第一篇：六西格瑪的中興之道解讀

六西格瑪的中興之道

“δ”(西格瑪，這個希臘字母，原本只是統計學家用來計算標準差時使用的符號。而“六西格瑪”(6δ，six sigma管理則是指幫助企業集中于開發和提供近乎完美產品和服務的一個高度規范化的過程；測量一個指定的過程偏離完美程度有多遠。六西格瑪的核心是：如果人們能“測量”出一個過程有多少個缺陷，那么就能系統地分析出怎樣消除它們，以盡可能地接近“零缺陷”。

當通用電氣(GE的CEO杰克.韋爾奇將極其嚴格的六西格瑪體系運用到產品質量考核上來并取得了巨大成功時；當摩托羅拉也將六西格瑪理念嚴格地貫徹到它的業務流程管理當中時；當許多國際知名企業都紛紛上馬六西格瑪項目時，我們眾多的國內企業方才意識到，原來在如何改進企業管理這個老生常談的話題中，還有這樣一塊新大陸(資訊 行情 論壇沒有被發現。作為國內較早推行六西格瑪的企業，中興通訊(資訊 行情 論壇從2001年下半年開始引入六西格瑪，2002年作為公司長期發展戰略全面實施，在中國的六西格瑪之路上，中興通訊無疑是第一個吃螃蟹者。

探索中的選擇

“生存的壓力、與同業競爭對手的差距、將企業做大做強的雄心、經營管理隊伍建設的需要，這些因素都促使著我們尋找一種更合理、更科學的企業管理理念和辦法，可以說，中興通訊實施六西格瑪是歷史的選擇。”中興通訊的六西格瑪總監邱模榮這樣對記者說。而正是電信拆分帶來的運營商之間激烈的競爭，加劇了對設備供應商的產品質量、服務質量、流程效率等要求的迅速提高，促使設備供應商之間的競爭也進一步升級。

普羅維智咨詢公司總裁戈澤寧博士在分析中國的制造業與世界先進企業在管理水平上的差距時指出：“中國公司普遍達不到三西格瑪，也就是說做100個產品，它的合格率只有93%，7%的資源被浪費掉了。像美國、日本的很多企業，普遍能達到五西格瑪或五點五西格瑪，做100萬件事情只出現200個錯誤。而中國的公司總在撲火，管理和生產的成本很高，但效率卻很低。”在這樣的大環境下，中國企業要想發展壯大，推行六西格瑪著實必要，但同時也不無挑戰。

推行六西格瑪需要企業做好充分的準備，國外很多先進企業有著上百年的歷史，它們在目標管理、人的管理、過程管理等方面的經驗都很豐富，它們推行貫徹六西格瑪之前已經完成了流程再造，定義了核心業務流程的起點、終點和具體工作量化的指標，六西格瑪只是起到了對原有流程的改進作用。而我們國內的企業一般只有二三十年的歷史，它們在貫徹六西格瑪之前要把更多的精力放在公司業務路程的梳理、職業經理人素質的“惡補”與數據采集體系的完善上，中興通訊除了做這些必要的準備工作外，邱模榮還告訴記者：“我們還構筑了良好的支撐環境來保證六西格瑪的實施，在人事制度上，對所有員工的考核當中都包括六西格瑪的要求；在財務制度方面，既包括六西格瑪項目收益的核算也包括財務的激勵；在技術支撐角度，公司開發了六西格瑪項目管理的IT系統；最后是請咨詢公司為我們提供六西格瑪的培訓服務。”

實質是文化變革

六西格瑪歸根到底是一場文化變革，如何有效激發承諾，克服抵制是其最根本的課題。如果六西格瑪管理理念想在中國企業內生根壯大，那它首先面對的就是兩種文化的沖突與碰撞：觀念上，從人治到法治；管理上，從經驗到科學，改掉以往漠視數據、漠視精確、漠視科學等不嚴謹的行為。而中興在遇到這樣的問題時是怎么解決的呢？邱模榮這樣概括了中興對這兩種文化的融合：“文化的沖突與融合是個漸變的過程，企業原有的基礎和企業所處的大環境直接決定了變化速度的快慢，中興在中國企業中的變化速度是很快的。我們沒有因為引入了六西格瑪就對公司原有的文化進行徹底的改變，公司原有的很多文化理念和六西格瑪是相吻合的，比如說我們選擇小靈通產品，不僅考慮了技術導向，同時還強調客戶導向，而這種客戶導向恰恰是六西格瑪的精髓之一，因此六西格瑪并沒有給我們帶來太大的文化沖突的問題，相反，它只能是幫助我們發展和創新原有的企業文化，使它更新、更好、更科學。”

在通用電氣、霍尼韋爾、福特、索尼等管理卓越的公司在長期實施六西格瑪管理戰略的實踐中取得了巨大成功的同時，社會上也存在著這樣的觀點：六西格瑪的項目容易流于形式。那么如何將六西格瑪的理念“量化”到企業的每一個角落，甚至在服務、人力資源等指標不易量化的非生產性領域體現六西格瑪的重大作用也就成了很多企業關心的問題。就這個問題，邱模榮指出：“無論是產品質量、服務質量、流程效率的提升，還是整個經營管理隊伍思維方式的轉變，六西格瑪都發揮了相當重要的作用。我們著重考慮的是六西格瑪與企業經營

管理和業務發展戰略的結合，不一定非要流于六西格瑪項目的形式。無論是具體經營還是企業管理，從理論上講，沒有什么是不能量化的，但同時也要意識到，對許多問題當前的確沒有能力去量化，所以推行六西格瑪戰略是彌補這一不足的有力手段。在中興，數據不是問題，和前幾年相比，公司內部管理的量化水平有了很大的提高。”

領導層的重任

傳統的企業管理模式是依據職能進行直線式的管理劃分，為了適應市場需求，現在企業已經逐步達成一種共識，正在逐漸轉向以客戶為導向的業務流程驅動型的組織，公司也逐漸形成矩陣式管理的組織架構。六西格瑪的引入無疑為中國企業管理的傳統觀念注入了一股新鮮血液，如何將這股新鮮血液長久地保鮮，如何維持對六西格瑪的熱情是六西格瑪能否發揮其巨大作用的關鍵。

戈澤寧博士表示：“企業推行六西格瑪的關鍵，最重要的是企業最高層領導不打折扣的支持，不會隨時間的延長而減退，他要站在六西格瑪推進的最前沿，承擔推行六西格瑪的責任，而不是把六西格瑪的工作推給某個行政副總、質量經理或者培訓中心，通用電氣(GE就是個很值得中國企業學習的楷模。”

有資料顯示，通用電氣(GE在六西格瑪培訓上的花費每年接近4億美元，如此高昂的開銷一開始就引起過非常強烈的反對。為了維持人們對六西格瑪理論的熱情，董事長韋爾奇于是給全體高級管理人員下了一道命令：任何人，不論資歷深淺，如果未受到六西格瑪培訓，一律不得提拔到管理崗位上來；被提拔的人必須完成培訓課目；在最高層管理人員年終獎金中，40%將視六西格瑪管理達標水平而定。

據了解，中興通訊的培訓計劃會根據每一年公司的經營戰略目標而定。在人事制度上，公司對所有員工的考核都包括六西格瑪的要求。“管理干部首先要通過綠帶認證，所有部門經理以上的職務必須要通過綠帶認證，否則就地免職。另外，凡是成為‘黑帶’的員工在待遇、職稱以及晉升的優先權上均有保障。”邱模榮補充說。

當談及中興對實施六西格瑪后的展望時，邱模榮表示，目標是將中興發展成為世界一流的企業，并強調：“六西格瑪只是一種企業為了實現目標而選擇的手段，它可以是重要手段中的惟一手段，也可以是諸多手段之一，但它一定是為這個目標服務、發揮作用的。”

展望是美好的，但戈澤寧博士也對正在實施和即將實施六西格瑪的中國企業提出了一些忠告：“企業首先要打好管理基礎，不要認為六西格瑪可以解決所有問題，六西格瑪不是救命稻草；六西格瑪是業務流程的優化，是企業追求卓越的過程，需要長期維持對六西格瑪的熱情；另外，領導層一定要關注，絕對不可以分權。”

第二篇：六西格瑪DMAIC質量改進模式解讀

六西格瑪DMAIC 質量改進模式質量改進模式——————55個階段20個步驟個步驟

（摘自張智勇所著《品管部工作指南》）

六西格瑪最大的貢獻之一就是為質量改進提供了一套邏輯性很強的結構化的嚴謹的流程，并將質量工具（主要是統計技術）有序地、邏輯地揉進到這一流程之中。但現在很多從事六西格瑪工作的人忘記了這一點，舍本逐末，把重點放在了艱澀難懂的統計技術上面。很多的六西格瑪培訓，五分之四的時間在教授學員統計技術知識，而這些統計技術知識中的80%，學員一輩子都用不上，半年后就全部還給老師了。

我看過一本某質量研究院編著的六西格瑪案例匯編之類的書籍，上面的六西格瑪成果報告是作為范本向讀者推薦的，但這些報告條理不清，邏輯混亂。有的報告中，在測量階段列出了工作流程，在沒有對這個工作流程的好壞進行分析的情況下，突然在改進階段把這個工作流程修改了。有的報告中，在分析階段用因果圖進行原因分析，羅列了一大推末端因素，但卻沒有對這些末端因素進行確認，從中找出主要原因。改進階段的措施與分析階段尋找到的原因之間也沒有邏輯上的聯系。有的報告中，在分析階段使用了FMEA 分析，但你自始至終都看不出他這個FMEA 分析對改進起了什么作用，純粹是為了使用統計技術而使用統計技術（為賦新詞強說愁）。

知名教授周孝正先生說過：一流專家是把本專業的知識讓老百姓聽明白，二流專家是本專業的人能聽明白，別人一概聽不懂，三流專家是自己搞明白了但表達不出來，四流專家是自己沒明白，就別提表達了，不入流的專家是自己還沒有搞明白呢，就敢胡說八道！

現在的六西格瑪領域，一流專家很少，二流專家有一些，三流、四流專家不少，60%黑帶屬于不入流的專家。

六西格瑪的很多術語是翻譯過來的，非常拗口，什么特許任務書之類，實際上把特許任務書翻譯成項目任務書就好理解了。我們的一些譯者，漢語的運用實在太差，翻譯的東西，鬼都看不懂。

我在這里介紹一個細化的六西格瑪D MA IC 質量改進模式（見表11-3），希望讀者看后，能說一聲這個作者不是不入流的專家，我就阿彌陀佛了。

這個“問題解決型”六西格瑪D MA IC 質量改進模式包括5個階段20個步驟（見表11-3）。并非每個步驟都缺一不可，或步驟的順序固定不變，而應根據實際情況，靈活掌握。比如說，當改進目標是指令性指標時，可以把第11步驟的“確定改進目標”改成“目標可行性分析”。

表1111--3 六西格瑪DMAIC 質量改進模式質量改進模式 階段 步驟 要求與說明

常用工具 ★1.確定改進項目及 理由

（1）項目要符合公司的經營方針，應是公司面臨 的關鍵問題點。

（2）項目應以提高顧客滿意度、提高質量、降低消耗、改善管理、增加效益為目的。（3）要說明選題的理由。

◆顧客之聲◆頭腦風暴法

☆2.了解顧客或相關方的需求（1）了解顧客的要求和期望（CTQ關鍵質量特性），這些要求和期望是建立改進目標的起點。（2）改進目標應該高于顧客的要求和期望。◆顧客需求分析 ◆SIPOC圖

☆3.標桿分析

（1）研究競爭者/績優公司，找出建立改進目標的基準依據（標桿）。（2）應把競爭者/績優公司作為趕超的目標。◆水平對比

☆4.確定項目中的度量方法

（1）應對目標（量化的指標）的計算方法進行定義。比如說中轉倉將改進目標設為進出差錯率，那么就要對“差錯率”的計算進行定義；就應對“差錯”進行定義：比如錯發一批只能記一次差錯，而不能以零件的數量作為差錯的數量，等等。（2）必要時，對“缺陷”要進行定義。

（3）項目中的過程指標的度量方法都要確定下來。（4）確定度量方法，可以使所有相關方、人員達成共識。

◆適合企業的計算公式 ☆5.預測改進目標與收益

（1）對改進目標進行預測。（2）改進目標要量化。（3）對改進后的收益進行預測。

◆平衡計分卡 ◆劣質成本分析 界定（D）★6.編寫項目任務書

（1）項目任務書的內容包括：項目的名稱、項目的目標（預測）、項目的要求、項目的收益（預測）、團隊成員及其分工、實施項目的過程步驟（含各步驟的完成時間）、資源保障等。

（2）團隊成員應就項目任務書達成共識。◆項目管理 ◆甘特圖 階段 步驟 要求與說明

常用工具 ☆7.繪制過程流程圖

（1）六西格瑪認為質量改進是通過過程的改進來達到的，在對項目的現狀進行調查之前，應熟悉與項目有關的工作流程，為分析階段的過程（流程）分析做準備。

（2）流程圖的內容包括：工作中所有的步驟、步驟的順序、源于外部的過程和分包工作、零部件和中間產品投入點、返工點和循環點、產品的放行點等。

◆流程圖 ◆SIPOC圖

☆8.測量系統分析（1）如果數據失真或誤差很大，就有可能導致分析失效、決策失誤、管理失范。所以在現狀調查前要進行測量系統分析。

（2）通過測量系統分析，可以得出測量系統是否有能力滿足測量要求的結論。

◆M S A ☆9.過程能力分析

（1）只有過程能力足夠，過程產出的產品才能滿足技術要求。在進行現狀調查之前，有必要對與項目有關的過程的能力（主要是關鍵過程的能力）進行調查研究。

（2）過程能力指數Cpk 計算的前提是過程受控。如果過程不受控，則說明存在特殊因素。如果過程能力不足，就應從改善普通因素入手。這樣就為分析階段尋找問題的原因指明了方向。

◆過程能力指數 Cpk 計算 ◆SPC ★10.現狀調查（必要時，還需進行劣質成本分析）

（1）要弄清楚所選的項目的現狀，問題嚴重到什么程度、問題發生的時間、地點、問題的種類、問題的特征等等。

（2）通過現狀調查，為解決問題找到突破口，為設定改進目標提供依據，為檢查改進活動的效果提供對比的標準。

◆排列圖 ◆劣質成本分析 ◆趨勢圖 ◆直方圖 ◆方差分析 ◆假設檢驗 測量（M）★11.確定改進目標

（1）現狀調查清楚之后，就要設定目標。通過設定目標，確定六西格瑪團隊要把問題解決到什么程度，也為檢查活動的效果提供依據。

（2）對預測目標進行修訂，制定出可行性大的改進目標。◆平衡計分卡 ◆水平對比法 ◆顧客需求分析 ☆12.過程（流程圖）分析

（1）對過程（流程）進行分析，找出過程中的關鍵點，找出過程中的繁瑣、無用、薄弱環節，為改進階段的流程優化打好基礎。

（2）通過過程分析，找出過程中的關鍵點、薄弱環節，為下一步的原因分析指明重點方向。

◆流程圖 ◆流程優化E C R S 分析（A）★13.原因分析

（1）要把有影響的原因都找出來，盡量避免遺漏。（2）原因分析要徹底，但也不是分析的越細越好，只要分析到能采取措施把問題解決就可以了。◆因果圖 ◆系統圖 ◆關聯圖

◆相關性分析 ◆FMEA ◆方差分析 階段 步驟 要求與說明 常用工具 ◆假設檢驗

★14.確定根本原因（1）找出影響問題諸因素中最大的因素。（2）用各種方法確認要因，如現場調查確認，正交試驗法等。

◆現場調查 ◆正交試驗法 ★15.制定改進措施（含創建新的過程流程圖）（1）針對要因制訂改進措施。改進措施中要使用防差錯技術。（2）措施落實到各有關部門和人員并規定完成日期。

◆試驗設計 ◆FMEA ◆防差錯技術 ◆流程圖 ◆質量功能展開 ★16.實施改進措施（1）按改進措施計劃要求貫徹實施。（2）要做好實施過程中的記錄。◆SPC ◆抽樣檢驗技術

★17.效果檢查

（1）檢查改進措施的實施效果是否達到預期目標，是否穩定。（2）若沒有達到目的，則需進一步查找原因重新制訂改進措施。（3）效果檢查要以數據、事實來表達。◆過程能力指數 Cpk 計算

◆現場調查 ◆趨勢圖 ◆SPC 改進（I）

☆18.成本/效益評價（必要時，還需進行劣質成本分析）

（1）計算經濟效益：（活動期間）實際效益=產生的收益（與改善前相比）—投入的費用。

（2）凡是能計算經濟效益的，就應該計算經濟效益，以明確六西格瑪團隊所做的具體貢獻，以鼓舞團隊成員的士氣，更好地調動團隊成員的積極性。（3）必要時，進行劣質成本分析，把分析結果與現狀調查時的劣質成本分析結果進行對比，看有無改進。

◆劣質成本分析 ◆會計核算 ◆趨勢圖

★19.制定鞏固措施并實施（1）對確有成效的措施進行標準化，納入圖紙、工藝、標準及制度中，以防問題再發生。

（2）當作業方式改變時，要訓練員工掌握改變后的作業方式。

（3）為確保所采取的措施能夠有效地實施，應對過程進行監控（SPC 等）。

◆SPC ◆控制計劃 ◆抽樣檢驗技術 控制（C）

★20.總結、展望與表彰（1）項目完成后，要認真進行總結，肯定成功的 經驗，接受失誤的教訓。一般在達到目標2~3個月

后進行總結。（2）“有好報，才有好人”，為了激發大家改進的積極性，為了鼓勵大家持續地參加六西格瑪改進活動，企業應對做出成績的六西格瑪團隊成員給予物質和精神上的獎勵。

（3）對遺留問題經總結后轉入下一個六西格瑪項目。◆雷達圖

注1：★表示必須的步驟，☆表示可選擇的步驟。注2：常用工具僅供參考。

第三篇：精益六西格瑪學習感想解讀

精益六西格瑪學習感想

在大連工商聯合會組織科理公司的兩個資深老師對大連部分企業選派人員進行六西格瑪培訓時，我有幸作為公司（大連獐子島漁業集團股份有限公司）的一名代表參加培訓，與精益六西格瑪進行了一次親密接觸。

雖然為期7天的六西格瑪培訓已經結束，但帶給我的思想上的沖擊卻遲遲沒有消退，通過培訓使我們明確：企業引入六西格瑪可以使產品保持良好一致性的同時，也是企業加強生產經營管理的催化劑，更是企業賺取利益的一種手段。不難看出，如果深入的掌握了六西格瑪，對企業帶來的利益是顯而易見的。

老師的課程由D（定義）M（測量）A（分析）I（改善）C（控制成果）展開，在每個階段都做了比較詳細的講解，還穿插了案例分析和游戲啟發，對知識點的掌握和方法的應用有很大的幫助。

在課程結束前夕，陳老師為了促進我們這些初次接受培訓的學員能夠更好的接受和吸收這些知識工具，建立六西格瑪解決問題的思維、拓展思路，將整個培訓的內容進行了整理，為學員理順了一遍，主要明確一下要點：

1、構建精益六西格瑪平臺

2、理解精益六西格瑪思路（包括DMAIC五個階段）

3、理解精益六西格瑪工具的運用

在學習六西格瑪之前，我一直認為六西格瑪只是一種解決問題的手段，是一個工具而已。在進行了培訓之后，才意識到以前的思路狹隘了，它不只是一種工具，它更是教給了我們一種思維方法，這種思維方式更加明確的告訴我們，解決一個問題，首先要明確你想得到的結果，通過結果找原因，而找原因也不再是我們原來所說的找原因，而是根因，通過頭腦風暴得出的根因x，不在是以前的一個兩個，而是一堆，再從這個一堆x中篩選出主要的x，這樣就基本不會錯漏掉真正的原因而使整個的改進工作方向發生偏差。而后再利用一系列的分析研究工具，找到x的最佳值，使y符合我們的要求。這種六西格瑪分析改進的思路方法適用于所有的行業和企業，可以幫助企業在日常的生產經營活動中方便快捷的找到解決問題的方法。

最后，用六西格瑪的概念來結束我的學習感想：

六6西格瑪的程度，幾近于完美地達成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。六西格瑪，我們共同的目標。

邵紅莉

大連獐子島漁業集團股份有限公司

2011-8-12

第四篇：六西格瑪論文

空乘人員的服務質量與旅客滿意度的分析研究

084210125 李連坤

[摘要]：服務質量是服務行業業的生命。尤其是現在的航空服務領域以服務質量求信譽,以服務質量贏得市場,以服務質量取得經濟和社會效益。因此通過提高服務質量從而提高顧客滿意和顧客忠誠是航空公司經營管理的一個關鍵要素。航空服務質量對顧客滿意度有正向和負向的影響。空乘人員的服務質量的好壞，對旅客的滿意度有引導作用，航空空乘人員的服務質量對旅客滿意度具有重要影響。旅客的忠誠度是航空公司取得競爭優勢的源泉,誰擁有了忠誠的旅客資源,誰就掌握了市場競爭的主動權。文章就我國民航空乘服務質量改進的方法展開研究，闡述了提高空乘服務質量的重要性。

1.引言

6σ管理法是一種統計評估法,核心是追求零缺陷生產,防范產品責任風險,降低成本,提高生產率和市場占有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量,又關注過程的改進。

六西格瑪是一套系統的、集成的業務改進方法體系，是旨在持續改進該企業業務流程，實現客戶滿意的管理方法，而航空公司空乘人員的服務質量與航空公司的生存與發展也是息息相關的。所以在此論文中借以質量管理的方法對空中乘務員的服務質量與旅客的滿意度之間的關系加以研究和分析。影響空乘人員服務的質量的分析研究

2.1空乘服務質量的現狀

隨著我國航空業市場的不斷發展以及各個航空公司之間的激烈競爭，旅客對空乘服務質量的要求也越來越高。因此，空乘服務質量很大程度上決定了一個航空公司能否爭取到更多的客源，進而在激烈的競爭中站穩腳跟。隨著我國經濟的不斷發展，服務業在整個國民經

濟中的比重越來越大。民航服務是服務行業中的一個重要組成部分，并且我國的民航事業已經進入到了高速發展的階段。現代的民航運輸不僅僅是運輸行業的窗口，也和人們的基本生活越來越緊密，并且帶動了民航人才需求的急劇增長。從20世紀90年代末開始，國內各航空公司之間進行了激烈的價格戰。在企業利益嚴重受損后，市場競爭的關注點逐漸回歸于理性，開始把高質量的空乘服務作為企業取得競爭優勢的法寶。但現有的空乘服務人才市場呈現出整體技能水平較低的狀況，并且空乘人員之間沒有有效的溝通，也缺乏市場的規范性和統一性，培養空乘人員的目標也不夠明確。如何有效提高空乘服務質量，以及如何通過服務質量獲取更多旅客的認可，從而取得更大更多的的經濟效益，已經越來越受到航空公司高層領導的重視。

2.1.1影響空乘服務質量的原因

1.客艙環境較為復雜，飛機的機艙雖然經過了專業設計，但仍然避免不了一些大氣對機艙內部的輻射，同時顛簸強烈、噪音大。而這些問題都給空乘人員的服務質量帶來了或多或少影響，而且在這種惡劣的環境下工作也給其身體健康帶來了給大的危害。

2.服務對象的特殊性 空乘人員在其日常的服務工作中會接觸到很多特殊的旅客，而這些旅客有著不同的心理。空乘人員在處理一些問題時很容易遭到旅客的不理解從而給其帶來一些的委屈與指責，這必然會導致其工作效率和工作質量的下降。

3.招聘空乘人員的標準低 航空公司在招聘乘務員的過程中對學歷和工作經驗要求很低，招聘時往往比較偏重于招聘人員的外貌，沒

有把乘務員的心理素質和服務意識看在首位，而這兩項往往是保證空乘人員服務質量的關鍵因素所在。

4.空乘人員培訓過于單調 空乘人員培訓內容較為單一，員工之間也缺乏良好的溝通交流，航空公司長期積累的實踐經驗不能得到良好的繼承和發揚。

5.薪酬分配不合理 合理的薪酬分配可以不斷地激勵員工向更高的職位挑戰，并且直接關系到員工的工作熱情。現在很多航空公司薪酬分配不合理，乘務人員的飛行小時費不合理，從而容易導致空陳人員工作情緒消極，從而會嚴重影響服務質量。

2.2空乘服務質量的改進

2.2.1空乘人員的基本條件

我國航空公司的招聘條件中，大多都要求未婚然而現在也有很多是已婚女子即所謂的“空嫂”，航空公司依然對空乘人員的外表形象特別注重，不管如何發展，航空業畢竟都是一個高消費的服務行業，服務人員的相貌形象以讓占有很大的比重，航空公司對應聘空乘人員的英語、小語種外語、普通話要求要非常熟練，特別是口語；有良好服務的意識，清楚的了解服務的技巧，有較強的應變能力；善于和團隊中的其他成員進行良好的溝通交流；更要有良好的團隊協作能力和合作的能力等。

3空乘人員的學習培訓

3.1空乘高校的培訓

隨著時代的進步和社會的發展，越來越多的機構看到了空乘人員的培訓中的能夠獲得的極大的經濟利益，從而導致了很多的民間培訓機構像雨后春筍一樣。然而，這些培訓機構只看到了其中的經濟利益從而忽略了空乘人員培訓的最根本的任務。

而一些高校在培訓過程中就要起到良好的作用。高校應該在原有錄取學生條件的基礎上，對心理素質加以側重，可以采用目前較為完善的“職業傾向系列調查問卷”系統，對面試學生進行心理測試，了解其興趣（想做什么）、能力（能做什么）、人格（適合做什么）三個方面，選擇喜歡和人打交道，也有能力和他人進行溝通，同時身體及心理各方面條件也適合于從事服務工作的學生進行培養。

全方位提高各類語言能力高校不僅要為空乘專業學生開設溝通學、服務心理學、航空播音等課程，輔導員、班主任還要利用班會及閑暇時間，結合空乘專業學生特點及將來有可能從事的服務行業特點，利用換位思考的理念引導學生開發各類語言思想體系，從而提升學生對聲音語言，如漢語普通話、地方方言、英語及其他各國的語言，以及身體語言、空間語言、物體語言、副語言（語音語調）等方面知識的學習與能力培養；加強學生對服務工作、團隊意識、對客交流及與人溝通等方面的思想認識與實踐培養，全方位提高各類語言能力。作為一個專業知識體系的重組與再塑，需要更多的人認識到服務專業人才培養的特殊性，認識到與研究型理論型人才培養的差異性，共同努力打造空乘專業人才培養的能力體系。

全方位培養空乘學生的服務能力許多高校空乘專業目前的日常教學工作、教學實習管理、學生日常管理等方面還缺乏統一協調的機

制、機構。所以如何解決管理體制問題，全方位培養空乘學生的服務能力是當前高校培養空乘人員的重中之重。

同時也要培養其專業素質能力。

1． 空中乘務專業知識包括:

(1)民用航空及航空公司的概況;

(2)客艙服務職責;

(3)航線知識以及各種機型的設備使用;

(4)緊急設備的使用和各類安全規定;

(5)航空運輸常識及機械、地理、氣象常識;

(6)航空旅客心理常識。

2.也要培養空中乘務元的職業技術能力

(1)人際交往能力。

(2)組織紀律性。

(3)應急和受挫能力。

(4)自我學習能力。

(5)組織協調和團隊合作能力。

從以上總結來看，空中乘務人員的培訓是保證空中乘務人員服務質量的基礎。

3.2航空公司培訓機制

航空公司應從招聘、考核等方面加強乘務員的綜合素質，提高空乘人員的力、服務質量。1．為了關心員工，航空公司除了應盡力營造一個寬松愉快的工作環境之外，還應該在企業能力范圍之內考慮員

工的生活。因此航空公司應當分析影響員工工作的各種因素，盡可能地解決這些因素和工作之間的矛盾。2．在招聘時，航空公司應該注重能力而不是以關系、人情等其他非能力因素為標準。同時避免以往 “選美式”的方式，要采取情景測試、性格分析等先進的手段選擇那些形象大方、舉止端莊、心理健康的人員進入乘務崗位。空乘服務崗位在考慮應聘者形象的同時更應看重內在素質的培養。3．提高乘務人員的綜合素質是企業效益提高的重要過程。優秀乘務員大多具備以下幾種優秀的個人品格，即責任心、包容心、耐心和愛心。4.作為合格的空中乘務員要具備多方面的素質和能力。要培養空乘人員的分析和判斷能力和表達能力。空乘人員要具備敏銳的洞察力，及時的發現旅客的情緒變化從而盡快的能夠和旅客做好溝通交流，還要有良好的表達能力，與旅客的交流中，能夠讓旅客感到賓至如歸，從而使旅客對航空公司的形象有良好的認知。

4結論

空乘人員的服務質量與航空公司的未來發展可謂是息息相關，通過提高空乘人員的服務質量從而提高顧客滿意度和顧客忠誠度是航空公司經營管理的一個關鍵要素。空乘人員的服務質量的好壞，對旅客的滿意度有引導作用。所以不斷提高空乘人員的服務質量，才能夠促進航空公司的市場競爭力，從而促進航空公司未來的發展。

第五篇：六西格瑪心得

六西格瑪學習心得

六西格瑪作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾?史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數，防止產品變異，提升品質，六西格瑪是通過過程的持續改進，追求卓越質量，提高顧客滿意度，降低成本的一種突破性質量改進方法論，是組織追求卓越領先目標，針對重點管理項目自上而下進行的管理變革和改進活動。

這次六西格瑪綠帶培訓收獲很多，學習了注重流程的邏輯推理和流程的銜接，學習了MINTAB的應用，各種圖形分析，MECE,頭腦風暴的應用等等。輔導顧問以制作飛行器的游戲方式進行教學演練，由此引入到現場案例，使學員在輕松歡快的氣氛中接觸與學習六西格瑪，更加深入的加深了學員對六西格瑪案的策略觀、流程管理、邏輯推理、量化目標、流程分析等的理解。

六西格瑪的管理核心特征之一就是強調測量和數據說話，對指標進行數據統計及量測分析。對于未接觸過統計學的學員這階段的學習尤為困難，為了幫助學員盡快學習和掌握必要的統計學知識，在這階段輔導顧問為我們展示了一款實用的統計學軟件Minitab軟件，通過對這款軟件的學習，為我們對量測方法和數據統計分析和專案的開展提供了有效的保障。由于MINITAB軟件中的功能太多，不同的路徑有不同的功能，在實際練習中，往往要花很長時間去尋找路徑，顧問提示可以用數字的方法去尋找，在課后的練習中，我們發現即使是數字也很難全部記住，所以每次課后，我們都將課堂上的所有路徑總結在一起，在做例題和下次上課中，就很容易找到所需要的，大大節省的尋找路徑的時間，現在我擁有了一份完整MINITAB路徑表，在任何時候都能輕易找到自己需要的計算路徑。

我們堅信在以后的工作中，只要真正掌握了六西格瑪的知識，具備了一定條件后，我們會將培訓的成果轉化為公司實際的項目運作，真正地將六西格瑪的效益表現完整的顯示出來。這也是六西格瑪的培訓對自己和公司的收獲。相信通過六西格瑪專案的持續推廣，在追求品質“零缺陷”和客戶滿意度的同時會給企業帶來經濟上的雙贏，發揮**人的精神，六西格瑪在杭州**公司一定會乘風破浪，發揮效能！