第一篇：09-10中國品牌危機案例及分析（寫寫幫整理）

十大危機公關案例

案例一：豐田汽車召回門

事件主角：豐田汽車

發生時間：2010年2月-3月 危機根源：產品質量故障

危機類型：產品危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質量監督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發出風險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同時在全國范圍內搜集缺陷信息。

2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發展速度將大受影響。

危機案例評點與分析：

2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業界驚呼：世界汽車業迎來豐田時代！誰能預料，高速發展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業質量生命線的嚴謹把控，數以百萬計的豐田車存在嚴重的質量隱患。2009年突然爆發的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業過往細微質量瑕疵的集中性顯現后果。

面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關策略曾經出現重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。豐田公司的危機公關經歷了一個從早期的“不作為”、“動作遲緩”，到后來的不得不“正面出擊”、“全力布局”的過程。隨著事態的發展豐田公司也采取了不少應對措施，甚至公司總裁在美國國會的聽證會上掉著眼淚表示對此事件負責，并及時跑到中國向中國消費者道歉。然而，多數媒體并沒有因此而改變對豐田的指責，“道歉來得太遲”、“道歉的態度不好”、“中美車主待遇為啥不同”等等諸多負面新聞仍然接連不斷，讓豐田陷入了前所未有的困境。然而，豐田公司的處理，仍然兩次錯失解決危機的主導權。

但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。

“態度決定命運”，對危機事件來說，這句話再也貼切不過了。在危機事件的處理上，態度比方法更重要。如果態度過關，方法就算有所欠缺也會挽回損失;而態度不好，再好的方法也會無濟于事。這也是對于豐田在此次“召回門”事件中的一大啟示。案例二：惠普蟑螂門 事件主角：惠普

發生時間：2010年3月15日

危機根源：產品質量事故

危機類型：企業聲譽危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

央視在2010年3.15晚會上對兩款惠普筆記本電腦的大規模質量問題進行了報道，惠普公司客戶體驗管理專員在接受采訪時，對惠普筆記本的故障原因作出自己的解釋：中國學生宿舍的蟑螂太恐怖！此言一出，隨即引起消費者憤怒，網友創造《蟑螂之歌》譏諷惠普。

3月16日凌晨，惠普在其中文官網公開道歉，并推出“客戶關懷增強計劃”，即為問題筆記本電腦提供延長保修等服務?；萜毡硎究紤]對曾支付過主板的郵寄和維修費用的用戶提供補貼，但未對消費者的召回要求給予回應。

危機案例評點與分析：

3.15維權日對于任何一家企業來說都是一年最重大的黑色日子——只要被央視315晚會點評批評到的企業，都意味著名譽掃地甚至是倒閉。作為全球知名的IT公司，惠普會被搬上中國最具影響的輿論審判平臺，這實在是令人驚訝。在經歷了客服錄音曝光、質量門、蟑螂門和召回**后，惠普在中國市場的用戶滿意度和信任度受到了巨大挑戰。這也讓惠普公司意識到：中國消費者的維權意識正上升到一個新的臺階和高度。

從公關的角度審視，惠普在此事件中存在失誤有二點：

1、對央視“公關”

不足。許多中國企業盡管已有很高知名度，但仍然每年投巨資去央視做廣告，目的不在提升知名度，而是在于“討好”央視——在媒體的潛規則作用下，當利益交換完成之后，媒體的輿論監督的公正必然受影響，這也是中國媒體環境的悲哀。

2、對消費者過往的投訴重視不足?；萜盏慕鹋品找幌騻涫苤袊M者質疑，這種服務外包式的方式過份依賴外部公司的做法，往往導致對終端監控不位，最終損害的是惠普自我吹噓的金牌服務招牌。數以千計的消費投訴事件的累積，最終引發了重大危機事件爆發。

“蟑螂門”事件讓惠普名譽掃地。這也是這家中國最知名跨國企業在進入中國20多年之后受到的一記重擊。作為一家成熟的跨國公司，惠普有龐大的公關團隊與外部公關咨詢公司輔以處理危機，但惠普將絕大部分精力擺放在危機爆發之后如何“搞定”媒體之上，而忽視對自己內部建設以及消費者溝通的重視，這種本末倒置的做法使得惠普危機的爆發成為一種必然。這次危機事件給惠普公司敲響了警鐘，在面對進入中國市場25年來最大的一次公關危機時，惠普應該看到在公司發展的同時，基層方面的工作也要做足，不能只看到生意的增長，而應該考慮到最終拉動生意增長的消費者體驗和感受。

案例三：肯德基秒殺門

事件主角：肯德基

發生時間：2010年4月

危機根源：企業信譽

危機類型：誠信危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

2010年4月6日，肯德基中國公司在網上推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶全家桶只要32元，于是在全國引爆熱潮。但當消費者拿著從網上辛苦秒殺回來的半價優惠券（優惠券上標明復印有效），突然被肯德基單方面宣布無效。而中國肯德基發表聲明稱，由于部分優惠券是假的，所以取消優惠兌現，并向顧客致歉。但“各門店給出的拒絕理由并不一致”。

消費者認為是肯德基忽悠了大家，在各大論壇發表譴責帖子，不時出現“出爾反爾，拒食肯德基”這樣的言論，有網友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴?？系禄萑搿懊霘㈤T”。

4月12日，肯德基發表公開信，承認活動欠考慮，未能充分預估可能的反響，承認網絡安全預防經驗不足，表示應對不夠及時，個別餐廳出現差別待遇帶來不安全因素，承認第一次聲明中“假券”一說用詞欠妥。

6月1日，肯德基在中國內地的第3000家餐廳落戶上海，公司高層首次就“秒殺”事件公開向消費者致歉。

危機案例評點與分析：

肯德基“秒殺門”的事件本身以及發生之后的危機公關處理手段都是失敗的?！懊霘ⅰ笔蔷W上競拍的一種方式?！懊霘㈤T”源自去年的淘寶秒殺門。首先暫且不論電子優惠券的真假，肯德基各門店單方面以不同的理由取消活動已經侵犯了消費者的權益。實體店運用網絡電子商務手段搞促銷優惠本來無可厚非，但因為經驗的不足且處理不當帶來的必然是信譽的損失和消費者的流失。

在消費維權方面，今天中國消費者越來越成熟：當肯德基在秒殺門事件上表現誠信缺失之后，許多憤怒的網民在互聯網集結成群懲罰肯德基——許多城市網民互相約定在就餐的高峰期一起涌進肯德基，并在肯德基餐廳中叫麥當勞的外賣，這種帶有行為藝術性質的惡意維權行為得到許多年輕網友的響應。面對洶涌的輿論壓力，肯德基最終不得不承認錯誤。

本人在拙著《網絡危機管理：web2.0時代的企業危機解決之道》（《網絡危機管理：web2.0時代的企業危機解決之道》林景新/著，暨南大學2009年5月）一書中也指出，隨著網絡web2.0環境的到來，我們迎來了一個“大眾麥克風”的時代：在這種新傳播環境中，每一個人都是自媒體，每一個人都是傳播者，每一個人都是輿論影響者——網絡輿論已經成為了企業危機的放大器和觸發器。在網絡的推動作用下，來自于網絡的民意會發揮巨大的影響作用，缺乏對網絡輿論的監測和引導管理，是此次“秒殺門”事件愈演愈烈的原因之一。

沒有對商業本質的認識，沒有對自己品牌的珍視，沒有對消費者的尊重，即站的高度不夠高，境界不夠高，公關手段是不會高明的。在一個不斷成熟的消費氛圍中，消費者維權的意識必然越來越高，維權的手段也必然越來越多元化，企業必須高度重視與消費者之間的溝通與關系維護，防止出現惡性的消費維權事件，從而引發企業危機事件發生。危機的管理手段再高明，也不及做好預案工作，把危機扼殺在源頭里——“預防勝于治療”，是企業在進行危機管理的時候應該看到的原則。

案例四：美的紫砂煲黑幕 事件主角：美的集團

發生時間：2010年5月

危機根源：虛假宣傳

危機類型：企業信譽危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

5月23日，央視《每周質量報告》揭開紫砂黑幕，美的紫砂煲所謂的“純正紫砂”根本不是真正的紫砂，實為普通陶土添加化工原料加工而成。23日下午，美的向消費者和媒體道歉，承諾立即糾正不實宣傳，對美的電燉鍋公司立即停產整頓，停止銷售，設點接受消費者退貨。各大賣場全面撤架。但第二天，美的紫砂煲被曝出退貨要收折舊費，也沒有具體退換貨細則。第三天，美的生活電器總裁通過央視新聞頻道承諾，無條件退換貨，且“無發票也能退貨”。第四天，美的方面卻發生變卦表示“無發票不能退貨”。一周后，退貨有了新版本，先鑒定，后退貨。“紫砂門”還未平息，美的又陷入“改口門”。

危機案例評點與分析：

“紫砂門”曝光后，美的需要做的應該是真誠向消費者道歉，承認存在銷售欺詐的錯誤，并及時為消費者做退貨處理，以求最大限度地挽回消費者的信心和支持，保護美的企業和產品的整體形象；但令人遺憾的是，美的目前的做法看不出其有任何懺悔之心。從決策角度，美的宣稱其紫砂煲沒有問題拒絕消費者退貨，這種策略必然是生活電器事業部由于部門利益考量而定的。但生活電器事業部沒有看到的是，為自己部門之利，可能連累的整個美的品牌價值損失。

美的“紫砂門”事件本身備受關注，其后美的出爾反爾，對退款條件的限制則再次引發消費者的強烈質疑。從危機擴散的角度來分析，美的此次紫砂煲的造假危機，損失決不僅僅是生活電器事件部數十億的市場銷售，而更可能以此影響投資者對美的作為上市公司的品牌聲譽的信任。如果危機管理不當，美的品牌聲譽嚴重受質疑，則可能引發資本市場的連鎖反應，投資者拋售美的股票的狂潮。一旦按照這樣的路徑發展，美的多年以來建立的品牌將會毀于一旦，陷入萬劫不復之地。

在震驚中國的三鹿三聚氰胺危機中，溫家寶總理告誡中國企業家：“企業家的身上應該流著道德的血液?！币粋€企業家或企業身上應該流著道德的血液，只有把看得見的企業技術、產品和管理，以及背后引導他們并受他們影響的理念、道德和責任，兩者加在一起才能保護企業在復雜多變的市場環境中長治久安。

在美的“紫砂門”曝光之后，美的的危機公關可以說是不到位的。這不僅造成了美的本身企業的損失，更為嚴重的是整個家電電飯鍋行業的損失?！白仙伴T”事件之后，消費者對類似紫砂煲產品信任度大減，同時對“大品牌=產品好”這樣的定式產生質疑，這對任何一個企業來說，都將是一次致命打擊。

當企業身上流著不是道德的血液，當企業故意踩踏社會責任底線時，這樣的企業縱使其危機管理的策略再高明，也難以挽回民心。三鹿的前車之鑒并沒有警醒企業，美的正奔向深不見底的危機深淵。案例五：富士康跳樓事件

事件主角：富士康

發生時間：2010年5月

危機根源：內部管理

危機類型：企業形象危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

2010年1月至6月，一共有13位年輕的富士康職工選擇跳樓結束他們鮮活的生命，富士康被貼上血汗工廠的標簽。2010年5月26日，在深圳龍華廠，富士康科技集團總裁郭臺銘首度公開面對數百家媒體。當著千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜”。郭臺銘鞠躬道歉的形象被境內外媒體所廣泛報道，“精神血汗工廠”等名詞出現在境外媒體上。作為全球最大的IT、消費電子產品代工企業，富士康的連續的自殺現象讓蘋果、惠普等全球知名IT企業發表聲明表示高度關注，富士康連跳事件已經成為境內外輿論所廣泛關注和探討的話題。

危機案例評點與分析：

面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取的回避與沉默姿態。但隨著自殺人數的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。

2010年5月26日，11跳后，郭臺銘終于親臨深圳，陪同媒體參觀工廠，召開新聞發布會，鞠躬道歉。

隨著富士康開展系列的危機公關策略：主動配合政府徹查事件；宣布為所有員工加薪30%以上；成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢；邀請外部專家成立企業監察團，監察富士康用工情況，同是為富士康企業管理提供決策參考；在全工廠加裝防自殺防護措施等。在事件的整個過程中，始終有政府部門在參與，這體現了政府負責任的態度，也為企業增添了更強的說服力和可信力。

在2010年的富士康跳樓事件中，我們看到的是富士康在迫于危機壓力下不得不進行的危機公關。在出現“10連跳”后,郭臺銘才站出來回應外界質疑。顯然,郭臺銘的步子慢了，他也為此付出了慘痛的代價。在整個危機公關過程中，富士康經歷的是一場驚心動魄、跌宕起伏的磨難和考驗。如果說富士康在這次的危機公關中還有做得不到位的地方，那么就是富士康的處理手段更多的是“治標”而不是“治本”的，企業的危機公關工作只能說遏制住了事態的進一步發展，但并沒有在媒體高度關注的情況下，起到恢復品牌美譽度，提升企業形象的作用。

作為一家龐大的代工企業，富士康有著成熟的企業運營經驗，但對于危機管理成熟度卻沒有上升相應的高度。2006年，富士康與當時批評其為血汗工廠的《第一財經日報》打了一場轟動全國的訴訟戰，就顯示出這家龐大企業嚴重欠缺的危機管理能力——官司最后的狼狽收場不僅使富士康名聲掃地，而且給公眾造成傲慢、自大、對抗輿論的負面形象。2010年的跳樓事件教訓，使得富士康不僅認識到危機管理重要性，更認識到在一個透明化的時代企業進行透明化管理的重要性。而我們呼喚的是，富士康在經歷這次危機事件后，能夠好好反思企業內部存在的問題，包括對內的公關和對外的公關，在如此沉重的代價之下進一步完善企業內部機制，重塑品牌的形象和美譽度。

案例六：霸王洗發水致癌事件 事件主角：霸王

發生時間：2010年7月

危機根源：媒體報道

危機類型：產品質量危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

短短二三天時間，霸王經歷了企業最驚險生死劫。

2010年7月14日香港媒體報道，霸王(01338.HK)旗下產品含有被美國列為致癌物質二惡烷。消息一出，危機的狂潮即刻掀起，各大主流媒體、各大網站開始進行瘋狂地報道。各種批判性很強的網絡專題也隨之推出。霸王股價一天之內暴跌14%。

強大的危機激流將霸王打了一個措手不及，但事件很快又柳暗花明。

7月16日，廣東省質監局發布新的檢測報告稱，霸王的二惡烷含量是安全的。對于霸王產品的合法性來說，質監部門的檢測報告代表了官方對事件的定調。但對于市場與消費者信心來說，質監部門的報告卻非金槍良藥，無法在短時間迅速重振消費信心。危機案例評點與分析：

在一個資訊發達的時代，即使是媒體的錯誤報道，在公眾容易對媒體偏聽偏信的心理作用下，在網絡媒體的放大與推動下，任何對于企業或產品的負面報道都可能引發一場大的危機**，這正是新市場環境下，每一家企業都可能遭遇到的挑戰。消費信心的崩潰如山倒，但消費信心的重建卻如抽絲剝繭般需要漫長的過程。

公共關系要義告訴我們，認知就是事實：公眾對事物認知就是最高的事實，是超過事件本身的印象“事實”。在霸王處理此次危機時，措施基本只停留在官方聲明的層面上，不能與公眾良好溝通，危機威脅仍然存在。霸王產品檢測無毒，但品牌“毒性”在消費者心中仍未消退。新浪網的網絡投票調查結果：超過七成的網民不再相信霸王，不愿意再使用該品牌產品，縱使官方無毒的檢測報告高懸其上。

霸王的“品牌毒性”主要由三方面形成：

1、代言人成龍不斷消退的個人聲譽影響霸王品牌的信任度。

成龍已經成為強大的品牌代言毒藥：代言小霸王學習機，垮了；代言汾湟可樂了，沒人喝了；代言北方汽修學院，假辦學的；代言開迪汽車，賣不動。成龍有著極高的個人知名度，但卻其代言的產品卻屢屢因造假、宣傳過度、夸大其辭而令到他個人聲譽嚴重受損。正因如此，當成龍代言與虛假代言劃上等號時，無論對于成龍還是代言的品牌都是造成了雙重的負面沖擊。

當成龍在霸王電視廣告上，不斷撫摸那把枯草一樣的頭發時，包括我在內無數電視觀眾一直在為他捏一把汗——這樣一條夸大其辭的廣告，遲早會害了成龍。2010年的中國十大惡俗廣告評選，霸王－成龍代言廣告無疑將入選。

2、廣告宣傳很強，公共關系建設很弱。

毫無疑問，霸王是廣告宣傳的大戶。鋪天蓋地的廣告宣傳令到霸王產品的知名度很高，但其企業的透明度卻甚低。這也反映了霸王在公共關系建設方面的缺失，只以強大的廣告投入去提升消費認知，卻未能以良好的公共關系活動去建立消費信任、未能系列以社會責任履行去建立品牌美譽度、以及未能建立彼此價值認同的全國性的媒體關系。當危機忽然來臨時，透明度很低、媒體關系很差、品牌聲譽不好的企業必然受到巨大的沖擊。

3、霸王單向思維的錯誤危機應對策略。

在危機剛爆發之時，霸王董事長一方面堅決否認產品出現問題，稱含有二惡烷是所有洗發水產品都含有的物質，暗指是行業“潛規則”，此言論引發其他洗發水品牌及媒體的抨擊。另一方面則指責事件是競爭對手策劃，目的在于打擊霸王品牌聲譽。在事件撲朔未明的情況下，霸王這么簡單地下結論，難免令人懷疑霸王此舉純粹是為產品避責。在危機應對價值排序中，社會利益應該高于企業利益。在此次危機應對之中，霸王至始至終未曾體現出對社會利益及公眾利益的關注，只是站在企業利益的立場上，進行辯解與推責。所以，即使最后官方聲明認可其產品“無罪”，但從消費心理中，公眾仍然會認為霸王“有罪”。

過往許多殘酷的案例告訴我們，危機事件的爆發對企業造成的巨大傷害并不僅僅取決于事件本身的嚴重性，許多時候是取決于企業面臨危機時的決擇：能否正確制定危機管理的策略、能否快速有效與媒體溝通、善后在恢復中否有效獲得消費者信任等。

對于霸王來說，此次二惡烷危機事件既是壞事也是好事：壞處當然是給企業造成巨大的利益損失。但好處卻提醒了霸王，企業遭遇危機是一種必然，沒有經受過危機之火考驗的企業永遠都是不成熟的企業。在一個充滿不確定性的危機環境中，任何企業特別是行業領導品牌更必須有強烈的危機意識與全面的危機應對體系，這樣方能保護企業之舟駛過驚濤駭浪，直抵基業長青的彼岸。案例七：真功夫“排骨門”事件

事件主角：真功夫

發生時間：2010年7月

危機根源：食品安全問題

危機類型：誠信危機

關注指數：★★★★☆

事件過程：

7月16日報真功夫進口排骨的質量問題，引發全國媒體關注。真功夫進口排骨安全與否，演變成了一場“排骨門”。

2010年7月，真功夫“排骨門”內部會議資料曝光。這些內部會議資料顯示，從2008年到2009年10月，因為進口排骨價格低于國內市場價格，真功夫排骨分別由“蘇州虹信國際貿易有限公司”和“佛山儉美冷凍食品有限公司”從美國和丹麥進口。但所提供的進口排骨中被發現膠線、膠粒、膿包、石頭、異味。

真功夫相關負責人表示，餐飲企業在原料采購過程中遇到一些有質量缺陷的原料不可避免，但有問題的原料在每次檢驗發現后全部銷毀，絕對不會流入下一道生產環節。

真功夫同時表示，自今年1月份起，其已正式終止了與虹信、儉美的采購合同。目前80%都是國內采購，已與雨潤、雙匯、金鑼有長期的合作合同，與中糧、新尚食等都有合作，能夠保證貨源供應。

危機案例評點與分析：

真功夫的此次事件，引發了行業名企的信用危機。作為本土快餐行業之翹楚，真功夫陷入“排骨門”**，一方面引發消費者對食品安全的擔憂，使得公眾對于長期以來困擾著中國企業的食品質量更加質疑；另一方面，真功夫此次危機事件也引起全社會的深思：名牌企業卷入質量安全危機漩渦，反映了我們的市場誠信、商業倫理還距離甚遠。真功夫的“排骨門”事件以及其危機應對手段給我們一個其實：對待消費者，我們不要想著如何去欺瞞和蒙騙，而是應該保持坦誠的態度和遵循真誠溝通的原則。無論是在接受記者面對面的采訪，還是在發給各大媒體的新聞通稿中，真功夫方面一再強調，問題排骨絕對沒有送進門店，被消費者食用。

為撇清和這兩家問題排骨供應商的關系，真功夫在向各大媒體提供的新聞通稿中稱2010年1月份正式結束與這兩家供應商合作關系。在另一份新聞通稿中，更是自相矛盾。資料顯示，在4月29日的緊急采購委員會上，真功夫對虹信和儉美關于進口排骨檢疫證明的缺失及涉嫌制假，提出了處理意見。

對于食品安全這個敏感的領域，任何的危機事件都可能引起整個行業的動蕩。真功夫的“排骨門”事件表面上對國內餐飲業其他企業不會造成大的影響，但事實上，仍有相當一部分消費者會由此事延伸至整個國內餐飲業，對該行業的安全衛生持懷疑態度，不信任該行業的質量安全監督行為。

案例八：金浩茶油致癌物超標事件 事件主角：金浩茶油

發生時間：2010年8月

危機根源：食品質量安全

危機類型：信任危機

關注指數：★★★★☆

事件過程：

2010年8月下旬以來，金浩茶油被曝出苯并(a)芘超標，國內最大茶油生產企業——金浩茶油股份有限公司受到公眾強烈質疑，與金浩公司一起站在輿論風口浪尖的，還有湖南省質量技術監督局。實際上，早在今年2月18日湖南質監局即已通過抽檢，查出金浩茶油的9批次產品存在苯并(a)芘超標，卻在長達半年之內未公之于眾。

9月1日，在曝光壓力之下，食用油公司金浩茶油終于為一個隱瞞了5個月的消息作出道歉：今年3月，金浩茶油等一批公司生產的茶油被查出含有超國家標準6倍的強致癌物質。金浩公司的道歉還透露，尚有近10噸含致癌物質的茶油未被召回。金浩公司還承諾將按照相關規定對消費者進行退款和補償。9月2日，湖南省質量技術監督局也開始“發聲”，就該事件進行說明，并于隨后采取了一系列處理措施，包括責令金浩公司停產整頓，召回問題產品等。

9月6日，金浩茶油股份有限公司董事長劉翔浩在其微博上透露：現在消費者手中還未召回的9個問題批次的產品數量為491公斤，價值約30萬元。據不完全統計，事件導致的市場損失至今已過億。危機案例評點與分析：

在這次金浩茶油的致癌物超標事件中，我們可以看到的是企業聯合政府共同上演的一出失敗的危機公關戲碼。由此，一起看似簡單的產品質量“個案”，演化成一場公眾信任危機。

金浩茶油的致歉，可以說是被逼出來的。金浩茶油被查出含有致癌物質超標6倍”的消息在網上廣泛流傳時，金浩公司的第一反應卻是矢口否認，后來實在瞞不住了才改口承認并道歉。而此時距消息傳出已過了11天--金浩公司失去了與消費者坦誠溝通的最佳時機，也喪失了公眾的信任。

直到9月1日，在媒體不斷逼問下，面對公眾質疑，陷入信任危機的金浩公司除了加強產品召回，董事長劉翔浩在微博和網友交流，并以個人名義發表公開信向消費者再次表示道歉。孰料此舉不僅沒有得到認可，反而招來網友指責為公關秀，缺乏誠意。

最好的處理方式是企業必須正視自己存在問題，大膽地站出來去面對現在發生的這場危機。目前國內部分企業因為自身或者是環境的因素，對于自身品牌和利益認識不夠，大部分尤其是一些地區性企業片面的認識自身利益僅僅是能夠看得到的物質收獲，而忽視品牌和形象這些無形利益。造成企業在品牌以及企業形象推廣過程中著重推廣產品，即使有一些文化或者形象推廣也是圍繞產品銷售產生的衍生品，沒有獨立、持續、完整、具有目的性的推廣思想，這其中最為缺失的就是危機公關。

金浩在處理本次危機事件時，忽略了如今互聯網的傳播效力，傳播事情的速度已經不是單單靠筆記本，現在手機移動互聯網的傳播大大顛覆了傳統的筆記本傳播效果。作為新媒體，互聯網傳播速度更快了，隨著3G的飛速發展，互聯網對于企業的發展已經成為雙刃劍，如果企業不再重視細節，將會輸的更慘。除了國家權威部門外，現在又多了一個互聯網的監督。幾乎人人都可以把互聯網變成自己對外發布信息的媒體平臺。在這樣的背景下，企業妄想通過欺騙和隱瞞來蒙混消費者，不僅是徒勞的，更加是對企業品牌的 越早公布結果，越能降低受害者的受損程度，也越能體現企業和監管部門的社會責任心，從而也越能贏得百姓的理解和尊敬。相反，妄圖瞞天過海，最終紙包不住火了再出面承認并道歉，即便道歉的誠意再大，也很難再次贏得百姓的信任。金浩茶油處理致癌事件的方法值得食品企業，乃至中國國內的所有企業深思。案例九：蒙牛誹謗圣元“激素門”事件 事件主角：蒙牛奶業，圣元奶粉

發生時間：2010年8月

危機根源：食品安全質量問題

危機類型：企業信譽危機

關注指數：★★★★★

事件過程：

2010年發生的“奶粉疑致嬰兒性早熟”報道再次引發人們對食品安全的高度關注，各界對奶粉是否會導致嬰兒“性早熟”眾說紛紜。8月5日，《健康時報》報道了“武漢三名女嬰性早熟”的病例，后調查發現，三名女嬰的家長均稱孩子曾食用過“圣元優博”奶粉，他們懷疑孩子的性早熟和圣元奶粉有關。之后，全國多個地方均發現此類病例，嫌疑直至圣元奶粉。

8月8日，圣元發聲明稱嬰兒奶粉未添加激素，并委托注明國際和國內律師事務所對最先刊播此事的兩家媒體提起上訴。8月15日：衛生部發布聲明，湖北嬰幼兒性早熟與圣元奶粉無關。從“激素門”事發到圣元企業公開澄清事件，前后僅十天左右，此次圣元事件被及時澄清，具有一定的意義。

事隔2個月，圣元奶粉已淡出了人們的視線，然而最近爆出一個新聞：曾轟動一時的“圣元奶粉性早熟”事件是有預謀、有步驟的被策劃事件，而事件的幕后策劃是蒙牛集團，這馬上引起了媒體再度關注。

危機案例評點與分析：

在“激素門”事件發生后，圣元采取了一系列的危機公關手段，表現得比較積極和主動，在一定程度上，圣元的危機公關手段在引導輿論、控制危機進一步發展方面有明顯的作用。就在8月15日，圣元集團董事長張亮在其官方網站發布致消費者署名日期為8月12日的公開信，向消費者道歉

除了主動的道歉，在這次奶粉危機事件中，圣元公司還運用一系列公關活動對輿論進行了引導，比如對公眾進行信息公開、對有關疑問進行疏導，并借助權威信息改變輿論的策略取得了一定成功；以真誠的態度向公眾道歉對權威信息發布者的感謝以及針對性早熟患兒的慈善捐贈也從另一方面化解了輿論。

2010年上半年中國典型企業危機事件盤點及分析(10)案例一：豐田汽車召回門 事件主角：豐田汽車

發生時間：2010年2月-3月 危機根源：產品質量故障 危機類型：產品危機 關注指數：★★★★★ 事件過程：

由于油門踏板和腳墊的安全故障，豐田自2009底開始在全球大規模召回車輛，總裁全球“巡回道歉”。

在“召回門”愈演愈烈之時，中國國家質量監督檢驗檢疫總局就豐田車加速踏板等缺陷發出風險警示通告，希望消費者謹慎使用部分車型，同時在全國范圍內搜集缺陷信息。2010年3月1日，豐田汽車公司總裁豐田章男在北京舉行記者會，就大規模召回事件進行說明，并向中國消費者道歉，并宣布召回豐田在中國銷售的多款品牌汽車。過去十年一直高速發展豐田公司，遇到了重大的危機打擊，公司發展速度將大受影響。

危機案例評點與分析：

2008年豐田全球銷售額超過美國三大汽車廠商的總和，令業界驚呼：世界汽車業迎來豐田時代！誰能預料，高速發展的豐田模式竟然隱藏著巨大的缺陷——快速的擴張、對于市場份額過度追求使得豐田忽視了地企業質量生命線的嚴謹把控，數以百萬計的豐田車存在嚴重的質量隱患。2009年突然爆發的豐田“踏板門”危機事件其實就是企業過往細微質量瑕疵的集中性顯現后果。面對洶涌而來的危機，豐田的危機公關策略曾經出現重大失誤，遲滯、傲慢、抓不住重點，這反映了一家全球性的制造公司危機意識的不足。但幸好豐田認識到自身的錯誤，重新制定危機策略，在全球范圍內進行召回，并積極與消費者溝通，總裁親身現身致歉，上書政府承認錯誤，豐田危機方始沒有越演越烈。

案例二：雪碧汞中毒門 事件主角：可口可樂公司 發生時間：2010年1月 – 3月 危機根源：食品安全 危機類型：產品危機 關注指數：★★★★☆ 事件過程：

2009年11月7日，一男子在吃飯時喝進少量聽裝“雪碧”后，當場吐出大量汞珠，經檢驗被確認為汞中毒，剩余“雪碧”中含有較高濃度的汞成分。

2010年，1月17日，中學生王某稱飲用一罐聽裝“雪碧”后，汞中毒，胃內出現一道長約6厘米，寬度在三四毫米至一厘米不等的不規則光條。雪碧深陷“中毒”**，多個城市銷量聞聲大跌，市場份額急速下滑。

2月1日，可口可樂公司發表聲明回應稱，汞中毒絕不可能來自于生產環節，此個別事件是產品出廠進入流通環節后人為惡意添加，并全力配合警方進行調查，核實飲料產品出處。2日警方介入調查。3日，可口可樂再度發表聲明稱同批次產品并沒問題。

3月15日，北京警方公布結果，首例雪碧汞中毒案系人為投毒，第二例中毒事件也已澄清，系中毒者因好奇心誤食并“嫁禍”于雪碧。至此，汞中毒事件終于塵埃落定。

危機案例評點與分析：

產品質量事故屬于最嚴重的企業危機。當喝雪碧與汞中毒畫上等號時，可口可樂公司受到的無疑是致命的打擊。作為一個危機管理意識強烈的企業，可口可樂在汞中毒事件之后，反應迅速，多線齊下，采取多種手段抑制危機的擴散，最終依靠公正、有法律效力的手段求得自身清白。雖然在此過程中，多家媒體對此事件報道有歪曲、不實的報道，但可口可樂并沒有因此向媒體提起訴訟，而是積極進行溝通澄清，最終把握信息傳播的主動權，使事件疑云逐煙消云散。

案例三：惠普蟑螂門 事件主角：惠普

發生時間：2010年3月15日 危機根源：產品質量事故 危機類型：企業聲譽危機 關注指數：★★★★★ 事件過程：

央視在2010年3.15晚會上對兩款惠普筆記本電腦的大規模質量問題進行了報道，惠普公司客戶體驗管理專員在接受采訪時，對惠普筆記本的故障原因作出自己的解釋：中國學生宿舍的蟑螂太恐怖！此言一出，隨即引起消費者憤怒，網友創造《蟑螂之歌》譏諷惠普。3月16日凌晨，惠普在其中文官網公開道歉，并推出“客戶關懷增強計劃”，即為問題筆記本電腦提供延長保修等服務?；萜毡硎究紤]對曾支付過主板的郵寄和維修費用的用戶提供補貼，但未對消費者的召回要求給予回應。

危機案例評點與分析：

3.15維權日對于任何一家企業來說都是一年最重大的黑色日子——只要被央視315晚會點評批評到的企業，都意味著名譽掃地甚至是倒閉。作為全球知名的IT公司，惠普會被搬上中國最具影響的輿論審判平臺，這實在是令人驚訝。

從公關的角度審視，惠普在此事件中存在失誤有二點：

1、對央視“公關”

不足。許多中國企業盡管已有很高知名度，但仍然每年投巨資去央視做廣告，目的不在提升知名度，而是在于“討好”央視——在媒體的潛規則作用下，當利益交換完成之后，媒體的輿論監督的公正必然受影響，這也是中國媒體環境的悲哀。

2、對消費者過往的投訴重視不足。惠普的金牌服務一向備受中國消費者質疑，這種服務外包式的方式過份依賴外部公司的做法，往往導致對終端監控不位，最終損害的是惠普自我吹噓的金牌服務招牌。數以千計的消費投訴事件的累積，最終引發了重大危機事件爆發。

“蟑螂門”事件讓惠普名譽掃地。這也是這家中國最知名跨國企業在進入中國20多年之后受到的一記重擊。作為一家成熟的跨國公司，惠普有龐大的公關團隊與外部公關咨詢公司輔以處理危機，但惠普將絕大部分精力擺放在危機爆發之后如何“搞定”媒體之上，而忽視對自己內部建設以及消費者溝通的重視，這種本末倒置的做法使得惠普危機的爆發成為一種必然。

案例四：郁美凈過期門 事件主角：郁美凈 發生時間：2010年4月 危機根源：產品質量 危機類型：誠信危機 關注指數：★★☆☆☆ 事件過程：

2010年4月初，郁美凈被其武漢商貿公司女員工曝出將過期產品更換包裝改日期再賣。其中一位員工證實，產品的標簽、套盒、包裝箱都是由天津郁美凈集團發來武漢，他們給產品換好新包裝后入庫，這些產品會重新回到賣場。經媒體披露后，武漢郁美凈負責人向消費者道歉。

天津郁美凈集團對此解釋稱，武漢郁美凈“過期門”只是個案，不涉及全國其它地區，稱郁美凈“有非常完備的召回和銷毀制度”。4月7日，集團總部派專人赴武漢調查。在武漢或北京，郁美凈產品并未下架。

危機案例評點與分析：

作為經典國貨，郁美凈此舉確實傷了大批對國產品牌持忠誠度的消費者的心。加上是嬰幼兒品牌，網友紛紛表示憤怒、失望。雖然只是武漢地區的“個案”，但郁美凈的品牌信譽仍然因為過期換包裝一舉而大受影響。“道歉”和“個案”的撇清并不足以彌補危機帶來的損失。國貨品牌要想在市場競爭如此激烈的時代仍然保有份額，只能是踏踏實實的保證質量，樹立口碑。

案例五：肯德基秒殺門 事件主角：肯德基 發生時間：2010年4月 危機根源：企業信譽 危機類型：誠信危機 關注指數：★★★★★ 事件過程：

2010年4月6日，肯德基中國公司在網上推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶全家桶只要32元，于是在全國引爆熱潮。但當消費者拿著從網上辛苦秒殺回來的半價優惠券（優惠券上標明復印有效），突然被肯德基單方面宣布無效。而中國肯德基發表聲明稱，由于部分優惠券是假的，所以取消優惠兌現，并向顧客致歉。但“各門店給出的拒絕理由并不一致”。

消費者認為是肯德基忽悠了大家，在各大論壇發表譴責帖子，不時出現“出爾反爾，拒食肯德基”這樣的言論，有網友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴?？系禄萑搿懊霘㈤T”。

4月12日，肯德基發表公開信，承認活動欠考慮，未能充分預估可能的反響，承認網絡安全預防經驗不足，表示應對不夠及時，個別餐廳出現差別待遇帶來不安全因素，承認第一次聲明中“假券”一說用詞欠妥。

6月1日，肯德基在中國內地的第3000家餐廳落戶上海，公司高層首次就 “秒殺”事件公開向消費者致歉。

危機案例評點與分析：

“秒殺”是網上競拍的一種方式。“秒殺門”源自去年的淘寶秒殺門。首先暫且不論電子優惠券的真假，肯德基各門店單方面以不同的理由取消活動已經侵犯了消費者的權益。實體店運用網絡電子商務手段搞促銷優惠本來無可厚非，但因為經驗的不足且處理不當帶來的必然是信譽的損失和消費者的流失。

在消費維權方面，今天中國消費者越來越成熟：當肯德基在秒殺門事件上表現誠信缺失之后，許多憤怒的網民在互聯網集結成群懲罰肯德基——許多城市網民互相約定在就餐的高峰期一起涌進肯德基，并在肯德基餐廳中叫麥當勞的外賣，這種帶有行為藝術性質的惡意維權行為得到許多年輕網友的響應。面對洶涌的輿論壓力，肯德基最終不得不承認錯誤。在一個不斷成熟的消費氛圍中，消費者維權的意識必然越來越高，維權的手段也必然越來越多元化，企業必須高度重視與消費者之間的溝通與關系維護，防止出現惡性的消費維權事件，從而引發企業危機事件發生。

案例六：深航空姐自殺門 事件主角：深圳航空公司 發生時間：2010年4月 危機根源：內部管理 危機類型：企業形象危機 關注指數：★★★☆☆ 事件過程：

深航空姐于丹丹2010年3月份在深圳機場旁的酒店上吊自殺，4月份媒體爆出于丹丹是遭遇潛規則被逼而自殺，引起軒然大波。

2010年4月22日，深圳航空在各大主流媒體發表題為《關于于丹丹事件的法律聲明》聲明。聲明稱，“于丹丹死亡原因經公安部門認定為自殺，系個人行為；陳偉忠系深航下屬企業聘用員工，已于今年1月離職，其離職后個人行為與深航無關；我司已給予于丹丹親屬人道援助，包括交通費、食宿費、喪葬費、社保補助、撫慰金、員工捐款等費用共計127400元??部分媒體不符事實的傳播報道，已嚴重侵害深航公司名譽權，深航公司將保留依法追究其侵權法律責任的權利。”

聲明一出，首先引發丹丹家屬的強烈質疑，在網絡上更上激發強烈的網民抨擊。

危機案例評點與分析：

在中國市場語境中，企業處理外部危機事件往往采取二種方式：要么用法律手段進行震懾，要么用公共關系的手段進行化解。目前，深圳航空的危機公關邏輯基本是三步曲：推責—警告－辯解。這種以律師掛帥的單向思維處理手法，在當下語境中顯然顯得的有欠思考。冷漠的態度、強硬的警告、無力的辯解，這種處理手法只能令危機繼續深化，輿論更加反彈。從化解危機的根本性上，深圳航空正確的危機公關策略應該是：對話－澄清－控制。從與事件主體進行良好對話的前提下，以誠懇、嚴肅、責任至上的態度來化解公眾敵意。繼而從全局性的角度，對事件的深入性的說明，既然勇擔企業責任，也坦誠事件發生的偶發性與企業難以控制性。再而有序與各平面媒體、網絡媒體溝通，控制后續報道的跟進，并適當處理網絡激發言論的漫延，將事件的影響控制在一定范圍之內。

在企業發展中，贏取人心勝過贏取市場。此至理名言，對于深圳航空處理此次危機事件相信也是最好的指導原則。

案例七：美的紫砂煲黑幕 事件主角：美的集團 發生時間：2010年5月 危機根源：虛假宣傳 危機類型：企業信譽危機 關注指數：★★★★★ 事件過程：

5月23日，央視《每周質量報告》揭開紫砂黑幕，美的紫砂煲所謂的“純正紫砂”根本不是真正的紫砂，實為普通陶土添加化工原料加工而成。23日下午，美的向消費者和媒體道歉，承諾立即糾正不實宣傳，對美的電燉鍋公司立即停產整頓，停止銷售，設點接受消費者退貨。各大賣場全面撤架。但第二天，美的紫砂煲被曝出退貨要收折舊費，也沒有具體退換貨細則。第三天，美的生活電器總裁通過央視新聞頻道承諾，無條件退換貨，且“無發票也能退貨”。第四天，美的方面卻發生變卦表示“無發票不能退貨”。一周后，退貨有了新版本，先鑒定，后退貨。“紫砂門”還未平息，美的又陷入“改口門”。

危機案例評點與分析：

從決策角度，美的宣稱其紫砂煲沒有問題拒絕消費者退貨，這種策略必然是生活電器事業部由于部門利益考量而定的。但生活電器事業部沒有看到的是，為自己部門之利，可能連累的整個美的品牌價值損失。

從危機擴散的角度來分析，美的此次紫砂煲的造假危機，損失決不僅僅是生活電器事件部數十億的市場銷售，而更可能以此影響投資者對美的作為上市公司的品牌聲譽的信任。如果危機管理不當，美的品牌聲譽嚴重受質疑，則可能引發資本市場的連鎖反應，投資者拋售美的股票的狂潮。

在震驚中國的三鹿三聚氰胺危機中，溫家寶總理告誡中國企業家：“企業家的身上應該流著道德的血液?！币粋€企業家或企業身上應該流著道德的血液，只有把看得見的企業技術、產品和管理，以及背后引導他們并受他們影響的理念、道德和責任，兩者加在一起才能保護企業在復雜多變的市場環境中長治久安。

當企業身上流著不是道德的血液，當企業故意踩踏社會責任底線時，這樣的企業縱使其危機管理的策略再高明，也難以挽回民心。三鹿的前車之鑒并沒有警醒企業，美的正奔向深不見底的危機深淵。案例八：富士康跳樓事件 事件主角：富士康 發生時間：2010年5月 危機根源：內部管理 危機類型：企業形象危機 關注指數：★★★★★ 事件過程：

2010年1月至6月，一共有13位年輕的富士康職工選擇跳樓結束他們鮮活的生命，富士康被貼上血汗工廠的標簽。2010年5月26日，在深圳龍華廠，富士康科技集團總裁郭臺銘首度公開面對數百家媒體。當著千余人，他深深三鞠躬，“除了道歉還是道歉，除了痛惜還是痛惜”。

郭臺銘鞠躬道歉的形象被境內外媒體所廣泛報道，“精神血汗工廠”等名詞出現在境外媒體上。作為全球最大的IT、消費電子產品代工企業，富士康的連續的自殺現象讓蘋果、惠普等全球知名IT企業發表聲明表示高度關注，富士康連跳事件已經成為境內外輿論所廣泛關注和探討的話題。

危機案例評點與分析：

面對洶涌而來的危機，富士康一開始采取的回避與沉默姿態。但隨著自殺人數的不斷攀升，董事長郭臺銘終于坐不住了。

2010年5月26日，11跳后，郭臺銘終于親臨深圳，陪同媒體參觀工廠，召開新聞發布會，鞠躬道歉。

隨著富士康開展系列的危機公關策略：主動配合政府徹查事件；

宣布為所有員工加薪30%以上；成立龐大的心理咨詢團隊進駐富士康，定期為員工提供心理咨詢；邀請外部專家成立企業監察團，監察富士康用工情況，同是為富士康企業管理提供決策參考；在全工廠加裝防自殺防護措施等。

作為一家龐大的代工企業，富士康有著成熟的企業運營經驗，但對于危機管理成熟度卻沒有上升相應的高度。2006年，富士康與當時批評其為血汗工廠的《第一財經日報》打了一場轟動全國的訴訟戰，就顯示出這家龐大企業嚴重欠缺的危機管理能力——官司最后的狼狽收場不僅使富士康名聲掃地，而且給公眾造成傲慢、自大、對抗輿論的負面形象。2010年的跳樓事件教訓，使得富士康不僅認識到危機管理重要性，更認識到在一個透明化的時代企業進行透明化管理的重要性。

案例九：富力海南儲地 事件主角：富力集團 發生時間：2010年5月 危機根源：社會責任 危機類型：媒體批評 關注指數：★★★☆☆ 事件過程：

2010年5月28日，中央電視臺二套《央視經濟信息聯播》做出一期關于海南海岸線被瓜分的專題調查報道，爆出10來個海內外大型房地產開發集團“瓜分”海南最優質的海岸線。海南最獨一無二的自然資源遭賤賣，房地產開發嚴重破壞了島上的自然環境。央視報道播出后，全國大部分平面媒體以及各大網站瘋狂轉載，海南這個中國最南端的疆域處在了關注的焦點中。

報道中著重提及的房地產開發集團落在富力集團身上。富力海南“儲地”、“囤地”的字眼充斥報端甚至新聞標題中，如“富力海南儲地超2萬畝 地產商瘋狂瓜分海岸線”，鋪天蓋地的媒體批評將富力拖進了輿論的漩渦之中。

危機案例評點與分析：

過去數年時間中，由于中國房價高速上升引發一系列的社會問題，消費者對此怨聲載道，并將矛頭指向房地產企業——在這種集體不信任意識之下，房地產企業儼然成為了全民的公敵。

海南海岸線被瓜分事件報道無疑激發起新一輪針對房地產商的仇恨。而從危機的角度，富力所面臨的危機壓力不僅僅來自公眾，更要面對媒體批評之后，政府相關主管部門進行相關的調查與整肅——央視的報道直接將海南國家土地資源開發廳以及房管局拖入問責的漩渦之中。在這種壓力之下，相關政府部門必然多多少少必須對富力采取一定的行動，以消除公眾的怒火。

但令人悲哀的是，房地產行業的危機遠不同一般行業的危機事件：食品、快消費品發生產品危機，可能導致沒有人購買；手機廠商發生質量危機可能導致消費棄若蔽履。但房地產商發生危機事件，卻通常難以撼其毛發——財大氣粗、賣方市場、強大政府關系等原因導致房地產商對待危機視若等閑。案例十：麥當勞召回有毒玻璃杯 事件主角：麥當勞 發生時間：2010年6月 危機根源：產品安全 危機類型：質量危機 關注指數：★★★☆☆ 事件過程：

2010年6月4日，美國消費品安全委員會宣布，美國麥當勞餐廳推出的怪物史萊克系列玻璃杯涂料涂層對人體產生危害。6月8日，麥當勞官方網站發布了召回政策的細節，并強調美國消費者產品安全委員會已經說明史萊克系列杯并非有毒。但麥當勞還是要求客戶停止使用這些玻璃杯，并從6月9日起，通過任意一家在美的麥當勞餐廳受理這些玻璃杯的退回。麥當勞表示，因召回的玻璃杯是新近在美國市場開始促銷并供應的，故召回不涉及中國市場。

危機案例評點與分析：

又是一次產品召回事件，但麥當勞并沒有推卸責任，而是果斷的做出決策，自愿召回玻璃杯，盡管美國消費者產品安全委員會已經說明史萊克系列杯并非有毒。雖然此次事件無關中國市場，但我們看到的是一個處事負責任的品牌。

對于企業來說，召回并非一定是危機事件。相反，某些時候卻是一種企業社會責任感的體現。麥當勞基于社會責任感對有問題產品的主動召回令人贊賞，但我們也要追問：如果同樣的問題發生在中國而非美國，麥當勞是否會以同樣的行動去履行企業社會責任？

總結：被忽視的危機海恩法則

任何一次地震來臨之前，總會有一些小的征兆出現。每一次颶風來臨之前，總會有一些風吹草動的動靜提醒我們危險就要來臨。這些征兆與動靜從災難事件的理論定義上就被稱為海恩海則。

雖然企業危機的爆發具有不確定性、難以估量性，但從企業運營整體去考量，任何一次危機的爆發都自有根源：在企業危機爆發的背后，我們都可以找到種種細微危機萌芽的蛛絲馬跡——這種分析方法被稱為海恩法則分析法。

我們回顧2010年上半年這十大典型的企業危機事件，幾乎都可以清晰看到在每一次重大企業危機爆發之前，都有無數的征兆發生，但管理者卻視若無睹或反應遲緩：富士康員工屢屢跳樓、惠普數以千計的消費者投訴、肯德基聲勢浩大的網絡抗議等等都是預示著重大企業危機事件可能處于爆發的邊緣。

建立全面的危機監測體系，及時識別有損企業品牌聲譽、消費者信任的危機信號，遵循海恩海則分析的路徑，將危機之火扼殺在萌芽狀態，這對于每一家企業來說都是至關重要的。危機對于任何一家企業來說都是重大的考驗。面對危機的壓力，每一家企業的管理者都面臨風險的決策：決策得當可以控制住危機之火的漫延，決策失誤可能給企業帶來嚴重的后果。當危機來臨之時，如何冷靜分析形勢，權衡各方利益格局，從而在復雜的利益與情感的博弈中做出最正確的決斷，這正是在一種危機四伏的時代中，每一位企業管理者都必須培養的關鍵管理力。

第二篇：淺談中國品牌危機及應對策略

淺談中國品牌危機及應對策略

系別：中文與傳媒系 班級：廣告（2）班

老師：周麗川

姓名：蔣靜潔

學號：1102020213 2014/5/23

淺談中國品牌危機及應對策略

摘要：品牌是人類的一項重大發明，它伴隨著人類文明的發展而發展，進化與演變，品牌的概念早在馬克思所著的《資本論》中就被提及：“品牌就是‘超越一般感覺的感性產品’”。中國是世界上最早創建世界品牌的國家，中國品牌早在公元15世紀就已經聞名遐邇，享譽世界了。但發展至今，當我們環顧世界市場，從“MADE IN CHINA”的產品在國際市場的知名度和占有率來看，真正具有高附加值、高技術含量、享有世界聲譽的國際性品牌還很少。在美國著名的《金融世界》評出的當今世界五十大馳名商標中，沒有一個是中國的商標。中國市場如此之大，品牌如此之多，涉獵如此之廣，但是真正的世界性品牌卻如此稀少，我們應當反思。針對目前中國企業品牌存在的種種問題，本文對此提出一些應對策略，以期中國能夠創立一批強勢品牌，譽滿世界。

關鍵詞：品牌危機、應對策略、強勢品牌

一、中國品牌的由來

中國是世界上最早創建世界品牌的國家，中國品牌早在公元15世紀就已經聞名遐邇，享譽世界了。中國的世界品牌最早是和瓷器緊密聯系在一起的。

中國長江以南曾經有一個偏僻的小鎮——昌南，由于生產一種精美的產品并暢銷世界各地而舉世聞名，這種產品就是瓷器。從此這種產品與一個五千年文明古國——中國，永遠的聯系在一起。瓷器在英文中叫china,據說就是昌南的譯音。在西方，CHINA即中國，中國即CHINA,二者緊密相連。其實，昌南就是現在的景德鎮。1403年，明王朝的宦官鄭和率領船隊遠涉重洋，雖然其根本目的是宣揚國威，但是客觀上卻讓中國瓷器在海外名聲大噪，在當時，瓷器深受各國皇宮貴族的青睞，甚至擁有一件瓷器成為了他們身份與地位的象征。時至21世紀，我國將打撈沉船時發現的明朝瓷器送到歐洲展覽時的廣告語為“百年的訂貨今日到達。”一種產品使名不見經傳的昌南小鎮譽滿世界，甚至以其名稱呼一個國家，這在世界貿易史上是一個奇跡。瓷器的影響，由此可見一斑。在中國古代，瓷器這種產品代表著中國的文化、經濟、科技甚至是整體形象。其后的幾百年間，瓷器代表著中國，曾經凡注有“MADE IN CHINA”的產品都成為世界貿易中一流的產品。

二、中國品牌危機重重

中國品牌歷經數百年的發展，時至今日，當我們環顧世界市場，從“MADE IN CHINA”的產品在國際市場的知名度和占有率來看，真正具有高附加值、高技術含量、享有世界聲譽的國際性品牌還很少。在美國著名的《金融世界》評出的當今世界五十大馳名商標中，沒有一個是中國的商標。

在2004年3月5日，《人民政協報》專題報道：海爾在“世界最具影響力100品牌”排行榜中排名第95位；2008年，中國移動和CCTV入選，他們分別位列第63和65名。始終沒有進入前五十。在中國，甚至有的學者提出了“中國無品牌”論。

(一)缺乏強有力的質量、技術支持：

目前，我國多數行業不具有核心技術開發能力，核心產品主要靠引進獲得，這是造成我國品牌在國內、國際上競爭力低下的重要原因。更值得重視的是，在技術水平嚴重落后的情況下，我國的一些企業不是通過加強技術創新和管理來一步一步培育名牌，而是為了“造”名牌，不惜投入巨資大打廣告戰，這樣的“名牌”生命力極差。相反，真正的“名牌”向來是以質取勝的。如“金利來”領帶取勝的關鍵是源于它的質量水平高。如果“金利來”沒有優質的產品質量，是不可能獲得持久發展的。

(二)盲目的進行品牌延伸：

很多有著成功定位、高質量的品牌，在苦心經營多年以來，往往是被盲目的品牌延伸所拖垮，憑著消費者對品牌的認同，該品牌的其他產品可以迅速打開市場，帶給企業巨大的利潤。海爾從冰箱延伸到空調、洗衣機、電視機，幾乎包括了所有的家電產品，這是品牌延伸成功的案例。但有些企業過分追求多元經營，主業還未達到一定的規模檔次，生產經營的范圍卻鋪得很廣。實施多元化經營策略，是要企業在某一項產品上取得極大成功、創出名牌之后，才向其他領域擴張。但許多企業卻是在已有產品還未取得絕對領先地位的情況下，就盲目向其他產品發展。其結果必然是由于力量分散，在各個領域都很難被消費者和同行認可，最終連原有的優勢也丟掉了。

(三)缺乏對品牌的有效定位與戰略性思考：

缺乏對品牌的有效定位與戰略性思考，導致的直接后果就是品牌定位的不清晰，這也是為什么眾多關于品牌管理的廣告策略很少令中國品牌取得成效的一個主要原因。中國企業的產品品牌缺乏有效定位的模糊性與相似性嚴重，從而導致目標顧客很難建立起對某一品牌的長期忠誠度。一旦市場上出現新的競爭性產品或品牌，消費者會很容易的改變對已有品牌的選擇而投入到競爭者品牌中去。如李寧的重新定位。他將原先的廣告 語“一切皆有可能”改為“90后李寧”，并將主要目標群體定位90后以后，其原先的消費群體相當一部分都流失了。

(四)過度的廣告投入與價格大戰：

一些企業把廣告作為品牌成長的催化劑，依賴單一的廣告投入促使品牌快速成長。廣告投入大大超出企業的承受能力，結果是巨額廣告投入后，企業并未取得預期的市場銷量，造成企業入不敷出；或是在品牌成長的初期，靠廣告投入取得了一定的市場效果，有時銷售效果還會非常明顯，這又會給企業造成錯覺，并簡單地推斷廣告投入會與銷售量的增長呈現正比例關系，進一步加大廣告的投入。這時廣告對品牌開始產生負面影響，產品銷售量反而下降，企業面臨巨大的財務風險，最終拖垮企業，導致品牌夭折。比較典型的如秦池、愛多等。另外，近年來國內各行業品牌之間的價格大戰不斷。過度的價格戰，不但使企業利潤大幅下降，企業失去自我發展的能力，同時也給品牌形象帶來了很大的負面影響，增加了消費者對產品價格的敏感程度，產生持續的降價期待，難以建立品牌忠誠。價格競爭是市場競爭的一種重要方式，適度的價格競爭有易于活躍市場，增強品牌的競爭能力，如長虹通過兩次降價奠定了其在彩電市場的龍頭地位。但企業應避免出現過度的價格競爭。企業也要重視運用非價格競爭手端，增強品牌的競爭能力。

(五)品牌缺乏核心價值：

對品牌而言，品牌核心價值就如同靈魂一般。如果一個品牌沒有了自己清晰的核心價值，它就不可能成為一個強勢品牌。而核心價值是品牌的終極追求，是一個品牌營銷傳播活動的原點。企業的一切價值活動都要圍繞品牌核心價值而展開，都是對品牌核心價值的體現和演繹，并豐滿和強化品牌核心價值。海爾的核心價值是“真誠”，品牌口號是“真誠到永遠”，其星級服務、產品研發都是對這一理念的詮釋和延展。全力維護和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。反觀我們國內的很多品牌，幾乎不存在對品牌核心價值的定位，廣告十分隨意，訴求主題月月新、年年變。盡管大量的廣告投入能促進產品銷售，但幾年下來卻發現品牌資產沒有得到有效積累。

三、應對品牌危機，建立強勢品牌

針對以上提到的幾種品牌問題，以下提出應對策略。

（一）抓好產品質量，加強技術投入

（二）樹立強烈的品牌經營和戰略觀念

企業的經營者，要不斷學習現代商業知識，了解國內與國際商業發展的形勢，樹立起強烈的品牌開發戰略意識，審時度勢，及時抓住機遇，以高度的政治責任心和緊迫感實施和推進本企業的品牌戰略。深刻認識，實施品牌戰略，是現階段爭奪市場份額，求得企業生存與發展的根本手段之一。

(三)選準市場定位，確定戰略品牌

市場定位是指確定目標市場后，企業將通過何種營銷方式、提供何種產品和服務，在目標市場與競爭者以示區別，從而樹立企業的形象，取得有利的競爭地位。實施品牌戰略就是在社會化大生產中商品顯著同質化的背景下，企業通過市場調查，從本企業的實際狀況出發，專注于在特定領域開發一、二個品牌并使之體現出異質性，而這一異質性是要根據市場的消費需求來開發的，意味著要緊跟市場走。如飲料行業中的可口可樂、百事可樂；奢侈品產業中的勞力士手表；汽車消費品行業中的賓利、勞斯萊斯等都是非常成功的，值得中國企業認真學習。

(四)理智宣傳，避免過度的價格競爭(五)全力維護和宣揚品牌核心價值

五、結論

參考文獻：

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第三篇：危機公關案例分析

危機公關案例分析

豐田汽車“召回門”事件及危機公分析

事件回放：

從2008年美國通用汽車倒在金融海嘯下之后，豐田便拾起了世界第一汽車制造商的接力棒。在召回事件之前，豐田的未來一片光明：即將走出2008財年虧損陰影、本財年有望盈利，主要競爭對手的倒閉讓豐田的歐美市場變成了一片開闊地??但事與愿違，危機還是不期而至。

2009年美國加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯汽車因突然加速發生事故導致4人死亡，美國媒體質疑車輛存在質量問題，并窮追不舍的進行報道，由此引發豐田“召回門”事件。

2010年1月21日豐田宣布：由于油門踏板存在質量問題，將在美國召回230萬輛豐田旗下品牌汽車。

自前年（2009年）11月，豐田汽車因汽車腳墊問題已經在全球召回了數百萬輛汽車。像滾雪球一樣，召回牽涉的豐田車型和地區越來越多。2月5日，豐田宣布在俄羅斯召回16萬輛汽車。2月7日日本《讀賣新聞》報道稱，豐田已經決定在日本市場召回混合動力普銳斯車型。另外，豐田將在美國開始修復普銳斯車型的剎車問題。

截止目前，豐田召回的汽車總量預計已經超過854萬輛（不含重復計算），成為汽車召回史上規模最大的一次。

轉眼間，這家曾經被樹為制造業榜樣的日本企業，深陷危機之中。

市場的錘煉從來就是這樣，不存在永遠不倒的巨人。關鍵是，倒下去還能夠站起來，并且不再被同一塊石頭絆倒。

案例分析：

豐田汽車陷入了一場前所未有的危機之中，巨額損失、銷售下降自不必說，其數十年塑造的質量口碑更是岌岌可危，面對消費者的抱怨，媒體的口誅筆伐，豐田汽車公司為修復公司形象，挽回消費者信心，展開了密集的危機公關活動。

首先，作為豐田汽車掌門人，豐田章男親自去美國道歉。豐田的第一反應明顯遲緩

死亡事故發生3個月后才宣布召回。事故發生后，美國媒體的窮追猛打，導致豐田事件逐步升級，在遭到廣泛譴責的情況下，豐田未做出適當回應，導致態勢惡化。豐田的遲鈍反應致使整個事件的處理成本大幅增加，除了召回汽車的直接損失，豐田品牌的無形資產損失也變得更為嚴重。豐田錯過了危機公關的最佳時機，在整體陷入被動后，豐田章男開始向公眾道歉，但這種處理危機的方式明顯與公眾期望的相去甚遠。

豐田的第二反應凸顯跨國企業“客戶至上“的理念

2010年1月召回8款上百萬輛問題汽車后，為配合美國講求人權的特征，豐田實行了“官民并重”的危機公關策略，即在美國報紙大打廣告，安撫消費者，此外，在美國各電視臺投放廣告，強調豐田公司重視質量安全和消費者權益。

2010年2月23日和24日，作為豐田汽車總裁，豐田章男出現在美國國會舉行的兩場聽證會上。聽證會開始后，豐田章男就用英語向駕駛豐田車發生事故的駕駛員表示“深深歉意”：“我向死者表示最誠摯的悼念，對豐田車主經歷過的所有事故感到深刻的抱歉。”接著，他承諾將努力修好被召回的汽車，嚴格執行“安全和顧客第一”的產品理念：“我們家族的名字就在每輛汽車上，我也愿意在個人層面上作出承諾，豐田將竭盡全力工作，重塑消費者的信心?！?/p>

效果

雖然在豐田危機事件發生之初，豐田章男本人沒有在第一時間道歉，但他在這兩次聽證會上的表現還算誠懇。不僅如此，他公布了豐田汽車今后要實施的改進措施：對運營進行全盤重新考慮，引入外籍人士進入公司高層；在處理用戶投訴方面，也將作出積極改進，公司高層將親自試駕產品以掌握第一手材料。

真摯的道歉，加上真實的召回行動，以及未來改進方法的公布，豐田章男此次美國的危機公關之行可圈可點，也贏得豐田北美銷售商代表的支持。即使美國國會議員沒有完全接受豐田章男的道歉，但豐田北美銷售商代表卻表示一直會在國會游說希望豐田早日脫困。

其次，豐田章男從美國直飛中國道歉 “向中國道歉”——豐田的第二次海外

繼在美國國會致歉之后，3月1日，豐田章男直接飛往中國進行第二次海外危機公關。2010年3月1日下午6時，豐田章男在北京舉行記者招待會。會上，他公布了豐田汽車的三大問題，還提出3條措施保證中國消費者權益，“以此向中國消費者重申豐田對質量和安全的承諾”，并且再次就“召回”事件道歉，同時承諾會避免類似事件再次發生。與美國聽證時的被動不同，豐田章男的中國之行并非來自任何一方的壓力，而是主動要求。就汽車質量問題而言，豐田在中國遠不及美國嚴重。目前，豐田僅在中國召回了75552輛RAV4，只占全球召回量一個很小的比例。

但是，豐田章男依舊將危機公關第二站選在中國，表現出了豐田汽車以及豐田章男的明智。

時機的選擇相當巧妙

“兩會”即全國政協和全國人大會議，將分別于2010年3月3日和3月5日在北京召開。屆時，關乎國計民生的很多熱點問題都要被討論，不排除豐田汽車質量問題會成為與會者議論的熱點。

央視“3?5”晚會即將播出。作為一項消費者維權活動的總結，央視“3?5”晚會在權威性和公信力上首屈一指，往往是曝出企業危機的時間點，“有幸”被“3?5”選中的企業，則面臨著一場聲勢浩大的輿論風暴。

選擇在“兩會”和“3?5”晚會之前前往中國，表現出了豐田汽車前瞻性的眼光，以求將損失減到最低。但是，這還僅僅是其前瞻性眼光的部分表現，背后更深層的是，豐田汽車清楚地看到中國是世界上最大的潛在汽車市場。2009年，豐田汽車在全球市場的銷量同比下滑4%，但在中國市場卻取得了較快增長，年銷量約58.5萬輛，同比增長17%。

效果

在兩會這樣的背景下，豐田章男的道歉其實是在向中國的政治家們表明一種尋求支持和諒解的態度。另一方面，近年來，中日關系呈現政經兩熱的難得局面。既然，日方已主動低頭，我相信中國政府至少在政治層面上會給這家世界最大的汽車生產商一個面子。中國歷來講求“知錯就改”和責任感，事實證明，豐田的道歉和“召回”起到了一定成效?，F在，就有消費者明確表示：“我知道豐田召回的事情，但是也不會影響我以后購買豐田車。”雖然短時間內，豐田在中國的負面形象不會完全消除，但中國消費者沒有美國消費者那么挑剔，豐田章男的主動道歉與主動召回應該會使豐田的負面影響有所緩解。

再次，在危機處理時實施有效的切割。

強調質量問題只是局部的

在危機處理中，豐田汽車一直強調并不是所有車型都出現質量問題，只是限于某種特定的車型，將危機巧妙地做了整體與局部的切割。在中國，豐田汽車就將危機范圍鎖定在RAV4，并將其正式召回。

而在美國聽證會上，豐田章男對各種批評一概接受，但有一點堅持不松口，即車輛突然加速的原因問題。豐田車突然加速，他解釋為兩個原因，即腳墊問題和油門問題，與豐田的電子控制系統問題進行切割。

效果

如此堅持，只為給人們一種印象：質量問題，只涉及到某個零部件，與汽車整體質量并無多大關系，即表明，豐田汽車即使有質量問題也只是局部的。不涉及到關鍵問題，只是生產上出現了紕漏，只要人們沒有對豐田汽車完全失去信心，隨著時間的推移，豐田汽車將可望恢復元氣。如此進行危機切割，豐田汽車也算棋走高招。

案例綜述：

不管發生什么樣的危機，一旦危機發生，企業都要學會“切割管理”。一旦事故發生，需要建立防火墻，切斷其與企業的聯系，把出現的問題盡可能減少到最低程度。事故發生在企業的某個部門，或者某個市場，這時需要做整體與局部的切割。在時間維度上，需要新與舊的切割，企業應該快速解出擊，及早恢復正常的生產經營活動，進而消除事故、危機的影響，這才是化解危機的殺手锏?？v觀豐田汽車在“召回門”事件中實施的危機公關手段，顯得十分有章法。其中的原因，在我看來，其背后一定有一個十分得力的危機公關團隊，這為豐田度過此次危機增添了幾分把握。

但是，不容豐田樂觀的是，雖成功實施了一系列危機公關活動，危機仍不可能在短時間內消除。對于中國汽車企業來說，這也是一個警示，值得中國汽車企業引以為戒。

第四篇：危機公關案例分析

危機公關案例分析

.光明“回鍋奶”:嘴硬不是硬道理

6月5日，河南電視臺經濟生活頻道曝出驚天黑幕:鄭州光明山盟乳業乳業過期牛奶回爐再包裝后重新進入市場銷售。記者按照最低標準估算，僅鄭州光明山盟乳業一年就銷售

200萬袋回收奶。

6月6日，全國媒體迅速轉載該節目所報道內容，各門戶網站均在首頁顯眼位置“以光明牛奶，你還敢喝嗎”之類的專題進行跟蹤和討論。光明乳業亦迅速反應，立即派高管到鄭州進行自查，同時向消費者發布“誠告消費者書”，稱“從來沒有做過“將變質牛奶返廠加工再

銷售”的行為，請廣大消費者放心?！?/p>

6月8日，光明乳業董事長王佳芬接受《每日經濟新聞》采訪時稱“這個事情不存在，光明不可能做這個事情?！?/p>

6月10日，《都市快報》報道稱杭州出現光明“早產奶”

6月13日，《中國經營報》報道稱上海市出現光明“早產奶”。

6月20日, 鄭州市食品藥品安全委員會日前對光明山盟乳業有限公司有關“光明牛奶利用過期奶再生產”事件發布了書面調查報告。報告稱，尚未發現光明山盟回收變質牛奶再利用生產，而存在庫存產品在保質期內經檢驗合格再利用生產。同日，光明發布正式澄清公告承認，“鄭州光明山盟乳業有限公司存在用庫存產品在保質期內經檢驗合格再利用生產”。對此，記者與光明新聞發言人龔妍奇聯系時，對方先是不接聽電話，隨后干脆就關機了。6月21日，鄭州光明山盟乳業有限公司總經理董波及一位副總均被免職。原因是鄭州“回

爐奶”**“對光明的品牌和銷量都造成了?影響?”。

6月24日，光明乳業在其網站上掛出《光明乳業誠致廣大消費者》書，首次就鄭州事

件向消費者表示道歉。

案例點評:

1、違背承擔責任原則:“誠告消費者書”稱不可能存在有回鍋奶一事，并稱“誠告消費者書”已經代表了光明乳業公司在對這一事件進行自查后的最終態度。董事長王佳芬更是言之切切，稱那是“不可能存在的事”。此種表態是莽撞的，也是不負責任的。為什么不先表態稱無論如何，出于對消費者的負責，先停止銷售河南光明的產品，并進行回收呢?這才能花多少

錢?!但消費者感受到的卻是你負責任的態度。

2.違背真誠溝通原則:由于光明牛奶的極力否認，讓媒體感覺到還有很多深挖和跟進的新聞點。結果將媒體炒作推向了更高的熱潮。而杭州、上海的失守更令光明雪上加霜。而到這樣的時候，光明牛奶的相關人士，卻玩起了失蹤。這只會讓消費者更加相信光明乳業有問

題。

3.符合速度第一原則:正如光明乳業公關部人士稱，光明公司早就建立了一套危機處理系統，在河南電視臺播出了這個節目當天晚上，危機小組就開始啟動。次日，光明立即派高管到鄭州進行自查，同時向消費者發布“誠告消費者書”?？陀^地說，能夠在危機發生之后，迅速和媒體與公眾溝通，這是光明乳業值得贊許的一點。

4、符合系統運行原則:想辦法搞定媒體、對相關責任人撤職查辦，從而“丟車保帥”，尋

求政府部門的支持等。

5、違背權威證實原則:沒有權威管理機構和權威的媒體發布有利于光明的言論，任憑光

明牛奶自已怎么叫嚷也無濟于事。

第五篇：公司危機案例分析

L公司的企業文化危機案例分析

一、L公司企業文化危機的背景介紹

L公司是集整車銷售、維修服務、配件供應、信息反饋為一體的四位一體專營公司(4S店)。公司下設四個4S店，七個銷售店，遍布深圳各個區，共有三百多名員工。L公司屬于合資民營企業，合資雙方各派遣自己的管理者代表共同對L公司的日常經營進行管理，一方代表為總經理，另一方代表為副總經理，由于雙方在經營管理的理念和模式上存在較大分歧，雙方內部斗爭嚴重，短短三年時間換了三任總經理及副總經理。L公司的內部管理存在諸多問題，內部管理不夠規范，管理水平還比較落后。高層領導的價值觀差異導致員工的價值取向呈多元性，企業內部缺乏統一的指導思想和信仰，個人與個人之間、部門與部門之間由于對經營管理的認識和理解上存在差異，導致內部磨擦不斷；員工對企業文化缺少認同感，對公司缺少歸屬感，對企業的忠誠度比較低，高層管理者和員工的流動性都比較大。L公司出現的企業文化危機，削弱了企業的內部凝聚力和綜合競爭力。企業文化危機是企業特定階段企業文化模式的失靈，將會對企業產生不利影響，甚至影響企業的正常經營。鑒于L公司目前這種狀況，非常需要進行企業文化危機管理，而且需要開展的工作還很多，要走的路還很長遠。

二、L公司的企業文化危機分析

應針對L公司存在的企業文化危機進行全面分析。L公司的企業文化危機根源主要有以下幾方面：

1、企業缺乏統一的價值觀和精神文化。

由于公司領導人不夠重視，企業的價值觀等企業理念不健全。另外，L公司經常更換高層領導，每上任一位新領導就更換一種管理思想和模式，領導層決策也經常朝令夕改。長期以來，在企業內部未形成統一的、可持續的企業價值觀和企業精神，員工的行為缺少持續統一的指導思想，企業內部凝聚力不夠。

2、管理規章制度不夠健全，管理體制已跟不上企業高速發展的需要。

L公司在管理上還是民營小企業的做法，管理基本上還是靠“人治”而非“法治”。企業的各項規章管理制度不完善，管理者主觀意識較強，導致內部管理欠

公正和公平。而且大部分權力未下放到管理層，很多事情還是總經理親力親為。而且L公司各級崗位的權、責、利不對等，權限和分工不明確，導致很多工作責任不清，互相推諉，效率低下。

3、對員工的激勵程度不夠。

具體表現為：缺少績效考核機制、晉升機制和有效激勵機制，導致員工的工作積極性和主動性都不高。同時，企業的分配機制欠公平，甚至員工的合理利益都得不到滿足，例如加班沒有加班費等，多勞者未必多得，導致員工不滿情緒大，跳槽率高。另外，由于L公司每換一次高層領導，就會帶來一次較大的人員變動，導致員工看不到職業發展的前景，人心渙散。

4、公司缺少企業文化建設的組織保障。

由于L公司沒有專門的企業文化建設部門，沒有專職人員去負責企業文化建設的具體工作。原有的企業精神和經營理念沒有貫徹到員工行為中去，成了一句空喊的口號。

5、對員工的尊重和關心不夠，企業內部缺乏交流的平臺。

L公司對員工的重視程度低，在實施管理制度和決策時，一般是從上而下貫徹執行，而缺少雙向的溝通和交流機制，導致有些決策是領導拍腦袋決定的，沒有真正考慮基層的實際情況；同時，不重視員工的需求，包括物質和精神需求，除了為員工提供薪水外，福利較少，更沒有為員工提供一個好的職業發展平臺；員工只是打工者的心態，對企業缺少主人翁責任感。而且，高層領導很少與員工溝通，很少主動聽取員工的想法和關心員工的生活，平時也很少開展員工培訓和文體活動。

三、L公司企業文化危機的管理

針對L公司的企業文化危機，在處理方面，可建立企業文化危機反應機制，有危機預防和處理措施。在危機發生以前，需要預先做好防備工作，建立“以預防為主”的危機管理體系，建立危機處理計劃和流程，一旦危機出現，就可迅速采取措施解決。對L公司企業文化危機的管理通過以下六個階段進行：

1、對企業文化危機的預防

首先，公司領導人應引起重視，牽頭管理，加強各層管理人員的企業文化危

機管理意識，企業高層領導應首先統一思想，步調一致，開展企業文化建設工作。同時，發揮領導人的榜樣作用，以領導人的行為潛移默化帶動和影響員工；通過公司的工作例會向員工灌輸企業的價值觀。其次，建立企業文化手冊，把企業文化管理納入企業管理體系。對企業文化理念的進行梳理和完善，形成全體員工普遍認同的、可持續的企業文化理念。集中體現為以員工為心中的企業核心價值觀念，完善統一的企業文化理念大綱。包括企業價值觀、精神、管理理念等。再次，經常進行員工滿意度調查，對企業文化建設內容和措施進行相應的改進。

2、對企業文化危機管理的準備

建立企業文化組織管理體系，從組織結構上保證解決危機的能力。設置專門部門和崗位，有組織保障，有專職專人負責，建立企業內部溝通機制，時常檢查企業文化的隱患和問題，制定企業文化危機的處理措施和實施流程。同時，對企業各項管理制度進行梳理，建立健全各種規章制度，形成企業制度文本。另外，把企業所推崇的精神和文化理念真正貫徹到員工的行為規范中。根據企業文化理念編制員工行為規范手冊。對全體員工進行培訓，作為員工言行的指導，形成統一的行為風格和作業標準。

3、對企業文化危機的確認

當企業文化危機出現后，應及時找到危機的根源。以便針對性采取應對措施。發現L公司的企業文化危機為缺少企業價值觀，管理制度不健全、缺乏有效激勵制度、缺少企業文化建設部門和專職人員、缺乏員工內部交流平臺等原因，導致員工對企業的忠誠度較低和流動性較大，企業的凝聚力較低，應及時采取相應的解決措施。

4、對企業文化危機的控制

針對企業內部管理不規范、員工的流動率高、企業的凝聚力低等一系列問題，應采取措施控制企業文化危機給L公司帶來的不良影響。首先，應增強員工與企業的溝通，管理者應該注重與員工的雙向交流，應重視基層員工的想法，并滿足其合理要求。例如，公司的例會可允許各部門的員工代表參加，尊重員工的意見和建設。人力資源部應重視員工關系管理，建議每月組織一次員工績效溝通，了解工作中的不順暢和員工的心態，聽取員工的意見和建議，以便對制度和工作流程中不合理的地方進行有效改進，提高工作效率。另外，建議定期進行員工滿意

度調查，并設立員工意見箱，廣泛聽取員工的意見和建設，對提出合理化建議被公司采納的員工進行獎勵。其次，在企業內部創造公平的競爭機制，完善各項管理制度，通過公平的晉升機制、績效考核機制、激勵機制和分配機制，為員工提供良好的職業發展平臺。再次，重視離職員工談話，將其提出的意見和建議作為改進管理的參考；同時安撫離職員工，避免其帶著不良情緒離開，對企業的形象帶來負面影響。

5、對企業文化危機的解決

L公司應根據企業文化存在的危機和員工反映的問題，迅速采取補救措施，提出具體可行的解決方案，并有效的落實。建立適合企業持續發展的企業精神文化、制度文化和物質文化，通過各種途徑建設和傳播企業文化。首先，建立適合企業發展和員工認可的精神文化，建立公司共同價值認知的平臺，通過各種渠道傳播企業精神文化，如企業內部報刊、網站、宣傳欄、企業文化手冊、企業文化標語等一切可體現企業文化的東西。其次，完善企業的各項規章制度，例如，建立科學的員工績效考核制度、人才培養制度，使其更科學化和人性化，充分調動員工的積極性。樹立“以人為本”的管理理念，通過激勵機制來鞏固企業文化，其激勵方式包括目標激勵、參與激勵、強化激勵、領導者言行激勵。員工參與民主管理的程度越高，越有利于調動他們的積極性。再次，通過開展企業文化和員工行為規范的相關培訓，使全體員工對企業的價值觀有一定認識，并用來指導自己的行為，讓這些行為成為一種習慣，在企業內部形成統一的行為和風格。

6、從企業文化危機中獲利

當L公司的危機過后，企業文化也獲得重建或者更新的機遇，通過企業文化危機，讓L公司吸引經驗和教訓，有利于企業經營管理者提高警惕，高度重視企業文化危機的破壞性，加強企業文化建設，對于不適應企業發展的理念、觀點乃至制度進行改進或者更換，提升企業的凝聚力，打造有競爭力的企業文化，從而為企業的健康運行和良性發展發展創造有利的企業文化環境，增強企業的綜合實力。