第一篇：中層干部談管理[范文模版]

七冶黨發(fā)［2011］12號

關(guān)于在全公司開展“中層干部談管理”理論研究活動的通知

公司所屬各單位黨委、總支（含項(xiàng)目部）：

為不斷提高公司中層干部的實(shí)際工作能力和管理理論水平，促進(jìn)公司各項(xiàng)管理工作上水平，七冶黨委決定在全公司范圍內(nèi)開展“中層干部談管理”理論研究活動，現(xiàn)將有關(guān)事項(xiàng)通知如下：

一、“中層干部談管理”是促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)干部加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、鉆研工作、增強(qiáng)素質(zhì)，努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)和學(xué)習(xí)型干部隊(duì)伍的一項(xiàng)重要舉措，各單位黨委要高度重視，積極動員，認(rèn)真落實(shí)。

二、“中層干部談管理”理論研究活動，要求每位中層干部（包括項(xiàng)目部）必須參加，并與中層干部年終考核掛鉤，未參加者將扣除5分。公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員也應(yīng)積極參與。

三、時(shí)間自2011年7月1日起至2011年12月31日止。

四、“中層干部談管理”要結(jié)合本職工作進(jìn)行研究探討，找問題、談發(fā)展，講辦法、求創(chuàng)新，談管理要談得有思路、有見地。

五、活動結(jié)束后，將在《七冶報(bào)》上刊登所有參與者姓名及文章標(biāo)題，并擇優(yōu)在《七冶報(bào)》上刊登全文，黨委工作部還將會同有關(guān)部門對報(bào)送論文進(jìn)行評選，設(shè)立一、二、三等獎(jiǎng)，同時(shí)頒發(fā)獲獎(jiǎng)證書，并匯編成冊。對應(yīng)該參與而不參與的中層干部，將在《七冶報(bào)》上予以通報(bào)批評；若因工作原因不能參與的需書面向公司黨委匯報(bào)。

六、報(bào)送或郵寄論文時(shí)，另頁附上所在單位、姓名、論文題目、職稱（職務(wù)）、郵編、電子郵箱和聯(lián)系電話。參加本次評選活動的論文（紙質(zhì)一式兩份及電子版一份），統(tǒng)一報(bào)送七冶黨委工作部（地址：貴陽市金陽新區(qū)金朱路2號中鋁科技大廈B座13樓1314房間，郵編550081，電子郵箱：zgysqyb@163.com。

中共七冶建設(shè)有限責(zé)任公司委員會

2011年8月24日

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第二篇：如何管理中層干部？

如何管理中層干部？

有調(diào)查表明，企業(yè)能否保持良好的發(fā)展，最關(guān)鍵的因素并不在于高管，而在于是否擁有一支才能過硬的中層管理隊(duì)伍。中層既是公司管理中的中堅(jiān)力量，也是普通員工的直接管理者，既有決策者的職責(zé)，也負(fù)有執(zhí)行層的任務(wù)，他們的思想狀態(tài)、能力水平、職業(yè)道德、責(zé)任心等等因素，往往決定了一個(gè)部門或一家公司的好壞。

那么，我們該如何管理企業(yè)的中層管理者呢？

今天的話題正應(yīng)了我正在寫給公司中層管理隊(duì)伍的一篇講話，主要目的就是要提高公司管理隊(duì)伍水平。俗話說：中層強(qiáng)，企業(yè)興；中層弱，公司衰。

如何管理這支隊(duì)伍？概括地說，一是源頭上選好苗子。中層干部的來源，無非是自己培養(yǎng)、外面聘用這兩類。不論哪一種，都應(yīng)選德才兼?zhèn)涞模@一基礎(chǔ)打牢，萬事就好辦一些了。二是工作中不斷磨煉。再好的苗子，不在實(shí)踐中敲打歷練也是不行的。要定目標(biāo)、交任務(wù)、壓擔(dān)子，還要多批評、多指導(dǎo)、多關(guān)愛。三是崗位里引入競爭。沒有競爭淘汰機(jī)制，人就不會有危機(jī)意識，所以任職期間也要讓中層感受到一定壓力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具體一點(diǎn)的，我就分享一下這個(gè)月寫給我們公司中層管理者的一段話吧。

通過這次公司組織的登山活動，我發(fā)現(xiàn)公司的員工絕大多數(shù)都是很好的，應(yīng)該說比較聽話、守紀(jì)律的，我們的員工基礎(chǔ)真的不錯(cuò)，那為什么管理上還存在諸多問題呢？我想主要是我們的管理者說的不夠、教的不夠、幫的不夠，實(shí)話講，真應(yīng)驗(yàn)了一句俗話：沒有帶不好的兵，只有不會帶兵的干部!一是管理偏軟。這個(gè)軟不是態(tài)度上的，而是威信上的問題。讓員工感覺你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可有可無，沒有威信就比較麻煩了!例如，指揮下級不靈通，有令不行，甚至有的部門員工不把部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事，這還了得？我就看到了，有的部門點(diǎn)名時(shí)，員工形象不佳、口號不振，還有個(gè)別人在隊(duì)伍沒解散時(shí)就自行離開的現(xiàn)象!還有個(gè)別員工來的比較晚，造成一大幫人等他一個(gè)的現(xiàn)象。

二是管理沒底。作為管理者不清楚自己該做什么，哪些是你的職責(zé)范圍，哪些應(yīng)上報(bào)公司，分不清主次、輕重。比如，員工離職應(yīng)該提前一個(gè)月遞交辭職報(bào)告，這是個(gè)基本常識了，怎么還有打個(gè)電話說不干了就不來了的呢？以為這是自家開的公司？想來就來，想走就走？一點(diǎn)沒有數(shù)!還有的離職員工竟然跑到領(lǐng)導(dǎo)辦公室私自拿走離職報(bào)告，管理者要還要不回來!這些，我們的管理者，卻拿這樣的人沒招兒啦!三是管理無方。我們的部分管理者自身領(lǐng)導(dǎo)方法單一，指導(dǎo)部屬開展工作的方法欠缺，讓員工干這、干那的多，教如何干、更高效地干，還有差距。首先是我們自身學(xué)習(xí)不夠、方法不多導(dǎo)致的，還有就是我們一級抓一級的能力素質(zhì)提高方面花的時(shí)間太少，用的力氣太少，僅滿足完成基本任務(wù)，缺少培養(yǎng)后備人才的觀念!要知道一個(gè)真正好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能帶出一支各層級骨干都比較強(qiáng)、比較有潛力的才對。

老話說，“將帥無能，累死三軍”。意思是指揮官沒有能力，會連累全軍作戰(zhàn)失敗，導(dǎo)致戰(zhàn)士犧牲。但當(dāng)今組織若有問題，多數(shù)問題出在中層領(lǐng)導(dǎo)身上。日本著名的管理大師畠山芳雄在他的許多書籍中多次談到的問題。真是有中層無能、累死三軍之痛!他在《這樣的干部辭職吧》一書里說，一個(gè)中層管理者沒有能力的話，不僅沒法順利地貫徹執(zhí)行組織戰(zhàn)略，還會連累了他的下屬。

那么我們這些中層職位上工作的人，應(yīng)該提高哪些能力素質(zhì)？

一是目標(biāo)指向力。現(xiàn)代的企業(yè)管理者不是“雇傭兵”。只要是與自己負(fù)責(zé)的事情有關(guān)，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發(fā)地找出問題，并下定決心在“何時(shí)之前”達(dá)到“何種狀態(tài)”。對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目標(biāo)低的管理者，會很快滿足現(xiàn)狀，看不到問題。我們需要解決的所有問題可分為當(dāng)前問題和未來問題，還有人員問題和業(yè)績問題。我們不能拘泥于自己負(fù)責(zé)的部門，要掌握公司整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。要從問題出發(fā)，主動去承擔(dān)不容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因?yàn)檫@不僅僅是為了提高業(yè)績，也是提高自身能力，擴(kuò)大自信心的最為有效的方法。應(yīng)當(dāng)敢于面對而不是回避未曾經(jīng)歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時(shí)候獲得自信，進(jìn)而再去著手未曾經(jīng)歷過的問題，這才邁入了“成長循環(huán)之路”。

二是發(fā)現(xiàn)良策的能力。我們要具備尋找方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。若是“用現(xiàn)有的方法做不到”，就放棄舊有的習(xí)慣和方法，找出“和現(xiàn)有方法不同的方法”。要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)，不管多小都可以，開始著手，然后一點(diǎn)點(diǎn)地堅(jiān)持，一點(diǎn)點(diǎn)地積累，直到成功。從經(jīng)營上說，這一點(diǎn)最為重要。要是“自己一個(gè)人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量來完成。發(fā)現(xiàn)好方法的契機(jī)，就在自己的日常工作生活中。必須具備獨(dú)特的眼光，從那些乍看起來無關(guān)的現(xiàn)象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。如果想提高自己發(fā)現(xiàn)方法的能力，就要讓自己多經(jīng)歷困難，再從困難中擺脫出來。事實(shí)上，沒有困難的管理者，是不存在的。

三是組織能力。組織能力一般分為選拔骨干的能力、創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境的能力兩種。在進(jìn)行人事選拔時(shí)，方法有許多種，不管用什么樣的方法，最重要的是，保證工作得以成功完成，另外達(dá)到使部下進(jìn)行開發(fā)自我能力的目的。工作中能夠信任部下當(dāng)然好，但部下需要援助時(shí)，我們卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。相反，也不能過分關(guān)心，呵護(hù)過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結(jié)果妨礙部下能力的提高。我們在讓部下去做某件事的時(shí)候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個(gè)情況，來縝密地決定自己應(yīng)該做什么。部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應(yīng)由我們自己去做。各級管理者必須自行擔(dān)當(dāng)困難或者下級感到棘手的事。經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要素等，我們要永遠(yuǎn)先行一步地為部下創(chuàng)造易于開展工作的環(huán)境，這也很重要。

四是傳達(dá)能力。一般分為對周圍的“影響力”和“聯(lián)系能力”兩種。我們對下的傳達(dá)比較多一些，只要把上級精神要求表述明白即可；但要想就自己認(rèn)定必要的事情說服上司，重要的是，不要只在自己的視野范圍內(nèi)考慮問題，而要永遠(yuǎn)站在更高的角度客觀地進(jìn)行判斷。要想確保橫向的合作，最為重要的是，盡早與對方聯(lián)系，傾聽他的意見，并與之商量。如果是突如其來的要求，誰都難以跟你合作。日常工作聯(lián)系中，有需要傳達(dá)的信息時(shí)，要馬上想到應(yīng)該聯(lián)系的對象，“立即”、“細(xì)致地”與“所有的對象”進(jìn)行聯(lián)系。養(yǎng)成這種習(xí)慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯(cuò)過時(shí)機(jī)，甚至遺忘事情，引起麻煩。將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時(shí)間內(nèi)讓對方理解，這種能力對于我們來說，非常的重要。

五是賦予積極性的能力。員工本來是有“做事的意愿”，對我們來說，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習(xí)，并進(jìn)行自我控制。一旦管理者僅有“只要把工作干了就行了”的觀念，部下就會燃燒不起來激情，我們應(yīng)該使所有員工都能夠感受到工作成就感，這一點(diǎn)十分重要。另外，我們不能成為裁決型或者遙控型領(lǐng)導(dǎo)。必須下到一線中去，成為員工的伙伴，養(yǎng)成與他們一起工作的態(tài)度和習(xí)慣。為了讓員工自發(fā)地積極工作，需要有一個(gè)大家一起去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)統(tǒng)一大家思想、搞好發(fā)動，把大家的心拴在一起，最終實(shí)現(xiàn)上下目標(biāo)一致。事實(shí)上，沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。我們的責(zé)任就在于：與部下密切接觸，去了解員工，并專注地排除存在疑慮的原因。不為員工信任的領(lǐng)導(dǎo)，不可能讓部下完全燃燒起來。我們應(yīng)永遠(yuǎn)警惕滿足于當(dāng)前職位的思想!六是培育下屬的能力。我們的管理者有一項(xiàng)基本職能就是能夠培養(yǎng)人。在對新員工進(jìn)行基本培訓(xùn)時(shí)，不要急躁，必須耐心地教會為止。還有不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個(gè)能干的人并令其從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個(gè)循規(guī)蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過的工作。對骨干員工最好只說目標(biāo)，方法則由他自己去考慮，這也是培養(yǎng)部下的一種好方法。我們的培養(yǎng)手法是否高明，決定于你將與部下接觸的每一個(gè)機(jī)會多大程度地運(yùn)用于培養(yǎng)中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。值得一提的是培養(yǎng)出色的部下需要更多的耐心和毅力，這也是檢驗(yàn)一名領(lǐng)導(dǎo)是否優(yōu)秀的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

第三篇：如何管理中層干部

今天的話題正應(yīng)了我正在寫給公司中層管理隊(duì)伍的一篇講話，主要目的就是要提高公司管理隊(duì)伍水平。俗話說：中層強(qiáng)，企業(yè)興；中層弱，公司衰。

如何管理這支隊(duì)伍？概括地說，一是源頭上選好苗子。中層干部的來源，無非是自己培養(yǎng)、外面聘用這兩類。不論哪一種，都應(yīng)選德才兼?zhèn)涞模@一基礎(chǔ)打牢，萬事就好辦一些了。二是工作中不斷磨煉。再好的苗子，不在實(shí)踐中敲打歷練也是不行的。要定目標(biāo)、交任務(wù)、壓擔(dān)子，還要多批評、多指導(dǎo)、多關(guān)愛。三是崗位里引入競爭。沒有競爭淘汰機(jī)制，人就不會有危機(jī)意識，所以任職期間也要讓中層感受到一定壓力才行，形成能者上、庸者下的局面。

具體一點(diǎn)的，我就分享一下這個(gè)月寫給我們公司中層管理者的一段話吧。

通過這次公司組織的登山活動，我發(fā)現(xiàn)公司的員工絕大多數(shù)都是很好的，應(yīng)該說比較聽話、守紀(jì)律的，我們的員工基礎(chǔ)真的不錯(cuò)，那為什么管理上還存在諸多問題呢？我想主要是我們的管理者說的不夠、教的不夠、幫的不夠，實(shí)話講，真應(yīng)驗(yàn)了一句俗話：沒有帶不好的兵，只有不會帶兵的干部!

一是管理偏軟。這個(gè)軟不是態(tài)度上的，而是威信上的問題。讓員工感覺你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可有可無，沒有威信就比較麻煩了!例如，指揮下級不靈通，有令不行，甚至有的部門員工不把部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)回事，這還了得？我就看到了，有的部門點(diǎn)名時(shí)，員工形象不佳、口號不振，還有個(gè)別人在隊(duì)伍沒解散時(shí)就自行離開的現(xiàn)象!還有個(gè)別員工來的比較晚，造成一大幫人等他一個(gè)的現(xiàn)象。

二是管理沒底。作為管理者不清楚自己該做什么，哪些是你的職責(zé)范圍，哪些應(yīng)上報(bào)公司，分不清主次、輕重。比如，員工離職應(yīng)該提前一個(gè)月遞交辭職報(bào)告，這是個(gè)基本常識了，怎么還有打個(gè)電話說不干了就不來了的呢？以為這是自家開的公司？想來就來，想走就走？一點(diǎn)沒有數(shù)!還有的離職員工竟然跑到領(lǐng)導(dǎo)辦公室私自拿走離職報(bào)告，管理者要還要不回來!這些，我們的管理者，卻拿這樣的人沒招兒啦!

三是管理無方。我們的部分管理者自身領(lǐng)導(dǎo)方法單一，指導(dǎo)部屬開展工作的方法欠缺，讓員工干這、干那的多，教如何干、更高效地干，還有差距。首先是我們自身學(xué)習(xí)不夠、方法不多導(dǎo)致的，還有就是我們一級抓一級的能力素質(zhì)提高方面花的時(shí)間太少，用的力氣太少，僅滿足完成基本任務(wù)，缺少培養(yǎng)后備人才的觀念!要知道一個(gè)真正好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是能帶出一支各層級骨干都比較強(qiáng)、比較有潛力的才對。

老話說，“將帥無能，累死三軍”。意思是指揮官沒有能力，會連累全軍作戰(zhàn)失敗，導(dǎo)致戰(zhàn)士犧牲。但當(dāng)今組織若有問題，多數(shù)問題出在中層領(lǐng)導(dǎo)身上。日本著名的管理大師畠山芳雄在他的許多書籍中多次談到的問題。真是有中層無能、累死三軍之痛!他在《這樣的干部辭職吧》一書里說，一個(gè)中層管理者沒有能力的話，不僅沒法順利地貫徹執(zhí)行組織戰(zhàn)略，還會連累了他的下屬。

那么我們這些中層職位上工作的人，應(yīng)該提高哪些能力素質(zhì)？

一是目標(biāo)指向力。現(xiàn)代的企業(yè)管理者不是“雇傭兵”。只要是與自己負(fù)責(zé)的事情有關(guān)，不管公司多大，沒有人比自己更了解這件事了，這種意識非常重要。必須自發(fā)地找出問題，并下定決心在“何時(shí)之前”達(dá)到“何種狀態(tài)”。對于問題，不是去“抓住”，而是要去“制造”。目標(biāo)低的管理者，會很快滿足現(xiàn)狀，看不到問題。我們需要解決的所有問題可分為當(dāng)前問題和未來問題，還有人員問題和業(yè)績問題。我們不能拘泥于自己負(fù)責(zé)的部門，要掌握公司整體所處的環(huán)境條件，并決定自己在其中應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的作用。要從問題出發(fā)，主動去承擔(dān)不容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因?yàn)檫@不僅僅是為了提高業(yè)績，也是提高自身能力，擴(kuò)大自信心的最為有效的方法。應(yīng)當(dāng)敢于面對而不是回避未曾經(jīng)歷的問題，并要去著手解決。在最終解決問題的時(shí)候獲得自信，進(jìn)而再去著手未曾經(jīng)歷過的問題，這才邁入了“成長循環(huán)之路”。

二是發(fā)現(xiàn)良策的能力。我們要具備尋找方法的能力，首先要把“做不到”、“很難辦”等語言作為自己的禁語。若是“用現(xiàn)有的方法做不到”，就放棄舊有的習(xí)慣和方法，找出“和現(xiàn)有方法不同的方法”。要是“馬上開始做不到”，就要將成果大小撇在一邊，在現(xiàn)在力所能及的范圍內(nèi)，不管多小都可以，開始著手，然后一點(diǎn)點(diǎn)地堅(jiān)持，一點(diǎn)點(diǎn)地積累，直到成功。從經(jīng)營上說，這一點(diǎn)最為重要。要是“自己一個(gè)人做不到”，就趕緊考慮要借助誰的力量來完成。發(fā)現(xiàn)好方法的契機(jī)，就在自己的日常工作生活中。必須具備獨(dú)特的眼光，從那些乍看起來無關(guān)的現(xiàn)象中，找出事物的本質(zhì)，然后產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。如果想提高自己發(fā)現(xiàn)方法的能力，就要讓自己多經(jīng)歷困難，再從困難中擺脫出來。事實(shí)上，沒有困難的管理者，是不存在的。

三是組織能力。組織能力一般分為選拔骨干的能力、創(chuàng)造有利于下屬工作環(huán)境的能力兩種。在進(jìn)行人事選拔時(shí)，方法有許多種，不管用什么樣的方法，最重要的是，保證工作得以成功完成，另外達(dá)到使部下進(jìn)行開發(fā)自我能力的目的。工作中能夠信任部下當(dāng)然好，但部下需要援助時(shí)，我們卻不去支援，而讓部下“玉碎”的做法是不對的，這會使雙方之間的信任感喪失。相反，也不能過分關(guān)心，呵護(hù)過度，或把部下束縛得太緊，這也會使信任感喪失，結(jié)果妨礙部下能力的提高。我們在讓部下去做某件事的時(shí)候，必須明確“讀懂”如果讓他去干“會發(fā)生什么事”，并根據(jù)這個(gè)情況，來縝密地決定自己應(yīng)該做什么。部下能做的事要讓部下去做，部下不能做的事應(yīng)由我們自己去做。各級管理者必須自行擔(dān)當(dāng)困難或者下級感到棘手的事。經(jīng)常注意部下日常工作中為難的原因、難以工作的要素等，我們要永遠(yuǎn)先行一步地為部下創(chuàng)造易于開展工作的環(huán)境，這也很重要。

四是傳達(dá)能力。一般分為對周圍的“影響力”和“聯(lián)系能力”兩種。我們對下的傳達(dá)比較多一些，只要把上級精神要求表述明白即可；但要想就自己認(rèn)定必要的事情說服上司，重要的是，不要只在自己的視野范圍內(nèi)考慮問題，而要永遠(yuǎn)站在更高的角度客觀地進(jìn)行判斷。要想確保橫向的合作，最為重要的是，盡早與對方聯(lián)系，傾聽他的意見，并與之商量。如果是突如其來的要求，誰都難以跟你合作。日常工作聯(lián)系中，有需要傳達(dá)的信息時(shí)，要馬上想到應(yīng)該聯(lián)系的對象，“立即”、“細(xì)致地”與“所有的對象”進(jìn)行聯(lián)系。養(yǎng)成這種習(xí)慣是很重要的。一旦擱置下來，就必定會錯(cuò)過時(shí)機(jī)，甚至遺忘事情，引起麻煩。將必需的事情簡明扼要地說清楚，在極短的時(shí)間內(nèi)讓對方理解，這種能力對于我們來說，非常的重要。

五是賦予積極性的能力。員工本來是有“做事的意愿”，對我們來說，必須注意自己那些會損傷部下熱情的惡習(xí)，并進(jìn)行自我控制。一旦管理者僅有“只要把工作干了就行了”的觀念，部下就會燃燒不起來激情，我們應(yīng)該使所有員工都能夠感受到工作成就感，這一點(diǎn)十分重要。另外，我們不能成為裁決型或者遙控型領(lǐng)導(dǎo)。必須下到一線中去，成為員工的伙伴，養(yǎng)成與他們一起工作的態(tài)度和習(xí)慣。為了讓員工自發(fā)地積極工作，需要有一個(gè)大家一起去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，應(yīng)統(tǒng)一大家思想、搞好發(fā)動，把大家的心拴在一起，最終實(shí)現(xiàn)上下目標(biāo)一致。事實(shí)上，沒有燃燒起來的人中，有各自不同的“原因”。我們的責(zé)任就在于：與部下密切接觸，去了解員工，并專注地排除存在疑慮的原因。不為員工信任的領(lǐng)導(dǎo)，不可能讓部下完全燃燒起來。我們應(yīng)永遠(yuǎn)警惕滿足于當(dāng)前職位的思想!

六是培育下屬的能力。我們的管理者有一項(xiàng)基本職能就是能夠培養(yǎng)人。在對新員工進(jìn)行基本培訓(xùn)時(shí)，不要急躁，必須耐心地教會為止。還有不要扼殺人才。為了自己的方便而扼殺一個(gè)能干的人并令其從此萎靡下去的做法，是典型的劊子手式做法。如果部下是一個(gè)循規(guī)蹈矩的人，就要盡量讓他去做一些他未曾挑戰(zhàn)過的工作。對骨干員工最好只說目標(biāo)，方法則由他自己去考慮，這也是培養(yǎng)部下的一種好方法。我們的培養(yǎng)手法是否高明，決定于你將與部下接觸的每一個(gè)機(jī)會多大程度地運(yùn)用于培養(yǎng)中。必須考慮到，對部下的影響，五分靠工作，五分靠培養(yǎng)。值得一提的是培養(yǎng)出色的部下需要更多的耐心和毅力，這也是檢驗(yàn)一名領(lǐng)導(dǎo)是否優(yōu)秀的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。

第四篇：談中層干部的領(lǐng)導(dǎo)能力

中層干部的領(lǐng)導(dǎo)能力

辦公室柳華兵

中層干部起著承上啟下的作用，是管理者和被管理者的角色，地位重要，意義重大。中層干部要發(fā)揮三種重要作用。首先是思想骨干作用：做到統(tǒng)一思想，凝聚人心。其次是管理骨干作用：要做到完成規(guī)定和自選工作。其三是業(yè)務(wù)骨干作用：要拿得出、拎得起。

中層干部

在實(shí)際工作中，看似與一般干部的具體工作相同，是工作的執(zhí)行者，似乎很難顯示領(lǐng)導(dǎo)的角色，好象談不上領(lǐng)導(dǎo)能力。其實(shí)不然，仍然需要領(lǐng)導(dǎo)能力，而且也能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)能力，也急需提高領(lǐng)導(dǎo)能力。當(dāng)前中層干部非常需要提高這樣幾種能力：

一是提高知識水平。現(xiàn)實(shí)社會，是一個(gè)知識時(shí)代，知識的發(fā)展、更新非常快。知識的豐富是領(lǐng)導(dǎo)能力、工作能力的基礎(chǔ)。作為中層干部，必須牢固樹立終身學(xué)習(xí)的理念，盡可能的擠出時(shí)間學(xué)習(xí)，不斷汲取新的知識，努力掌握新的理論，爭取做一個(gè)知識型、學(xué)者型的中層干部。

二是提高執(zhí)行力。因?yàn)橹袑痈刹康念I(lǐng)導(dǎo)能力高低，首先體現(xiàn)在執(zhí)行力，因?yàn)橹袑痈刹康膱?zhí)行力往往就是體現(xiàn)的是部門的執(zhí)行力。提高執(zhí)行力，就是要能夠理解領(lǐng)導(dǎo)的工作思路、工作意圖、工作目標(biāo)，圍繞領(lǐng)導(dǎo)的決策，制定工作方案，完善工作方法，強(qiáng)化工作措施，并能集中調(diào)配本部門的資源，統(tǒng)一下屬的思路，凝聚下屬的力量，開展最有效的工作，圓滿完成各項(xiàng)工作任務(wù)，達(dá)到工作的最佳效果。從現(xiàn)在實(shí)際情況來看，我們中層干部還有相當(dāng)大的差距，必須下功夫加以提高執(zhí)行力。

三是提(來源：好范文 http://www.tmdps.cn/）高管理能力。管理有效，必須是按級發(fā)揮職能，中層干部管理有效，才能全部管理有力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，管理能力非常重要，不會管理，實(shí)質(zhì)就是不稱職的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)前，中層干部要著力提高管理隊(duì)伍、管理事務(wù)，管理工作的能力，重點(diǎn)是要提高管理隊(duì)伍的能力。同時(shí)，還要提高運(yùn)用制度、建立管理機(jī)制的能力，實(shí)現(xiàn)管理工作的機(jī)制化、規(guī)范化。

四是提高組織協(xié)調(diào)能力。中層干部是一個(gè)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者，是部門工作的直接領(lǐng)導(dǎo)者和協(xié)調(diào)者，組織協(xié)調(diào)能力體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)水平。在組織能力上，要提高思考能力，工作計(jì)劃能力，整合資源能力，抓工作落實(shí)能力。在協(xié)調(diào)能力方面，要提高上下之間、橫向之間、下屬之間的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力，形成比較順暢的工作聯(lián)系和人際關(guān)系，建成有效的工作團(tuán)隊(duì)。

五是提高思想工作能力。一切工作都要靠全體干部來執(zhí)行和完成，其中干部的積極性是做好工作、完成任務(wù)的前提，因此，領(lǐng)導(dǎo)必須會做思想工作。提高思想工作能力，就是要堅(jiān)持以人為本，樹立服務(wù)的思想，為干部的工作提供需要的服務(wù)，幫助干部解決工作中遇到的困難和問題，及時(shí)解決干部存在的思想問題，創(chuàng)造一個(gè)積極向上，人際關(guān)系簡單，工作之間相互配合的良好工作環(huán)節(jié)。值得注意的是，有相當(dāng)多的中層干部不愿做思想工作，影響自身的領(lǐng)導(dǎo)能力。

六是提高非權(quán)力威信。中層干部所處的職位，本身處于兩難，工作上上有壓力，下有阻力，而且權(quán)力有限，沒有威信，往往工作難以開展，還能造成出力不討好、上級不理解、下級不體諒局面。中層干部建立自身的威信，樹立較強(qiáng)的影響力非常重要，是體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力重要方面。領(lǐng)導(dǎo)威信有兩種，一種是職務(wù)權(quán)力的威信，另一種是非職務(wù)權(quán)力威信，而權(quán)力威信往往會受到非權(quán)力威信的影響。如果非權(quán)力威信建立得好，權(quán)力威信就更加有效，反之，則也就相反。非權(quán)力威信取決于中層干部的軟實(shí)力，也是自身的高素質(zhì)、好形象體現(xiàn)。自身形象好，就有影響力和感染力。提升自己的形象，首先要會做人，要自身正，俗話講正人先正己，就是要自己做到思想正、行為正、行事正，讓同事感到可信。其次要會做事，要不斷提高工作能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，做到思路開闊、認(rèn)真實(shí)干、敬業(yè)有為、精神振奮，提升了自身的可信、可親、可敬的形象，就能樹立自身的非權(quán)力威信，就會形成強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。

第五篇：試談如何做好醫(yī)院的中層干部

怎樣做一名稱職的中層干部

中層干部處于承上啟下的特殊位置。特殊的位置決定了中層干部的特殊作用。中層干部的執(zhí)行力如何，直接關(guān)系到醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和工作成敗。隨著我院快速健康可持續(xù)發(fā)展，作為一名中層管理干部，如何履行好職責(zé)，充分發(fā)揮好傳承協(xié)調(diào)作用，推動醫(yī)院發(fā)展，我個(gè)人認(rèn)為，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：

一是要不斷提升綜合素質(zhì)

作為中層干部，必須牢固樹立終身學(xué)習(xí)的理念，不斷汲取新的知識，提高自身的政治素質(zhì)和工作能力，做一個(gè)知識型的中層干部。要堅(jiān)持向境界高、心態(tài)正、有本事、口碑好的方向不斷努力。

境界高，做事先做人，人的品行決定了人的一生。胸懷坦蕩，大度從容，以集體利益為重，遇事先替別人考慮，克服私心雜念的困擾，這樣的干部必然會受到大家的擁戴和歡迎。

心態(tài)正，“心態(tài)決定狀態(tài)”。良好的心態(tài)會帶來良好的狀態(tài)，會提高執(zhí)行力。我們弘揚(yáng)謙卑的心態(tài)、平和的心態(tài)、進(jìn)取的心態(tài)；屏棄敷衍的心態(tài)、浮躁的心態(tài)、嫉妒的心態(tài)。

有本事，所謂有本事，就是有解決問題、推動工作的本事。善于解決問題的中層干部，必有一雙善于發(fā)現(xiàn)問題的眼睛，能及時(shí)找出科室內(nèi)部和外部存在的問題。通過層層地抽絲剝繭，找出問題的根源。發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)生的原因后，迅速地采取行動，對癥下藥，拿出解決問題的辦法。在解決問題的過程中，能多角度思考問題，抓住問題的核心。推動工作的本事是一個(gè)人業(yè)務(wù)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、決策能力、人格

出水平，追求卓越。不能盲目的干，更不能蠻干、瞎干，不做耗時(shí)費(fèi)力的無用功。

“要齊心協(xié)力地干”，解決的是“干”的合力問題。任何工作、任何事業(yè)，都必須繼承和發(fā)揚(yáng)“心齊氣順，風(fēng)正勁足”的好傳統(tǒng)，團(tuán)結(jié)干事。一個(gè)科室少則幾個(gè)人，多則幾十人。如何將一群不同經(jīng)歷、不同性格、不同水平的人打造成一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)，對于中層干部來說，顯得格外重要。團(tuán)結(jié)出戰(zhàn)斗力，團(tuán)結(jié)出凝聚力，團(tuán)結(jié)出向心力，做任何事情，個(gè)人的力量畢竟有限，必須集中民智，凝聚民力，“心往一塊想，智往一起聚，力往一處使”，形成共識，共同行動，才能取得成功。這就要求中層干部在遇到困難和問題時(shí)，藥敢于勇?lián)厝魏陀y而上，藥善于讓利于人、讓譽(yù)于人、公道做事、公平待人。同時(shí)還要努力營造科室寬松、和諧的工作環(huán)境，做到不利于團(tuán)結(jié)的話不說，損害醫(yī)院和患者的事不做，大事不激動，小事不計(jì)較。自己把自己說服了，是一種理智的勝利；自己把自己感動了，是靈魂的升華；自己把自己征服了，是一種人生的成熟。

三是要增強(qiáng)服從意識

下級服從上級”是黨的組織原則之一。中層干部是執(zhí)行醫(yī)院決策的中堅(jiān)力量，必須準(zhǔn)確理解院黨總支、院委會的決策，牢固樹立大局意識，提高執(zhí)行力，對上級不越權(quán)，對同級不越位，對下級不包辦，做到令行禁止，創(chuàng)造性地開展工作。

中層干部要有強(qiáng)烈的服從意識。在領(lǐng)導(dǎo)決策前，可以充分建言獻(xiàn)策、仗義執(zhí)言，一旦決策，重在執(zhí)行。思想上的服從是行動上執(zhí)行到

科室主任怎樣培訓(xùn)下屬，增強(qiáng)員工對醫(yī)院、科室歸屬感的技能

科室主任怎樣解決對本科室疑難人員管理問題

一般管理者的角色——上司、考核者、仲裁者、批評者

優(yōu)秀管理者的角色——推動者、拉拉隊(duì)員、支持者、教練、工作伙伴

科室主任如何成功經(jīng)營科室，提升完成業(yè)績的實(shí)戰(zhàn)能力

特色學(xué)科建設(shè)

科主任必須擁有出色的管理能力、經(jīng)營能力、業(yè)務(wù)能力，作好科室經(jīng)營和學(xué)科建設(shè)兩項(xiàng)最重要的工作。

學(xué)科建設(shè)成功與否不僅要從技術(shù)角度看，更要關(guān)注能否符合醫(yī)療市場的發(fā)展趨勢，為科室?guī)沓掷m(xù)的發(fā)展和成功經(jīng)驗(yàn)。跳出技術(shù)看學(xué)科建設(shè)，從經(jīng)營的角度把握學(xué)術(shù)研究，技術(shù)應(yīng)用與市場經(jīng)營的黃金點(diǎn)結(jié)合，提高科室主任經(jīng)營能力，成功經(jīng)營科室，建立科室持久發(fā)展的優(yōu)勢。

牛 穎 作者單位：(上海市公共衛(wèi)生臨床中心，上海 201508)

隨著醫(yī)改制度的調(diào)整和深入，醫(yī)療市場中的競爭將越加激烈。醫(yī)院如何在競爭中求得生存和發(fā)展，不僅取決于醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量的高低和儀器設(shè)備的先進(jìn)與否，更重要取決于醫(yī)院管理水平的高低。而中層干部的素質(zhì)和能力，將影響到醫(yī)院的整體管理水平。筆者結(jié)合工作實(shí)際，就如何做好醫(yī)院中層干部談了個(gè)人體會。

醫(yī)院中層干部是介于醫(yī)院黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和班組長、職工之間的人員，被稱為醫(yī)院管理的“中樞系統(tǒng)”[1]。他們是醫(yī)院的中堅(jiān)力量，起著承上啟下的作用。他們既是高層決策的執(zhí)行者，又是基層工作的組織者、管理者。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子做出的決策，關(guān)鍵是要通過中層干部去推動、去落實(shí)、去實(shí)踐。醫(yī)院改革能否不斷深化，醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)院的發(fā)展能否不斷提高和推進(jìn)，都有賴于中層干部作用的有鏟發(fā)揮，可見，提高中層干部隊(duì)伍的素質(zhì)，對醫(yī)院的整體發(fā)展有至關(guān)重要的作用。作為中層干部隊(duì)伍中的一員，該如何明確自己的職責(zé)定位、提高自己的素質(zhì)、履行好自己的職責(zé)，是每個(gè)人都應(yīng)該思考的。在此，筆者對這個(gè)問題的認(rèn)識和感悟同大家分享，以起到拋磚引玉的作用。

中層干部是領(lǐng)導(dǎo)決策的傳達(dá)、貫徹、執(zhí)行者

作為我院，職工數(shù)量較多。院領(lǐng)導(dǎo)的決策如果每一次都通過全院職工大會來傳達(dá)給每一位職工，那是不現(xiàn)實(shí)的。通常是通過中層干部大會或是一定范圍和形式的座談會來傳達(dá)。可見，中層干部的上傳下達(dá)的作用無可替代。如果每一位中層干部都能正確領(lǐng)會醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的指示并及時(shí)無誤地傳達(dá)到科室每一位員工，那么醫(yī)院的工作就會不斷地有新的起色，反之，各項(xiàng)工作就會受到阻滯，影響醫(yī)院的發(fā)展。需要注意的是，好的中層干部不僅僅是一個(gè)“傳話筒”，他還需要有自己的見解和想法，和科室成員共同商量，尋找科學(xué)的有效的思路和辦法，去落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的每一件事情。不然，領(lǐng)導(dǎo)的指示再英明、醫(yī)院的制度再全面，沒有一個(gè)有效可行的執(zhí)行細(xì)則，很多事情就會“夭折”或走樣。

中層干部是科室員工的榜樣，是各項(xiàng)工作的帶頭者

古人云“桃李不言，下自成蹊”。對于普通員工來說，各級領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用就是無聲的命令。中層干部與本部門的員工共同工作，他們的“向?qū)А弊饔檬置黠@。大部分中層干部在獲得提升之前，78

我國醫(yī)院現(xiàn)行地領(lǐng)島體制是院、科兩級負(fù)責(zé)制，科主任直接受院長領(lǐng)島，對院長負(fù)責(zé)，科主任是醫(yī)院實(shí)行院、科兩級管理地中間層，是醫(yī)院地中層干部。科室是醫(yī)院實(shí)施醫(yī)療服務(wù)地主體，科室管理是醫(yī)院管理地重要環(huán)節(jié)，科主任作為醫(yī)院中層干部，其工作方法、領(lǐng)島藝術(shù)對科室管理水平高低、醫(yī)療質(zhì)量地好壞、科室成果地大小、科室人才成長地快慢觀系韓大，所以說，醫(yī)院中層干部在科室建設(shè)與發(fā)展中起著引領(lǐng)作用。

1中層干部地地位與職能決定其在醫(yī)院發(fā)展中地引領(lǐng)作用

醫(yī)院中層干部地地位與職能決定了科室地建設(shè)與發(fā)展，取決于科主任工作能力和管理水平，也就是決定于科主任地引領(lǐng)作用。

1.1 中層干部是科室地管理者 科主任(不論是臨床還是職能)是科室地行政、業(yè)務(wù)地主要管理干部，對科室工作全面負(fù)責(zé)。科室地工作質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、人才培養(yǎng)、科研教學(xué)、病區(qū)管理、人員使用安排、貫徹執(zhí)行醫(yī)院工作任務(wù)、執(zhí)行規(guī)章制度、人員思想政治工作、全面地工作計(jì)劃、工作檢查、工作總結(jié)、工作評價(jià)、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益等，在一定程度上取決于科主任地管理水平。

1.2 中層干部是科室業(yè)務(wù)活動地組織者 科主任(不論是臨床還是職能)要組織全科人員圍繞醫(yī)院地中心工作開展各項(xiàng)工作，使科室工作緊張有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)對專業(yè)杭術(shù)人員地業(yè)務(wù)能力、技術(shù)水平負(fù)有領(lǐng)島、指島、培訓(xùn)和促進(jìn)地責(zé)任。特別是臨床科室主任，既要指島下級醫(yī)生進(jìn)行醫(yī)療、教學(xué)、科研等方面工作，又要做好全科專業(yè)杭術(shù)培訓(xùn)工作，還要組織和直接參與查房、搶救、疑難病例討論和其他學(xué)術(shù)活動，不斷提高全科人員地業(yè)務(wù)技術(shù)水平和服務(wù)水平。因此，科室管理好壞、發(fā)展快慢取決于科主任地管理水平。

1.3 中層干部是科室地學(xué)科帶頭人 醫(yī)院業(yè)務(wù)技術(shù)水平是全院各科室業(yè)務(wù)技術(shù)水平地綜合。醫(yī)院地業(yè)務(wù)技術(shù)建設(shè)一般依賴于科主任地專業(yè)水平。因?yàn)榭剖抑魅问潜緦I(yè)地技術(shù)領(lǐng)島，其專業(yè)水平一般也代表著醫(yī)院該專業(yè)地學(xué)術(shù)水平和技術(shù)水平。如果某科主任地專業(yè)杭術(shù)水平處于本地同類醫(yī)院或國內(nèi)領(lǐng)先地位，則醫(yī)院該項(xiàng)專業(yè)杭術(shù)在本地或國內(nèi)地地位、知名度將相應(yīng)提升;如果全院科主任群體專業(yè)杭術(shù)處于領(lǐng)先地位，則醫(yī)院地地位、知名度也會相應(yīng)提升。科主任地專業(yè)杭術(shù)水平是科室也是醫(yī)院業(yè)務(wù)技術(shù)建設(shè)和發(fā)展地觀鍵。因此，科主任地專業(yè)水平也決定了科室地專業(yè)杭術(shù)發(fā)展水平。如果不是這樣地話，科主任就要認(rèn)真思考，找出問題出在什么地方。

1.4 中層干部是醫(yī)院辦院方向地體現(xiàn)者 科主任是科室地行政、業(yè)務(wù)領(lǐng)島，要以高度地政治責(zé)任感和使命感在科內(nèi)貫徹執(zhí)行黨和國家地各項(xiàng)路線、方針、政策，不斷提高全科人員地思想素質(zhì)，牢記全心全意為人民服務(wù)地宗旨，使全科人員按照醫(yī)院地工作要求，樹立一切以病人為中心，病人第一、服務(wù)第一、質(zhì)量第一地觀念，使醫(yī)院地工作目標(biāo)、目地得以實(shí)現(xiàn)。這些思想意識形成和指島思想地樹立，完全取決于科主任地執(zhí)行力，取決于科主任地思想認(rèn)識水平和政治覺悟。

2中層干部地工作特點(diǎn)決定其在醫(yī)院發(fā)展中地引領(lǐng)作用

0因此，我們醫(yī)院全體中層干部必須以高度地責(zé)任感和使命感，緊密團(tuán)結(jié)在院黨委周圍，以自己最大地能力，發(fā)揮好自己在本科室地引領(lǐng)作用。怎樣發(fā)揮好自己地引領(lǐng)作用筆者認(rèn)為最重要地是要更新觀念，觀念新則思維新，思維新則方法新，方法新則有所成。科主任如果觀念陳舊，思維僵化，不能用改革、發(fā)展地觀念去看待問題、分析問題與解決問題，不言自身進(jìn)步，必然影響科室地建設(shè)與發(fā)展。所以，科主任必須以科學(xué)地發(fā)展觀為指島，不斷更新觀念，堅(jiān)持正確地發(fā)展觀，才能緊跟時(shí)代地發(fā)展步伐，不被時(shí)代所拋棄。現(xiàn)階段筆者認(rèn)為，醫(yī)院科室主任要拒備幾個(gè)基本觀念。

3.1 全局觀念 從微觀上講，主任要引島、培養(yǎng)全科人員觀心科室、觀心醫(yī)院地集體主義精神;不論是在科內(nèi)人與人之間，還是門診崗位與住院病房崗位之間，還是科室與科室之間，我們要樹立全院一盤棋地觀念。隨著我院不斷發(fā)展，學(xué)科會更加齊全，部門會不斷完善，各科室、各學(xué)科之間地相互協(xié)作、互相依賴、相互促進(jìn)提高地觀系更加密切。因此，科主任在科室領(lǐng)島和管理工作必須正確處理好全院整體利益與科室局部利益地觀系，只有全院整體利益得以保障，才能更好地促進(jìn)各科室、各部門、各專業(yè)、各學(xué)科地建設(shè)與協(xié)調(diào)發(fā)展，醫(yī)院才能不斷發(fā)展壯大。從另一角度講，我們地視野也要放在全局地層面上觀察和分析局勢，在業(yè)務(wù)建設(shè)與發(fā)展上把參照物地范圍擴(kuò)大些，標(biāo)準(zhǔn)放高些，這樣才能發(fā)現(xiàn)我們地不足和與別人地差別，這樣才有利于我們改進(jìn)工作方法，調(diào)整工作思路，改變工作措施，推動我們地工作健康向前發(fā)展。

3.2 發(fā)展觀念 我們在事業(yè)上要有所成功，必須拒有積極進(jìn)取地發(fā)展觀念。工作不能滿足于現(xiàn)狀，要居安思危，不斷創(chuàng)新，發(fā)展才是硬道理。實(shí)葫告訴我們，大發(fā)展，小困難，小發(fā)展，大困難，不發(fā)展，難上難。今天，我們選擇了醫(yī)院，醫(yī)院也選擇了我們，我們沒有任何理由不全力謀劃醫(yī)院地建設(shè)與發(fā)展，我們也沒有任何理由不為醫(yī)院地建設(shè)與發(fā)展貢獻(xiàn)力量。所以，在科室發(fā)展工作上，既要有近期打算，也要有中、長期發(fā)展計(jì)劃，要不斷掌握、收集與本科室發(fā)展有觀地信息情報(bào)，不斷培養(yǎng)新人才、引進(jìn)新技術(shù)、開展新業(yè)務(wù)，取得新成果，使本科地學(xué)科建設(shè)時(shí)刻處在領(lǐng)先地位，趕超先進(jìn)水平。

3.3 時(shí)效觀念 對待時(shí)間社會上廣泛流行地說法是時(shí)間就是生命、時(shí)間就是金錢，古人也有說法，一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰，都是強(qiáng)調(diào)時(shí)效觀念地。科主任在自己地工作中要體現(xiàn)時(shí)間和效率地觀念，無論是在處理事情、決策問題時(shí)，要及時(shí)果斷，不失時(shí)機(jī)，否則你就甬遠(yuǎn)跟在別人地后面，你地新東西都是別人地舊東西，吃地是別人剩下地飯，啃地是別人嚼過地饃，既無味道，又無收益。沒有時(shí)效觀念地人甬遠(yuǎn)是落后者。

3.4 信息觀念 當(dāng)今社會變化日新月異，你要想跟上時(shí)代地節(jié)拍，必須重視信息，信息已成為最重要地資源要素之一。信息是資源，信息是財(cái)富，因?yàn)榱私馇闆r、制定目標(biāo)、作出決策、制訂計(jì)劃，進(jìn)行指揮、協(xié)調(diào)控制、改善觀系等都離不開信息交流。特別是在這市場競爭日趨激烈，客觀情況瞬息萬變地時(shí)代，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，或提供新地機(jī)會，或出現(xiàn)異常和突變，如不及時(shí)掌握新地信息，就會坐失良機(jī)，使既得利益受損。只有做到眼觀六路、耳聽八方、廣交朋友、多辟渠道，才能隨時(shí)收集、匯總、分析、處理和反饋各種有觀科室建設(shè)與發(fā)展地信息，更好地為科室建設(shè)與發(fā)展服務(wù)，從而推動醫(yī)院地建設(shè)與發(fā)展。

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