第一篇：車間班組管理方法創新

車間、班組管理方法與思路

一、概述

對于車間、班組企業管理大師們定義是：車間是企業生產的基本實施組織。工業企業的車間一般有適度的規模，承擔一個獨立的產品或一個獨立部件的生產加工任務。班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關系著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。一個班組就是一個團隊。是團隊就要有自己的文化。班組文化是企業公司文化的基本組成部分。班組文化既是企業公司文化的組成，也是企業公司文化的根基。

我認為：車間是你直接在那里成長、掙錢、展露才華的地方。是你人生定位，站位子的場所，你的表現如何？關系到你能做什么事，也關系到你能掙多少錢。因此，也可以說：車間是工廠、公司的一個價值鏈。班組則是公司與生產員工的主要溝通橋梁。

二、我對車間、部門和班組的理解

一個好的車間是有許多個好的班組組成的。好的車間必須要有好的班組文化。好的車間班組文化是一個企業公司文化穩固的基石。我們在理解車間班組文化的同時，首先要理解班組管理的基本理念。我們常說的班組管理是指以班組自身所進行的計劃、組織、協調、控制、監督和激勵等的管理活動，它的職能在于對班組的人、財、物進行合理組織、有效利用。實現目標是每個人的組織協調性、合作性、和諧性、包容性，都在這里得到了體現。

走進了車間，你就面對著設備和需要和你合作的人。這里，才是你真正必須面對而且需要密切合作的地方，也就是我們勞動組織中最小的單位——班組。在現代化大生產的流程中，很多產品不是一個人能夠制造出來的，它必須是一個車間或多個車間、一個班組或多個班組合作生產的產物。所以我建議你每天面帶笑容走進班組。這樣的話，你遇見的所有的人都會傳遞你的微笑，形成一種和諧愉快的氛圍。實際上，你的心情好壞，很多次變化，都和班組的氛圍有關。除了你的家人，你的朋友，你更多的時間是在班組里和同事們相處。所以，你要學會和人溝通的藝術。我問你班組是什么？不僅僅讓你注意班組存在的狀態，更重要的是讓你去掂量班組存在的質量。在這個我們每天面對的班組，是最基層的實現個人目標和顯示個人才華的平臺。這是需要協調、需要合作、需要和諧、需要包容、需要互相幫助的地方。一句話，需要我們的愛心、感恩的心！我希望徐家木業的班組，就是最小的和諧之家。每一個人都關心愛護著別人，每一個人都被別人關心和愛護！只有這樣，我們才有著春天般和諧、夏天般的激情、秋天般的豐碩、冬天般的溫暖！

三、車間（部門）管理者應是企業文化的積極推行者

生產車間管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關系到公司方針目標能否順利實現，而作為一名生產車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間生產的正常運作。那么，怎樣才能做好生產車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優秀的生產車間管理者呢？在此，我個人從以下幾個方面談談自己粗淺的看法。生產車間管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關系到公司方針目標能否順利實現，而作為一名生產車間的管理者，其管理的好壞，決定了車間生產的正常運作。那么，怎樣才能做好生產車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優秀的生產車間管理者呢？我個人認為有以下幾點應該做到的要求。

一、作為一名優秀的生產車間管理者，應是企業文化“家和萬事興”的積極推行者。一個國家，有著其他國家沒有的國粹；一個民族，具備其他民族所不同的民族精神；就是個人，也有其與眾不同的精神支柱！這樣，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個人才能堅韌不拔。作為一個企業，他的精神支柱、他的靈魂就是“企業文化”。我們可以看到排名世界五百強的企業，那一家不非常重視和積極推行公司的企業文化呢？因此，你要想做好生產車間管理，成為一名優秀的生產部門管理者，首要工作就是要積極推行公司的企業文化，用企業文化來熏陶員工、激勵員工。通過推行企業文化，讓員工了解公司的發展史，增強他們對公司的信任度，使他們熱愛公司；通過推行企業文化，讓員工清楚公司的目標、愿景、發展趨勢，提高員工對公司的信心，從而堅定他們對公司的忠誠度，甘于奉獻；通過推行企業文化，讓員工了解公司的各項制度，使其清晰個人的發展目標，樹立競爭意識，從而推動公司的生產發展。要善于利用各種時機、各種場合，積極推行企業文化，使企業文化無處不在、無孔不入。

二、作為一名優秀的生產車間管理者，你應會制定和實施合理的管理制度。沒有規矩不成方圓。制定和實施合理的管理制度也是企業文化的一部分。任何一個集體，失去了紀律的約束，勢必如一盤散沙，毫無戰斗力可言。作為一名優秀的生產部門管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善車間的管理制度體系，制定出員工的行為規范，起草文件注重可操作性，盡量使每一項行動都有明確的規定，并根據使用反饋情況及時更新，變無規定可依為有規定可依，從各個方面規范員工的行為。并通過日常的檢查督促，逐步培養員工良好的工作習慣，鼓勵員工自覺按規程去做，固化良好行為，改正錯誤行為，為車間管理的正規化打下了堅實的基礎。

三、作為一名優秀的生產車間管理者，應是安全生產的倡導者與實施者。安全為了生產，生產必須安全。安全生產是企業、社會安定最根本的保障之一。不同的工種在不同的地點、不同的時間，都要求有不同的安全措施，生產車間安全生產措施、法則，按“九千標準”可歸納為對“人、機、料、境、法”五大要素的管理和規范。據此解釋就是“人員、機械設備、原材料、車間環境、生產和技術管理的各種規章制度”。

總而言之，作為一名優秀的生產車間管理者，不但要有良好的素質、形象，以及識人、用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益為重，處處從公司的大局出發，站在公司立場處理問題，進行管理，以公司發展愿景為中心目標，帶領全體員工高效率的完成各項生產任務。

四、班組管理現狀的探討和對策

隨著公司的發展和工作的需要，我們越來越多的年輕人走上了班組管理的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式，或靠自己平時摸索，積累經驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識和班組管理文化。我們說經驗很重要，但是經驗畢竟不是系統，存在一些盲區，所以必須經過系統的管理文化理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發，上升到自覺的高度。就我們企業來看，目前的班組管理的水平現狀，概括起來主要有以下幾大類型：

一是生產技術型。無論是在我們企業還是在別的公司，生產技術型的班組管理往往都是些業務尖子，但缺乏人際關系的協調能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，對待很多社會現象和人際關系。因此對這一類的班組長，很有必要進行人際關系方面的學習。

二是盲目執行型。盲目執行型的班組管理的特點，是缺乏創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，不動腦，不思考，給人一種官僚主義的感覺。

三是得過且過型。在企業中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組管理實際上完全是徒有虛名，因此，在班組成員中也沒有任何威信。

四是低頭拉車型。在工作中，只顧低頭拉車的班組管理一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分班組長，如果不進行管理能力方面的學習是很難勝任班組管理文化推進工作的。

五是哥們義氣型。哥們義氣型的班組管理對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同于非正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組管理的作用。

總之，現在我們企業公司的班組管理由于種種原因，感到缺乏令人滿意的管理能力、處理突發事件的能力，以及應變能力，所以導致了我們很好的企業決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了企業的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業的良好形象。這一點值得我們深思，要逐步改進。

五、班組管理文化在生產管理中的重要地位

班組是企業公司里的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什么行業、工種，它的共同特點就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此，班組管理文化在生產管理中有三個重要作用：

第一、班組管理影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以，班組管理文化影響著高層決策的實施，影響著企業目標利潤的最終實現。

第二、班組管理文化既是承上啟下的橋梁，也是員工聯系領導的紐帶。所以我們也可說，班組管理文化是承上啟下靈魂，時需家企業文化部可或缺的一部分。

第三、班組管理文化的直接對象是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨干，又應該是業務上的多面手。班組管理是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組管理綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地實施，因此，在徐家木業，班組管理是否盡職盡責顯得尤其重要。

做為班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。我們在最近幾年，一直強調和開展全體員工提合理化建議的活動，在這個活動中可以看出，還有不少班組管理，目前僅僅是停留在那種司空見慣的人員調配和生產排班上，沒有充分發揮出班組管理的領導和示范作用。

六、班組管理是徐家文化重要內容之一

第一、首先是生產管理。因為我們知道，班組是企業公司的DNA。是生產組織中第一個的環節。班組管理文化體現的是徐家企業文化，它決定了班組管理在生產管理中的地位。班組長是班組公司生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。我們不能小看班組長的作用和力量。徐家企業文化能否落地，關系到能否搞好班組管理。搞好班組管理，就是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，也就是充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行、產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成公司下達的各項生產計劃指標。

在我們實際工作中，高層的決策做得再好，如果沒有班組管理的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那么，高層的政策就很難落實。由于班長是公司最基層領導，也是生產一線的技術骨干。因此，班組長既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。

由此看來。班組管理的特殊地位，決定了班組長要對三個階層的人員采取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對高層他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。做好一個班組長不是一件容易的事。

第二、是質量管理，提高產品質量。質量關系到市場和客戶，班組管理要領導員工為按時、按量地生產高質量的產品而努力。班組一線員工的質量意識，和我們的班組長有著及其密切的關系。班組長的質量意識不高，你組員的意識肯定也不會高。所以，我們抓產品質量要從班組長入手?；疖嚺艿每?，全靠車頭拽。沒有車頭拉著，再好的火車皮也不會動。

第三、是技術管理。我們的班組長大多是生產一線的技術骨干。盡管我們的企業人員比較穩定，但是，每年還是不斷有新的員工進廠。對這些新員工的操作技能和生產技術，就要依靠班組長來傳幫帶。因此，如何搞好技術管理，班組長的責任是很大的。新員工要虛心，老員工要耐心，班組長要有愛心。做到這一點，我們這個班組團隊就會有戰斗力，就能多快好省的完成上級交給的生產任務。

第四、是設備管理。你們不要以為，設備有機修師傅管，跟你們無關。這是不對的。班組長必須要帶頭愛護自己的設備。設備不愛護好，你怎么能又快、又好、又省的生產出合格的產品？所以你們一定要把自己手中的設備保護好。要像一個戰士一樣。戰士愛護自己的武器象什么？像愛護自己的眼睛一樣。我們徐家人愛護自己的吃飯家什，也應該向愛護自己東西一樣。

除此之外，安全生產，文明生產，關心班組成員的生活疾苦，也都是我們班組文化的內容之一。

七、緊緊抓住班組管理文化的重點

我的理解，班組管理文化的重點，首先是抓好班組的各項管理制度的落地（包括崗位責任制度、均衡生產制度、崗位技術練兵制度、設備工具維護保養制度、安全文明生產制度、交接班制度、職業道德規范、思想工作制度、晨會夜課制度等等）。各項制度落地，扎根，才能搞好班組管理，第二是，抓好科學的管理方法和手段。真正做到管理制度化、科學化、民主化。簡單的說，要提高生產效率。提高生產效率就是指在同樣的條件下，通過不斷地創新并挖掘班組員工的生產積極性、改進操作方法和管理流程，生產出更多更好的高質量的產品。

第三是、降低生產成本。降低成本包括原材料的節省、能源的節約、人力成本的降低等等。降低成本的最大關鍵是多生產出好產品，少出或不出不合格的產品，提高產品的等級質量。在這個方面，班組長的管理尤其重要。

第四是、防止工傷和重大事故。有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能，監督班組成員嚴格按照操作規程辦事等。很多事故，包括產品質量事故都是由于違規操作造成的。作為技術骨干、班組長，你們在這個問題上是心知肚明的。

八、加強和發揚徐家班組管理文化特色

首先，你應當知道自己在企業里所扮演的角色。準確的把握自己的權利和義務，公司部門領導對自己的期望，以及班組員工對你的期望。準確的講來有三個方面：

第一、對自己角色的定位、權利和義務要準確把握。班組長對班組管理要代表三個立場：對下代表上司的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的下屬的立場。這一點我在前面已經論述過，在這里我再強調一次。

如果班組長對這樣的班組管理文化不清楚，對這一規范不理解，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然占據著班組管理的位置，卻未必能發揮班組管理文化的作用，是沒有實際價值的班組管理。當然，在對自己角色的把握上也不可以過激，說得通俗些就是不要“裝蒜”，每個人都有自己的盲點，不懂不要裝懂，要老老實實的向班組成員學習。否則，只能造成下面的員工在你錯誤的指揮下，發生不必要的常識錯誤。以及不要的沖突和爭吵。第二、要了解領導對班組管理工作的具體期望值。作為下級，必須準確地了解領導的指示，以及領導指示的背景、環境和領導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做一件事，但并不是領導所希望的，結果費了力氣上司還不滿意，根本沒有達到應有的效果。當然，也有可能你是正確的，但是上司不了解，怎么辦呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈上，讓上司比較全面、準確地接受或者采納你的建議。管理好，駕馭好你的領導，你就應該既要了解上司的風格，又要巧妙地協調好關系，開展好工作。

第三、充分了解下屬對你的期望值。通常下屬對上司有這樣五個方面的期望：①辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于長期受傳統的小農經濟和封建思想的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要班組長在管理分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。②關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。③目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個班組管理，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。④準確發布命令。班組管理作為一線的指揮者，發布命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員發布命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。⑤及時指導。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。⑥需要榮譽。作為班組管理還應做到非?？犊匕褬s譽和利益分給他們，你部下的先進模范越多，你的工作就能做得越好。

其實，上面這六點不僅對班組管理文化落地非常重要，對我們各個部門管理文化的落地也是非常重要的。

總而言之，班組的管理水平是一個企業優劣形象的體現，也是一個企業管理水平和精神面貌的綜合反映，是衡量企業素質及管理水平高低的重要標志。搞好班組生產現場管理，改善生產作業現場，消除 “臟、亂、差”狀況，提高產品質量，保證安全生產，提高員工素質，對提高企業管理水平，提高經濟效益增強企業競爭力具有十分重要的意義。

第二篇：車間生產管理方法

管理知識—車間生產管理方法

車間生產管理是對生產車間生產活動的計劃、組織和監控，是和車間生產有關的各項管理工作的總稱

A．生產管理過程組織

(1)生產過程步驟

包括生產技術準備過程、基本生產過程、輔助生產過程、生產服務過程。

(2)生產過程組織

在進行生產過程的時候，要求生產過程要*連續、*平行、*協調、有節奏，保證經濟性。生產過程組織目的是在于合理*科學地安排生產計劃，做到人力和物力都不會浪費。從總體以上提高生產效率，減少生產周期，降低生產成本，更減少資金的占用，按期，保質，保量的完成生產計劃。

B．車間生產計劃編制

車間的生產計劃編制是組織車間各項生產，完成生產任務，指導車間生產活動的重要工具。其工作內容有：

(1)制定合理先進的質量及工作標準。

(2)制定班組和工作場地每月以內的生產作業計劃。

(3)核算和平衡車間內部的生產能力。

(4)要對生產調度、進度管理、在制品管理、作業核算、生產作業統計及分析做好合理的控制。

(5)提出生產技術組織措施計劃。

C．車間生產監控

車間生產監控，是對車間生產過程中執行作業計劃時進行的監督，檢查，調節和校正等工作。車間生產控制的主要工作有生產調度，作業核算和作業分析。

(1)生產調度

生產調度是根據車間生產計劃的要求，對生產中各個環節的生產投入和生產進度進行檢查，督促和協助的工作。。。做好調度的工作是完成車間作業計劃的關鍵。調度工作要有健全的制度，包括值班制度、報告制度、會議制度、現場調度制度等。

(2)作業核算

包括產品及零件的出產量和投入量、完工進度、各環節完成的工作任務，生產人員以及設備的利用率等。

(3)作業分析

作業分析是在對生產控制的要求，記錄，核算后的工作*總結，分析指標完成情況，進行信息反饋，使之作為生產活動和調度的依據。。

D．成組技術的應用

成組技術也叫群組技術，是一種建立在以相似性原理為基礎的合理組織生產技術準備和產品生產過程的方法。

成組技術即是對車間所有零件，按幾何形狀(軸、盤、箱體、齒輪等)、尺寸、加工方法(車、銑、刨、磨、鉗等)、精度要求(普通、精密、高精)、毛坯種類(棒、板、管、鑄件、鍛件等)等分類系統進行零件的分類編碼和劃分零件組，用以準備生產和組織生產。成組技術的生產組織形式有：

(1)成組工藝中心

組織一些結構相似的零件在某一設備上統一加工。

(2)成組生產單元

組織一組或幾組工藝相似的零件進行統一的工藝路線配備和布置設備。

(3)成組流水線

成組流水線是對具有流水生產特征的成組生產單元進行順序加工，且各道工序的加工時間與流水節拍相等，用于成批量的生產。

第三篇：模具車間管理方法

現在的模具行業，竟爭越來越激烈，周期越來越短,成本越來越高,模具單價越來低,利潤只能越來越低.《莊子》中說：內圣外王,提升內部潛力刻不容緩。模具公司大部分存在著：試模次數多，交期拖，扯皮多，異常多，成本高`出工不出力,人員不穩定等現象，這些都是管理的問題，主要是基礎管理薄弱。

觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。思想決定出路,本人的管理思路是:為達成管理目標，建立以制度為基礎的日常管理方式,定單為中心,流程為導向,標準化`簡單化的作業方式,以效果為導向的激勵體系。企業管理由法治代替人治的機制。概括起來就是:制度管人;流程管事;作業規范；日清日高

1． 制度管人。制度管理是企業的基本管理。我們從建章立制入手,健全和完善各項管理制度,確保有章可循,可據可查.修訂和完善《上下班請銷假制度》《會議管理制度》《辦公室管理制度》《崗位責任價值標準》《班組層別管理制度》多項管理制度及各種工作管理流程.將公司各項工作通過制度來規范,用日常的制度來解決經常出現的問題,形成制度化的管理體系,奠定管理的基礎.在激勵考核方面,按照“管事憑效果，管人憑考核”的要求，實施嚴格的考核。相關職能人員根據既定激勵標準來進行，員工在公開`公平`公正`竟爭的氛圍中激發其工作熱情`工作潛能。有了這些些制度，才能保證企業各項工作的有序進行，能使各個員工都明白在崗位上該干什么不干什么，鼓勵和提倡干什么，反對甚至禁止干什么，有章可循，各司其職；其次，公平`公正`公開的制度，使每個員工都明白各級人員的工作職責。強調制度建設，強化制度作用，就是強調企業由“人治”到“法治”。

點評：部分企業制度不完備，許多工作無章可依，無據可憑。特別在激勵方面獎懲賞罰隨心所欲,因人而異,員工就會耍心機,鉆空子,投機取巧,拉幫結派.要不制度沒有正確導向,出現做多做少一個樣;做快做慢一個樣;做事只求無過,不求有功等現象。當然，有了規章制度，不見得都能落實下去。執行之道，本人另有敘說。

2．流程管事。工作中，出現拖塌扯皮推諉等現象，只要是責任落實不到位。管理中過程，可以把企業中所有的事建立一份總帳。按照“總帳不漏項，事事有人管，人人都管事”的要求，建立每一件事情的工作流程，分解任務，明確職責。我們以《試模管理流程》中的一小段為例：“5.1.1 工模項目工程師在每天下午4：00前，將第二天試模要求以《試模排期表》形式通知注塑廠，由注塑廠按要求進行備料，安排機器和人員，作好試模前準備工作。如對《試模排期表》中的試模要求有異議，應在下午下班前和工模項目工程師溝通，直到達成協議滿足試模要求；5.1.3 工模項目工程師必須了解第二天模具完成的準確時間，保證試模排期的準確性，并提前擬制好《試模通知單》，交項目主管審核，工模經理或其委托人批準”，再結合《項目管理流程》`《試模排期表》模板等，這樣就基本明確了各工序由誰做`怎樣做`配合者`監督者`工作范圍等，各司其職，各負其責。然后制定各部門的工作任務,各崗位工作職責`工作標準及工作流程，再結合各類時間進度表，明確每個人的工作范圍，工作內容`計劃進度`完成時限和考核結果。通過層層細化，把公司工作任務落實到每個部門`每個組別，具體到每個員工，保證企業內所有工作`任何一件事情都處于有序管理控制狀態，保證各項工作的目的性和有效性，確保達到事事有人管，人人都管事的目的，做到環環相扣，無一遺漏。

點評：部分企業存在扯皮`推諉等現象，主要原因是“責任不到崗”。我們要求工作流程能把日常的工作例行化，例行工作做到“責任到崗，任務到人。無論哪一個環節發生問題，都能及時發現并得到處理，都能找到責任人，將板子打到具體人身上。

3．作業規范。常說“細節決定成功”，可按照“標準化`簡單化`專業化`精細化”的要求，建立各種實物的作業標準`檢驗標準，減少作業差異化。以火花機為例:為了控制作業方式,我們制定<<火花機作業規范>><<火花機自檢標準>>《火花機加工巡檢標準》<<火花機自檢表>>,明確作業步驟`作業內容`作業標準;為了控制加工質量,而制定<<模具零件加工公差尺寸標準>><<模具零件檢驗標準>>等文件.使現場人員清楚如何做，做到什么程度，標準是什么，從而提高工作效益及品質，增強人員的工作責任心。哪一道工序出了問題,哪一個人出了問題,都一目了然.管理到位了,工作做細了,也做簡單了,剩下的事情就是重復做了.點評：出了問題，許多管理人員的理由是：下屬技術能力不夠，工作沒盡心。處理時一般表現為訓訴或罰款，而沒有去思考自已有何管理責任。管理者在工作中的責任之一是：操作平臺的搭建，工作的督查。根據我個人統計，在品質管理中，85%以上的問題是低級錯誤重復犯。人存在素質上的差異，操作技能技巧也各不相同。如何提高部下的素質，讓下屬差異最小化，那就是干部的責任。題外話：某日，一位鉗工師傅在FIT模，看到其工作方法不合理，問其工作進度，師傅回答還需三天。師傅在按新提供的作業指導辦法下操作，六小時就完成了FIT模任務。

4日清日高。企業和每個員工可以做好一天的工作而每一天都做的好,就是一件難事.“日清日高”，就是要求全員通過每天的清理和總結，持之以恒做好企業每天的各項工作。前幾年，許多企業給員工培訓《給亞加西的信》《沒有任何借口》等，強調企業執行力。沒有制度與文件支持的理念，操作性不強，就像“下工序是上工序的市場”，多數企業只是停留在口號上，效果不明顯,沒多少實際意義。原因是沒有操作流程或PDCA管理流程沒有成形閉環?！叭涨迦崭摺币惨粯樱仨氂锌刹僮鞯某绦?。因此,我們按照“日事日畢，日清日高”原則，建立管理人員，生產一線人員，現場職能人員各自的“日清”實施流程，從橫縱兩個方向去控制清理各自的控制項目。每個員工每天根據日清實施流程依工作職責`工作流程`作業標準按預定的目標和計劃工作，并按照5W3H1S的要求，從事瞬間控制，自清，然后領導復審。每位員工將職能范圍內當日出現的問題點`解決的措施`遺留的問題及擬采取的措施匯總上報。作為一名員工，通過日清可以明確自已每天的工作目標，與目標的差異，往哪個方向努力；作為一名管理者，通過日清可以了解下屬每天都在做什么，做的效果如何，過程中遇到了哪些問題等。最后職能服務部門會同有關單位根據日清中反映出的問題，進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環節的目標水平，并作為下一循環的依據。

在工作中，除了班后即時總結，每項重要工作及例行工作完成后，也要進行總結。比較目標完成情況分析完成情況較差項目的原因，找出工作中的最薄弱項，擬定采取的措施，記入下月的《改善控制總臺帳》中，對完成目標的項目，及時提高其目標值，修改每月的《改善控制總臺帳》，并完成配套的操作辦法`表格`激勵辦法等。

每月`季各單位對本部門`本班組目標完成情況自查，形成自查報告，提交上級主管單位進行互檢或總結。每季度各單位召集相關人員，對本季度目標完成情況進行一次論證，及時調整相應措施可提升目標`指標，確保方針目標的順利實施和完成。各單位每年對當年方針目標的完成情況進行一次分析總結，為下一年目標的制定提供依據。

5．嚴抓基礎管理，提高整體工作水平。要提高企業整體水平，必須把限制整體水平提高的那些薄弱環節作為重點來抓，將基礎管理抓好，把例行工作做好，對出現的問題及時解決，防止出題積攢成堆。根據工作目標任務，列入工作計劃，按照“領導包片，班組包點，責任到人”的分工，對公司重點工作任務完成情況，各項重大會議決定落實情況和各項規章制度執行情況進行重點督辦檢查，由各單位進行自查，寫出自查報告，然后由包片領導和包點負責人進行督辦檢查，最后召開會議，對帶有共性的重點`難點問題專題研究，下達整改措施，限期進行整改并進行跟蹤檢查，督促整改措施的落實。工作中主要用到的是《月度工作計劃》《提案改善書》《會議決議單》

點評：許多干部不擅于抓薄弱項目的管理。1跟著感覺走型。出現問題，就抓一下，下次出現再抓一下，不能從個性中看到共性，不是從根源上拿出解決方案，制定出預防的平臺。2獨角戲型，有了解決思路方案，生怕別人知道什么是的，一個人玩，不能群策群力，最后弄得自已成狗不理包子一樣的我也見過不少。7．現代社會是信息社會，新技術`新管理方法窮出不層，很多都是非常成熟的東西，因此，需要研究怎樣快速將其整合為自已的優勢。為適應企業發展和管理目標要求，全力打造學習型企業，提升企業發展后勁。根據員工隊伍現狀和員工要求，有計劃有組織地對員工進行系統的教育培訓，學習主要有思想政治`企業管理`計算機知識以及各項專業技能。學習主要以工藝`專業技能為主。學習形式為“互動式”，即參與學習和授課的人員，不論職位高低，年齡大小，能者為師，互相學習，共同進步。工作中主要通過培訓計劃與隨機教育來完成 備注：

1：該方案為基礎管理，運作不需另增加機械設備與人員； 2：運作此方案，人員數以50人以上為佳； 3：運作此方案，需用一些表格支撐

4：運作此方案，可邁向標準化，精細化方向發展。

第四篇：模具車間管理方法

模具車間班組管理方案

當今的模具行業，竟爭越來越激烈，周期越來越短,成本越來越高,模具單價越來低,利潤只能越來越低.。模具公司與企業模具部門，大部分存在著：試模次數多，交期拖，扯皮多，異常多，成本高，出工不出力，人員不穩定等現象，這些都是企業管理的問題，主要是基礎管理薄弱。

管理層與基層管理心態至關重要，圍繞企業目標發展，制定不同的管理模式。為達成管理目標，建立以制度為基礎的日常管理方式，定單為中心，流程為導向，標準化，簡單化的作業方式，以效果為導向的激勵體制。企業管理由法治代替人治的機制。概括起來就是:制度管人，流程管事，作業規范，日清日高。

1．制度管人。制度管理是企業的基本管理。.將部門各項工作通過制度來規范,用日常的制度來解決經常出現的問題,形成制度化的管理體系,奠定管理的基礎.在激勵考核方面,按照“管事憑效果，管人憑考核”的要求，實施嚴格的考核。相關職能人員根據既定激勵標準來進行，員工在公開`公平`公正`竟爭的氛圍中激發其工作熱情`工作潛能。有了這些些制度，才能保證各項工作的有序進行，能使各個員工都明白在崗位上該干什么不干什么，鼓勵和提倡干什么，反對甚至禁止干什么，有章可循，各司其職；其次，公平`公正`公開的制度，使每個員工都明白各級人員的工作職責。強調制度建設，強化制度作用，就是強調企業由“人治”到“法治”。

點評：部分企業制度不完備，許多工作無章可依，無據可憑。特別在激勵方面獎懲賞罰隨心所欲,因人而異,員工就會耍心機,鉆空子,投機取巧,拉幫結派.要不制度沒有正確導向,出現做多做少一個樣;做快做慢一個樣;做事只求無過,不求有功等現象。當然，有了規章制度，不見得都能落實下去。

2．流程管事。工作中，出現拖塌扯皮推諉等現象，只要是責任落實不到位。管理中過程，可以把部門中所有的事建立一份總帳。按照“總帳不漏項，事事有人管，人人都管事”的要求，建立每一件事情的工作流程，分解任務，明確職責。這樣就基本明確了各工序由誰做`怎樣做`配合者`監督者`工作范圍等，各司其職，各負其責。然后制定各部門的工作任務,各崗位工作職責`工作標準及工作流程，再結合各類時間進度表，明確每個人的工作范圍，工作內容`計劃進度`完成時限和考核結果。通過層層細化，把公司工作任務落實到每個部門`每個組別，具體到每個員工，保證企業內所有工作`任何一件事情都處于有序管理控制狀態，保證

各項工作的目的性和有效性，確保達到事事有人管，人人都管事的目的，做到環環相扣，無一遺漏。

點評：存在扯皮`推諉等現象，主要原因是“責任不到崗”。我們要求工作流程能把日常的工作例行化，例行工作做到“責任到崗，任務到人。無論哪一個環節發生問題，都能及時發現并得到處理，都能找到責任人，將板子打到具體人身上。

3．作業規范。常說“細節決定成功”，可按照“標準化`簡單化`專業化`精細化”的要求，建立各種實物的作業標準`檢驗標準，減少作業差異化。.使現場人員清楚如何做，做到什么程度，標準是什么，從而提高工作效益及品質，增強人員的工作責任心。哪一道工序出了問題,哪一個人出了問題,都一目了然.管理到位了,工作做細了,也做簡單了,剩下的事情就是重復做了.點評：出了問題，許多管理人員的理由是：下屬技術能力不夠，工作沒盡心。處理時一般表現為訓訴或罰款，而沒有去思考自已有何管理責任。管理者在工作中的責任之一是：操作平臺的搭建，工作的督查。根據我個人統計，在品質管理中，85%以上的問題是低級錯誤重復犯。人存在素質上的差異，操作技能技巧也各不相同。如何提高部下的素質，讓下屬差異最小化，那就是干部的責任。

4日清日高。每個員工可以做好一天的工作而每一天都做的好,就是一件難事.“日清日高”，就是要求全員通過每天的清理和總結，持之以恒做好企業每天的各項工作。沒有制度與文件支持的理念，操作性不強，就像“下工序是上工序的市場”，多數企業只是停留在口號上，效果不明顯,沒多少實際意義。原因是沒有操作流程或PDCA管理流程沒有成形閉環?！叭涨迦崭摺币惨粯?，必須有可操作的程序。因此,我們按照“日事日畢，日清日高”原則，建立管理人員，生產一線人員，現場職能人員各自的“日清”實施流程，從橫縱兩個方向去控制清理各自的控制項目。每個員工每天根據日清實施流程依工作職責`工作流程`作業標準按預定的目標和計劃工作，并按照5W1H1的要求，從事瞬間控制，自清，然后領導復審。每位員工將職能范圍內當日出現的問題點`解決的措施`遺留的問題及擬采取的措施匯總上報。作為一名員工，通過日清可以明確自已每天的工作目標，與目標的差異，往哪個方向努力；作為一名管理者，通過日清可以了解下屬每天都在做什么，做的效果如何，過程中遇到了哪些問題等。最后職能服務部門會同有關單位根據日清中反映出的問題，進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環節的目標水平，并作為下一循環的依據。

在工作中，除了班后即時總結，每項重要工作及例行工作完成后，也要進行總結。比較目標完成情況分析完成情況較差項目的原因，找出工作中的最薄弱項，擬定采取的措施，記入下月的《模具改善計劃》中，對完成目標的項目，及時提高其目標值，修改每月的《模具改善計劃》，并完成配套的操作辦法`表格`激勵辦法等。

每月對本部門，本班組目標完成情況自查，形成自查報告，提交上級主管單位進行互檢或總結。每季度各單位召集相關人員，對本季度目標完成情況進行一次論證，及時調整相應措施可提升目標`指標，確保方針目標的順利實施和完成。各單位每年對當年方針目標的完成情況進行一次分析總結，為下一年目標的制定提供依據。

5．嚴抓基礎管理，提高整體工作水平。要提高企業整體水平，必須把限制整體水平提高的那些薄弱環節作為重點來抓，將基礎管理抓好，把例行工作做好，對出現的問題及時解決，防止出題積攢成堆。根據工作目標任務，列入工作計劃，按照“領導包片，班組包點，責任到人”的分工，對公司重點工作任務完成情況，各項重大會議決定落實情況和各項規章制度執行情況進行重點督辦檢查，進行自查，寫出自查報告，然后由包片領導和包點負責人進行督辦檢查，最后召開會議，對帶有共性的重點`難點問題專題研究，下達整改措施，限期進行整改并進行跟蹤檢查，督促整改措施的落實。工作中主要用到的是《月度工作計劃》《模具改善計劃》；

點評：許多管理不擅于抓薄弱項目的管理。1跟著感覺走型。出現問題，就抓一下，下次出現再抓一下，不能從個性中看到共性，不是從根源上拿出解決方案，制定出預防的平臺。

2.獨角戲型，有了解決思路方案，生怕別人知道什么是的，一個人玩，不能群策群力，最后弄得自已成狗不理包子一樣。

7．當今時代是信息社會，新技術，新管理方法窮出不層，很多都是非常成熟的東西，因此，需要研究怎樣快速將其整合為自已的優勢。為適應企業發展和管理目標要求，全力打造學習型企業，提升企業發展后勁。根據員工隊伍現狀和員工要求，有計劃有組織地對員工進行系統的教育培訓，學習主要有思想政治`企業管理`計算機知識以及各項專業技能。學習主要以工藝`專業技能為主。學習形式為“互動式”，即參與學習和授課的人員，不論職位高低，年齡大小，能者為師，互相學習，共同進步。工作中主要通過培訓計劃與隨機教育來完成。

第五篇：車間工藝管理方法

車間工藝管理方法

前些日子。去時風集團參觀，印象深刻的是“用工藝裝備保證產品質量，用工藝技術提升產品質量”的標語，可見，凡大企業都非常重視工藝的作用。那么，對于日常工藝管理有哪些規律性的東西需總結，作為車間一線工藝員，我做了一些總結，現拋磚引玉，和各位同仁共同交流，以期共同進步。

之一：夯實基礎

------------固本強根，精益求精

不僅工藝員，值班長而且每位員工都要學習工藝，掌握工藝。因為科學技術是第一生產力，同時，人是最根本的生產要素。員工對工藝設備，工藝流程直至崗位操作知識都要充分的掌握，做到精益求精。只有每個人都掌握了這些工藝知識，車間的工藝基礎才能得到鞏固。今年3月份，車間開始使用草楊木混合漿，這是新的漿料來源，需加以研磨，如果研磨后扣解度過高，影響脫水、車速，扣解度過低，則脫水過快，成紙勻度不好，強度也不好。為此，車間花了近5天時間將工藝條件固定，紙機車速及成紙指標都因此得到提高和改善。在這個過程中，車間打漿和紙機各崗位員工密切協作，使工藝條件、過程控制參數和產品質量達到了完美結合。

之二：數據運用

--------------日積月累，舉一反三

在生產實踐中，并非每一個過程的實現，均有現成經驗，在這種情況下，還需要工藝人員組織相關崗位予以跟蹤和摸索，得出適合當前生產條件的工藝原料和工藝參數，從而穩定產品質量。另外，每天每班工藝員都要親歷親為，記錄和掌握生產數據，并通過對這些數據的分析，找出規律，在其后的生產中，根據生產條件的變化，遇見出可能發生的質量問題，實現第一時間校正，以此保證產品質量。反過來，數據的積累，更能為以后的試驗或生產提供第一手資料，避免重復勞動。為此，我們工藝員要將現場生產數據予以書面記錄，同時整理成電子版，在需要時，調閱即可。

之三：制度執行

-----------------有法可依，有法必依

公司領導常言“工藝即法律“，支撐和維護公藝，需要依靠制度。所以，工藝員要積極參與車間制度的建設和修訂，尤其是關于過程和質量控制的制度，關乎車間生產的穩定和效益，工藝員要認真對待。制度出爐以后不能束之高閣，需要不斷地運用，并在實際運用過程中加以修訂，從而使其更適用于生產，達到相輔相成的效果。

之四：考核落實

--------------剛柔相濟，循序漸進

工藝的落實，工藝的執行，僅靠員工的主動性尚不能達到要求，仍需考核。在日常工藝考核中，也要講究一些策略。例如對于落實不到位者予以現場糾正、耐心教育、交流溝通，讓員工從心底自覺執行工藝，維護工藝的嚴肅性，重則扣分、下通報、開會批評，從經濟上榮譽上予以處罰，讓擅自違反工藝的現象得到糾正。當然，以上做法并不能一勞永逸，需要不斷堅持，循序漸進，直至所有員工養成一個遵循工藝的好習慣。