第一篇：關于公司人才隊伍建設的設想

世間萬物，人是最寶貴的。人力資源是第一資源。實現科技進步，實現經濟和社會發展，關鍵都是在人。新機遇、新挑戰、新科技、新發展，對人力資源的開發提出了新的要求。紅海公司作為一家專業的人力資源公司，應當好好開發利用。要把人力資源的潛力轉化為現實發展的優勢，需要采取有效的措施，創造有利于人才輩出、人盡其才的環境，特別是要注重人力資源開發，加快人力資源能力的培育。這對紅海公司的持續發展至關重要。伴隨著知識經濟的到來，互聯網絡的時代，信息技術的廣泛應用，全球經濟一體化的進程越來越快，人的智能化獲得空間提高，人力資本已超越了貨幣資本及物質資本而成為最主要的生產要素和社會財富的重要組成部分。人力資本在知識經濟時代的核心地位，決定國與國之間，公司與公司之間、人與人之間的競爭，將更主要的體現在人力資本與知識管理的競爭上，說到底就是人力資本的競爭。

一、經營人力資本，提倡投資思維

與以往相比，在知識經濟時代最重要的特點突出人力資本的作用，并成為社會經濟和公司業務發展的關鍵動力。人力資本，是一種特殊的活資本，有別于物質資本、貨幣資本和科技資本，它是對人的知識進行投資，通過培訓學習提高并更新人的知識與能力結構，為社會、公司創造價值的一種新的投資行為。人力資本是公司業務增值的基礎日本是個最佳實例。第二次世界大戰以后，日本的物質建設全被破壞，也缺少礦產資源，但是不到50年間，它發展成全世界最成功的經濟。這是因為日本有全世界最高的教育率，人民努力地奉獻，才有這驚人的成果。又如中興通訊的“活資本”戰略、東方電子的“第一資本”戰略通過尊重人力資本的價值，實現了公司業績增值，及四川紅海公司軍轉業干部人才任用計劃，實現公司年度業務完成率75%。實踐證明，在知識經濟時代，加大人力資本的投資，營造良好的組織生態環境，有利充分發揮人智力的價值，以實現新形勢下的挑戰。紅海公司作為一家經營人的服務供應商，全面實現公司經營業務可持續性的發展，離不開人力資本的運營，因此，集團各級管理人員要從成本意識上升投資意識所產生的重要性、意義性，樹立起人力資源的投資意識，以適應新時期的人力資本發展屬性。

二、分析人力資本現狀，掌握人力資本庫存量

孫子曰：“知彼知已，百戰不殆”。軍隊雙方作戰時，既了解敵人虛實，又了解自己強弱，就能夠百戰百勝。公司運營也是如此，首先要了解公司生產資料和生產要素，生產要素之中人力資本是一要素，須要分析公司現有人力資本的數量、質量、結構、利用狀況和潛力等進行“盤點”。根據經驗，“盤點”的資料應當包括員工的基本信息、工作經歷、受教育程度、工作經驗、工作業績記錄、工作能力、態度記錄等方面的信息。只有及時、準確地掌握公司現有的人力資本的狀況，才能作出正確的人力資本投資需求預測，人力資本戰略規劃才有意義。

另外，有必要明確人才與人力資本的區別，公司的人力資本蘊藏于人才中，但人才不一定就是公司的人力資本。有的公司追求高學歷、高職稱，造成用非所學，或者某一些崗位上人才積壓，或者公司無法提供其發揮作用的必要條件等，結果是人才閑置，無法帶來增值效應，這種人才對公司來說就不能算做真正的人力資本。這在人力資本經營中要力圖避免，為此應該要對公司人力資本進行清查盤點，在摸清家底的基礎上通過引進、培訓、轉崗、清退等辦法，對人力資本進行科學整合、系統開發，使之更加適應實現戰略目標的需要。

三、預測公司人力資本投資需要

人力資本投資預算，是人力資本管理的重要工作。作好公司人力資源資本預算，需要分析公司內外環境狀況，一方面是要分析公司業務發展戰略規劃、經營發展方向、業務結構形態和需要完成的目標經營任務，潛在、重點攻克的客戶單位；另一方面是要分析當前公司在同行之中競爭優勢、地位和競爭對手經營狀況、業務屬性和人力資源配置狀況等方面。公司現有擁有什么樣生產要素和生產資料，如要實現公司經營和管理良好的運營，超過對方需要何種資源，據經驗，所有的因素之中，人力資本是首先要考慮及規劃的資源。因此，預算公司人力資本投資需求，人力資本投資計劃的一個關鍵就是，對公司未來一定時期的人力資本需求量與供給量進行盡可能準確的預測，從而確定人力資本的投資需求。也就是說，公司人力資本投資要依據公司的發展的外部環境變化和公司發展要求，并結合公司的組織結構和職位分析，預測公司一定時期對人力資本的需求總量和需求結構，把它與目前公司既有的人力資本存量（數量、質量和結構）以及外部可能的供給進行對照，分析預測公司人力資本投資需求情況。結合公司的業務屬性和內部人員狀況，集團各單位重點要關注預測不同行業、不同類型項目經理或班組長人員。

四、制訂人力資本投資目標與方向

人力資本投資，是一個長期投資的過程，也是一個長期經營的過程，人力資本長期的目標主要是在經營哲學、團隊精神和公司文化建設層面形成關于公司人力資本的戰略方針、政策導向和基本原則。中期目標就需要把長期目標具體化，諸如人力資本引進、人力資本教育培訓、人力資本激勵與配置等預期目標，并相應量化衡量指標。短期目標就是人力資本投資的年度預算指標，公司所處階段不同，投資的重點也不一樣，結合當下公司實情，各單位重點要關注項目經理、班組長和新員工三類員工。

另外，公司人力資本方向應根據公司所處的發展階段，針對公司面臨的重要問題和特殊矛盾加以選擇和確定，分為四種不同生命周期類型的公司：一是初創期的公司重點加強公司第一梯隊業務經營類人才的投資；二成長期的公司須加強公司第一二經營管理類人才的投資；三是發展壯大期的公司須加強復合型類人才的投資，四是衰退期的公司須加強改革創新類人才的投資，人力資本投資方向和重點應有所不同。從個人層面，人力資本投資項目應人而異，重點是關注個人信念、價值觀及專業與技能能力的提升；在團隊層面上，重點關注團隊的凝聚力、向心力和學習力，要根據不同團隊性質，以及不同類型工作團隊的特定績效目標，選擇各有側重的人力資本方向和投資項目。

五、精準人力資本招聘 精準人力資本招聘，提升人力資本效益。人力資本招聘是一種投入產出比較高的公司人力資本投資方法。要實現人力資本招聘的有效性需要注重二個方在：一方面招聘的結果是否能夠滿足公司對人力資源數量上的要求；另一方面招聘的質量，特別是招錄的新員工素質及其上崗的工作表現是否能很好地達到了公司的用人標準。也就是說，有效的招聘公司要從“人”和“事”兩個方面出發，依據人事（人職）匹配原則，想方設法地挑選出最合適的人來擔任某一職務，促使上崗人員的個人特征與工作職位特征、公司文化特征有機地結合起來，以取得理想的人力資本投資效果。人力資本投資的招聘方法：一是利用P-J、P-0合適度理論指導公司招聘工作；二是確定合理的招聘標準，建立各崗位任職資格勝任條件，為招聘人員提供標準與依據；三是實施提高公司在勞動力市場上的吸引力策略，提升人員招聘的力度；四是拓寬或擴展招聘渠道，實現引進渠道的個性化、定制化和多元化；五是提高招聘方法和招聘工具使用的效度與信度，建立以互聯網為載體的測評方法，提升測試的效率與質量。通過這些方法為公司選拔精準的人才，以減少人力資本的浪費。

六、精準人力資本培訓

公司人力資本培訓是為提高員工符合公司需要的人力資本水平，增加公司人力資本的價值，對員工進行教育培訓的過程。要進一步提高公司人力資本培訓的有效性，一方面培訓成果與培訓計劃的多重目標所強調的受訓者應該學習到的知識、技能之間的相關性；另一方面受訓者將培訓中獲取的知識、技能運用實際工作中的轉化程度。為實現有效的公司人力資本，需要加強三個方面的工作：一是進一步完善集團公司培訓制度體系、課程體系和講師團隊體系的建立，成立人力培訓中心，充實員工培訓管理機構，使員工的持久性保證，形成培訓工作的常態化、系統化和有序化；二是推出并研發集團高層領導力學習計劃、項目經理（班組長）學習計劃和新員工培訓學習計劃，根據公司的業務戰略組織開展相關的培訓活動，不斷更新各級人員的知識結構，增加公司人力資本的儲量；三是進一步完善集團人才培養體系，推出相關人才培養具體實施計劃，使有共同信念、價值觀和潛質，愿意將青春熱血奉獻給紅海公司的有為青年進行培養，使其成為紅海公司的接班人。四是嚴格抓好培訓的考核工作，將員工考核成績同評先進、晉升級別和經濟利益緊密掛鉤，在培訓工作中引入激勵機制，從制度上保證了培訓工作。

七、強化人力資本投資風險與防范

影響公司人力資本投資收益的因素是多樣、復雜，且是動態變化的。要完成消除公司人力資源投資的風險是很困難的，但是采取一定的措施和方法對人力資本的投資風險進行防范是可行的。應當要從四個方面著手：一是增加人力資本投資風險意識。作為公司的領導，樹立投資的風險意識，要做到在投資前、中、后都要保持清醒的頭腦，做好思想準備和預防，把風險控制在公司可以防范的限度內，盡量降低風險發生的可能，將風險造成的損失降低在最低限度。二是做好人力資本投資的戰略規劃。三是重視人力資本的合理使用，通過建立有效的激勵機制，合理使用和配置人力資本，公平、公正地評價被投資者的行為和業績，逐步建立公司人力資本投資與回報機制，以維護公司和員工投資主體的合法權益，增加員工歸宿感、成就感和使命感，真正做到人盡其才、才盡其用。四是重視人力資本投資內容的多元性，由外部要素和內部要素共同決定作用的結果。外部要素主要包括生活費用、教育、培訓、醫療保健等投資費用。內部要素主要有“干中學”。要實現人力資本的保值增值，就需要注重對人力資本投資的連續性和全面性，注重多種要素的投入。五是完善相關管理制度規定。

（二）學習能力不足，不善于研究解決問題

多年來，集團很多管理者不善于學習和研究解決問題。去年底集團就已經發布了精益經營管理法，年初又在熊堅主席的親自修訂下發布了第二版精益經營管理法；但從集團領導班子的走訪以及培訓考試等可以看到，很多單位對精益經營管理法還是學得不多、領會不深。對于集團下發的相關政策文件如項目制人單合一指導意見等，部分單位一把手不懂得組織學習和討論，有的單位糾結于員工薪酬激勵不足卻不知道運用項目制人單合一，有的單位說有多少項目但這些項目的目標、結算等都沒具體涉及，有的單位很多員工甚至根本不知道集團有發布過指導意見，等等，這些都是缺乏學習的表現。從業務的角度看，依然有不少業務人員不懂得勞務承攬的基本概念，至今集團勞務承攬轉型依然缺乏力度；不少單位沒有深入學習研究勞務承攬實操方法，雖已在盡力推廣勞務承攬，但做起來基本是簡單地把業務往勞務承攬去套，實質還是老一套。從管理方式看，由于學習不足，集團基本處于保姆式的管理狀態，各層級員工都習慣性依賴于上級，而不懂得主動研究分析問題，不善于提出解決方案。

總之，學習不足的問題是阻礙集團發展的重要因素。不加強學習研究，集團的戰略措施始終就難以很好落實，各單位的經營業績始終就難以有大的提高，我們的管理始終就難以科學規范發展。

（三）執行溝通不力，不善于定規矩守規矩

當前，無論是集團總部還是各分子公司，經常滿足于做了工作，上傳下達的溝通不足，沒有定規矩守規矩的習慣，以致總感執行不力。

集團職能總部的經營管理工作往往浮于表面、指導不到位，談不上有什么規矩，有的簡單發個通知就沒有下文，沒有主動去跟進和發現解決問題；有的辦事不講效率，拖延甚至忘記回復；有的處事方式簡單粗暴，沒有深入溝通，沒有仔細調查研究就隨意答復、隨意處臵。各單位在執行落實集團的工作要求時，要么根本不去理解不去落實，如有的單位依然沒有理會集團關于應用精益勞動管理軟件的要求，有的單位沒有把集團的制度靈活落實到當地；要么埋頭機械地執行，不溝通不看路，如有的單位對簡單機械的套用項目制，不認真研究本單位實際，也不主動溝通和理解。

總之，從精益的理念和要求看，集團當前的經營管理規范依然非常不足。不去全面梳理和補充完善各種規矩，我們的管理水平就上不去，我們的經營發展也就會受到極大限制。

第二篇：有關中原區社會工作人才隊伍建設的設想

有關中原區社會工作人才隊伍建設的設想

和諧社會，民生為重，人才是關鍵。構建和諧社會客觀要求加強社會工作人才隊伍建設。

一、社會工作人才隊伍建設現狀分析

我區民政系統社會工作主要涉及社會福利、社會救助、社區建設、優撫安置、救災救濟、婚姻登記、老齡工作、社會組織等領域，這些工作由區民政局和各鎮（街道）和村（社區）承擔。目前我區社會工作人才總量200余名。對于社會工作事業的發展而言，人才隊伍建設在總體力度相對低下。與我區社會發展的階段和任務要求相比，當前社會工作人才隊伍建設還存在諸多不足和亟待改善的問題。

（一）有利于社會工作人才隊伍成長的社會環境尚未形成。人們對社會工作和社會工作人才重要性的認識普遍不足，加上宣傳力度不夠，對新型、專業性社會工作的認同度不高，還沒有形成有利于社會工作人才隊伍培養、發展和穩定的社會氛圍。

（二）社會工作人才供求失衡，需求遠遠大于供給。社會工作人才承擔著大量的社會管理和社會服務事務，同時又要承擔政府交辦的很多行政職能。

（三）社會工作人才能力素質較低，職業化和專業化水平不高。從總體上看，我區社會工作從業人員學歷較低，年齡偏大，絕大多數社會工作人才沒有接受過系統的專業化訓練，加上社會工作教育機制不完善，導致社會工作人才服務方式落后，專業化 1

水平低下，嚴重影響了社會工作人才職業化的進程。

（四）社會工作人才激勵機制不完善。社會工作發展慢，對高素質、高學歷和專業人才吸引不夠，也難以留住進入社會工作領域工作的人才，主要原因是激勵機制缺失。

二、社會工作人才隊伍建設要遵循的四個原則

一是黨管人才原則。全面把握社會工作人才隊伍建設方向，總攬社會工作發展全局，形成黨委統一領導，組織部門牽頭抓總，有關部門各司其職、密切配合，各種力量廣泛參與的人才工作新格局，為社會工作人才提升能力、發揮作用、提高效能營造良好的社會環境。二是服務發展原則。把服務科學發展作為人才工作的根本出發點和落腳點，圍繞科學發展目標確定人才隊伍建設任務，根據科學發展需要制定人才政策措施，用科學發展成果檢驗人才工作成效。三是人才優先原則。確立在經濟社會發展中人才優先發展的戰略布局，充分發揮人才的基礎性、戰略性作用，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才投資優先保證、人才制度優先創新，促進經濟發展方式向主要依靠科技進步、勞動者素質提高、管理創新轉變。四是以用為本原則。把充分發揮人才的作用作為人才工作的根本任務，圍繞用好用活人才來培養人才、引進人才，積極為人才干事創業和實現價值提供機會和條件，使全社會創新智慧競相迸發。

三、社會工作人才隊伍建設機制的建議

（一）要建立社會工作人才的新型培養機制。當前我區要建立的社會工作人才培養機制，是以社會工作人才隊伍建設的目標為導向，以科學的培養計劃為依據，以在崗培訓為重點，需要做

好以下幾方面工作：一是制定培養計劃與過程管理制度，實現人才培養的系統性；二是優化社會工作培訓課程設置，突顯人才培養的專業性；三是建立專業社會工作實習基地，強化人才培養的應用性；四是實施有重點的多元化人才培養模式，提高人才培養的有效性。

（二）要建立社會工作人才的新型評價機制。在評價機制方面，要認真貫徹落實人事部、民政部的社會工作者職業水平評價規定，并建立社會工作行業規范與職業標準，出臺專業社會工作績效考評辦法，形成社會工作人才的新型評價機制。

（三）要建立社會工作人才的新型使用機制。社會工作人才的使用問題是社會工作制度建設的重點和難點，也是建立社會工作制度的目的所在。

（四）要建立社會工作人才的新型激勵機制。一是提高社會工作者的收入待遇，建立合理的薪酬機制；二是擴大社會工作的宣傳力度，建立有效的精神激勵機制；三是完善職業晉級與選拔提升制度，建立通暢的上向流動機制。

第三篇：公司人才隊伍建設經驗交流材料

文章標題：公司人才隊伍建設經驗交流材料

找文章到xiexiebang.com更多原創-(http://www.tmdps.cn/)

×集團有限公司作為國內汽車零部件骨干企業,堅持“精強主業、多元發展、走向國際”的發展思路，以“建設中國燃油噴射系統最大的研發基地、生產基地、出口基地、科研中心和人才中心”為目標，多年來始終抓住人才這個企業發展之源，把握住吸引、培養、用好這三個環節，不斷深化人才工程建設，以人才領先實現技術領先，變人才優勢為企業發展優勢，從而為企業持續高效發展提供了強大的人才保證和智力支撐。

一、加強人才隊伍建設，為企業的改革和發展提供智力資源。

進入新世紀，××公司之所以能實現持續高效發展，關鍵是有一支高素質的人才隊伍。公司從實際出發，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才隊伍不斷壯大。目前，公司各類工程技術人員1108人，有含教授級高工在內的高級技術職稱人才188人，本科以上學歷的有498人，高級技師、技師和高級技工2052人，有5人成為江蘇省“333工程”培養對象。到目前，公司已基本形成一個門類齊全、結構合理、素質優良的人才隊伍,有力地支持了公司的改革和發展，加快了企業融入國際市場的進程。

1、高層次引進人才。公司注重引進國內行業知名專家，又積極參加海外引智活動，并利用博士后工作站平臺，加強校企合作，吸引高層次人才從事公司科研項目，同時，到知名院校開專場招聘會，吸引優秀大學生來企業，以增加人才的厚度。另外，公司還將通過與高校建聯合實驗室，支持創新項目與設立專項獎學金，將人才的選擇、引進與聯合培養放到一個科學合理的動態平臺上來。公司不但注重引進目前專業需要的人才，而且超前引進和儲備“十一五”期間產品研發人才，使引進人才工作始終處于主動和有利的地位，目前公司已擁有各類專業技術人員一千多名。初步實現了公司在人才隊伍上“擴大總量，改善結構，提高素質”的目標。

2、高素質培養人才。在高標準、高層次引進人才的同時，全力構筑起一個“高起點、多層次、廣渠道”的人才培養體系。一是依據“重點人才重點培養，優秀人才優先培養，緊缺人才抓緊培養，青年人才全面培養”的方針，進行多層面系統培養。幾年來我們在基層管理骨干和科技人員中，采取“走出去、請進來”的方法，對450多人進行了從大專、本科到碩士研究生、博士研究生等多個層面的系統培養，并選送500多人次出國學習培訓和考察，每年投入培訓、出國費用650多萬元。二是對公司技術骨干采用“離校不離崗、校企雙導師”的教育模式，與上海交大等高等院校聯合辦學，大批量培養“威孚工程碩士”，同時選派年輕科技骨干積極參與高校科研院所的產學研合作項目，通過聯合與交流，達到開發產品和培養人才的雙重目的。三是對專業技術、管理人才嚴格進行APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC五大手冊專業知識的培訓，以專業的人才隊伍構建TS16949質量管理體系。

3、高效益使用人才。公司始終堅持“最好的培養就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞臺，努力拓展人才發展空間，切實使每一位在公司的人才都感受到“威孚是創業的樂園”。一是公司通過干部助理制，讓青年人才在實際崗位上壓擔子、挑大梁、露一手，使一大批有開拓力和創新力的青年人才脫穎而出。二是加強后備干部換崗輪崗，多崗鍛煉，使后備干部的適應能力和業務水平得到了增強。三是以競賽為載體，擴大成才機會。通過系列勞動競賽的開展，公司員工的技能水平得到很大提高，冒出了一大批技術骨干和技能拔尖者，1人被列入國家中青年專家，并有多位員工榮獲“全國技術能手”、“全國機械工業突出貢獻技師”、“全國青年崗位能手”，還有很多職工在市級技能競賽中獲得好名次，一位數控操作女工還榮獲了“全國女職工建功立業標兵”稱號。

二、創新人才工作機制，積極營造優秀人才脫穎而出的良好氛圍。

1、樹立科學的人才觀，建立科學嚴謹的人才評價體系。在“人才工程”建設中，我們始終堅持不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷，以激發人才的積極性和創造性，鼓勵各類人才脫穎而出為目的，圍繞三個轉變，探索建立了一套科學嚴謹、有可操作性的人才評價體系。一是針對經營管理人才采用績效評價體系，從原則評價向量化評價轉變。公司建立了績效考核的雙層體系即以產品技術等六大類關鍵崗位為重點，按照德、能、勤、績四個方面，把經營管理人員的業績指標的完成情況作為主要的評價標準，采用部門主管考核與自我考證相結合，分層分類進行考核，并充分聽取相關部門和職工的意見，通過上級、同級、下級360°評價辦法對經營管理人員的工作能力、工作態度進行全方位評價，考核結果與

第四篇：公司后備人才隊伍建設方案

為深入推進“人才興企”戰略，建設一支數量充足、素質優良、專業配套、結構合理的后備人才隊伍，不斷提升企業的核心競爭力和可持續發展能力，以適應沈陽老工業基地的振興及深化國有資產管理體制改革的迫切需要。根據市國資委黨委《關于企業后備人才隊伍建設工作的意見》精神，制定本方案。

一、當前人才隊伍狀況及后備人才隊伍建設面臨的形勢

近年來，公司始終堅持以鄧小平理論和“xxxx”重要思想為指導，緊緊圍繞“人才管理制度化、人才標準國際化、人才開發梯次化、薪酬福利市場化”的人力資源管理方針，大力實施人才興企戰略，穩步推進人事管理體制改革，逐步優化人才環境，不斷加大人才培養引進的力度。截至到目前，公司具有研究生以上學歷的員工有10人，占員工總人數的28％，具有大學本科以上學歷的員工20人，占員工總人數的65％。22人擁有中級以上專業職稱，其中領導班子5名成員，均具有研究生以上學歷，公司人才隊伍建設已經呈現出隊伍逐步壯大，素質明顯提高，結構不斷優化的良好態勢。

但是，由于公司員工年齡普遍較年輕（有25名員工年齡在35歲以下），員工年齡差距較小，大多數員工之間的專業知識、工作經驗和業務能力差距不大，結構性短缺的矛盾比較明顯。同時，因為公司一定程度地受到機制和體制的限制，從社會引進高層次人才的難度較大，公司自有高素質人才流失現象也比較嚴重，優秀人才積極性、主動性和創造性的發揮還受到很多客觀條件的制約。因此，當前公司的后備人才隊伍建設工作還不能充分體現組織配置與市場調節相結合，由市場發揮基礎主導作用的要求。

此外，由于公司組建時間較短，在后備人才隊伍建設方面，無論是理論研究，還是實踐探索，基本都處于起步階段，還沒有形成比較完整的工作體系和制度體系。選拔難、使用難、培養難、管理難的問題一直阻礙著后備人才隊伍建設的進程，影響了公司人才資源配置的進一步優化。

二、后備人才選拔的指導原則和總體目標

后備人才選拔的指導原則：黨管人才的原則；德才兼備、任人唯賢的原則；民主集中制的原則；群眾公認、注重實績的原則；公開、平等、競爭、擇優的原則；注重發展潛力、重視培養提高的原則；備用結合、動態管理的原則。

后備人才選拔的總體目標：以鄧小平理論和“xxxx”重要思想為指導，著眼于班子建設的總體目標，增強人才意識和競爭意識。在堅持動態調整、精干隊伍的原則基礎上，通過廣泛的民主推薦、組織考察，把那些政治堅定、善于學習，與時俱進、求真務實，懂經營、會管理的優秀年輕人才選拔到后備人才隊伍中。爭取通過三到五年的努力，在公司內部構建一只素質優良、數量充足、結構合理、門類齊全的企業領導人員后備人才隊伍。

三、后備人才的條件和資格

后備人才應具備的基本條件是:具有大學本科以上學歷，年齡在40周歲以下，具有中高級技術職稱，有基層領導工作經歷，身體健康。

后備人才應具備的基本素質是：遵紀守法，品行端正，誠信廉潔，勤勉敬業，團結協作，作風嚴謹，職業素質好；熟悉現代企業管理，有較強的市場意識、改革意識、創新意識；有良好的履職記錄，業績突出。

后備人才應具備以下資格：領導班子正職后備人才一般為同級副職。特別優秀、發展潛力大的下一級正職，也可作為上一級正職的后備人才；領導班子副職后備人才，一般應為下一級的正職或副職。

后備人才的選拔比例：根據公司實際，按照領導班子職數正職1:

2、副職1:1比例配備。其中35歲－40歲與35歲以下各占50％，同時應具有科學合理的專業和知識結構。

四、后備人才的選拔程序

公司后備人才的選拔程序分為：民主推薦、組織考核、支部討論、組織批復和情況公示五個環節。

民主推薦。由公司支部負責召開由全體員工參加的企業后備人才民主推薦會，根據推薦結果并結合日常掌握的情況，確定考察對象，并將相關情況提報市國資委企業領導人管理處審核；

組織考核。公司人力資源部（黨群工作部）負責按照后備人才的資格和條件對列為考察對象的人員進行內部考核，形成書面材料；

支部討論。公司支部經集體討論，按照民主集中制的原則確定后備人才人選名單，逐人明確培養方向并上報市國資委企業領導人管理處；

組織批復。經公司提請，市國資委企業領導人管理處對后備人才建議人選進行考察，報市國資委黨委討論、認定、批復；

情況公示。市國資委黨委批復后，公司將把后備人才名單予以公示，廣泛聽取廣大職工意見和建議，并及時將相關情況上報市國資委黨委。

五、后備人才的培養機制

本著立足當前、著眼長遠的原則，公司將采取理論培訓和實踐鍛煉兩種形式，不斷增強后備人才的黨性，拓寬視野，提高理論素質、戰略思維能力和實際工作能力。

理論培訓主要包括以下幾種方式：舉辦培訓班、到國內經濟發達地區及先進企業進行考察學習、選送到高等院校學習深造、出國（境）考察培訓等。

實踐鍛煉主要包括以下幾種方式：到全資或控股子公司掛職鍛煉；到上級業務主管部門“跟班學藝”；安排與培養方向相關的崗位實習；進行崗位輪換、交流任職等。

六、后備人才隊伍的管理機制

公司后備人才隊伍的管理包括定期考察、動態調整及檔案管理等內容。

在公司領導班子的統一部署下，由人力資源部（黨群工作部）負責對后備人才進行定期考察。考察的主要內容包括：政治立場和觀點、思想品德、工作表現和廉潔自律情況；政治理論、市場經濟理論、現代經濟、法律和

相關業務知識的學習情況；政策理論水平和組織領導能力的提高情況；與培養目標的距離及原有缺點、不足的改正情況等。

定期考察的同時，人力資源部(黨群工作部)還要做好經常性的調查了解工作，并及時上報調查結果。

根據定期考察結果，結合職工隊伍變化實際，由人力資源部(黨群工作部)定期上報后備人才管理情況，并按照選拔程序適時調整充實后備人才隊伍。

凡有下列情形之一的，應調整出后備人才隊伍：

政治思想、道德品質、廉政等方面出現問題；工作業績不突出，發展潛力不大；工作失誤，造成較大損失或不良影響；群眾意見較大、威信不高；由于健康原因，不能擔負繁重的工作任務；年齡偏大；其他原因，不適宜作為后備人才。

后備人才檔案由人力資源部(黨群工作部)負責建立管理。后備人才檔案的內容包括：簡要情況表、考察材料、培養方案、民主推薦和公示情況、民主評議和考核情況、培養和獎懲情況等。

七、后備人才隊伍建設工作的組織領導

人力資源部（黨群工作部）為公司后備人才隊伍建設工作的歸口單位，具體負責該項工作的組織協調。

為了強化后備人才工作責任制，公司成立后備人才建設工作領導小組，具體負責該項工作的組織領導，領導小組組長為公司總經理，領導小組成員為其他公司領導班子成員，領導小組下設辦公室，為人力資源部(黨群工作部)。

領導小組每年舉行一次會議，聽取后備人才工作的匯報，研究解決后備人才工作中存在的問題。

第五篇：公司后備人才隊伍建設方案

為深入推進“人才興企”戰略，建設一支數量充足、素質優良、專業配套、結構合理的后備人才隊伍，不斷提升企業的核心競爭力和可持續發展能力，以適應沈陽老工業基地的振興及深化國有資產管理體制改革的迫切需要。根據市國資委黨委《關于企業后備人才隊伍建設工作的意見》精神，制定本方案。

一、當前人才隊伍狀況及后備人才隊伍建設面臨的形勢近年來，公司始終堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，緊緊圍繞“人才管理制度化、人才標準國際化、人才開發梯次化、薪酬福利市場化”的人力資源管理方針，大力實施人才興企戰略，穩步推進人事管理體制改革，逐步優化人才環境，不斷加大人才培養引進的力度。截至到目前，公司具有研究生以上學歷的員工有10人，占員工總人數的28％，具有大學本科以上學歷的員工20人，占員工總人數的65％。22人擁有中級以上專業職稱，其中領導班子5名成員，均具有研究生以上學歷，公司人才隊伍建設已經呈現出隊伍逐步壯大，素質明顯提高，結構不斷優化的良好態勢。但是，由于公司員工年齡普遍較年輕（有25名員工年齡在35歲以下），員工年齡差距較小，大多數員工之間的專業知識、工作經驗和業務能力差距不大，結構性短缺的矛盾比較明顯。同時，因為公司一定程度地受到機制和體制的限制，從社會引進高層次人才的難度較大，公司自有高素質人才流失現象也比較嚴重，優秀人才積極性、主動性和創造性的發揮還受到很多客觀條件的制約。因此，當前公司的后備人才隊伍建設工作還不能充分體現組織配置與市場調節相結合，由市場發揮基礎主導作用的要求。此外，由于公司組建時間較短，在后備人才隊伍建設方面，無論是理論研究，還是實踐探索，基本都處于起步階段，還沒有形成比較完整的工作體系和制度體系。選拔難、使用難、培養難、管理難的問題一直阻礙著后備人才隊伍建設的進程，影響了公司人才資源配置的進一步優化。

二、后備人才選拔的指導原則和總體目標后備人才選拔的指導原則：黨管人才的原則；德才兼備、任人唯賢的原則；民主集中制的原則；群眾公認、注重實績的原則；公開、平等、競爭、擇優的原則；注重發展潛力、重視培養提高的原則；備用結合、動態管理的原則。后備人才選拔的總體目標：以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，著眼于班子建設的總體目標，增強人才意識和競爭意識。在堅持動態調整、精干隊伍的原則基礎上，通過廣泛的民主推薦、組織考察，把那些政治堅定、善于學習，與時俱進、求真務實，懂經營、會管理的優秀年輕人才選拔到后備人才隊伍中。爭取通過三到五年的努力，在公司內部構建一只素質優良、數量充足、結構合理、門類齊全的企業領導人員后備人才隊伍。

三、后備人才的條件和資格后備人才應具備的基本條件是:具有大學本科以上學歷，年齡在40周歲以下，具有中高級技術職稱，有基層領導工作經歷，身體健康。后備人才應具備的基本素質是：遵紀守法，品行端正，誠信廉潔，勤勉敬業，團結協作，作風嚴謹，職業素質好；熟悉現代企業管理，有較強的市場意識、改革意識、創新意識；有良好的履職記錄，業績突出。后備人才應具備以下資格：領導班子正職后備人才一般為同級副職。特別優秀、發展潛力大的下一級正職，也可作為上一級正職的后備人才；領導班子副職后備人才，一般應為下一級的正職或副職。后備人才的選拔比例：根據公司實際，按照領導班子職數正職1:

2、副職1:1比例配備。其中35歲－40歲與35歲以下各占50％，同時應具有科學合理的專業和知識結構。

四、后備人才的選拔程序公司后備人才的選拔程序分為：民主推薦、組織考核、支部討論、組織批復和情況公示五個環節。民主推薦。由公司支部負責召開由全體員工參加的企業后備人才民主推薦會，根據推薦結果并結合日常掌握的情況，確定考察對象，并將相關情況提報市國資委企業領導人管理處審核；組織考核。公司人力資源部（黨群工作部）負責按照后備人才的資格和條件對列為考察對象的人員進行內部考核，形成書面材料；支部討論。公司支部經集體討論，按照民主集中制的原則確定后備人才人選名單，逐人明確培養方向并上報市國資委企業領導人管理處；組織批復。經公司提請，市國資委企業領導人管理處對后備人才建議人選進行考察，報市國資委黨委討論、認定、批復；情況公示。市國資委黨委批復后，公司將把后備人才名單予以公示，廣泛聽取廣大職工意見和建議，并及時將相關情況上報市國資委黨委。

五、后備人才的培養機制本著立足當前、著眼長遠的原則，公司將采取理論培訓和實踐鍛煉兩種形式，不斷增強后備人才的黨性，拓寬視野，提高理論素質、戰略思維能力和實際工作能力。理論培訓主要包括以下幾種方式：舉辦培訓班、到國內經濟發達地區及先進企業進行考察學習、選送到高等院校學習深造、出國（境）考察培訓等。實踐鍛煉主要包括以下幾種方式：到全資或控股子公司掛職鍛煉；到上級業務主管部門“跟班學藝”；安排與培養方向相關的崗位實習；進行崗位輪換、交流任職等。

六、后備人才隊伍的管理機制公司后備人才隊伍的管理包括定期考察、動態調整及檔案管理等內容。在公司領導班子的統一部署下，由人力資源部（黨群工作部）負責對后備人才進行定期考察。考察的主要內容包括：政治

立場和觀點、思想品德、工作表現和廉潔自律情況；政治理論、市場經濟理論、現代經濟、法律和相關業務知識的學習情況；政策理論水平和組織領導能力的提高情況；與培養目標的距離及原有缺點、不足的改正情況等。定期考察的同時，人力資源部(黨群工作部)還要做好經常性的調查了解工作，并及時上報調查結果。根據定期考察結果，結合職工隊伍變化實際，由人力資源部(黨群工作部)定期上報后備人才管理情況，并按照選拔程序適時調整充實后備人才隊伍。凡有下列情形之一的，應調整出后備人才隊伍：政治思想、道德品質、廉政等方面出現問題；工作業績不突出，發展潛力不大；工作失誤，造成較大損失或不良影響；群眾意見較大、威信不高；由于健康原因，不能擔負繁重的工作任務；年齡偏大；其他原因，不適宜作為后備人才。后備人才檔案由人力資源部(黨群工作部)負責建立管理。后備人才檔案的內容包括：簡要情況表、考察材料、培養方案、民主推薦和公示情況、民主評議和考核情況、培養和獎懲情況等。

七、后備人才隊伍建設工作的組織領導人力資源部（黨群工作部）為公司后備人才隊伍建設工作的歸口單位，具體負責該項工作的組織協調。為了強化后備人才工作責任制，公司成立后備人才建設工作領導小組，具體負責該項工作的組織領導，領導小組組長為公司總經理，領導小組成員為其他公司領導班子成員，領導小組下設辦公室，為人力資源部(黨群工作部)。領導小組每年舉行一次會議，聽取后備人才工作的匯報，研究解決后備人才工作中存在的問題。

公司后備人才隊伍建設方案(第2頁)一文由www.tmdps.cn搜集整理，版權歸作者所有,轉載請注明出處!