第一篇：跨國公司：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的經(jīng)典案例

閱讀材料6 跨國公司：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的經(jīng)典案例

在長期的業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴張中，多數(shù)跨國公司形成了較為完善的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)機制。通用電氣、歐萊雅、摩托羅拉無疑是其中突出的代表。一.通用電氣：培養(yǎng)CEO的黃埔軍校

通用電氣以其龐大的規(guī)模和廣泛的多元化發(fā)展戰(zhàn)略而聞名于世，正是由于其規(guī)模和多元化的因素，通用的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)成為其經(jīng)營的重中之重。通用認(rèn)為對領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)是其成功的重要原因之一。杰克·韋爾奇認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。“這是一家由眾多杰出人物管理的公司，我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，在這里成長起來。”

通用對領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)高度重視，每年有超過8億美元的資金投入在領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)上。通用舉世聞名的約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展學(xué)院位于紐約的克勞頓村，這里是通用造就全球經(jīng)理人的大本營。通用前任CEO拉爾夫·科迪納(Ralph Cordiner)1956年開始創(chuàng)建這所通用自己的商學(xué)院，在杰克·韋爾奇手中，它又煥發(fā)了更加奪目的光彩，一批批的優(yōu)秀經(jīng)理人從這里走向世界，杰克·韋爾奇自己和通用現(xiàn)任CEO杰夫·伊梅爾特都曾經(jīng)在這里學(xué)習(xí)過，杰克·韋爾奇曾經(jīng)在自傳里說：“克勞頓村成了我們最重要的工廠。”

在克勞頓村，通用針對最具潛力的高級經(jīng)理人開設(shè)“高級管理開發(fā)課程(EDC)”，同時也針對中層經(jīng)理開設(shè)“商務(wù)管理課程(BMC)”，為初級管理人員開設(shè)“管理開發(fā)課程(MDC)”。具體教學(xué)中，通用采取“教學(xué)實踐相互結(jié)合，學(xué)與干結(jié)合”的培訓(xùn)方式，并且為被培訓(xùn)人提供進(jìn)一步發(fā)展和實踐的機會，使培訓(xùn)更具有實用性和針對性。譬如通用采用的“工作外露”培訓(xùn)課程，學(xué)員將工作中遇到的問題帶到課堂來與老師和其他學(xué)員共同討論；企業(yè)在經(jīng)營中的問題也可以帶到課堂來交給學(xué)員和教師探討，教學(xué)與工作相結(jié)合，直接催生了通用的許多經(jīng)營策略；此外，最重要的是，通用讓富于實踐經(jīng)驗的高級經(jīng)理直接擔(dān)任培訓(xùn)教師，杰克·韋爾奇本人對教學(xué)也親力親為，使課堂成為企業(yè)經(jīng)營的前線，有力地促進(jìn)了通用的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)。杰克·韋爾奇認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。“這是一家由眾多杰出人物管理的公司，我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物。”

二、摩托羅拉：發(fā)展員工領(lǐng)導(dǎo)力

同樣，作為業(yè)務(wù)遍布世界，歷史悠久的跨國公司，摩托羅拉通過廣泛培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力來建立公司的“領(lǐng)導(dǎo)人才儲備”。摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)指導(dǎo)原則主要包括：

1.培養(yǎng)關(guān)鍵性人才成為“下一代的領(lǐng)導(dǎo)者”； 2.留住最佳人才； 3.通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)來不斷提高； 4.培養(yǎng)全球型領(lǐng)導(dǎo)人才。

摩托羅拉根據(jù)長期經(jīng)營實踐中摸索總結(jié)的經(jīng)驗，制定了獨特的領(lǐng)導(dǎo)力衡量標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范，這就是著名的摩托羅拉的領(lǐng)導(dǎo)力4E：

Envision——前瞻，即要有遠(yuǎn)見與創(chuàng)新精神；

Execute——執(zhí)行，要迅速行動和實施，以結(jié)果為導(dǎo)向； Energize——激勵，要能夠激勵自己和領(lǐng)導(dǎo)團隊達(dá)到目標(biāo)；

Edge——果斷，在復(fù)雜的情境中勇于決策，敢于冒險。除此之外，摩托羅拉還在所有的經(jīng)營活動中著重強調(diào)永恒的E——Ethics，即道德，對他人的尊重和自我的操守和誠信。

摩托羅拉擁有比較系統(tǒng)的培訓(xùn)制度和機制。人力資源部門為員工提供”領(lǐng)導(dǎo)人才標(biāo)準(zhǔn)評估服務(wù)”，具體包括180度或360度的評估、評估報告分析、制訂個人培養(yǎng)計劃、后續(xù)輔導(dǎo)等部分。這樣可以使員工清晰地認(rèn)識自己的能力和在組織中的位置，系統(tǒng)地制定自己長期職業(yè)規(guī)劃，開發(fā)個人發(fā)展計劃（IDP），與此同時也為組織提供了客觀的數(shù)據(jù)，有利于組織有效地選拔人才，進(jìn)行更為有效和有重點的人員接替規(guī)劃，從而建立領(lǐng)導(dǎo)人儲備機制。通過領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)，摩托羅拉使關(guān)鍵性人才能夠達(dá)到以下要求：掌握新技能；根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開展實踐教學(xué)項目；與其他下一代領(lǐng)導(dǎo)者締結(jié)關(guān)系；快速發(fā)展。

為了防止在領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方面加大派系斗爭，可以采用在企業(yè)最高層面集中培養(yǎng)各個層次的領(lǐng)導(dǎo)人的方式，減少內(nèi)部的摩擦和條塊分割。具體而言，摩托羅拉領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)人才課程包括業(yè)務(wù)開發(fā)學(xué)院項目（BDI）、公司強化管理培訓(xùn)項目高級班(CAMP-A)、基礎(chǔ)班(CAMP-E)和領(lǐng)導(dǎo)效力強化培訓(xùn)項目(LEAD)，這些項目以提升績效為核心提供多種培訓(xùn)課程、領(lǐng)導(dǎo)人才評估的工具和咨詢服務(wù)。它們可以根據(jù)”公司客戶”的具體需要量身定制，以便將公司管理層的培養(yǎng)與業(yè)務(wù)目標(biāo)及戰(zhàn)略結(jié)合起來，使所學(xué)的學(xué)識和技能得到最佳的應(yīng)用。

第二篇：領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人

強生公司在經(jīng)營方面所面臨的挑戰(zhàn)非常明確。這個擁有117年歷史的公司由200多個獨立運作的單位組成，其中大多數(shù)由一個總裁或者執(zhí)行董事領(lǐng)導(dǎo)。這使得他們可以獨立自主地開展經(jīng)營活動。但同時，公司也需要確保它們小心保護(hù)顧客的利益，以維護(hù)強生的聲譽。

強生松散的公司結(jié)構(gòu)，使得首席執(zhí)行官威廉·韋爾登（William C.Weldon）可以調(diào)派他的高級領(lǐng)導(dǎo)人員去迎接一個又一個的挑戰(zhàn)，同時通過一系列正式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目支持他們的發(fā)展。“對于個人而言，這是絕好的發(fā)展機會。”韋爾登說，“而作為公司，我們需要培養(yǎng)員工。”

強生公司重視領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的一大收獲是公司管理層的穩(wěn)健性。盡管公司的銷售額高達(dá)360億美元，擁有十幾萬名員工，可是在它117年的歷史上揮?位董事長，而且他們都是從公司內(nèi)部提拔上來的。2002年4月成為公司董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾登就是其中的第六位。

無獨有偶，另一位首席執(zhí)行官也在投入大量的時間來培養(yǎng)公司高級管理人才。IBM的彭明盛（Sam Palmisano）致力于推行他的“隨需應(yīng)變”愿景。這一愿景要求IBM將軟件、硬件、服務(wù)甚至研發(fā)部門的員工組織起來，共同專注于向顧客提供綜合的技術(shù)解決方案。在彭明盛看來，這需要不斷激發(fā)員工主動參與到跨學(xué)科工作團隊中去的熱情，這樣的團隊將根據(jù)市場需求組建，并在需求得到滿足之后解散。彭明盛認(rèn)為如果領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與公司戰(zhàn)略沒有關(guān)系，它注定會失敗。他說：“我們不會割裂戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系。”

韋爾登和彭明盛都在公司領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)上投入了大量時間和資源－－－他們不會把領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)當(dāng)做是又一股曇花一現(xiàn)的管理時尚，而是日益把它看做是公司競爭力的核心所在。彭明盛說：“我同世界各地很多首席執(zhí)行官進(jìn)行過交流，我想不出有誰認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)對公司不是至關(guān)重要的。”他說他把30%的時間投入到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。IBM每年的銷售額超過800億美元，擁有三十幾萬名員工，其每年投入到員工培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的資金超過11億美元。和韋爾登一樣,彭明盛也是從IBM內(nèi)部被提拔成為首席執(zhí)行官的，而不是從其他公司“空降”到IBM。

強生和IBM的例子反映了公司在關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的觀念上的重大變化。顯然，公司不再相信它們可以找到一個魅力無限的外來首席執(zhí)行官神話般地解決它們的問題。“今天的公司更重視從其自身內(nèi)部成長起來的人才，而不是外來的‘救世主’。”耶魯管理學(xué)院副院長杰弗里·索南費爾德（Jeffrey Sonnenfeld）說。哈佛商學(xué)院副教授雷克什·庫拉納（Rakesh Khurana）也認(rèn)為：“最重要的是培養(yǎng)和留住人才的體制，體制塑造人。”

在翰威特咨詢公司主管全球領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)業(yè)務(wù)的馬克·埃弗龍（Marc Effron）看來，正如強生和IBM那樣，通用電氣、戴爾、聯(lián)邦快遞、寶潔、西南航空、通用磨坊（General Mills）、百事可樂、State Farm保險和富國銀行（Wells Fargo）等企業(yè)，“不論是在首席執(zhí)行官和董事會的積極參與方面，還是在密切關(guān)注最具潛力的領(lǐng)導(dǎo)人方面，或者是在將薪酬、業(yè)績、招聘與公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略相結(jié)合的計劃方面都有著顯著的區(qū)別”。他接著指出，致力于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的首席執(zhí)行官們往往相互比較各自的舉措，以資改進(jìn)。他們的爭論之一，就是這些規(guī)范化的開發(fā)計劃和流程是否會帶來官僚作風(fēng)。這個問題的解決需要不斷做出平衡－－培養(yǎng)人才的同時避免出現(xiàn)決策制定的僵化。

因為每個首席執(zhí)行官都有不同的市場戰(zhàn)略，所以他們培養(yǎng)人才的策略也各不相同。沒有放之四海而皆準(zhǔn)的法則。強生培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才擅長運作擁有堅實文化內(nèi)核的分權(quán)式公司。而IBM則是一個更加集權(quán)的公司，因此需要的是具備不同專長同時又可以共同協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)人。百事公司側(cè)重于培養(yǎng)可以開拓新市場的領(lǐng)

導(dǎo)人；而通用磨坊公司培養(yǎng)的則是在企業(yè)兼并之后整合不同公司文化的領(lǐng)導(dǎo)人。

強生：為了分散經(jīng)營

公司在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的所有努力都旨在灌輸代表公司文化的價值觀。強生堅持它的“信條”－－一頁篇幅的公司價值觀陳述，并以它支撐和指引著領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)。這一信條強調(diào)強生必須忠誠地服務(wù)于公司的四類支持者：顧客、員工、公眾和股東。最近它又進(jìn)一步指出公司不僅僅首先要對醫(yī)生、護(hù)士和患者負(fù)責(zé)，而且應(yīng)該包括那些“母親、父親，以及所有使用公司產(chǎn)品和服務(wù)的其他人”。這個信條已經(jīng)貫徹了60年，但韋爾登認(rèn)為即使到今天，公司的經(jīng)理們?nèi)匀灰运鼮樾袆又羔槨！耙磺卸家獜倪@一信條和公司價值觀出發(fā)，”這位首席執(zhí)行官說道。

強生的經(jīng)理們既要遵守這一信條，又要為公司賺錢。韋爾登說：“公司的價值觀不能損害，同時公司也要追求經(jīng)營績效。兩者必須兼顧。”

強生的經(jīng)理如果在一個小小的事業(yè)部表現(xiàn)很出色，他就可能被調(diào)任一個較大公司的負(fù)責(zé)人，如此步步高升，最后甚至可能晉升為17個業(yè)務(wù)集團的董事長中的一個。韋爾登相信這種分散化的晉升機制可以為經(jīng)理們提供更多的機會開發(fā)他們的潛力。他說：“如果你身處一個集權(quán)式管理的龐大組織之中，你就只能在自己原來的位置得到晉升，或者原地踏步。事情就是如此。”

分散化經(jīng)營同時可以幫助挑選接班人，這也是韋爾登一直在思考的事情。他每年會就這個問題和董事會開八次持續(xù)一天的會議。他甚至覺得這是他留給公司最重要的遺產(chǎn)。“在我得到這個職位之后，我兒子問我：‘什么事情最讓你睡不著？’”韋爾登回憶道，“我說：‘未來公司的領(lǐng)導(dǎo)人－－誰會在我離開后接替我的位置？’我每天一覺醒來就會想這個問題。”

為了把公司的高層經(jīng)理們團結(jié)在一起，也為了能得到解決問題的新思維，韋爾登選取了八個業(yè)務(wù)問題，分派給八個小組，讓每組在做好本職工作的同時，用四到六個月的時間對其中的一個題目進(jìn)行調(diào)研。每個項目小組都由一個具備“較好發(fā)展?jié)摿Α钡娜祟I(lǐng)導(dǎo)，都有至少一位董事的協(xié)助和支持，并有多達(dá)六十名高級經(jīng)理人員參與其中。其中有一個題目是“透視全球化”，另外一個是“醫(yī)藥的未來”，還有一個題目是關(guān)于新興的全球技術(shù)中心的。

這些小組會對相關(guān)領(lǐng)域里的全球頂級公司進(jìn)行訪談。在項目的最后，他們花費一周時間針對收集到的材料進(jìn)行討論。“這一過程使真正出色的人聚到一起，相互學(xué)習(xí)，”韋爾登說。

和其他的首席執(zhí)行官一樣，韋爾登認(rèn)為成功的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)需要來自公司高層的協(xié)助。他回憶起自己和一位經(jīng)理的一次談話，那位經(jīng)理收到了另一家公司的工作邀請。“他和我坐下來敞開心扉，”韋爾登說，“我對他說：‘你在這里不會有那樣的機會。’”他的個人哲學(xué)是“真誠，告訴員工他們不能得到某項工作，然后關(guān)懷”。

IBM：為了團隊協(xié)作

對于IBM的彭明盛來說，他關(guān)注的主要是三百多人的公司高層管理團隊。他說，并不是IBM的技術(shù)或者資本，而是它的員工，使它逐漸成為一家為顧客提供完美解決方案的公司。

他進(jìn)一步指出，他曾和他的高級經(jīng)理們討論過構(gòu)建IBM組織架構(gòu)的最佳途徑，從而可以把來自公司的生產(chǎn)、服務(wù)、軟件、市場、銷售、財務(wù)、以及研發(fā)等部門的人員很好地結(jié)合起來為客戶提供服務(wù)。但是他們最終發(fā)現(xiàn)根本沒有所謂的最佳的組織架構(gòu)，而是必須常常進(jìn)行調(diào)整。根據(jù)彭明盛的大膽設(shè)想，來自不同部門的專業(yè)人員組成某個團隊，在一個負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下解決某個問題，之后解散，然后再組成新的團隊，開始解決新的問題。

他指出，之所以必須那樣做，是因為向客戶提供零星解決方案的時代已經(jīng)結(jié)束了，那些零星的解決方案有時候可以相互協(xié)調(diào)，但有時候則不能。計算機行業(yè)的分割局面正在被重新整合，因為客戶已經(jīng)對過分分解的解決方案感到大為失望。他說，客戶想要的不是自己把15樣不同的東西組合起來，而是IBM把它們組合好了之后交給他們，“我們的戰(zhàn)略要求員工必須團隊協(xié)作。”

第三篇：跨國公司與國際貿(mào)易案例

跨國公司與國際貿(mào)易案例

組員：毛方舟、張貝希

戴姆勒·克萊斯勒的中國之行

【概要】

戴姆勒-克萊斯勒集團公司成立于1998年，是由原德國戴姆勒-奔馳汽車公司與美國克萊斯勒汽車公司合并而成。強強聯(lián)手讓戴姆勒-克萊斯勒集團公司一躍成為當(dāng)時世界上第二大汽車生產(chǎn)商。戴姆勒·克萊斯勒的總部分別設(shè)在德國和美國公司業(yè)務(wù)主要集中在汽車行業(yè)年均創(chuàng)造收入1510多億美元在世界150多個國家和地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)和辦事處全球雇員總數(shù)達(dá)46.6萬人。在《財富》雜志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

【案情】

東北亞是戴·克公司優(yōu)先發(fā)展長期業(yè)務(wù)的地區(qū)之一。雖然如此但該公司在這一地區(qū)的營業(yè)額遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能反映其真正的生產(chǎn)潛力為此戴·克公司就把中期目標(biāo)定位在提高這一地區(qū)及整個亞洲市場在公司總收入中的份額。自1998年戴姆勒·奔馳公司與克萊斯勒公司合并以來戴·克公司就開始持續(xù)不斷地建設(shè)以中國為核心的東北亞地區(qū)市場。為了擴大在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展2001年2月1日戴姆勒·克萊斯勒中國投資有限公司在北京成立隨著這家公司的成立戴·克公司計劃在中國發(fā)展更多的戰(zhàn)略聯(lián)盟擴大現(xiàn)有合作伙伴的關(guān)系并在未來的國際競爭層面上進(jìn)行更為靈活的經(jīng)營活動。戴·克中國投資有限公司是戴·克公司在東北亞地區(qū)的核心負(fù)責(zé)包括中國、韓國、香港和澳門在內(nèi)的25個代表處及分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展和協(xié)調(diào)。這家公司的首要業(yè)務(wù)活動包括加強梅賽德斯·奔馳轎車、面包車和卡車在中國市場的開拓同時支持現(xiàn)有合資企業(yè)項目進(jìn)一步在中國尋找新的機遇并開拓新的伙伴合作關(guān)系。在中國開展業(yè)務(wù)60多年中戴·克公司的大多數(shù)業(yè)務(wù)分支機構(gòu)均在中國開展了業(yè)務(wù)如轎車、商用車、柴油發(fā)動機、飛機發(fā)動機、汽車電子和服務(wù)等業(yè)務(wù)。

到目前為止該公司在中國共有5個合資和獨資項目北京吉普、亞星—奔馳、蘇州安特優(yōu)發(fā)動機、上海新代車輛技術(shù)以及MTU珠海維修有限公司。在服務(wù)領(lǐng)域1990年建立了戴姆勒·克萊斯勒服務(wù)集團主要從事金融財務(wù)和信息技術(shù)服務(wù)其核心部分是為汽車產(chǎn)品提供金融和租賃服務(wù)同時也為特許經(jīng)銷機構(gòu)提供融資支持。戴·克公司的服務(wù)業(yè)也在向其它領(lǐng)域擴展比如航空、航海、建筑、工業(yè)設(shè)備、信息技術(shù)、房地產(chǎn)和通訊等。

【分析】

戴姆勒-克萊斯勒的戰(zhàn)略基于四大支柱：全球布局、強勢品牌、豐富產(chǎn)品、領(lǐng)先技術(shù)。戴姆勒-克萊斯勒擁有全球化人力資源以及遍及世界各地的股東。2006年在360385名員工的共同努力下戴姆勒·克萊斯勒的營業(yè)收入達(dá)到了1516億歐元。在2007《財富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

【思考】

1.克萊斯勒與奔馳合并的優(yōu)點。

2.克萊斯勒要發(fā)展中國以及整個亞洲地區(qū)的業(yè)務(wù)的目的。

3.跨國公司進(jìn)行業(yè)務(wù)擴展的目的。

來源：戴姆勒克萊斯勒公司簡介 ．鳳凰網(wǎng)．2010-03-24

戴姆勒-克萊斯勒合并案 ．中國知網(wǎng)．2010

第四篇：跨國公司財務(wù)管理經(jīng)典案例分析

跨國公司財務(wù)管理經(jīng)典案例分析：

自墨西哥的比索實行自由浮動匯率制以來，墨西哥近年來經(jīng)歷了許多重大經(jīng)濟事件，如大規(guī)模的貿(mào)易赤字、外匯儲備的耗竭以及1994年12月的貨幣貶值，這些事件也給墨西哥帶來了經(jīng)濟的萎縮與高失業(yè)率，然而，自貨幣貶值以來，墨西哥的貿(mào)易余額開始改善。仔細(xì)調(diào)查墨西哥的經(jīng)歷并就此寫一篇報告，報告應(yīng)包括以下內(nèi)容。

1、記錄墨西哥在1994年1月至1995年12月這段時間里國際收支、匯率、外匯儲備等主

要經(jīng)濟指標(biāo)的趨勢。

2、調(diào)查比索貶值以前墨西哥國際收支困難的原因。

3、討論該采取什么政策措施來阻止或緩和國際收支問題以及隨后發(fā)生的比索貶值的問題。

4、從該案例中總結(jié)出對其他發(fā)展中國家有用的經(jīng)驗教訓(xùn)。

在報告中，你也可以討論任何與墨西哥國際收支問題相關(guān)的任何主題。國際貨幣基金組織出版的《國際金融統(tǒng)計》提供了墨西哥宏觀經(jīng)濟的基本資料。

布魯斯伯里草藥制品有限公司坐落于英格蘭中部，靠近威爾士邊界，是一家經(jīng)營藥茶、調(diào)料盒藥品的老廠商，其產(chǎn)品覆蓋整個英國以及歐洲大陸的許多地方。

布魯斯伯里制品有限公司在向國外客戶出售商品時，一般都用英鎊結(jié)算，這樣做是為了防范不力的匯率變動。然而，該公司剛剛收到了來自法國中部的一家大批發(fā)商的價值為320000英鎊的訂單，條件是3個月付款并以歐元結(jié)算。

布魯斯伯里的財務(wù)長埃爾頓。彼得斯得考慮接下來的3個月里英鎊對歐元是否會升值，以便弄清楚再以歐元付款時會不會抵消掉公司全部或大部分利潤，雖然他認(rèn)為這種可能性不大，他仍然決定向公司的銀行就如何規(guī)避匯率風(fēng)險征求意見。

彼得斯先生從公司的銀行處了解到目前歐元/英鎊的即期匯率是1.4537歐元/1.00英鎊，因此交易量應(yīng)該是465184歐元。彼得斯先生還了解到英鎊和歐元對美元的3個月遠(yuǎn)期匯率分別是1.8990美元/1.00英鎊和1.3154美元/1.00歐元。銀行建議根據(jù)兩種外匯對美元的遠(yuǎn)期匯率所暗含的歐元/英鎊的套算遠(yuǎn)期匯率，建立一個套期保值，賣出應(yīng)收歐元、買入英鎊。

如果你是彼得斯先生，你會怎么做呢？

1.4436歐元/1.00英鎊

賣出465184歐元，得322238.8473英鎊

第五篇：跨國公司的成功案例

跨國公司的成功案例

中國是世界上潛力最大的飲料消費市場，可口可樂公司前總裁郭思達(dá)曾說過：“如果能使中國像澳大利亞一樣，每人每年消費２１７瓶可口可樂，可口可樂在中國每年的消費量將達(dá)１００億標(biāo)箱，相當(dāng)于又有一個同等規(guī)模的可口可樂公司”。正是基于這個原因，可口可樂在對世界飲料市場擴張的同時，更把對中國飲料市場占領(lǐng)放在更突出的位置，在開拓中國市場上做出了巨大的努力。目前，可口可樂系統(tǒng)在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品有：可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達(dá)系列和中國品牌茶飲料、礦物質(zhì)水以及“醒目”果汁果味飲料等。

到2001年底，可口可樂系統(tǒng)在中國的投資已超過１１億美元，建成２４個可口可樂產(chǎn)品灌裝廠，一個可口可樂濃縮液廠，ｌ個＂中國品牌飲料主劑廠，１個非碳酸飲料灌裝廠，并投資改造了２個國產(chǎn)品牌飲料灌裝廠。2001年飲料產(chǎn)量265萬噸，占中國飲料市場的16％，占碳酸飲料市場的40％。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國飲料市場結(jié)構(gòu)已發(fā)生變化，碳酸飲料的增幅已明顯趨緩，年增長率不到10％，而瓶裝水、茶飲料等非碳酸飲料迅速增長。1995年瓶裝水產(chǎn)量166萬噸，到2001年已達(dá)到678萬噸，超過碳酸飲料成為第一大飲品。茶飲料發(fā)展速度也很快，１９９７年產(chǎn)量僅４０萬噸左右，１９９８年８０萬噸，２０００年１８５萬噸，為了履行“本土化思考，本土化行動”的戰(zhàn)略，加快實施非碳酸飲料市場的系列拓展計劃，2002年可口可樂公司以1.935億元的代價，收購了目前國內(nèi)唯一的一家為可口可樂生產(chǎn)非碳酸飲料的工廠一東莞太古飲料有限公司。并說服了太古飲料公司、嘉里飲料公司、中糧飲料公司及相關(guān)的中方股東，組成聯(lián)合投資公司，整合所有分散在各廠的非碳酸飲料灌裝設(shè)備資源。按照各廠的訂貨要求，集中采購原材料，統(tǒng)一組織生產(chǎn)，并由現(xiàn)有渠道進(jìn)行分銷。

卓越的品牌管理是可口可樂成功關(guān)鍵所在。可口可樂主要品牌不但具有明確的定位，而且能夠長期保持穩(wěn)定性，不輕易改變。同時對品牌的塑造和維護(hù)是非常重視，不遺余地，并且根據(jù)不同地區(qū)、不同文化、不同階段因地、因時制宜地來管理品牌。百年精心打造的可口可樂這個品牌如今成為企業(yè)最為寶貴的無形資產(chǎn)，也是企業(yè)取之不盡的財富源泉。

價廉物美是競爭取勝的重要法寶，這是放之四海的基本規(guī)律，也是大家熟知的道理，但可口可樂將之發(fā)揮地淋漓盡致。她十分重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證，產(chǎn)品最關(guān)鍵的部分——配方是全球統(tǒng)一配制的，質(zhì)量嚴(yán)格控制，口味絕對保證，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化。此外。由于制作簡單，材料普通易得，適宜大規(guī)模生產(chǎn)，每瓶飲料成本很低，所以能夠低價銷售，不但讓消費者“買的起”，而且能夠“物超所值”。

從鮮艷奪目的包裝，形態(tài)優(yōu)美的造型，到奪人眼球的廣告，從爭取民意、政府滿意，廠曬大學(xué)工商管理司咕掌位論文可口可樂中目營梢策略研究到遍布每個角落營銷網(wǎng)絡(luò)，可以看到可口可樂的營銷工作無疑是優(yōu)秀的，令人佩服的。雖然早已成為世界第一飲料品牌，但仍不時大手筆的制作廣告宣傳，據(jù)悉每年的廣告費要保持６億美元以上。在創(chuàng)建和維護(hù)分銷渠道也是盡心盡力，不但非常重視與裝瓶商和分銷商的關(guān)系，在努力幫助他們成長的同時創(chuàng)造自我發(fā)展機會，而且重視終端消費者，通過渠道深耕，來實現(xiàn)“以小取大”的分銷戰(zhàn)略布局。

而我國歷來就有“酒香不怕巷子深”的觀念，重生產(chǎn)輕銷售，認(rèn)為只要產(chǎn)品好，“皇帝的女兒不愁嫁”，寧愿在家等待不愿主動出擊，誤認(rèn)為做廣告是浪費錢，包裝鮮艷形象美觀那是花俏，不務(wù)正業(yè)。結(jié)果在不知不覺中，在夜郎自大中，被市場無情淘汰。可見，在顧客主導(dǎo)的現(xiàn)代市場里，一定的營銷策略是需要的，也是必要的。