第一篇：公司財務預算控制研究

一、論文選題：××公司財務預算控制研究

二、選題建議：（1）要求選此論題的必須是從事會計工作或會計專業的學生，能夠收集到相關數據資料者；（2）論述對象可以是本人工作的企業，也可以是能夠收集到相關數據的其他公司（包括上市公司）。

三、設計內容：按照如下任務書的框架，進一步細化二級、三級目錄。第一章 引言

簡要介紹選題背景和選題意義、論文邏輯思路和研究方法等。第二章 財務預算控制理論概述

一、預算控制理論簡介

二、財務預算的概念和內容

三、××公司財務預算控制的重要性

（注：只要求介紹論文中分析問題、解決問題時需要應用的相關知識和理論）第三章 ××公司財務預算的現狀分析

一、××公司簡介

二、××公司財務預算控制的現狀

（此部分為論文的重點內容之一，必須收集本公司財務預算近兩年控制現狀的詳細原始數據資料，并闡述清楚數據的來源依據，包括現金預算、預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表等，必須要有具體的預算表，并進行分析。）

三、××公司財務預算控制存在的問題及原因分析

（此部分要求收集預算完成的數據，與前文中的預算數據進行比較分析，計算差異值，并進行差異的原因分析，闡述預算編制、執行及控制中存在的問題！為第四章有針對性的提出改進措施做好鋪墊！）

第四章 ××公司財務預算控制的改進措施

（此部分為論文重點內容之一，提出的改進措施要與第三章的問題和原因分析相呼應，要根據問題逐條有針對性的提出財務預算的控制方案，方案要具體并富有建設性。）第五章 結束語

論文研究的結論、論文研究的不足及有待解決的問題等。

四、任務書使用注意事項：

1．在寫任務書時請將××改為論文所寫的具體公司的名稱；

2．建議撰寫論文前閱讀管理會計、預算會計等方面的書籍，強化理論基礎；

3．論文重點在第三、四章。論文要聯系企業實際，要有具體的財務預算的各項預算表；

4．主要參考文獻請根據情況學生自己填寫。

第二篇：公司財務預算管理制度

公司財務預算管理制度

1.0 總則

1.1為了明確公司各部門在實現各項經營目標中的財務關系及責任，規劃、控制公司的經營活動，確保各項經營目標的順利完成，根據公司領導層的要求，結合公司的實際情況，特制訂本制度。

1.2財務預算是在預測和決策的基礎上，圍繞公司經營目標，對一定時期內公司 資金取得和投放、各項收入和支出、公司經營成果及其分配等資金運動所作的具 體安排。

1.3財務預算一般按編制，根據實際發生情況逐月編制滾動預算，由公司財務部組織實施，分級歸口管理，并將財務預算作為制定、落實內部績效考核的依據。

1.4編制財務預算應當遵循效益優先、積極穩健、權責對等的原則，確保切實可行，將各項成本、效益指標“橫向到邊，縱向到底”層層分解、落實，并負責到位。

2.0財務預算管理的組織機構及其職能

2.1公司成立財務預算領導小組，由助理總經理擔任組長，財務部經理擔任副組長，各部門負責人為小組成員。同時成立財務預算工作小組，負責財務預算的制定和日常管理具體事宜，并對財務預算領導小組負責。工作小組由財務部經理擔任組長，財務部人員為小組成員。

2.2財務部根據公司要求擬訂財務預算的目標、政策，制定財務預算管理的具體措施和辦法，審議、平衡財務預算方案，組織下達財務預算，協調解決財務預算編制和執行中的問題，分析財務預算與實際執行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議，督促各部門按時完成財務預算目標。

2.3各部門具體負責本單位業務涉及的財務預算的編制、執行、分析、控制等工作，并配合財務部做好公司整體預算的工作。各部門經理（主管）及財務部經

理對本單位財務預算執行結果承擔直接責任。

3.0 財務預算的主要內容及編制依據

3.1財務預算的編制應當按照先業務預算、資本預算、資金預算，后財務預算的流程進行，并按照各執行部門所承擔經濟業務的類型及其責任權限，編制不同形式的財務預算。

3.2業務預算是反映預算期內各部門可能形成現金收付的生產經營活動的預算，主要包括：

3.2.1收入預算主要是指在預算期內各作業板塊（辦事處）對提供各種勞務可能實現的業務量及其收入的預算，主要依據目標利潤、預測的市場勞務需求及提供的市場價格編制。

3.2.2成本費用預算主要是指各作業板塊（辦事處）在預算期內所要達到的營運規模，主要是在收入預算的基礎上，依據各作業板塊（辦事處）的各種設施的營運能力、各項成本費用的消耗，具體編制如下：

3.2.2.1人工成本的測算：根據本的實際直接工資(不含公司辦公室人員)及下的工資支出情況作測算；根據工資總額作出提取“三費”的測算；以及本職工的工資收入作出下社會保險費的測算；根據本勞動保護費的情況作出下費用的測算。

3.2.2.2勞務成本的測算：主要是燃料費、養路費、營運證費、路橋費等運輸費用及修理費的測算，可參照本的實際情況及下的經營計劃。燃料費及路橋費根據下的經營情況預測，養路費及營運證費根據實際使用的車輛情況預測，修理費用主要根據設備使用情況及維修安排計劃，并結合本實際情況作測算。

3.2.2.3其他直接費用的測算：（主要為各作業板塊發生的費用）主要是折舊和其他費用項目（如租金、財產保險、辦公費、電話費、差旅費、水電費、事故損失費等）可參考本的實際情況及下的經營計劃。折舊按規定的折舊率作測算。

3.2.3期間費用預算主要是指公司各管理部門（既機關人員）組織經營活動必要的管理費用、財務費用等預算，管理費用包括可控費用和不可控費用兩部分。可控費用是指辦公費、電話費、水電費、差旅費、運輸費、修理費、業務接待費、勞動保護費等；不可控費用是工資、職工福利費、工會經費、職工教育經費、折舊費、社會保險、財產保險等。根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和公司降低成本費用的要求，分項目、分責任部門進行編制。其中：業務招待費應當重點列示。

3.2.4營業外收支預算包括處理固定資產凈收入和損失、罰款凈收入和損失及其他營業外收支等，應當根據實際情況和國家有關政策規定，編制營業外收支等相關業務預算。

3.3固定資產投資預算：主要是指公司在預算期內購置、更新固定資產進行投資的預算，應當根據公司發展計劃和固定資產投資計劃編制。公司處置固定資產所引起的現金流入，也應列入預算。

3.4資金預算是公司在預算期內需要借入的長短期借款，主要依據公司有關資金需求決策資料及利率等編制。

3.5財務預算主要包括資產負債預算和損益預算等內容

3.5.1資產負債預算：是按照資產負債表的內容和格式編制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表。一般根據預算期初實際的資產負債表和收入預算、經營預算、資本預算、資金預算等有關資料分析編制。

3.5.2損益預算：是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。一般根據收入預算、經營預算、成本預算、期間費用預算、其他專項預算等有關資料分析編制。

3.6根據公司領導層的要求，結合自身的實際需要，制定規范的財務預算編制基礎表格，統一財務預算指標計算口徑，各部門應按照公司要求認真填報。4.0財務預算的編制程序

4.1下達任務：財務部于每年10月初向公司各部門下發上報下一的財務預算通知和編報要求。

4.1.1編制上報：各部門應當結合通知要求、本的實際情況和下一的特殊變動來確定其下一的財務預算指標，并于每年10月15日前將各項計劃以及有關材料上報財務部。

4.1.2客服部根據各作業板塊(包括運輸、倉儲、辦事處)的經營情況，市場開拓情況制定下一各板塊收入預算。

4.1.3調度部根據運輸營運情況，編制下一短途外請車支出的預算。

4.1.4各作業部門（包括噸、拖、小車隊、倉庫、裝卸、返工部、各辦事處）根據本部門設備使用情況及下一的營運計劃，參照本實際發生額編制下一本部門日常發生的成本費用，包括：日常維修和大修理費用、燃料費、運輸費（包括養路費、營運證費、年票費、年審費、路橋保管費、車船使用稅）、倉庫需更新的地臺板、外請車費用以及辦公費、電話費、租賃費、跟車費等支出預算。

4.1.5保險部負責制定公司財產保險及車輛事故損失費的預算。

4.1.6行政部負責編制下一公司人工成本（包括作業部、辦事處、機關人員的工資、社會保險、臨時用工勞務費等），以及機關部門日常發生的修理費、辦公費、差旅費、電話費、會議費、低值易耗品、勞動保護費、水電、房租等費用預算。同時負責編制公司辦公設備（如電腦、打印機、復印機、傳真機等）購置、更新的預算。

4.1.7財務部：負責編制折舊費、四稅、審計費、財務費用等預算。

4.1.8總經理辦：負責編制購置運輸設備及投資項目的預算。

4.2審查平衡：財務部根據各部門上報的財務預算方案進行審查、匯總。在審查、平衡過程中，財務部應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，并 反饋給有關部門予以修正。

4.3審議批準：財務部在各有關部門修正調整的基礎上，編制公司財務預算方案，上報公司財務預算領導小組討論、審定。對于不符合公司發展戰略或者財務預算 目標的事項，應當責成有關部門進一步修訂、調整。在討論、調整的基礎上，財 務部正式編制公司財務預算草案，提交公司執行官審議批準。

4.4下達執行：財務部將審定后的財務預算下達各部門執行。

4.5 月度預算的編制程序：

4.5.1客服部應在每月25日前向財務部上報下月經營收入預算。

4.5.2調度部應在每月25日前向財務部上報下月短途外請車支出的預算。

4.5.3各作業部門（包括噸、拖、小車隊、倉庫、裝卸、返工部、各辦事處）應在每月25日前向財務部上報下月本部門日常發生的成本費用，包括：日常維修和大修理費用、燃料費、運輸費（包括養路費、營運證費、年票費、年審費、路橋保管費、車船使用稅）、外請車費用以及辦公費、電話費、租賃費、跟車費、勞動保護費、水電費等支出預算。

4.5.4保險部應在每月25日前向財務部上報下月公司財產保險及車輛事故損失費的預算。

4.5.5行政部應在每月25日前向財務部上報下月工資（包括作業部、辦事處、機關人員的工資）、勞動保護費、臨時用工勞務費、辦公費、差旅費、電話費、會議費、低值易耗品等費用計劃。

4.5.6總經理辦應在每月25日前向財務部上報下月重大項目開支預算。

4.5.7財務部編制月度預算，經公司執行官批準后在月底最后一天下達。

4.6已經正式下達執行的財務預算，一般不予調整，但是由于市場環境、經營條 件、政策法規等發生重大變化，致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財 務預算執行結果產生重大偏差的，經公司財務預算領導小組審核后報公司執行官 批準方可進行調整。

4.7 調整財務預算應當先由歸口管理部門向財務部提出書面申請，經審核后編制 財務預算調整方案，提交公司財務預算領導小組審定后上報公司執行官批 準，然后下達執行。

5.0財務預算的執行與控制

5.1 各部門必須將財務預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各板塊、各環節和各崗位，形成全方位的財務預算執行責任體系。同時將預算細分為月份預算，以分期預算控制確保財務預算目標的實現。

5.2各部門應當強化現金流量的預算管理，按時組織預算資金的收入，嚴格控制

預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。對于預算內的資金撥付，按照授權審批程序執行。對于預算外的項目支出，應當按財務預算管理制度規范支付程序。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，一律不予支付。

5.3 建立財務預算報告制度，要求各部門定期報告財務預算的執行情況。財務部利用財務報表實行月三級預警監控（三級預警線為：一級達預算的50%；二級達預算80%；三級達預算100%）的財務預算的執行情況，及時向各部門和公司領導層匯報。

6.0財務預算的分析與考核

6.1財務部要全面掌握財務預算的執行情況，研究、落實、解決財務預算執行中存在問題的政策措施，并通過公司經濟活動分析會對財務預算的執行進行分析。

6.2總經理辦以財務預算為基礎和依據，制定和下達各部門關鍵績效考核指標，并嚴格按照公司績效管理相關考核辦法執行，以保證公司財務預算的嚴格執行和公司經營目標的順利實現。

6.3 對內因財務預算調整而導致關鍵績效指標發生變化的部門，總經理應根據財務部對其財務預算的調整意見相應調整其關鍵績效指標，報經公司執行官審定后重新下達指標。

6.4各部門要對其上報的財務預算準確性負責，以確保公司的預算安排，除特殊原因外，各部門上報的預算與實際誤差率不得超過10％，并將預算的準確性納入經濟獎懲考核范圍之中。

7.附則

7.1本制度的執行責任人：財務經理，本制度的監督責任人：財務總監。

7.2本制度自批準生效之日起執行。

7.3本制度解釋權歸財務部。

第三篇：企業財務預算控制的原則

企業財務預算控制的原則

財務預算是一系列專門反映企業未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。本文詳細介紹了財務預算的原則。

1、預算之于企業目標是必不可少的控制手段式;企業效益的優化有賴于對經營全過程資源投入的有效控制;企業預算應是基于過程控制的系統管理。

2、預算以業務過程及其控制為核心，改變了傳統預算的本質。

3、在業務基礎上，更強調預算的動態性質和組織目標的相關性。

4、人，尤其是作為中堅力量的經理層，是決定企業預算能否成功實施的關系。

5、資源決定目標，反之不成立。

6、企業面臨的機會有兩個邊界：絕對性和相對性。絕對性是指任何企業都無法左右的外部環境，系統性風險。相對性是指不同企業由于管理技術的不同，資源配置的優劣，導致的不同經營結果。

7、資源對于一個企業而言，永遠是有限的。不同企業間的差別是資源的優化組合及其程度。

8、預算是驗證和實現組織目標的資源路徑。目標本身無所謂合理不合理，不能由目標自己來證明其合理性和可實現性。目標的合理性和可實現性要通過實現目標的路徑來證明：路徑存在，目標存在;路徑合理，目標合理;

9、組織的戰略規劃是預算編制的來源;企業戰略規劃與預算的正確鏈接是業務部門預算編制的基礎;

10、切忌：制定目標時，閉門造車;目標確定后，卻大鳴大放，各行其是。

11、財務機構在預算編制過程中的角色重點在組織和平衡，而非一味削減預算的“刀斧手”。

12、真正的企業利益保證是以企業目標的實現和投入產出最優為唯一衡量標準。這是每個從事財務工作的專業人員必須在觀念上解決的大問題。

13、預算的剛性原則不是機械的，若確定能證明市場有產出機會，必須以靈活的預算調整機制來適應市場，彌補靜態預算編制的缺失。

14、組織的目標從設定開始，就是一個不斷難證和適應的過程。在確定階段：以資源能力來調整目標;在實施階段：以調整資源投入方式來動態地適應市場，未必需要調整目標本身。當資源按市場機會來投入，目標自動地調節。預算的重點在于過程控制，不僅意味著對投入必要性的過濾，同時也表明對業務活動實施過程 中變異因素的關注，并對相關的資源配置作出快速反應。

15、目標實施的三個關鍵要素：資源、路徑結構、控制。控制的作用：在資源、路徑結構、目標之間建立動態連接與干預。

16、目標實施的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。

17、目標實施的信息路徑：以企業為核心，建立上下、左右及其內外的完整信息網。

18、傳統預算管理的不解之難：財務部門如何審查并批準預算增加的要求?正解：增加預算的必要性應由業務部門負責審查，業務部門應對調整申請作出證明。

19、花錢比掙錢重要!(投入即“花錢”)

20、企業預算的基礎是業務活動，不是會計，不是數據。預算是動態的，不是靜止的;是活動，不是文本。

21、預算編制的語言分兩類：一是業務語言預算;二是會計語言預算。

22、預算編制：以業務預算反映各分解、支撐目標的業務活動對資源的需求;以會計語言抽象業務預算形成企業預算。

23、預算執行：根據市場對業務活動的影響，動態調整業務活動的資源需求。

24、以變動的市場和業務調整已編制的預算，而非以編制的預算去衡量和限制動態的業務。預算可以變，可以超，應當是絕對的規則。

25、如何判斷預算變動的必要性和合理性?答案：按需。業務部門的要求不全是需求;領導的意志不是需求;需求必須進行證明。

26、對資源的預算控制并非簡單地就資源而控制資源，而是關注投入產出比。重點是投入的必要性，而非僅僅是否符合預算數字;不僅要知道資源投入數字的正確，更要了解數字意味著什么，數字背后的業務真相。不該投入的，一分不投入，該投入的，要督促業務部門投入。

27、預算分兩個層次:企業預算、職能部門預算。對應的編制語言分兩類：會計語言(抽象、綜合反映整個組織的投入)、基于業務需求的無約束語言(解釋、反映各具體部門完成其分解目標和任務的具體資源需求)—— 可以消除“企業預算”變成“財務預算”的誤區。

28、預算控制不是壓制。投入為產出所必需，投入必須有產出。業務結束，預算結束。

29、判斷預算合理與否的標準：不是單純的數字，而是組織的目標。

30、最好的預算不是投入最小的預算，而是產出達到100%，投入達到預算數的95-98%。

31、預算控制規則：(1)全面控制規則。即一切投入必須有預算：無預算，不能花錢，除非調整預算。無“預算外”的說法。(2)事前控制規則。所有進 入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預算審核。資源是公司的，不是部門的。部門只有在預算范圍內，經公司批準才可使用。由于編制預算階段與實施預算 階段的環境信息存在差異，編制的預算不能成為資源投入的唯一理由和依據。(3)重要性控制規則。即分類控制、抓大放小(20/80規則)

32、傳統預算終止于編制，從書本和實踐，強調的都是如何編制預算，編制的預算并非資源投入，只有當業務提出資源需求并付諸實施，資源才真正投入并配置。

33、介入業務活動的控制是預算存在的唯一形式。衡量一個企業是否存在預算，不是看編出多少名目繁多的預算表格，而下看能否介入業務活動，并對業務的 資源投入擁有否決權。預算對業務活動介入的形式：(1)在業務執行過程上修正編制的預算。(2)在過程中控制投入產出的效用。(3)在過程中控制組織的價 值目標。

34、預算批準的3項規則：(1)資源使用者與資源使用批準者相分離;(2)分權逐級批準;誰使用，誰提出申請。審批者按規定權限進行審批或審核;

35、預算編制的規則：(1)目標引導規則;(2)誰花錢、誰做事、誰編預算;其中的原因：一是責任基礎，誰承擔責任，誰編制預算;承擔什么責任，編 制什么預算。二是技術基礎，無論是技術、信息還是工作量，業務部門的預算不應當、也不可能由財務機構一手包辦、閉門造車。(3)財務部門的責任：組織、檢 驗和平衡預算編制工作的過程和結果。(4)邏輯規則：各業務部門的預算必須基于業務流程的順序編制。所有編制的預算都必須列出理由和計算基礎，進而變得具 體、與業務直接相關。預算項目的表格固定重要，更關鍵的是要列出項目的理由說明和計算過程。——能消除無效預算。(能夠培訓管理者)

36、企業預算的柔性規則：指適當留有余地和彈性，以應對突發事件和意外。

37、預算調整的規則：(1)調整必然性規則：市場變動是必然的;(2)預算調整既是數字調整，更是行為調整。重點是行為調整。

38、預算是公司的行為規則，應當以CEO為核心，責任人是CEO.分管領導負責預算日常控制。違反預算控制不是與財務機構的對立，而是違反公司游戲規則，是對公司權威、利益和意志的挑戰。

39、預算編制的起點是企業的目標，預算的約束也源于企業的目標。

第四篇：公司財務預算的管理制度

公司財務預算的管理制度

第一章財務管理目的`

第一條維護企業所有者的利益，按企業所有者的要求對企業資產進行管理，達到企業資產保值增值的目的。

第二章財務管理工作職責

第二條制訂并監督執行公司財務管理制度，審核下屬公司制度的制訂，報總公司董事長批準，并監督其執行情況。

第四條每年初搜集公司的生產經營計劃，分季度對照計劃執行情況，分析完成或未完成計劃的原因，報總經理。

第五條對公司的資產進行管理。

第六條規范企業財務行為。

第七條參與企業經營管理，各條塊的財務人員應參與本企業重大經濟活動及經濟合同的簽定，對合同未經各部門會簽即要求付款的情況，財務人員有責任提出異議，并上報公司總經理。

第八條執行公司會議制度，定期參加工作會議，匯報工作，解決問題。

第九條明晰企業總體資產狀況。

第三章資產管理

第十條流動資產的管理

第十一條固定資產管理

1.下屬公司如需添置、外借、出售、捐贈、報廢固定資產須經董事長審批通過，方可執行。

2.對于固定資產其他方面的管理，參照總公司物資管理規定執行。

3.低值易耗品的管理參照總公司物資管理規定執行。

第四章內部報銷的管理

第十二條本規定適用于公司。

第十四條報表種類

1.旬報

2.資產負債表、損益表、報表分析

3.內部報表（根據公司的不同行業性質制定的內部報表）

第十五條上報時間

1.旬報：每月12日、22日分別報告前十日財務收支情況，2日報告上月財務收支情況。遇節假日順延。

2.資產負債表、損益表、報表分析：每月10日前上報。

3.各類內部報表：每月10日前上報。

第十六條報表要求

1.報表內容應真實、完整。

2.上報時間應準時。

3.在旬報中應及時反映特殊的、不常有的財務收支情況，并詳細附于文字說明。

4.報表格式由總公司財務部統一規定。

第十七條對各條塊執行制度情況的管理

1.結合總公司下發的經濟指標上報下屬各塊經營者對指標的完成情況，并由董事長決定處理措施

2.對下屬各條塊違反財務制度的情況，一經發現，應由當事人少交書面檢查，上報董事長，并按分級管理條例，對相應負責人追究責任。

第五篇：初創公司財務預算怎么做

初創公司財務預算怎么做盯住現金流

如果一個創業家以自己心中的夢想來開創事業，就要找到企業管理會計的“數”，財務是一個企業很重要的部分，它能夠幫助企業家用量化的角度來看待企業經營，讓決策制定更為有效。財務預算能看得出一個創業公司的命運。但是，對于那些產品還沒上市、分文無收、入不敷出的初創公司，如何來做“財務預算”呢？

核心思想：盯住現金流

做好創業公司的財務預算，首先要看創業公司的美好未來都是由什么組成的。

創業公司里最重要的財務預算是它的“現金流”。

“現金流”就是指公司里的錢要像流水那樣進進出出，流水不能斷，一定要進來的多出去的少，只有這樣公司才算是健康的。當然，在創業公司的收入沒有進來之前，公司必須準備足夠的資金來養活團隊，一直支撐到公司產生銷售收入、產生現金流的流入為止。要是自備的資金撐不到那一天，那么CEO就必須要有本領知道哪一天公司的現金流會中斷，他（她）必須在那一天到來之前找到投資人，讓投資款流進公司的賬上，這樣才能保持創業公司細水長流、香火不斷。

創業公司的CEO在任何時候都要保證公司的賬上有不少于6個月的現金儲備。原因有兩個：一，創業公司只要賬上還有錢，有現金在繼續流，就死不掉；二，完成一輪融資，通常需要6個月時間，創業公司需要有足夠的現金儲備，讓公司能堅持到投資人的錢進來的那一天。

一句話，“現金流”是創業公司的命脈，現金流掌握著創業公司的生死大權。一個創業公司無論有多好的創業Idea，有多么出色的團隊，要是現金流斷了，必死無疑。CEO必須清楚自己公司現金流里的每一個數字，而且懂得創業公司的財務預算不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千萬別想等將來公司做大了，找個CFO來對付做財務預算，忽視現金流的CEO也許根本就活不到那一天！

預算創業公司的“現金流”是一份細軟活兒，需要CEO們靜下心來仔細做功課。以下三方面的細節，將決定創業公司的財務預算（現金流預算）是否合理、真實、可信。

第一步：收入的基本假設

預算收入的邏輯很簡單，需要有：產品/服務的定價、客戶人數。把這二者放在時間的框架中看它們如何增長，這便是“收入的預算”。

◎產品定價

無論你公司做的是產品還是服務，都得有基本的定價。

假設你是一家生產MP3播放器的公司，第一步：將零配件加上你希望的利潤便得出可能的定價；第二步：與市場上的同類產品比較一番，比iPod便宜一些，比山寨機昂貴一些，最后定價不就出來了？如果算出來發現這個價格比你的生產成本還低，那你的生意沒法做，這里面肯定存在著嚴重問題。

◎客戶人數

對于創業公司來說，什么時候進來第一個客戶？客戶人數到底有多少？這些都是令人頭痛和迷茫的問題。計算客戶人數，萬萬不可使用“市場占有率”之類的百分比，因為創業公司都是小公司，小本經營，得精打細算。

仍以一家MP3播放器公司為例：（A）如果用分銷方法去銷售，就不妨向分銷商打聽，成熟的分銷商可以不費吹灰之力告訴你，他每月大概可以賣出多少個你的MP3播放器；（B）如果采用直銷，那你必須考慮廣告的投放。比如你在《消費者電玩》雜志上做廣告，雜志發行量10萬份，一般的廣告有效率是2‰~3‰，所以一期《消費者電玩》雜志最多可能帶給你100000×3‰=300個客戶。

目標客戶是哪些，潛在客戶有多少，創業者們心里都應該有個數。

◎時間框架

有了產品定價和客戶人數的假設之后，再把它們放進一個時間框架里去，一般來說，投資人會要求你必須做3~5年的預算。

創業公司的財務預算最忌諱按“年”來計算。創業公司大多數是短命的，能活上三年都算是命大的了。創業公司的財務預算必須要用“月”來計算，懷胎十月、滿月、周歲、進錢、打平、產生利潤，這些都是創業公司里程碑式的寶貴時刻，你不用“月”來算，實際上就會忽略掉你生命中最值得珍愛的瞬間。

一旦把數字化整為零“按月”來計算，無論收入還是支出的預算，數字都會立刻讓你對財務預算比較有感覺和把握，比如你需要3個月時間設計開發產品，外加3個月時間測試、改進、量產，然后正式投入市場，所以，公司收入進來最早也要在第7個月。這還不一定，也許分銷商還有90天的賬期，這樣的話，收到錢可能要到第10個月；接下來是第11個月，收入應該有所增長，再下個月，能否繼續增長？按月來做預算，相對會精準很多，因為30天以內能做多少事情，多少還是可以比較容易測算出來的，而如果“按年”來算，往往只能信口開河地瞎報數字。按月做出來的財務預算不僅可以拿出來和投資人討論細節，令人信服，更重要的是，還可以用它來對照和指導你每個月的日常運營，如果每個月都能達到預算的數字，到了年底，完成整年計劃就不在話下了。

第二步：計算成本

計算成本比較容易，人人都會，這里就簡單地提一下。

◎固定成本

包括：人員工資、房租、保險、職工福利費、辦公費等。

◎可變成本

原材料、包裝、運輸、直接人工成本等。

◎銷售成本

廣告、銷售、客戶服務的成本。

◎設備投入

裝修、辦公家具、電腦、服務器、生產設備等。

◎稅務

和收入一樣，成本也是在時間框架里一點一點發生的。如果你將成本細化到每個月，你馬上會發現很多成本并不是在公司開張那天一次性付出的。

比如你是一家網絡公司，預計需要30臺服務器，但是它們并不需要在第一天就全部到位，而是隨你網站的流量增加而一臺一臺增購的，說不定你要到第二年、第三年的時候才會達到30臺服務器，而那時候你公司的收入也許早就進來了，因此創業公司沒有必要一下子融很多錢，也許找個合伙人自己掏錢湊一下，創業公司就可以啟動了！

再比如，廣告費支出，也不是第一天就一筆幾十萬元、幾百萬元地打出去，廣告費在你的預算中應該是“銷售費用”，出這筆錢的目的是為了產生銷售收入，因此每一筆廣告費花出去，就必須有一筆銷售收入隨之流進公司里來，不然廣告費就是打了水漂。在實際操作中，一個月廣告費打了出去，銷售收入卻沒有進來，那么下個月的廣告支出就必須立刻停下來！也許頭腦靈活的CEO會問：那么花在公司形象和品牌建設上的廣告費應該怎么來計算呢？問得好！創業公司可沒有那個福分去做什么品牌廣告、形象廣告。創業公司的廣告大概都是促銷廣告，都得和銷售收入捆綁在一起，創業公司的廣告如果不能使銷售收入直線上升，談別的全是瞎掰。

第三步：分析和調整

當你把每月的收入預算和成本預算對應著放入同一個時間框架中，就出現了一幅美妙的創業公司命脈圖：現金流！

留心找到“收支平衡點”，把收支平衡點之前的所有費用加在一起，就得出了你需要為創業公司準備的資金數目——如果有投資人問你需要多少錢，就給他（她）這個數字吧，不多一分不少一分，你再也不必抓頭皮模棱兩可地說什么“給個500萬吧，要是有200萬也行”的空話。

檢查主要數據之間的關系和比率，確保能從財務預算的數據中看到這家創業公司的業務是健康和合理的，必要時，還需要調整、平衡收入和成本之間的關鍵比率，當然，調整的原則依然是回到你每月的原始數據里去分析它們的準確性與合理性。

毛利率——隨著時間的延伸和業務擴展，創業公司的毛利率可能會從10%增加到60%，甚至更高，這就是創業公司的生命力所在。營業利潤率——公司里管理成本是相對固定的，隨著收入的增長，它占總成本的比例越來越小，營業利潤率便會大大提高。

增長率和規模——有了財務預算表，創業公司的年增長率也一目了然，看看什么時候能達到創業板IPO的標準，看看你的公司是否對投資人、股民具有吸引力？

創業公司的財務預算也不是一成不變的，每個月都應該進行仔細地對照和監控，要根據運營情況相應地進行調整，使之更符合現實、更加優化，如果實際情況和預算總是相差甚遠，要及時找出原因，使情況迅速好轉，否則應該當機立斷停下來，重新考慮創業公司未來的策略。

建議你做兩份預算，一份就是以上所說的“保守的”預算，這樣你能對創業公司的底線胸有成竹，即使出現不測也不會大驚小怪；另一份預算是“樂觀的”，看看在理想的情況下，你是否能做得更好更快，迅速把企業做強做大，早日創造IPO奇跡，“樂觀的”預算會讓你的創業理想插上翅膀，給你無限的工作沖擊力！

創業公司財務預算的關鍵，是對公司未來收入做比較現實的假設。按照以上方法做出來的預算，忽悠VC絕對不是問題，最重要的是，創業者你再也忽悠不了你自己！你再也不會渾渾噩噩地做一天和尚撞一天鐘，等待哪一天創業公司的業務突然走好運紅火了起來，財務預算像是給了你一雙火眼金睛，使你看清了每一天的任務細節、自己必須踏出的每一個腳印。總之，財務預算首先是用來監督你自己的行動的，其次才是丟給投資人看的。如何避免財務預算管理出現的難題，點擊免費咨詢專家。關注總裁助手微信（www.tmdps.cn），掌握如何通過預算管理讓小企業做大，大企業做好，好企業做強。