第一篇：公司戰(zhàn)略 豐田走偏與巨人倒下

注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》案例分析：豐田走偏與巨人倒下

“巨人如何倒下？”

2010年3月2日，當(dāng)豐田公司社長豐田章男飛到北京向中國消費(fèi)者公開道歉的時候，他腦海里也許閃過這樣一個問題。最近讀了美國管理學(xué)家吉姆?柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一書，他深深意識到豐田自身存在的問題，并對照書中的理論，指出豐田已深度衰退。

事實(shí)上，豐田危機(jī)的種子早已埋下。在它快速進(jìn)行全球擴(kuò)張、瘋狂追求銷量和市場份額的過程中，豐田高層一直都有點(diǎn)擔(dān)心某種“增長詛咒”。但是他們沒想到危機(jī)來得這么快，而且如此嚴(yán)重，“全球第一”的名頭成了豐田的“不能承受之重”。

最令公司觀察人士扼腕長嘆的是，2009年8月，剛上任2個月的豐田章男宣布放棄豐田爭奪全球汽車市場份額15%的目標(biāo)，不唯規(guī)模論，但一個月之后，質(zhì)量門事件就一發(fā)不可收拾了。“巨人”眼睜睜地看著大廈將傾，這給很多熱衷于高增長的企業(yè)留下了深刻教訓(xùn)。

豐田“走偏”久矣

眾所周知，豐田最成功的核心競爭力就是“豐田之道”，但是，《豐田精益生產(chǎn)方式》一書的作者詹姆斯?沃麥克(JamesP.Womack)說，2002年，豐田就已經(jīng)開始偏離“豐田之道”了。

和很多處于關(guān)鍵發(fā)展期的企業(yè)一樣，豐田也患上了發(fā)熱癥。2002年，在豐田的“2010年全球構(gòu)想”中，時任豐田社長的張富士夫提出一項(xiàng)發(fā)展目標(biāo)：在2010年初，將豐田的全球市場占有率提高到15%。這導(dǎo)致了一個隱患慢慢積累、“病去如抽絲”式的惡果：豐田的戰(zhàn)略導(dǎo)向從過去一直堅(jiān)持的“關(guān)心消費(fèi)者的實(shí)際需求、為客戶提供價值”，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)張和市場份額的數(shù)字。這在豐田70年的歷史上是沒有過的。

事實(shí)也證明了這一點(diǎn)：21世紀(jì)第一個10年，豐田的全球產(chǎn)能翻了1倍，生產(chǎn)地點(diǎn)的數(shù)量翻了3倍，這種增長導(dǎo)致豐田從產(chǎn)品開發(fā)到生產(chǎn)、到銷售的整個產(chǎn)業(yè)鏈流程都發(fā)生了改變，以往那種穩(wěn)健保守、注重跟供應(yīng)商長期合作、持續(xù)改進(jìn)的模式，變成了北美或歐洲那種快速開發(fā)供應(yīng)商、快速上線的模式。

過去很多年，豐田一直是一家非常有危機(jī)感的企業(yè)，其內(nèi)部不斷高喊口號“要打敗豐田”，不斷改進(jìn)和超越自己。一些去豐田參觀調(diào)研、接觸過豐田高層或員工的管理學(xué)家說，豐田十幾年來一貫的態(tài)度是，從不主動提起業(yè)績或成功的經(jīng)驗(yàn)，而是講“我們豐田問題太多了”，“我們的問題很嚴(yán)重”。整個豐田之道也正是基于這種“自己創(chuàng)造危機(jī)感”的思維和做法。

然而，危機(jī)不可避免地爆發(fā)了。

對于豐田此次“召回門”事件的遲緩狼狽，可以從主觀和客觀兩個方面來分析。

主觀上，豐田的快速成功和品牌口碑導(dǎo)致高管層的傲慢情緒，認(rèn)為“世界第一”的豐田不可能出現(xiàn)這些問題，他們也不習(xí)慣處理這么大的危機(jī)。

而客觀上，豐田的內(nèi)部管理的確出現(xiàn)了漏洞，內(nèi)部信息共享制度不健全。去年早些時候，豐田在歐洲就已經(jīng)傳出汽車制動失靈的消息，但這并沒有及時反饋到北美總部，直到此次召回危機(jī)爆發(fā)，豐田還以為這是最近才出現(xiàn)的問題。

2009年6月，豐田章男一上任，就宣布放棄豐田爭奪全球汽車市場份額15%的目標(biāo)，并提出豐田的“回歸基本”計劃，要從注重數(shù)量回歸到注重質(zhì)量，其實(shí)是在捍衛(wèi)公司的根本傳統(tǒng)。但召回事件來得這么突然和嚴(yán)重，顯然打亂了回歸“豐田之道”的步伐。

多點(diǎn)觸發(fā)的危機(jī)

危機(jī)在去年底今年初的集中顯現(xiàn)，不僅僅是因?yàn)樨S田內(nèi)部積疴的外化，還應(yīng)綜合考慮外部的兩個趨勢。

首先，汽車技術(shù)越來越復(fù)雜。一輛車有1萬多個零部件，而且零部件逐漸電子化，目前包括機(jī)電和電子方面的零部件大概占到整車總價值的20%～40%。因此，要查出這些電子零部件的問題何在，比過去查出機(jī)械零部件的故障難多了，要檢測出每一種問題發(fā)生的可能，工作量相當(dāng)巨大。

其次，美國的消費(fèi)者和媒體多年來都對汽車質(zhì)量問題非常敏感。拉爾夫?納德(Ralph Nader)在上世紀(jì)60年代寫了一本關(guān)于通用汽車安全問題的書—《什么速度都不安全》(Unsafe atAny Speed)，引起了消費(fèi)者對消費(fèi)安全的警惕。這本書的影響如此深遠(yuǎn)，以至于納德多次競選美國總統(tǒng)。

更重要的是，由于2008年全球金融風(fēng)暴，美國汽車工業(yè)崩潰，三大汽車公司中的兩家都瀕臨倒閉。在美國文化中，人們傾向于同情和支持弱者，對優(yōu)勢者嚴(yán)苛挑剔。而豐田恰在此時被抓住“小辮子”，還渾然不覺自己已經(jīng)站在了美國人情感的對立面。

經(jīng)歷了上世紀(jì)70～80年代受到歧視、90年代快速追趕、21世紀(jì)贏得尊重這三個階段之后，豐田已然變成一家美國公司了。在美國，豐田直接或間接地為20多萬人提供了就業(yè)機(jī)會，11個生產(chǎn)基地、1500個經(jīng)銷商遍布全美，在38個州都設(shè)有辦公室(包括研發(fā)、財務(wù)及其他)。豐田在美國的本地化，客觀來講，做得比較成功。

美國當(dāng)代文學(xué)大師約翰?厄普代克的《兔子四部曲》之《兔子富了》，描寫了主人公哈里在70年代初的石油危機(jī)中，憑借推銷省油的日本豐田汽車，步入了中產(chǎn)階級生活的故事。豐田實(shí)現(xiàn)了它的“美國夢”，卻變成了一個苦澀的“美國夢”。

“巨人”如何回歸？

豐田的發(fā)展歷程并不奇怪，很多公司在成長和衰退過程中都有類似的經(jīng)歷。優(yōu)秀的企業(yè)會及時發(fā)現(xiàn)它們偏離了軌道，從而糾正前進(jìn)的方向。

被召回事件搞得焦頭爛額的豐田章男很清楚豐田眼下的危機(jī)。吉姆?柯林斯指出，通常來說，最有能力制止企業(yè)狀況走向下滑的應(yīng)該是這家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他應(yīng)該知道如何依靠那些現(xiàn)有公認(rèn)的優(yōu)勢，同時發(fā)現(xiàn)企業(yè)劣勢所在并將其去除。

也就是說，豐田章男必須扮演好豐田的“拯救者”角色。召回事件并非意味著“豐田之道”的崩潰，只是說明豐田暫時偏離了這一黃金(1146.30,-6.70,-0.58%)法則。毫無疑問，“豐田之道”仍然可行，仍然適用于21世紀(jì)的汽車工業(yè)。

外界對豐田仍然保持信心—只要能盡快回歸豐田之道，長期而言，豐田還是能繼續(xù)發(fā)展。

具體來說，豐田仍需繼續(xù)加強(qiáng)多方溝通。豐田章男的“全球道歉之旅”第二站選擇了中國十分明智，一方面體現(xiàn)了他對中國市場的重視，另一方面也是因?yàn)樗谥袊ぷ鬟^，對中國有較深的了解。中國市場潛力巨大，不可放松。有重點(diǎn)地進(jìn)行危機(jī)公關(guān)，可謂事半功倍。

短期內(nèi)，豐田需要明顯地舍棄一些成長的機(jī)會，以具體的行動而非僅僅口頭上，向公眾、向內(nèi)部員工、向相關(guān)合作方表明豐田寧愿失去增長，也不愿意放松質(zhì)量和安全這一最高戰(zhàn)略。

著眼中長期，豐田則應(yīng)進(jìn)行思維方式的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變，將公司的目標(biāo)從增長、市場份額、全球排名等重新轉(zhuǎn)回到贏得客戶滿意度和提供客戶價值上來。現(xiàn)在，在豐田車間里掛的旗幟上寫著“客戶第一：從一點(diǎn)點(diǎn)做起”，這是53歲的豐田章男提出的應(yīng)對危機(jī)的出發(fā)點(diǎn)。

如何避免重蹈豐田覆轍？

正在高歌猛進(jìn)的中國汽車產(chǎn)業(yè)，年銷量已居全球之首，各汽車廠商都在積極擴(kuò)充產(chǎn)能。看到豐田的劫難和痛苦，難免會有“兔死狐悲”之嘆。如何避免重蹈豐田的覆轍？豐田危機(jī)給中國汽車企業(yè)也敲響了警鐘。

快速發(fā)展會給企業(yè)帶來種種問題，在規(guī)模化的背景下，這些問題會被放大若干倍，公眾也會對企業(yè)抱以更高期望。組織能力和復(fù)雜化的矛盾—21世紀(jì)上半期整個汽車產(chǎn)業(yè)存在的最根本問題，在處于行業(yè)領(lǐng)先地位的豐田身上凸現(xiàn)出來。連豐田這樣有著強(qiáng)大質(zhì)量控制系統(tǒng)的企業(yè)都會犯這樣的錯誤，中國企業(yè)是否更應(yīng)如坐針氈？

如果需要給中國企業(yè)敲“警鐘”的話，可以從以下方面給予建議。

第一，中國企業(yè)在快速增長的同時，要更為謹(jǐn)慎，把產(chǎn)品開發(fā)能力和供應(yīng)商管理能力建立好，把質(zhì)量和安全置于首位，而將市場份額上的數(shù)字放在次要地位。警惕企業(yè)快速發(fā)展過程中埋下質(zhì)量隱患。

第二，建立處理安全召回的成熟能力。科爾尼公司在研究中國汽車的召回數(shù)字時，發(fā)現(xiàn)雖然中國的召回制度已經(jīng)訂立了五六年，基本能與成熟國家接軌，但在實(shí)際執(zhí)行上還存在很大差距。一方面，中國缺乏類似美國的獨(dú)立召回機(jī)構(gòu)，而公眾對中國的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)又缺乏信任。另一方面，中國企業(yè)仍然沒有意識到安全召回的作用，缺乏緊迫感，很少有中國企業(yè)出現(xiàn)在召回名單上。有數(shù)據(jù)顯示，過去5年中，占30%左右市場份額的中國本土汽車品牌只占所有召回車輛名單的2%，然而這并不表示其產(chǎn)品沒有質(zhì)量安全方面的問題。

汽車企業(yè)應(yīng)盡快建立內(nèi)部安全召回制度，逐漸對市場進(jìn)行教育。企業(yè)擔(dān)心消費(fèi)者將召回誤以為是產(chǎn)品品質(zhì)低下，所以很避諱。恐怕中國企業(yè)跟日本企業(yè)有相同的風(fēng)格，傾向于謝絕對外溝通，管理上不夠透明。因此，這需要企業(yè)一邊少量召回，一邊加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通，使其了解安全召回是所有正常運(yùn)營的公司必然會采取的保證消費(fèi)者利益的手段。消費(fèi)者應(yīng)該了解：主動召回自己產(chǎn)品并不代表企業(yè)落后，反而是企業(yè)逐漸走向成熟的標(biāo)志，也更表明了企業(yè)對社會和公眾的責(zé)任感。

第二篇：豐田精神與豐田公司不是一回事

豐田精神與豐田公司不是一回事

作者:姜汝祥 發(fā)表于:2010-03-29

我們喜歡榜樣，特別豐田這樣偉大的榜樣。可現(xiàn)在問題是，榜樣出了問題，怎么辦？有數(shù)據(jù)為證，在2009年前10個月，豐田已經(jīng)在全球召回了9次，涉及車輛達(dá)625萬余輛，而就在上月底，豐田宣布將在歐洲召回大約180萬輛汽車，加起來幾乎超過其全年汽車產(chǎn)量。

當(dāng)偉大榜樣出現(xiàn)“大問題”的時候，我們以什么態(tài)度面對？或者說，豐田作為榜樣所代表的“管理模式”或“企業(yè)精神”，與產(chǎn)品質(zhì)量導(dǎo)致的“召回門”之間是一種什么關(guān)系？

正是在這兩個問題上，一種極端的態(tài)度出現(xiàn)了，那就是以一種“受騙者”或者“發(fā)現(xiàn)真相”的姿態(tài)，指責(zé)豐田的“偽善”。于是，我們看到了這樣一些標(biāo)題：“豐田模式的破產(chǎn)”、“豐田精益管理神話的終結(jié)”、“從豐田召回看管理神話的破滅”、“召回帶出舊賬豐田質(zhì)量遭嚴(yán)重質(zhì)疑，多年品牌或?qū)в谝坏保绱说鹊取?/p>

當(dāng)榜樣出現(xiàn)的問題變成一場“真相挖掘”批判會，或者變成一種“幸災(zāi)樂禍”的指責(zé)，就會出現(xiàn)一種傾向，那就是豐田七十多年發(fā)展過程中所貢獻(xiàn)的JIT、5S、看板管理等“經(jīng)驗(yàn)價值”不再重要，甚至豐田七十多年所探索的東西方結(jié)合的“模式價值”都成了騙局。

特別值得注意的是，這種指責(zé)或批判在目前這種特定環(huán)境中，就更長了相當(dāng)一部分人的“志氣”。因?yàn)樵谶@一次全球金融危機(jī)中，全球經(jīng)濟(jì)受損，中國經(jīng)濟(jì)卻一枝獨(dú)秀，當(dāng)豐田面臨七十年來的首次虧損時，中國汽車業(yè)面臨的是全線大豐收。當(dāng)美國兩大汽車公司掙扎于破產(chǎn)困境時，中國的民營企業(yè)吉利在收購沃爾沃轎車。如果我們愿意統(tǒng)計的話，這一年來有多少三、四流的中國企業(yè)家，在國際性論壇上指點(diǎn)江山、激揚(yáng)文字？

記得有位哲人說過，摧毀偶像的最大價值，就是找到我們自己的價值。問題是我們摧毀豐田這樣一個偶像，摧毀的是“召回門”背后的質(zhì)量問題？還是豐田所代表的“豐 1 田精神”？因?yàn)閿[在我們面前的是“兩個豐田”：一個是產(chǎn)品出現(xiàn)問題，進(jìn)而主動或被動“召回”的豐田；另一個代表精益管理，代表著唯一一家向全球輸出東方價值觀的豐田。這兩個豐田是完全一樣的嗎？

我覺得，豐田公司與豐田精神不是一回事，這就象“雷鋒精神”與“雷鋒本人”不是一回事一樣，“雷鋒精神”是雷鋒以及象雷鋒那樣一批優(yōu)秀者所代表的價值觀，我想，這就是為什么美國的西點(diǎn)軍校，都推崇“雷鋒精神”的原因。

同樣，“豐田精神”或者“豐田精益模式”代表的是一種價值觀，一種我稱之為“綠色管理”的價值觀，在這樣一個資源極度稀缺，經(jīng)濟(jì)增長伴隨著巨大“碳排放”的時代，豐田的“綠色管理”代表了一批優(yōu)秀公司的價值觀。這類公司強(qiáng)調(diào)消除浪費(fèi)、集約經(jīng)營，強(qiáng)調(diào)員工智慧，強(qiáng)調(diào)管理層與員工之間的人際和諧。這種價值觀，我覺得應(yīng)當(dāng)成為21世紀(jì)中國企業(yè)的價值觀，我們要學(xué)“豐田綠色管理”，而不是選擇以浪費(fèi)資源為榮的“紅色管理”。

所以，我們要摧毀的是“召回門”背后的產(chǎn)品質(zhì)量問題，而不是“豐田精神”，不要因?yàn)橐患夜境隽藛栴}，就否定其所代表的“價值觀”體系。同時，在批評豐田產(chǎn)品質(zhì)量問題時，不要忘記仍然要對 “豐田精神”心存敬畏，仍然要對豐田過去七十年的努力心存敬畏。對于一家有著偉大歷史的公司，所有的批評都是為了幫助它回歸其偉大的“精神體系”。這也說明了，所謂偉大公司，不過就是這家公司活在“偉大的精神體系”中，背離了“豐田精神”，豐田就不再是過去的豐田了。我想，豐田重新啟用豐田家族的第四代孫為CEO，豐田總裁向全球消費(fèi)者道歉，都說明了豐田正在“問題”中回歸“豐田精神”，而我們有理由相信，一家經(jīng)歷了七十年風(fēng)雨的公司，一定有著更多關(guān)于回歸“精神家園”的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

所有的問題永遠(yuǎn)都有兩面，一面是新成長的機(jī)會，另一面是死亡的墓志銘。對問題，豐田創(chuàng)始人豐田佐吉有一句話說得好：“打開窗子（問題），你會看到一個新的世界”。豐田在反省中回歸，我們又如何選擇？就產(chǎn)品質(zhì)量而言，敢說自己的產(chǎn)品質(zhì)量比 豐田好的中國企業(yè)有多少？而把這個窗子（差距）打開，我們看到的又是一個什么樣的新世界呀？

第三篇：上海裝飾公司-走差異化戰(zhàn)略

最新2012年上海裝飾公司 面臨發(fā)展的老問題

裝修公司進(jìn)社區(qū)不同環(huán)節(jié)有不同的做法，要把握好進(jìn)社區(qū)的節(jié)奏，協(xié)調(diào)好各方問題，方能真正走進(jìn)社區(qū)，贏得業(yè)主的心。據(jù)澤藝裝潢初步了解，裝修公司進(jìn)社區(qū)在時間節(jié)點(diǎn)把控上大同小異，不過要真正做到，還得看各家的功力。簡單總結(jié)一下可細(xì)分為四大階段：

第一、進(jìn)社區(qū)前期準(zhǔn)備

這一階段至少應(yīng)在提早到交房前半年進(jìn)行，對于一些優(yōu)質(zhì)高端社區(qū)，裝修公司甚至要提前6-8個月準(zhǔn)備。前期準(zhǔn)備涵蓋多方面，包括對樓盤及周邊環(huán)境的分析，對業(yè)主群的定位等多方位前期準(zhǔn)備工作。

第二、品牌鋪墊

這一階段一般是交房前5-6個月進(jìn)行。從業(yè)主心理來考慮，這一階段只適合對業(yè)主進(jìn)行品牌宣傳，做好前期的品牌鋪墊，讓業(yè)主對品牌有所了解，暫不過多涉及簽約。

第三、與社區(qū)業(yè)主零距離接觸

這一階段應(yīng)是在交房前3-5個月進(jìn)行，臨近交房，業(yè)主的需求也日漸顯現(xiàn)，他們在那時也愿意接觸裝修公司對裝修市場的了解，所以，這一階段是裝修公司傳遞服務(wù)最好的時間。裝修企業(yè)可以通過公益驗(yàn)房、專業(yè)知識講座、戶型點(diǎn)評等活動，拉近與業(yè)主的距離，促進(jìn)后期簽約。

第四、消化階段

這一階段是交房前1個月至交房后，裝修公司要加快推進(jìn)工作，將最好的品質(zhì)（包括材料、設(shè)計、工程等）傳遞給業(yè)主。澤藝要傳達(dá)的給業(yè)主的是品質(zhì)，包括材料、設(shè)計、工程、施工、驗(yàn)收等。對于遲遲未達(dá)成共識的業(yè)主，裝修企業(yè)也應(yīng)有針對性的回訪，尋找突破口。

裝修企業(yè)在進(jìn)社區(qū)上雖有不少共識，但是要想占領(lǐng)社區(qū)市場，就得走出自己的特色，所以，企業(yè)進(jìn)社區(qū)也需走差異化戰(zhàn)略。進(jìn)社區(qū)戰(zhàn)略若若千篇一律，毫無新意可言，恐難突圍而出，贏得業(yè)主的心。澤藝認(rèn)為，裝修公司進(jìn)社區(qū)不能因?yàn)檠矍暗牧b絆而止步不前，一切還是要以業(yè)主需求為核心，用實(shí)實(shí)在在的行動影響業(yè)主，用實(shí)踐營銷覆蓋社區(qū)，跟著也業(yè)主的節(jié)奏開展社區(qū)工作。澤藝為搭建進(jìn)社區(qū)專業(yè)平臺 解決業(yè)內(nèi)難題，在市場營銷學(xué)上有個“先入者效應(yīng)”，說的就是誰給業(yè)主有了第一印象，那么業(yè)主對誰的印象是比較深刻，甚至?xí)蔀橐院蠛饬康臉?biāo)準(zhǔn)。在交房之前的半年，要有計劃有節(jié)奏的進(jìn)行事件營銷，每個節(jié)點(diǎn)都要對內(nèi)對外做一個總結(jié)，展現(xiàn)服務(wù)業(yè)主的成果，起到品牌輻射的效應(yīng)。到了最后要選裝修公司的時候，簽單也就是水到渠成。很多企業(yè)都提到了進(jìn)社區(qū)需要借助專業(yè)化的平臺，澤藝現(xiàn)在也在整合自身核心資源，打造這樣一個專業(yè)化的平臺而努力。

澤藝裝潢設(shè)計-2011年最新別墅作品，澤藝設(shè)計成立于2000年，源于同濟(jì)建筑裝潢設(shè)計團(tuán)隊(duì)組建。依托百年同濟(jì)深厚的文化和科技底蘊(yùn)，得到了社會的廣泛的認(rèn)可，并贏得了多年市場的良好美譽(yù)。

第四篇：預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略

《這樣執(zhí)行戰(zhàn)略最有效——戰(zhàn)略落地的學(xué)問》

一書中關(guān)于預(yù)算工作的論述 的摘要說明

《這樣執(zhí)行戰(zhàn)略最有效——戰(zhàn)略落地的學(xué)問》一書是中糧生化事業(yè)部為培養(yǎng)后備人才開展的火炬計劃中推薦學(xué)員自學(xué)的四本書之一。該書指出執(zhí)行戰(zhàn)略最重要的因素包括人力資源工作、預(yù)算工作、戰(zhàn)略分解工作、怎樣做一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者等。

這本書不僅講授了以上內(nèi)容的原理，更為重要的是講授了如何操作，特別是對預(yù)算工作大家會有較大幫助。

預(yù)算篇

——戰(zhàn)略執(zhí)行的資源整合

77、戰(zhàn)略執(zhí)行取決于企業(yè)的資源整合能力，而預(yù)算正是資源整合和配置的關(guān)鍵手段。預(yù)算指導(dǎo)了企業(yè)的資源配置，使企業(yè)將最優(yōu)的資源放在最重要的位置上。預(yù)算的實(shí)質(zhì)是一種管理控制。

全面預(yù)算引導(dǎo)資源配置

預(yù)算是以價值形式對公司經(jīng)營和財務(wù)活動所做的具體安排。預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配和控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)的一個過程。

預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的重要工具，是將戰(zhàn)略和績效聯(lián)系到一起的關(guān)鍵一環(huán)，一方面戰(zhàn)略作為預(yù)算的前提，為預(yù)算提供了可遵循的框架；另一方面，預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)在經(jīng)過外部環(huán)境和自身資源能力分析后，制定了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，戰(zhàn)略目標(biāo)如何在時間維度（、季度、月度）和空間維度（各個責(zé)任中心）上進(jìn)行分解；宏大的目標(biāo)如何落實(shí)到每個部門和員工具體的行動上；企業(yè)擴(kuò)張如何和自身資源相平衡；收入、成本、費(fèi)用、利潤之間如何匹配。所有這些戰(zhàn)略問題都必須通過預(yù)算管理這一管理工具進(jìn)行量化分析解決。

因此在整個管理控制系統(tǒng)中，預(yù)算與戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間實(shí)質(zhì)上是一種以因果關(guān)系為邏輯主線、首尾相連的循環(huán)過程。在戰(zhàn)略管理的前提下，圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來進(jìn)行預(yù)算管理控制，再以預(yù)算管理確定的目標(biāo)為依據(jù)來衡量管理者的經(jīng)營績效，而經(jīng)營績效又反過來決定著下一步戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)采用既有戰(zhàn)略，還是實(shí)施新戰(zhàn)略。所以，我們說預(yù)算是企業(yè)對其所擁有的資料進(jìn)行合理配置的關(guān)鍵手段，是進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解到重要方法，是戰(zhàn)略執(zhí)行不可或缺的一環(huán)。

預(yù)算的實(shí)質(zhì)是管理控制

無論計劃制定得如何周密，由于各種各樣不可預(yù)知的因素及變化，在執(zhí)行計劃的活動中或多或少地會出現(xiàn)與計劃不一致的現(xiàn)象。在這種情況下，控制的作用就變得非常重要。高效的控制一般要經(jīng)過確立衡量標(biāo)準(zhǔn)、對照標(biāo)準(zhǔn)衡量績效、采取措施糾正偏差三個關(guān)鍵過程。根據(jù)控制的時機(jī)和目的不同可以把控制分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。

前饋控制。前饋控制又稱為事前控制，是在某種經(jīng)營活動之前，預(yù)測未來將出現(xiàn)的偏差，提前采取措施修正行動，確保實(shí)際工作達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的控制方法。

現(xiàn)場控制。現(xiàn)場控制也被稱為及時控制、同期控制，是在執(zhí)行計劃執(zhí)行過程中對活動的人和事進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，隨時檢查發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計劃的偏差進(jìn)行糾正的一種控制方法。

反饋控制。反饋控制也稱為事后控制，是將計劃執(zhí)行結(jié)果與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施糾正，以防止偏差存在或繼續(xù)惡化的控制方法。

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理控制的一種方法。從最初的計劃、協(xié)調(diào)、發(fā)展到現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理以處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。

249——253頁

78、如何讓預(yù)算更有效

全面預(yù)算管理不是傳統(tǒng)的預(yù)算，而是一種全要素、全過程、全方位的管理方法。高效的全面預(yù)算管理一定要有組織系統(tǒng)作保障，沒有組織保證，全面預(yù)算管理很難推行。高效的全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核四大步驟，其實(shí)質(zhì)是一個PDCA循環(huán)。

從預(yù)算到全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理作為一種有效的管理工具，風(fēng)行于美國企業(yè)界。我國預(yù)算管理的四大問題：

預(yù)算理解的片面化：認(rèn)為預(yù)算只是一種控制成本的方法，全面預(yù)算要由財務(wù)來“算”。

全面預(yù)算管理是一種管理機(jī)制而非僅僅是一種方法。

預(yù)算編制的模式化：在編制預(yù)算中，總是試圖找到恒定的模板，認(rèn)為只要填上空即可。

企業(yè)的成長和發(fā)展都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，處于不同階段的企業(yè)，在編制預(yù)算時，應(yīng)采用不同的預(yù)算模式。通常，產(chǎn)品開發(fā)期的預(yù)算模式是以資本預(yù)算為主；市場增長期的企業(yè)預(yù)算管理是以銷售收入為起點(diǎn)；市場成熟期的企業(yè)采取以成本控制為主的預(yù)算管理模式；困難期的企業(yè)采取以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理；大型集團(tuán)公司的預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為起點(diǎn)；企業(yè)日常財務(wù)的預(yù)算管理以現(xiàn)金流為主。

預(yù)算編制的教條化：認(rèn)為預(yù)算一經(jīng)確定就不能更改，以預(yù)算控制為第一目標(biāo)，忽視了全面預(yù)算管理只是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的一個手段，其主要職責(zé)應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一個手段，其首要職責(zé)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。預(yù)算實(shí)施本身就是一個實(shí)施、控制、反饋、改進(jìn)再實(shí)施的過程。

預(yù)算目的的成本化：大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，對管理費(fèi)用實(shí)施預(yù)算管理主要目的就是能夠通過預(yù)算控制費(fèi)用，以使費(fèi)用支出不超過預(yù)算。在這種指導(dǎo)思想下，很多企業(yè)規(guī)定了管理費(fèi)用超支或節(jié)約獎懲辦法。但導(dǎo)致的結(jié)果是，有些管理部門為了節(jié)約費(fèi)用，得到相應(yīng)的獎勵，削減了一些必要活動。從而產(chǎn)生了減少工作多得獎勵，消極怠工的矛盾現(xiàn)象，這與實(shí)施管理費(fèi)用預(yù)算控制的目的是背道而馳的。256—258頁

79、全面預(yù)算管理的組織體系

全面預(yù)算管理的組織體系一般包括決策層、管理層和執(zhí)行層三個層面：

決策層是預(yù)算管理委員會，一般由企業(yè)高管組成，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理及各部門經(jīng)理。主要職責(zé)包括：

1）審議有關(guān)預(yù)算管理的制度、規(guī)定和政策。

2）根據(jù)董事會下達(dá)的經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃，預(yù)測、制定并審議通過集團(tuán)及其所屬機(jī)構(gòu)的預(yù)算控制總體目標(biāo)。3）審議通過預(yù)算編制的方針、程序、方法。

4）審查集團(tuán)的整體預(yù)算方案、審查所屬各單位的預(yù)算草案，并就必要的修正提出意見與建議。

5）在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對各單位發(fā)生的分歧、矛盾、或問題進(jìn)行協(xié)調(diào)和仲裁。6）審查預(yù)算考核方案。

7）經(jīng)審議通過的預(yù)算呈董事長審批，董事長審批后下達(dá)執(zhí)行。8）接受以上追加方案的審查和審批。

9）接受預(yù)算分析報告，并提出預(yù)算工作改進(jìn)意見與建議。管理層由財務(wù)相關(guān)人員組成，其職責(zé)包括： 1）制定預(yù)算管理的有關(guān)制度、規(guī)定和政策，并報請預(yù)算管理委員會審批。2）3）指導(dǎo)并組織各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算編制。

對各預(yù)算責(zé)任單位編制的預(yù)算草案進(jìn)行審查、評價、協(xié)調(diào)和平衡，提出具體的指導(dǎo)意見。

4）對預(yù)算草案進(jìn)行匯總，并編制集團(tuán)的總預(yù)算，上報預(yù)算管理委員會。

5）6）制定預(yù)算考核方案。

監(jiān)督各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算的執(zhí)行。對各預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行事中和事后的監(jiān)督檢查。

7）8）9）審查追加預(yù)算的合理性，并報預(yù)算委員會審批。協(xié)助預(yù)算委員會對預(yù)算沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)、仲裁、評判。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核評價，兌現(xiàn)考核，分析各層次 的預(yù)算分析報告，寫出匯總的預(yù)算分析報告，報預(yù)算委員會。全面預(yù)算管理的執(zhí)行層包括集團(tuán)企業(yè)中的各分、子公司經(jīng)營層和單體企業(yè)中的各級部門經(jīng)理，為預(yù)算管理的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)：

1）提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料。2）編制本部門或單位的預(yù)算草案。

3）監(jiān)督本單位/部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時反饋。4）改進(jìn)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請。

5）協(xié)調(diào)本單位/部門內(nèi)部資源及單位/部門之間的預(yù)算關(guān)系。6）定期分析和考核本單位/部門預(yù)算執(zhí)行情況。7）撰寫本部門或單位的預(yù)算執(zhí)行及總結(jié)報告。

構(gòu)建預(yù)算管理體系應(yīng)遵循以下原則：高效、適度、系統(tǒng)、清晰、有力、經(jīng)濟(jì)。

259——261頁

80、全面預(yù)算管理的四大步驟

高效的全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核四大步驟，其實(shí)質(zhì)是一個PDCA循環(huán)。

一、預(yù)算編制

企業(yè)編制全面預(yù)算一般應(yīng)按照“自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制、逐級匯總”的原則，并遵循“三下兩上”的流程進(jìn)行：

一下：董事會下達(dá)目標(biāo)。一上：預(yù)算部門編制預(yù)算上報。二下：審查平衡。二上審議批準(zhǔn)。三下：下達(dá)執(zhí)行。

二、預(yù)算等執(zhí)行和控制

1）企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3）企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定預(yù)算報告制度，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況。對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，企業(yè)財務(wù)管理部門以及預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改善經(jīng)營管理的措施和建議。

4）企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)利用財務(wù)報表監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，及時向預(yù)算執(zhí)行單位、企業(yè)預(yù)算委員會以及董事會或經(jīng)理辦公會提供預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的影響等財務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)。

三、預(yù)算的調(diào)整

1）企業(yè)正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立，或者導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果發(fā)生重大偏差的，可以調(diào)整預(yù)算。

2）企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部的彈性預(yù)算機(jī)制，對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行，鼓勵預(yù)算單位執(zhí)行本單位及時采取有效經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3）企業(yè)調(diào)整預(yù)算，應(yīng)當(dāng)由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。

4）企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析，集中編制預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會及董事會或經(jīng)理辦公會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。

四、預(yù)算的分析與考核

1）企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算分析制度，由預(yù)算委員會定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。

2）開展預(yù)算執(zhí)行分析，針對預(yù)算的執(zhí)行偏差，企業(yè)財務(wù)管理部門及各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)充分、客觀地分析產(chǎn)生原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會或經(jīng)理辦公會研究決定。

3）企業(yè)預(yù)算委員會應(yīng)定期組織預(yù)算審計，糾正預(yù)算執(zhí)行中的問題，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督作用，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。

4）算執(zhí)終了，預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)向董事會或者經(jīng)理辦公會報告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計情況對預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。

5）企業(yè)預(yù)算考核是企業(yè)績效評價的主要內(nèi)容，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核進(jìn)行，與預(yù)算執(zhí)行單位的責(zé)任人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的參考。依據(jù)各責(zé)任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實(shí)施績效考核，可實(shí)現(xiàn)月度考核季度兌現(xiàn)，清算的辦法。

261——264頁

第五篇：公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

注冊會計師全國統(tǒng)一考試大綱——專業(yè)階段考試

（2014）

一、測試目標(biāo)

注冊會計師全國統(tǒng)一考試專業(yè)階段考試（以下簡稱專業(yè)階段考試）主要測試考生是否具備注冊會計師執(zhí)業(yè)所需要的專業(yè)知識，是否掌握基本技能和職業(yè)道德規(guī)范。

二、能力等級

（一）能力等級1——專業(yè)知識理解能力

要求考生掌握注冊會計師執(zhí)業(yè)所需專業(yè)知識的基本原理和內(nèi)容。

（二）能力等級2——基本應(yīng)用能力

要求考生在職業(yè)環(huán)境中，合理、有效地運(yùn)用專業(yè)知識，保持職業(yè)價值觀、職業(yè)道德與職業(yè)態(tài)度，解決基本的實(shí)務(wù)問題。

（三）能力等級3——綜合運(yùn)用能力

要求考生綜合運(yùn)用專業(yè)知識和職業(yè)技能，保持職業(yè)價值觀、職業(yè)道德與職業(yè)態(tài)度，解決較為復(fù)雜的實(shí)務(wù)問題。

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

一、測試目標(biāo)

本科目主要測試考生的下列能力：

1．掌握公司戰(zhàn)略的基本概念；

2．掌握戰(zhàn)略管理的基本概念與相關(guān)內(nèi)容；

3．掌握外部分析與內(nèi)部環(huán)境分析的主要內(nèi)容與方法；

4．掌握公司三個層次戰(zhàn)略的主要內(nèi)容；

5．掌握公司各種戰(zhàn)略的開發(fā)方向與實(shí)現(xiàn)途徑；

6．掌握戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略控制涉及的主要內(nèi)容、過程與方法；

7．掌握風(fēng)險和風(fēng)險管理的概念；

8．掌握風(fēng)險管理的主要框架——基本流程和管理體系；

9．掌握內(nèi)部控制的概念；

10．掌握內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系；

11．了解風(fēng)險管理的主要技術(shù)與方法。

二、測試內(nèi)容與能力等級測試內(nèi)容 能力等級

（一）導(dǎo)論

1．公司戰(zhàn)略的基本概念

（1）公司戰(zhàn)略的定義 2

（2）公司的使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略2的功能

（3）公司戰(zhàn)略的層次 2

2．公司戰(zhàn)略管理 2

（1）戰(zhàn)略管理過程

（2）戰(zhàn)略變革管理 2

（二）戰(zhàn)略分析

1．企業(yè)外部環(huán)境分析

（1）宏觀環(huán)境分析

（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

①產(chǎn)品生命周期

②產(chǎn)業(yè)五種競爭力

③成功關(guān)鍵因素分析

（3）競爭環(huán)境分析

①競爭對手分析

②產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組

（4）市場需求分析

①市場需求的決定因素

②消費(fèi)者分析

2．企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

（1）企業(yè)資源與能力分析 ①企業(yè)資源分析

②企業(yè)能力分析

③企業(yè)的核心能力

（2）價值鏈分析

①價值鏈的兩類活動

②價值鏈確定

③企業(yè)資源能力的價值鏈分析

（3）業(yè)務(wù)組合分析

①波士頓矩陣

②通用矩陣

3．SWOT分析

（1）基本原理

（2）SWOT分析法的應(yīng)用

（三）戰(zhàn)略選擇

1．總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）

（1）總體戰(zhàn)略的主要類型 ①發(fā)展戰(zhàn)略

②穩(wěn)定戰(zhàn)略

③收縮戰(zhàn)略

（2）發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑 ①發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑②并購戰(zhàn)略

③內(nèi)部發(fā)展

④企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

2．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（2）差異化戰(zhàn)略

（3）集中化戰(zhàn)略

（4）基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”

3．職能戰(zhàn)略 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 2 3 3 3 1 2 2 3 2 2 2 2 2

2（1）市場營銷戰(zhàn)略

（2）研究與開發(fā)戰(zhàn)略

（3）生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略

（4）采購戰(zhàn)略

（5）人力資源戰(zhàn)略

（6）財務(wù)戰(zhàn)略

（7）信息戰(zhàn)略

4．國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

（1）企業(yè)國際化經(jīng)營動因

（2）鉆石模型分析

（3）國際市場進(jìn)入模式

（4）國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型

（四）戰(zhàn)略實(shí)施

1．公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

（1）組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

（2）縱橫向分工結(jié)構(gòu)

（3）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

2．公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化

（1）企業(yè)文化的概念

（2）企業(yè)文化的類型

（3）文化與績效

（4）戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性

3．戰(zhàn)略控制

（1）戰(zhàn)略控制的過程

（2）戰(zhàn)略控制方法

4．戰(zhàn)略管理中的權(quán)力與利益相關(guān)者

（1）企業(yè)主要的利益相關(guān)者

（2）企業(yè)利益相關(guān)者的利益矛盾與均衡

（3）權(quán)力與戰(zhàn)略過程

（五）風(fēng)險與風(fēng)險管理

1．風(fēng)險與風(fēng)險管理概述

（1）風(fēng)險的概念

（2）企業(yè)面對的風(fēng)險種類

（3）企業(yè)風(fēng)險管理的特征

（4）風(fēng)險管理的概念

2.風(fēng)險管理的目標(biāo)

3．風(fēng)險管理基本流程

（1）收集風(fēng)險管理初始信息

（2）進(jìn)行風(fēng)險評估

（3）制定風(fēng)險管理策略

（4）提出和實(shí)施風(fēng)險管理解決方案

（5）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)

4．風(fēng)險管理體系 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（1）風(fēng)險管理策略

（2）風(fēng)險管理組織體系

（3）內(nèi)部控制系統(tǒng)

（4）風(fēng)險理財措施

（5）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

5．風(fēng)險管理技術(shù)與方法

（1）頭腦風(fēng)暴法

（2）德爾菲法（Delphi Method）

（3）失效模式影響和危害度分析法（FMECA）

（4）流程圖分析法（Flow Charts Analysis）

（5）馬爾科夫分析法（Markov analysis）

（6）風(fēng)險評估系圖法

（7）情景分析法

（8）敏感性分析法

（9）事件樹分析法（ETA）

（10）決策樹法

（11）統(tǒng)計推論法

（六）風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制

1．內(nèi)部控制基本規(guī)范

（1）內(nèi)部控制的目標(biāo)

（2）內(nèi)部控制的原則

（3）內(nèi)部控制的實(shí)施體系

（4）內(nèi)部控制的要素

2．內(nèi)部控制應(yīng)用指引

（1）組織架構(gòu)

（2）發(fā)展戰(zhàn)略

（3）人力資源

（4）社會責(zé)任

（5）企業(yè)文化

（6）資金活動

（7）采購業(yè)務(wù)

（8）資產(chǎn)管理

（9）銷售業(yè)務(wù)

（10）研究與開發(fā)

（11）工程項(xiàng)目

（12）擔(dān)保業(yè)務(wù)

（13）業(yè)務(wù)外包

（14）財務(wù)報告

（15）全面預(yù)算

（16）合同管理

（17）內(nèi)部信息傳遞 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

（18）信息系統(tǒng)

3．內(nèi)部控制評價

（1）內(nèi)部控制評價

（2）審計委員會在內(nèi)部控制中的作用

4．風(fēng)險管理、內(nèi)部控制與公司治理

（1）公司治理

（2）風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、公司治理三者關(guān)系2 2 2 2