第一篇：華為XX辦事處組織結構及權責概述

XX辦事處組織結構及部門職責概述

一、辦事處組織結構

華為公司根據市場的地域分布特點，共設有100多個駐外地常設辦事處或代表處，國內市場所設辦事處以省為單位，基本每個省設一辦事處，辦事處一般以當地省會地名命名，如華為廣州辦事處等。海外則以國或以區為單位，如俄羅斯代表處、東南亞代表處等。以下就以XX辦事處為例，簡單闡述一下辦事處組織結構設置情況。

1.組織結構圖

圖1 華為XX辦事處組織結構圖

2.結構圖說明

XX辦事處組織結構圖是一個由上至下的樹形結構，是華為公司因市場地域因素而形成的為本地域市場服務的公司組織機構。所以辦事處的組織結構與公司的組織結構設置基本保持一致或相對應。如上圖1所示，辦事處最高負責人為辦事處代表，下設辦事處系統部、產品部、技術服務部和綜合業務科，其中系統部、產品部以及技術服務部分別設有分管的副代表：客戶副代表、產品副代表以及技術服務副代表。而綜合業務科其實是獨立于辦事處直接歸公司總部綜合業務部管理的行使財務管理、合同管理以及銷售管理的職能部門。

華為公司結構總體分為四個體系：總部職能體系（包括財務、人事、行政），研發體系，營銷體系，技術服務體系。

華為公司營銷體系又劃為系統部與產品部，其中系統部是按客戶群體來劃分，分為：電信系統部，移動系統部，聯通系統部和其它小運營商系統部；而產品部則按產品來劃分，主要分為三個產品部，分別為網絡產品部、無線產品部以及業務軟件產品部。

辦事處所設部門，除了遵循辦事處的樹形結構外，同時從屬于公司總部相關部門體系，如上圖1所示：

綜合管理科從屬于公司綜合管理部門體系；

系統部從屬于公司國內系統部，產品部從屬于國內產品部，同時國內系統部與國內產品部又同屬于公司國內市場部門體系；

技術服務部從屬于公司全球技術服務部門體系。

二、權責概述

1.辦事處職責

辦事處總負責人為：辦事處代表，其主要職能如下：

辦事處代表：行使辦事處的銷售任務的計劃分配權；辦事處人員的定崗分區、調度權；辦事處聘用人員的招聘權；辦事處人員的考核，建議解聘、調離權；辦事處的各項費用計劃、開支、監督使用權；辦事處人員工資考核、分配建議權；辦事處所需資源的計劃調度權等。

2.行政秘書處職責 行政秘書處成員包括：秘書科長1人，秘書若干，文員若干（人數按辦事處規模而定），他們的具體職責如下：

秘書科長：辦事處行政辦公相關事宜的總負責。

秘書：根據分工情況，分別負責辦事處的考勤工作、會務工作、辦公用品采購、資產管理、出差人員住宿安排、員工報銷工作組織以及信息安全等工作。

文員：協助秘書來完成相關行政工作。3.綜合業務科職責

綜合業務科主要有三種職能人員：財務人員，合同管理員以及銷售管理人員。他們的具體職責如下：

財務：負責辦事處的相關財務工作。

項目合同管理員：辦事處所有項目的項目合同錄入，管理，歸檔等工作，還包括對合同簽署的格式規范性等的核對檢查，以及對公司合同電子流中合同的狀態跟蹤與提醒等工作。

銷售管理員：銷售回款的跟蹤，銷售周期內達標狀態的統計與公示，對辦事處銷售相關人員進行公司有關銷售規范政策等的培訓等。

4.系統部職責

系統部駐辦事處成員從上至下，有客戶副代表1人，系統部主任4人，最后就是客戶經理若干。他們的具體職責如下：

客戶副代表：對辦事處所有系統部的整體業績負責，負責對各系統部主任的指導與考核工作，負責系統部重大項目的牽頭組織工作；

系統部主任：分別有電信系統部主任、移動系統部主任、聯通系統部主任以及小運營商系統部主任。他們的工作職責主要有：①分別負責本部門所對應的運營商客戶關系維護的總體把握，②負責對應本運營商的重大項目的推動與組織工作，③負責本部門員工工作的協調與安排工作，④部門直線經理人的所有其它職能工作，⑤對本系統部門的月度、季度及年度銷售及市場目標負責。客戶經理：分為集團客戶經理和地市客戶經理，分別負責運營商的集團客戶關系與地市運營商的客戶關系，并負責達成分配給自己的月度、季度、年度銷售及市場目標。

5.產品部職責：

產品副代表：對所有產品部的整體業績負責，負責對各產品部主管的指導與考核工作，負責產品部重大項目的牽頭組織工作。

產品部主管：分別有網絡產品部經理、無線產品部經理以及業務軟件產品部經理。他們的工作職責主要有：①分別負責面對所有運營商的本產品的售前技術支持工作的總體把握，②負責本產品的重大項目的推動與組織工作，③負責本部門員工工作的協調與安排工作，④部門直線經理人的所有其它職能工作，⑤對本產品部門的月度、季度及年度銷售及市場目標負責。

產品經理：根據具體分工，負責相關項目的所有售前技術支持工作，負責對相關運營商技術客戶的客戶關系的維護工作，并負責達成分配給自己的月度、季度、年度銷售及市場目標。

6.技術服務部職責

主要負責所有售后技術服務工作：包括開局的工程，貨到安裝，故障維修以及升級維護等工作。

三、績效考核

1.辦事處考核

華為公司對辦事處的績效考核主要采取目標管理法，主要以辦事處在考核周期內的銷售目標與市場目標的達成率作為最主要的考核指標，綜合考慮商務指標情況（即給客戶的商務折扣越多，指標越低），公司關鍵策略性項目的目標達成情況等指標。

將全國所有辦事處在考核周期內的目標達成情況進行統一排名，再采用“強制比例法”分別給辦事處評處相應的A、B、C、D的評級。

辦事處代表沒有單獨的個人績效考核，他的個人考核評級直接與辦事處的評級掛鉤，若辦事處的評級為B，則該辦事處的代表的個人評級即為B。

2.行政秘書科考核

行政秘書科的考核工作由于其工作性質決定，相對比較固定，公司有統一的針對秘書職類考評表，考評人只需在相應的考核項填寫相應的分數，再按比例累加作為員工的最終考評結果。主要由秘書科長負責組織，并由秘書科長負責辦事處秘書及文員的考評工作，秘書科科長的考評則直接由辦事處代表及公司總部秘書處負責。

3.綜合業務部考核 略。

4.系統部考核

系統部考核，主要分為客戶副代表、系統部主任以及客戶經理的考核。他們的考評分別由辦事處代表、客戶副代表以及系統部主任負責。

考核的標準主要以個人PBC（個人績效目標承諾書）的完成情況為依據。關于個人PBC：在華為公司，市場一線員工（包括系統部和產品部一線人員）的考核都是采取關鍵績效指標KPI績效考核辦法，在每一個考核周期之初，會在與自己的主管溝通并達成一致后簽署考核周期內《個人績效目標承諾書》，針對主要的幾個KPI指標，設定自己的目標，一般為TOP3——即最主要的三個關鍵指標：銷售額，市場占有率以及回款率。

5.產品部考核

產品部考核，主要分為產品副代表、產品部經理以及產品經理的考核，他們的考評分別由辦事處代表、產品副代表以及產品經理負責。

考核的標準也是以個人PBC的完成情況為依據。6.技術服務部考核 略。

四、項目團隊運作管理 雖然，辦事處分部門獨立管理，但辦事處的實際工作都是按項目來運作。每一單合同的完成都離不開售前客戶關系（即系統部）、售前技術支持（即產品部）、售后技術服務（技術服務部）的共同參與。

1.一般項目的團隊運作管理

一般項目是指，那些不需要競標，只在原有華為公司網絡設備系統基礎上進行擴容等的項目。

一般這種項目，只需客戶經理與和其配合的產品經理參與即可，由客戶經理負責引導客戶的購買需求，并負責與客戶洽談項目商務，產品經理根據項目情況負責提供項目解決方案，并負責項目的相關產品的產品商務的談判工作，并針對項目作技術說明與培訓工作。

達成購買意向后，由產品經理與客戶簽署購買合同。

有些項目會額外含有工程服務費，則需要技術報務部相關人員的參與，并簽訂合同。

2.重大項目的團隊運作管理

重大項目一般具有以下的其中一個或多個特點：項目金額大；項目具有重要競爭意義；項目對開拓市場有重要意義??

針對這些重大項目，辦事處一般會成立專門的項目組，還會根據項目的重大程度，指定客戶經理或產品經理或產品副代表或客房副代表甚至辦事處代表本人為項目負責人。項目組成員一般都會包括跨部門的多個客戶經理與產品經理及其它人員。

為保證項目的成功運作，項目組會采取經常性的項目例會制度，對項目組成員進行明細分工，統一策略，充分體現團隊作戰的狼文化理念。

第二篇：華為辦事處,陳露

華為辦事處、文員崗位實習報告

在2014年里，我和我的同學沈玉萍、一起在開發區的通訊器材經營部，展開了為期半年多的工作實習。一說通訊經營部、或許你會以為是賣手機通訊器材的，其實這是一種誤讀，因為這里是華為手機的駐重慶辦事處，負責的是華為手機在整個重慶市場的銷售和售后服務業務。辦事處的規模雖然不大，多年在職的、也只有10幾個員工，但它卻依舊屬于華為手機的客戶們值得信賴的公司，因為一直以來、華為在國產手機領域都有著較好的口碑。而且我所實習的公司也一直堅持“以人為本”的企業經營原則：為科研開發、市場營銷、經營管理等各個領域的人才培養，提供了一個人性化的辦公及環境。公司也非常注重基層員工的業務素質培養、一直堅持以“加強責任管理，提高品牌意識”為宗旨，科學有效的對員工進行定期培訓。而且通過對員工有效獎勵的方式，充分的發揮他們的主動性、積極性和創造性，從而真正做到最大限度地挖掘員工的潛能，來更好的實現個人目標和企業目標的有效契合。

對我個人來說，“實習”這是個既熟悉又陌生的名詞，因為雖然我十幾年的學生生涯中、也經歷過這樣那樣的一些磨難和經歷，可這次卻和以往的情況都完全不同。自己雖然已經是面臨畢業的學生了，但對于實際社會這一問題、卻依舊還是茫茫然的，因為畢竟書本上的只是一個概念，具體操作并沒有教你。在這個難得的實習機會里，我學會了處理一些比較瑣碎的事情，真真切切的體會到了工作的辛酸。真實覺得自己在學校所學的專業知識嚴重不足，根本不能適應激烈的社會發展與職場競爭的要求，像那些實際操作性極強的工作，我們這些剛出來沒什么工作經驗，而且本身就沒深入學習該行業的專業知識的人來說，根本無法和那些老手相競爭，有時候感覺確實無從下手。本次實習將全面檢驗我各方面的能力：如學習、生活、心理、身體、思想等等。就像是一塊試金石，客觀的檢驗一下、看我能否將所學理論知識用到實踐中去。關系到我將來能否順利的立足于這個充滿挑戰的社會。

然而有句話說的好、危機往往就是轉機，實習既是我難以打贏的戰場、同時也是我建立信心的訓練場。所以，我對它的投入也必將是百分之百，校園和社會環境存在很大差別，這就要求我們不僅掌握理論知識，更要重視實習。利用假期時間走進社會實習，從而鍛煉、提高自己，積累經驗、快速成長。人生的意義不在于我們擁有了什么，而在于從中我們體會了什么。假期社會實習活動給了我們一個鍛煉自我的平臺，讓我們有所體會、有所啟迪、有所感悟，從而使我們更好地由校園向社會進行轉型。

在那里一個月的時間，因為我性格沉穩、所以安排我在辦公文員這一崗位上進行實習，沈玉萍因為性格外向活潑、公司領導安排她去了銷售崗位，也算是各有所長吧。辦公文員主要負責做些簡單的數據資料整理分析、文案策劃工作、而且還有幫助處理項目的基礎部分，還有就是整理公司材料，打印、復印資料，以及接待客戶等。機會的到來是絕對值得我珍惜的，畢竟人生能有幾回搏。盡管自己可以說沒有任何工作經驗、甚至連電腦操作都不怎么專業，但真正實習過后、自己已經進步許多了，正所謂“世上無難事、只怕有心人”。

開始的時候，一天天的做資料及數據整理工作，大抵是一些簡單的調查報告單什么的。數據雖然整理起來很枯燥，而且往Excel表格里打錄還要仔細得看、一點一點的輸入，挺麻煩的，但是練習總是有必要的，而且總是能學到不少東西。然后是針對性的進行文案策劃，先從企業的戰略宣傳文案開始，什么“4G時代的到來”什么的。手機知識的具體學習也同步開始，準備了些簡單的入門資料、而且從網上找了專業的手機知識普及網站。別看自己用了多年的手機、而且自己也喜歡玩手機，但真的學習起來可不是那么容易的，遇到不懂的就慢慢仔細琢磨，實在不行就虛心的請教下老員工，只要他們不是很忙一般也都會耐心傳授的，慢慢的也就都大體掌握了。到以后我在文案策劃的過程中學會了使用幾個小技巧，確實可以達到事半功倍的效果。經過幾天的基礎訓練，我參與了他們的策劃，剛開始有點緊張，后來就慢慢熟悉了策劃和后期制作的整個過程。慢慢的我對這個行業的認識就更加深了一步。

“在大學里學的不是知識，而是一種叫做自學的能力”。參加工作后才能深刻體會到這句話的含義，除了英語和計算機操作外，課本上學的理論知識用到的很少。實習過程中，我除了學習到了大量原來不知道的手機專業知識外，還在擔任文員一職中、學會了處理文件，而且整個過程是那么的微妙。在這個信息爆炸的時代，知識更新太快，靠原有的一點知識肯定是不行的。我們必須在工作中勤于動手慢慢琢磨，不斷學習不斷積累。遇到不懂的地方，自己先想方設法解決，實在不行可以虛心請教他人，而沒有自學能力的人遲早要被企業和社會所淘汰。

說實話，剛進公司時，我對整個公司的工作是非常陌生的。文員工作也不知道從何下手，更談不上熟練。后來在公司領導和同事的指導幫助下，我逐開始對公司對業務，對職位職責有所了解，并充分地應用在學校學到的知識，很快的了解了公司的運作流程。這些事情看上去很簡單，但是真正實施起來難度不小，需要注意幾個方面：

1、工作流程的了解;

2、應用專業知識的熟悉;

3、人際關系的協調;

4、與上司、客戶和同事的溝通技巧等。這些在學校是遠遠學不到的，只能是大概的有些了解，并不是很清楚，經過一段時間的實踐，才讓我真正的全方位的了解，當然還有很多東西目前掌握的還不夠，需要以后的多加了解和學習。

雖然一開始只是接聽電話和傳達旨意，但是這里還很有學問，你要注意語音語調等等一些細節，還有就是打字復印等簡單工作，看似簡單，其實需要耐心和小技巧，還得注意時間分寸。要是接待來訪客戶就更是學問大了，你需要察言觀色地了解他們的心理，了解上司的意圖等等。由于我更多的是想了解整個公司的工作流程尤其是人力資源管理方面的知識，所以我經常性地努力爭取更多的機會去接觸專業知識多涉及到的領域，而不僅僅局限于完成文員的崗位職責。盡管好多人都認為辦公室文員是一“打雜”的角色，但是我一方面認真的學習和努力完成領導布置的任務之外，積極主動地爭取更多的機會去接觸其他工作。一開始會覺得很難堪，因為你實在是初出茅廬，盡管你是接受過高等教育出來的，但是同事們特別是年齡大一點，職位高一點的員工一般都不會給你機會，也不會相信你，甚至有的還會給你臉色，要不就還會誤會你的意思，以為你是在炫耀，要不就是邀功，其實這些都是在實習的時候我們要努力克服的。我們唯有的方法就是真誠和謙虛，還有不放棄的精神，比如在我的一再努力和要求下，我擁有更多的機會去參與部門里的其他工作，而不僅僅局限于了一個文員，印象最深的就是我硬是參加了實習期間公司招聘計劃里的職責編寫工作，盡管還是犯錯了，但是我沒有受到過多的責怪，相反經理還給我認真的上了一課，那真的是有一種“聽君一席話，勝讀十年書”的感覺。但是其實我更多的感受還是做文員，針對文員這個職位的特點，最值得一提的便是對挫折的處理，具體遇到到挫折時，我發現不妨從調整心態來舒解壓力，面對挫折。遇到挫折時應進行冷靜分析，從客觀、主觀、目標、環境、條件等方面，找出受挫的原因，采取有效的補救措施。樹立一個辯證的挫折觀，經常保持自信和樂觀的態度，要認識到正是挫折和教訓才使我們變得聰明和成熟，正是失敗本身才最終造就了成功。學會自我寬慰，能容忍挫折，要心懷坦蕩，情緒樂觀，發奮圖強。善于化壓力為動力，改變內心的壓抑狀態，以求身心的輕松，重新爭取成功，從而讓目光面向未來。復印、傳真、公文處理等基本工作我都已熟練。但除此以外、其他涉及的方面依舊很多，簡要地說，就是：辦文要準，辦事要穩，情況要實，主意要慎。而要做到這些，必須態度認真，作風過細，不能疏忽大意，不能馬虎潦草。比如說辦理公文，就要保證文件的質量，用詞要準確，材料要真實，抄寫要認真，校對要仔細，力求每一個環節都不發生差錯。否則就會貽誤工作，甚至釀成難以彌補的損失。

在我實習的過程中，既有收獲的喜悅，也有一些遺憾。也許是實習日子短和我并非文員專業的關系，對文員的還有一些工作的認識僅僅停留在表面，只是在看人做，聽人講如何做，未能夠親身感受、具體處理一些工作，所以未能領會其精髓。但時通過實習，加深了我對文員基本知識的理解，豐富了我的實際管理知識，使我對辦公文員工作有了一定的感性和理性認識。認識到要做好日辦公文員工作，既要注重管理理論知識的學習，更重要的是要把實踐與理論兩者緊密相結合。

實習快結束的時候，我已經從剛參加實習工作時的激動和盲目、發展為能夠主動合理的安排自己的各項工作進程了，我真切的感覺自己成長了很多，而且也學會了很多新的知識和一些為人處世的道理。走到了工作崗位、就好比走向了紛雜的社會、就好比是從一所大學邁進了另外一所更大的大學。一個人的一生好比是一個求學的過程，從一個學校走向另外一個學校，我們只有努力的學習、虛心求教，到最后才能獲得一份合格的畢業證書，去微笑的面對自己的生活。人生的道路正是如此，我面前的路還是很漫長的，還需要通過自己不斷的努力和奮斗才能真正地走好。

實習收獲與感想

一、工作就是拿自由換貨幣 記得我在學校里的時候、就聽到過這樣的一段話：“所謂的工作、其實就是拿自由換貨幣。說實話當我第一次聽到這樣一段話的時候還感覺不以為然、但是自實習之后才真真正正的信了，感覺自己上班中和下班之后就好像完全不是同一個人。下班之后可以隨意的支配時間及精力、甚至躺會睡會都絕對可以。但是只要人一進入到工作狀態、公司里每個人的工作狀態都必須緊繃著，當然這個所謂的“緊繃”、也不是說同事之間連句閑話都不能說，其意是指在工作時間之內、一切私人問題都必須要向工作上的問題讓步。如果個人確實有事或者身體不適、可以提出請假，公司一般也不會刻意為難員工的、因為畢竟誰也不可能沒個個人私事啥的。但是只要當天正常出勤了、則被公司及單位領導視為沒有的確影響工作的原因及理由。如果再這種情況下再出問題、那么的確不好看。

二、情商重于智商、人情世故的社會

工作之后、我們就結束了以往那種“在校是學生、回家是孩子”的簡單化的人際交往時代了，工作中你要與領導、同事、客戶相處，與形形色色的陌生的人來往。而且各種各樣的人脈關系構成了一張大的人脈網、我們也成為了這張大網中的一個連接點，所以無論是在這張關系網中的哪一具體環節處理不好，都勢必當不利于你的工作。而且在公司里、由于其他員工大都社會經驗相對豐富、而且同事多已結婚生子、組建了家庭，所以有時候感興趣的話題和我們實習生可能就不太一樣，聊天時必然會缺少共同感興趣的話題。所以這就要求我們在工作中，要盡量地融入到別人的圈子里去，要不然你就會邊緣化了。

三、真正的學習生涯、是從大學畢業那天開始的

當前社會、各行各業都是不斷向前發展的、其專業技術也可以說是日新月異的，盡管有人自信自己的知識儲備量足夠多。但即便如此、只要不想被社會淘汰、一個人就必須要不斷的通過學習來給自己充電。記得在我在剛參加實習時、工作行業里的各個方面都可以說是懵懵懂懂，但實習期快要結束的時候、我已經可以獨立完成工作任務了。自己以前在大學課堂里學到的知識、其實都是理論和教條化的，可能也無法完全和實際的工作需要相吻合。這也就我們必須要放下大學生的傲氣、虛心學習，拿別人的長處來彌補自己的不足，不要老是相信自己以往對事物的認知。因為這樣你就會社會競爭所淘汰，以后不管你從事什么工作，你所學的知識越多越廣泛對你的幫助就會越大，正所謂“藝多不壓身”。

四、心態決定一切

記得實習生涯的某次培訓里、公司給每位員工都開放了一本書刊讓員工回去品讀、當然也包括我這個實習生。其中書中有一段話令我至今難忘；“如果你不開心、那是你的問題不是別人的問題。同樣是上班、有人在單位開開心心、和同事有說有笑，有人在單位愁眉苦臉、見誰都煩。你的工作為何如此令你不開心、你先問問你自己。”看完這個故事、我們還有什么好說的呢，凡事大都是主觀原因為主導的啊。

實習總結

通過這次實習，我不僅學到了很多有關手機行業的專業知識，而且還讓我懂得了了如何做好一名合格的公司文員，同時也鍛煉了我的膽量、語言交流能力和心理洞察能力。當今社會競爭如此激烈、社會的壓力太大了。讓我還沒有真正走上社會就體會到了這股強大的壓力，回到學校不用說我知道我該干什么，我也知道了我哪些地方的不足，還有兩年不用老師父母的敦促了，未來的路需要我自己勇敢的一步一步走下去，哪怕就是跌倒了也要爬起來。

第三篇：華為最新組織架構

華為最新組織架構

熟悉華為公司架構的人一般都會對華為的EMT（經營管理團隊）比較熟悉，但隨著新一屆董事會的召開以及董事會人員的選舉，華為的組織架構也在悄然發生變化。

記者從華為公司了解到，1月15日上午，華為投資控股有限公司在華為深圳總部召開了股東大會，會議選舉產生了華為投資控股有限公司第四屆董事會、監事會。

而在隨后召開的第四屆董事會會議上，董事長、副董事長以及常務董事的名單也進一步確定。值得注意的是，華為的董事長仍為孫亞芳，這讓之前所謂的孫亞芳離職傳言不攻自破。

在之前介紹公司架構以及在年報中對公司管理層的介紹中，華為的EMT都是一個比較顯著的團隊，從目前公開的信息看，董事會將在未來華為的組織架構中擔當重要角色。

“一方面你可以認為這是華為‘去家族化’的一種舉措，也是華為進一步對現代企業制度的探索和完善。”一位華為內部人士對本報記者表示。

華為變陣

記者注意到，此次選舉董事會的主體為華為投資控股有限公司，記者查閱工商資料了解到，華為投資控股有限公司100%控股華為技術有限公司。

根據華為投資控股有限公司的選舉結果，副董事長有4位，分別是郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非。這與之前的副董事長人選有所變化。根據工商資料，華為之前的4位副董事長為紀平、費敏、洪天峰以及任正非，除了任正非之外，其他三位副董事長的人選均有變化。

第四屆董事會成員分別為：孫亞芳、郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非、徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東。

董事會成員與之前一屆也變化不小，一方面是成員大幅增加，另一方面是人員組成也有較大差異。之前的董事會成員為：孫亞芳、紀平、費敏、洪天峰、任正非、郭平、徐直軍、胡厚崑、徐文偉。

“公司董事會和EMT經常需要補充新鮮血液，出現新面孔也是非常正常的。”上述華為內部人士表示。

與前一屆董事會相比，新董事會出現了更多的年輕干將。比如：李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東等人，新面孔的數量在13名董事會成員中占到了7個席位。

據華為內部人士介紹，除了對管理架構進行調整，華為內部的業務部門也在重新樹立和劃分，近日已經正式公布。

原來華為內部是按照業務類型設備、終端、軟件服務等進行劃分，不過，在新的內部結構中，華為將分為四個部分，均按照客戶類型劃分，分別是面向企業、面向運營商、面向消費者以及其他業務。

“從發布云計算戰略開始，華為已經在考慮傳統設備市場的增長邊界以及面對未來企業市場的巨大潛力，目前的劃分體現了華為作為傳統設備商的轉型。”一位長期跟蹤華為的業內分析師認為。

構筑現代企業制度

華為董事會此番的高調亮相以及大規模改組，究竟對華為意味著什么？在華為內部，董事會是個什么機構？

一位不愿透露姓名的華為高管表示，華為的董事會一直都存在，但外界了解不多。“自從2005年產生EMT管理團隊以來，公司在組織架構上就存在職工代表大會、董事會和EMT等幾層結構。”

華為在內網上公布董事會成員的同時，再一次強調了華為的企業性質，華為是一家百分之百由員工持股的私營企業，通過工會實行員工持股計劃。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。

記者了解到，在華為之前的組織架構中，全體在職持股員工總共選舉產生31名股東代表，2005年的時候，華為董事會總共有11名成員，而EMT主要進行企業運營和管理的具體執行，總共有9名成員。

但上述人士也承認，在相當長一段時間里，公司的董事會和EMT成員是有部分重合的，這是華為在探索現代企業制度的道路上不夠成熟和完善的地方，現在對董事會的改組和任命正是華為為了建立清晰而全面的公司治理架構采取的重要步驟。

“如果CEO做得不好，董事會隨時可以解雇或者聘請CEO。”上述人士表示。值得注意的是，通過明確和強化董事會的權力，也在一定程度上減輕了華為對個人的依賴。

“任總會不會退休？何時退休？不是現在需要面對的問題，在這一天沒來之前，我們要做的，就是靠制度確保我們的未來，把企業的治理架構做好，把治理制度做好，有了好的制度，我們就能應對未來的各種情況。”上述人士表示。

第四篇：華為組織之道

華為組織之道

華為是比較特殊的公司，既是傳統企業（生產型），又算是互聯網相關企業（通信領域），同時既有針對企業的B2B業務（基礎設施建設、信息化等），現在又有針對終端消費者的B2C業務（手機、云服務等）。在歷史過程中，華為的組織也幾經變革，如果說蘋果是圍繞天才設計的組織的話，華為的組織演進和變革顯然就是以客戶為中心的戰略導向而設計的。

1．以客戶為中心的組織變革

在新技術革命時代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮，客戶已經從產品價值鏈的終點，變為價值鏈的起點，成為設計、研發、生產的源頭。在這個過程中，很多曾經輝煌的巨無霸企業倒在了自我成功的光環下，我在《績效管理從入門到精通》書中就探討了這種自我革命自我演進的成長悖論，對未來葉公好龍，對變革則投鼠忌器。

大型企業應變得更開放、更靈活、與客戶或用戶貼得更緊，這樣才能迅速地響應市場，強有力地應對突然出現的挑戰者，做出及時的戰略調整與價值鏈轉型。但大企業臃腫、官僚化、決策緩慢、部門內耗、功臣文化盛行讓這種自我調整變得更加沉重。華夏基石董事長彭劍鋒說：“就像是人變胖了，神經可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動了。”事實上，很多企業也都意識到組織結構進化滯后的問題，但在企業尚處于高速增長期時，無暇變革，企業衰退期的時候卻又無力變革。“對于它們，組織結構基本上被業務拽著走，（不管是不是）組織架構上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

在中國的領先企業中，華為的危機意識讓人印象深刻，從最早的“永不停止的紅舞鞋”、到“華為的紅旗還能打多久”，到《下一個倒下的會不會是華為》，正是這種居安思危、以客戶為中心的思考讓華為提前洞察了產業環境的變化，先知先覺，進行隨之匹配的組織變革，走在了產業演進的前沿。

組織變革演進階段

華為的組織變革演進可以分為這么幾個階段：

（1）2002年前 以本土市場為核心，組織結構以集權為主要特征，專業化、規范化程度高；

（2）2003年 集權結構向產品線結構改變，以應對快速變化的市場；（3）2007年 地區部升級為片區總部，成立七大片區，各大片區拆分為20多個地區部，指揮作戰中心進一步向一線轉移；

（4）2010年 原按照業務類型變為按照客戶類型劃分，成立面向企業、運營商和消費者三個客戶群的組織架構。2014年，華為新成立“ICT融合的產品和解決方案組織”以適應ICT行業技術融合趨勢。

層層嵌套的縱橫組合矩陣式結構

目前，華為已經形成了完善的矩陣式結構以實現全方位的信息溝通。

橫向是按照職能專業化原則設立的區域組織，為業務單位提供支持、服務和監管，使各業務群BG（Business Group）在區域平臺上以客戶為中心開展各自的經營活動。

縱向是按照業務專業化原則設立的四大業務群，并分別設置經營管理團隊EMT，按照其對應客戶需求的規律還確定相應的目標、考核和管理運作機制。這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的，形成業務和能力建設的雙輪驅動，如本人當年負責終端北京研發分部的時候，就是從能力、組織和環境建設的角度為終端的業務單元提供支持。

治理決策機構

公司最高的權力機構是股東會，華為股東會只有兩名股東，工會和任正非，華為是通過工會實行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數為82471人。工會由持股員工代表51人和候補持股員工代表9人組成的員工持股代表會控制。股東會通過董事會對公司的整體業務運作進行指導和監督，對公司戰略和運作過程中的重大事項進行決策。

董事會下設人力資源（15人）、財經（15人）、戰略（人）、審計（10人）四大委員會，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計委員會按季度進行例會，其他委員會按月度進行，可按討論議題需要邀請相關領域專家列席參加。

在實際運作中，EMT是華為日常經營的最高權力決策組織。EMT是什么？就是經營管理團隊（Executive Management Team）。這是華為在2005年創造的一種決策組織，是華為的“最高權力機關”。雖然董事會存在，但企業的經營決策權基本都在EMT，主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個業務中心BG，即運營商網絡、企業、消費者和服務型業務四個BG都成立了自己的EMT團隊，進行各BG的經營決策。

華為公司整體架構見下圖（2015年）：

2.從重裝旅到陸戰隊的鐵三角組織

從以上華為的組織演進路線就能看出華為“客戶為中心”持續改善公司治理結構、組織、流程、考核機制的思想，尤其是面向不同客戶群的BG模式的落實。在這種指導思想下，華為歷經行業冬天、產業環境變化依然實現了長期可持續的增長，在公司內部實現了跨界業務的發展。

既然是以客戶為中心，華為的組織建設特點就是客戶在哪里，組織就建到哪里，國內的辦事處和海外的地區分部就是最接近客戶的組織。

華為區域經營中心（分為地區、國家、代表處），負責位于區域的各項資源、能力的建設和有效利用。目標與客戶建立更緊密的聯系和伙伴關系。從華為的主航道運營商體系各辦事處設計可以窺一斑而知全貌。

各辦事處的工作目標就是銷售，分客戶線（負責各運營商）和產品線（負責各產品）。各線人員都是屬地和派出機構的矩陣管理，辦事處主任如封疆大吏，擁有團隊的考評建議權。華為各片區在海外的各個地區部也在各個國家設立辦事處，也分客戶線和產品線運作。

華為建設了覆蓋全球的矩陣性組織，片區、地區、辦事處、代表處管理職能垂直落地，但對于15萬人的團隊、如此眾多的業務線，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，要協調的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了讓聽得見炮火的人去做決策，即在地區部建重裝旅在一線建立陸戰隊，前端綜合化、后端專業化，這就是“鐵三角”的組織模式。所謂“鐵三角”，就是真正面向客戶端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，依據這三類人來做決策。

據說華為面向客戶的鐵三角設計是受到2003年美國打伊拉克的啟發。美國打伊拉克時，美軍避免與薩達姆軍隊大規模作戰，美國打仗猶如玩電子游戲，偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制定作戰計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整齊為零消滅掉。當然，在一線的鐵三角是有前提的，即后臺必須專業化，否則不但耗費太多的專家資源，而且沒有任何平臺。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，建造了技術研發平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識管理平臺、公共數據平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業的支持。

3.從內部攻破還是被外部顛覆

華為以客戶為中心的矩陣式組織設計，堪稱矩陣式組織設計的經典，但其特點又讓人難以完全復制。

矩陣式組織的優勢

（1）可以應對競爭環境的不確定性。

華為面對復雜、動態的外部環境，用矩陣的組織設計可以更快感知環境因素的變化，由于決策鏈短，可以對變化快速做出反應，對運營管理中出現的問題及時進行調整，降低環境不確定性對華為造成的威脅。當矩陣結構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員；當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這個矩陣的牽動下，公司的組織結構發生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發生了變化，但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態。這種組織形態跟軍隊在非戰爭期間有序訓練和戰爭期間集中動員的狀態也很類似。

（2）可以更好的滿足客戶的差異化需求。

如果說蘋果用標準化的產品滿足客戶需求，華為則走的是差異化的服務和解決方案的路線，并以此建立壁壘。各地市場尤其是發展中國家和發達國家質檢差異很大，一視同仁的看待全球市場會忽視本土市場的發展機遇，錯失市場機會。華為橫向的區域組織越來越向一線轉移，有利于加強對當地市場的組織和管理，及時捕捉到本地市場信息，快速響應本地市場的需求。

（3）可以促進產品的差異化演進。

華為的組織是面向客戶群設計的，根據客戶群進行部門細分，四大業務中心BG針對不同客戶群市場，可以根據不同客戶需求研發設計新的產品，推進產品多元化發展，矩陣式的結構也有較好的彈性和擴展性來滿足這一需求。當華為進入新的領域時，可以根據需要再增加新的利潤中心。

華為矩陣式組織的重要支持：平臺與價值觀

學習華為的矩陣可能可以“形似”但很難做到“神似”，華為的矩陣式設計的良好運作，除了前述強大的十大平臺支持之外，非常重要的是價值觀即評價體系的一致性，即華為“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判“的理念無論在哪條線上都要清晰和堅決，各團隊為了共同目標協同起來，如果目標和標尺不一致，15萬人的矩陣形成復雜節點，將會是組織效率的災難。

新時期的變化：如何支持原創性創新

此外，長期的客戶化導向使華為走向成功，但擔心成為技術領先的“先烈”的“工程商人”的意識在當前的跨界的產業環境中受到越來越大的挑戰。如何應對顛覆性創新？如何做好前瞻性研究、基礎研究投入和商業成功的均衡，是成為這個商業巨人從成功企業轉型成為偉大企業的基礎。華為也已經意識到了這一點，近幾年推行的開發和技術分離，除了考核成功率，還考核失敗率鼓勵冒險和嘗試，要養一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創性創新，這是華為的一個關鍵轉型。華為在各級主管的自律宣誓中強調，“不讓堡壘從內部攻破”，但在這個巨變的時代，誰都無法擺脫被外部跨界創新顛覆的危機，此問題的解決，還在于華為以客戶中心的核心價值觀，如何從適應客戶需求到超越和引領需求，華為的變革持續中。

第五篇：非營利組織概述

非營利組織概述

1.1非營利組織的概念和內容

非營利組織是指不是以營利為目的的組織，它的目標通常是支持或處理個人關心或者公眾關注的議題或事件。非營利組織所涉及的領域非常廣，包括藝術、慈善、教育、政治、宗教、學術、環保等等。非營利組織的運作并不是為了產生利益，這一點通常被視為這類組織的主要特性。然而，某些專家認為將非營利組織和企業區分開來的最主要差異是：非營利組織受到法律或道德約束，不能將盈余分配給擁有者或股東。非營利組織有時亦稱為第三部門（thethirdsector），與政府部門（第 一部門）和企業界的私部門（第二部門），形成三種影響社會的主要力量。非營利組織還是必須產生收益，以提供其活動的資金。但是，其收入和支出都是受到限制的。非營利組織因此往往由公、私部門捐贈來獲得經費，而且經常是免稅的狀態。私人對非營利組織的捐款有時還可以扣稅。慈善團體是非營利組織的一種，而非政府組織（NGO）也可能同時是非營利組織。

非營利組織在不同國家和地區有不同的稱謂。非營利組織是美國廣泛采用的概念，美國財務會計準則委員會（FASB）將其定義為：“符合以下特征的實體：

①該實體從捐贈者處獲得大量的資源，但捐贈者并不因此而要求得到同等或成比例的資金回報；

②該實體經營的目的不是為了獲取利潤；

③該實體不存在營利組織中的所有者權益問題”。

FASB對非營利組織描述的特征①和③基本上說的是非營利組織的“志愿性”和“公益性”，當然特征①中的捐贈者絕大多數是民間個人和機構，因此FASB描述的非營利組織也具“民間性”特征，特征②說的即是“非營利性”。

在中國，非營利組織作為一個獨立的概念在正式文件中基本沒有出現過。在研究非營利組織會計時，不少人常常談到事業單位。從經營目的來說，中國的事業單位應屬于非營利組織的范疇，但其具有國有屬性，且多是由財政撥款的。因此，不宜將事業單位與非營利組織混為一談。征求意見稿規范的主要是民間非營利組織的會計核算問題，其指出民間非營利組織應符合以下條件：

①不以營利為目的；

②任何單位和個人不因為出資而擁有非營利組織的所有權，收支結余不得向出資者分配；

③非營利組織一旦進行清算，清算后的剩余財產應按規定繼續用于社會公益事業。

可以看出，此定義借鑒了美國的定義，且更加突出了非營利性和社會公益目的。征求意見稿用列舉的方式指出中國的民間非營利組織包括社會團體、基金會和民辦非企業單位，這就與中國的事業單位區分開來。從法律形式上來考察，這三個單位是符合民間非營利組織條件要求的：社會團體是指由中國公民自愿組成的，為實現會員共同意愿，按照其章程開展活動的非營利性社會組織；基金會是指對國內外社會團體和其他組織以及個人自愿捐贈資金進行管理的民間非營利性組織，是社會團體法人；民辦非企業單位是指企業事業單位、社會團體和其他社會力量以及公民個人利用非國有資產舉辦的，從事非營利性社會服務活動的社會組織。因此，征求意見稿將它們作為民間非營利組織從而做出會計規范是合適的。

1.2非營利組織的產生背景

非盈利組織的發展是現代社會發展的必然趨勢。非盈利組織興起的主要原因源于第一和第二部門職能和力量的欠缺。隨著市場經濟的發展，市場機制觸及到社會生活的各個角落，但是，社會問題的多重性、復雜性是市場機制難以招架的，更談不上合理地解決。同時，市場機制本身造成的貧富差距，增加了新的社會問題。對殘疾人、城市貧困人口的救助，對社區中老年人的照顧等，也是單一的市場機制所無能為力的。同時，政府不是萬能的，政府的力量是有限的。單獨依靠政府力量已不能解決眾多的社會問題。而非盈利組織的興起，恰恰彌補了第一、二部門在解決社會問題上的不足，因此，受到人們的高度重視。

1.3非營利組織的發展歷程

二戰后，一方面，人們對兩次大戰進行了反思，戰爭給社會造成了空前的災難和巨大浪費；另一方面，民族間的、地區間的、國家間的差別和矛盾繼續存在，并可能激化。人們發現，社會中的兩大部門已不能滿足社會經濟活動與公共需求的平衡需要。于是，社會組織形態開始蛹 化，逐漸出現了第三部門--非營利性組織，也就是社會公益部門。如出現了聯合國，以協調國家之間的關系；建立世界銀行，對不發達國家和地區做扶貧性質的援助性貸款工作；成立了世界衛生組織，關注支持不發達國家和地區的衛生與健康問題；WTO組織也屬于這種非政府組織。這些組織的出現和發展大大有利于世界的發展和社會的和諧，這些公益組織的力量也越來越強，影響越來越大。社會三大部門在社會中各有其特定的功能，分工合作，使社會處于一個和諧的狀態。第一部門，創造先進的生產力與社會財富，是社會基礎。第二部門，通過納稅和財政支出處理社會公共事務，維護社會公平與秩序。第三部門，通過征集社會志愿和經營處理特別公共事務，救助弱勢群體，增進社會和諧與文明。

但隨著社會不斷發展和進步，社會三大部門內在也發生了變化。逐漸按照市場的要求來進行改造和建設，進行了市場化改革。所謂市場化改革就是確立了平等的市場參與主體、公平透明的市場運行規則和中立的市場裁決主體。在這個市場體制中，各市場參與主體平等參加市場競爭，每一主體都可以自由選擇參與和怎樣參與，但必須對其選擇后果負責，并按照市場規則和制度辦事。其結果是，有競爭力的企業存活下來，豐富了社會供給、提高了商品品質、價格低廉、服務周到，符合廣大人民群眾的利益，因市場化的選舉競爭和規則的執行使政府腐敗逐漸消除，社會服務水平得到極大地提高。非營利性組織則通過公平的競爭主體和公行的自律互律準則，促進公益市場的透明化，提升公益組織的效率，增進社會的文明與和諧。

1.4非營利組織的市場價值

非營利組織一般是指不以獲取利潤為目的，而從事商品生產、流通、提供服務的民間組織。

非營利組織不存在利潤指標 在企業財務中，利潤指標能為衡量企業績效提供標準，為企業提供量化分析的方法，使企業的分權管理成為可能，也便于進行不同組織之間比較。然而，非營利組織是不以獲取利潤為目的為社會公益服務的組織。在非營利組織財務中通常缺少利潤這一指標，這使得管理的系統性受到損害：管理人員經常難以就各種目標的相對重要性程度達成一致；對于一定的投入能在多大程度上幫助組織實現自己的目標也是難以確定的；分權管理的操作難度加大，決策不宜下放給中下層管理人員；不同非營利組織之間也無法進行績效的對比。

非營利組織責權利不是十分明確

對企業而言，內部管理通常可劃分為許多責任中心，對每一責任中心都明確其職責，并賦予相應的權力，在對其職責履行進行考核評價的基礎上，給予其相應的利益。而對

于非營利組織而言，由于不存在利潤指標，對各部門的職責履行的情況難于考核評價，因而對于各部門的責權利也就無法十分明確。

作用

⑴社會服務。為社會成員提供中介服務和直接服務。(如出國留學的咨詢服務和各種養老院、民辦學校）

⑵社會溝通。為政府與企業、政府與社會之間的溝通充當橋梁。一方面，向政府反映企業、社會的意見、建議，為政府提供信息；另一方面，協助政府作好宣傳、指導、監督等方面的工作。（如各種行業協會）

⑶社會評價。對生產、消費品作出公正的評價（如各種調查機構）。⑷社會裁斷。調解社會成員之間的糾紛，如消費者權益保護協會。基本的政治作用：

⑴政府合法性的資源供給者。合法性就是人們對享有權威的人們的地位的承諾和對其命令的服從。

⑵政府權力的監督者。非營利組織為人們的自由結社提供了自我組織的空間，這些組織以公共利益為目標，以保護人類整體利益為宗旨，通過有組織的活動，喚起公眾的公共意識，影響政府的公共決策。

⑶民主價值觀的培育者。有利于培養公眾的正確的參政觀。