第一篇：老板做好人,中層做壞人,才是良好的配合

老板做好人，中層做壞人，才是良好的配合—轉自《管理感

悟-啟迪心智的81個管理常識》—“中層篇”

作者：王吉鵬（北京仁達方略管理咨詢公司董事長）

這不是指唱紅臉和唱白臉的問題，而是指老板和管理者雙方各自的職責問題。以我們公司項目中心為例。項目中心一些咨詢師有一些額外的發票要求報銷，到項目中心負責人那里被采納了，到我這兒被砍掉了，變成干部做好人，我做壞人，這個影響很大很壞，不好。應該是在項目中心負責人那里是講原則、講制度的，到我這兒把這些放了，這樣才是良好的配合。我是制度的制定者，應該由我來修改制度，這樣才對。你做干部的去改動制度，卻由我來維護制度，整個管理就顛倒了，這怎么行。所以說有些干部不會做官呢。真正講原則的應該是中層干部，他們最需要的就是講原則，維護制度的尊嚴。我們的問題是中層干部不講原則，沒有原則上的堅定性。至于我去講原則是比較尷尬，因為我既是所有者，又是經營者。如果由我去講原則，員工不理解、不相信，以為我很在乎那幾十塊錢，這是很麻煩的。假如是項目中心負責人卡下來，這樣就很正常，因為這不是他的錢。這個員工然后到我這來，我說幾十塊錢就算了吧，批給他，這樣就比較好了。這就是良好的配合，就是這個意思。一定是老板做好人，干部做“壞”人。

我做集團公司總經理時，我得罪不少人，因為什么？因為我上面是老板，是董事長。如果我做好人，說這事你找老板，找董事長，那還要我做什么總經理。這個做壞人，不是突破原則的做壞人，而是給大家一種感覺，一定是在利益發生沖突時才表現出來。

第二篇：加強執行力 中層管理者要學做壞人

加強執行力 中層管理者要學做“壞人”？

中國企業缺乏執行力的一個關鍵就是中層沒有勇氣做壞人!

——王永慶

中層干部是夾心餅干，上面壓，下面(反)彈，相當難坐穩、坐好。有些人在基層的位置上業務與專業搞得好，被火線提拔，上來之后有些暈，角色沒擺正，還把自己當基層，走了很多彎路.在此拋磚引玉地寫幾條，希望對做管理者的尤其是中層的有些啟發。

第一條，就是中層要做壞人，要讓上面做好人。為什么呢?試看如下場景：

1)有干部開完會，回去傳達公司削減成本的政策，他說：“兄弟們，公司要削減成本，部門活動經費取消了，其實這個活動經費額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧??”

2)有干部回來說：“兄弟們，我們的Q項目要6個月完成，我一直堅持說6個月完不成，我們討論得都是7個月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活??

可以一直舉出幾十個管理中這樣的常見場景，在這些場景中，中層都把自己當做好人，而把上面當做壞人。這樣做有三大弊病：

1)基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執行力一定大打折扣;

2)高層是組織文化的代表，應是好人;這樣做，破壞了組織文化;

3)中層沒有承擔起自己的責任，否則我們要中層干什么呢?高層直接將政策與目標給基層不就完了嗎?中層這樣做，實際上顯示了一個組織的中層缺位，因為中層將自己變成了基層。

中層為什么要做壞人?因為其有責任，是中層這個角色賦予的責任，首先是政策與目標解釋責任，上司說要拿下“500萬”這個目標，你說只能拿下“450”，可不可以?當然可以，但是只能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450而不是500的理由與證據(只能建設性說不能對抗性與globrand.com牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說)，以期說服上司更改決策;一旦你完全表達了不同意見，最終上司決策仍是“500”，你就必須執行。執行是什么?執行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去后好好對部屬解釋我們為什么要做“500”，如何才能做到500;

但有些干部不夠有膽，不敢當面說，不敢在會議上說，不敢在政策沒出臺前說，等到已經定論了，抱著一腔不滿背后亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個戰壕里，自己是為民請愿者，這種管理者真該揍屁股，完全不像個管理者，潛意識里還是把自己當基層看。

有人有疑問，我為什么要做壞人?干那種得罪人的事?其實要當管理者就必須得罪人，不得罪人只能做一個專家，一個技術人才，天底下你找不到任何一個優秀的領導人不得罪人的，一個也沒有。所以，易中天在《品人錄》中說：“專家”要不為“貴族”要不就為“流氓”打工，因為只有“貴族”與“流氓”能做到高高層。

人還有疑問，我如果做壞人，那怎么帶領手下? 這個問題問得好!向下溝通的精髓是“向下溝通要有情，是替他考慮他的未來發展，是培養他栽培他，而不是讓他閑著沒事干，那是壞死他。所以，做壞人的含義是接住上面交來的責任，不能將責任反推給上面，所以只能嚴格要求部屬;如果自己的某個部屬被上司罵了，說明你的上司當了壞人。你就要小心，為什么你逼使你的上司當壞人呢?記住：他是迫不得已當壞人的。當他當了壞人后，心中一定有些忿，怎么請了這么個不中用的、不能讓我省心的中層呢?

那有人說，我這么倒霉，高層就不能當一把壞人嗎?其實，組織中一定有人當壞人，不是中層，就是高層，但高層的角色就是當好人，如果要當壞人，那他主動愿意也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺孫悟空的銳氣給他戴緊箍咒，不就是當壞人嗎?所以，當高層要替中層撐腰，支持中層的時候，他就會出來當壞人。管理是變動的，隨情境變動，才是管理之道。

上面是中層替上司背責任的情況，還有一種情況，是中層替基層(部屬)背責任的，也是當壞人。如：上司批評一個事做得不好，你明知是你的某個部屬的責任，你并沒有說“都是誰誰誰，怎么樣怎么樣”，你仍然說：“這是我的錯，馬上改。”這種“責任到此為止”為“壞人”態度想必是令上司高興，令組織欣慰的。

只要坐上中層交椅，就要抱定決心做壞人，對組織上來說，這是角色的要求;對自己來說，是吃小虧，未來占大便宜的事，何樂而不為?

——主要內容摘自《牛津管理評論》

文中所描述的種種中層領導“裝好人”的現象，在我們身邊存在著!這是一種可怕的氛圍，只能導致企業喪失執行力，競爭力下滑!謹以此文獻給各位中層管理者：

你是不是一個敢做“壞人”的中層領導?如何學會做“壞人”？ 這些，都值得我們每一位中層管理者深思!深思！！行動!陳安強