第一篇：企業(yè)管理案例

案例1：百年老院的現(xiàn)代管理啟蒙

1.結(jié)合案例說(shuō)明你對(duì)管理及管理職能的理解。

答：①管理是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)組織或個(gè)人，為了實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，所采取的最有效、最經(jīng)濟(jì)的行動(dòng)，是對(duì)行動(dòng)的計(jì)劃、組織和控制。管理是一切有組織的集體活動(dòng)所不可缺少的要素。利用各種方法處理好各階層的關(guān)系，是管理的關(guān)鍵。管理是社會(huì)化生產(chǎn)得以順利進(jìn)行的必要條件，它與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度沒(méi)有直接聯(lián)系，管理具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能，并且管理的社會(huì)屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度是緊密相聯(lián)的。②所謂管理職能，是管理過(guò)程中各項(xiàng)行為的內(nèi)容的概括，是人們對(duì)管理工作應(yīng)有的一般過(guò)程和基本內(nèi)容所作的理論概括，分為計(jì)劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能。結(jié)合本案例，同仁醫(yī)院需要的就是與就有管理體制不同的以人為中心進(jìn)行的能夠體現(xiàn)管理職能并能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的的專業(yè)化管理。對(duì)同仁醫(yī)院來(lái)說(shuō)，管理者須確立符合并支持醫(yī)院總體戰(zhàn)略的目標(biāo)，即引進(jìn)現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念、啟動(dòng)品牌戰(zhàn)略以及進(jìn)行人事制度改革，有效擴(kuò)大潛在的醫(yī)療市場(chǎng)，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路。整個(gè)過(guò)程都充分體現(xiàn)了專業(yè)管理的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的幾大職能。2.同仁為什么要引進(jìn)如此多MBA？你認(rèn)為MBA們能否勝任醫(yī)院的管理工作？

答：同仁醫(yī)院大規(guī)模引進(jìn)如此多的MBA，是為了要改革陳舊的管理模式，以適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。簡(jiǎn)化就醫(yī)流程、降低醫(yī)療成本、改善就醫(yī)環(huán)境、建立長(zhǎng)期利潤(rùn)觀念、走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路等等問(wèn)題是同仁醫(yī)院必須面對(duì)和必然的發(fā)展方向，不然就面臨被淘汰的局面。即便是他們背景各異，絕大多數(shù)沒(méi)有醫(yī)科背景，但是這并不影響MBA的工作，因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)職業(yè)管理人，只要懂得管理就可以，而并不要求其精于該領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)。醫(yī)院職業(yè)化管理包括了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、科研教學(xué)管理、全面醫(yī)療質(zhì)量管理、信息策略應(yīng)用及管理、流程管理等幾個(gè)方面的內(nèi)容。MBA 參與這些醫(yī)院管理，并非會(huì)如人們想象的那樣糟糕，在這些方面，他們不是外行，相反，正是他們的專長(zhǎng)。同時(shí)，同仁醫(yī)院將這些MBA 們“下放”到手術(shù)室3 個(gè)月，之后才都悉數(shù)調(diào)回科室，讓他們以課題組的形式，潛心研究中國(guó)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模式和管理制度，這種做法有效避免了MBA們制定的經(jīng)營(yíng)管理模式脫離現(xiàn)實(shí)情況的尷尬情形。其次，歷史上每一次制度的革新都會(huì)經(jīng)歷諸多困難，并且在經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間后才會(huì)被人們認(rèn)可和接受。這一群對(duì)醫(yī)院的管理模式幾乎從未涉及的MBA，在經(jīng)過(guò)3個(gè)月的對(duì)醫(yī)院的了解認(rèn)識(shí)后，可能對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)模式、管理制度提出新的意見(jiàn)，制作出新的企業(yè)化管理方式，但是醫(yī)院行政領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)有足夠的耐心來(lái)反復(fù)的試驗(yàn)，組織，協(xié)調(diào)新的制度與老的制度之間的沖突，在不斷的嘗試中積累經(jīng)驗(yàn)，完善管理。雖說(shuō)靠幾個(gè)MBA解決醫(yī)院管理現(xiàn)狀是不現(xiàn)實(shí)的，但不斷的探索積累創(chuàng)新，雖然時(shí)間漫長(zhǎng)了一點(diǎn)，但都會(huì)在改革的道路上走下去，走到目標(biāo)點(diǎn)的。

案例2：管理思想的發(fā)展自我改善的柔性管理

1.試分析三洋柔性管理模式的內(nèi)涵。答：大連三洋的柔性化的員工管理是以嚴(yán)格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為條件，突出員工自我管理的主體，強(qiáng)化管理的應(yīng)變能力。柔性的員工管理的精髓是“愛(ài)人”。三洋制冷的柔性管理，是以尊重人的價(jià)值，發(fā)揮人的才能，承認(rèn)人的勞動(dòng)為精髓，通過(guò)不斷提高的員工高素質(zhì)帶來(lái)產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標(biāo)，最終又以員工的高收入為歸宿的價(jià)值鏈。大連三洋的柔性管理是一個(gè)功能齊全的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中企業(yè)的價(jià)值系統(tǒng)是綱，組織系統(tǒng)、員工管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，從組織結(jié)構(gòu)到現(xiàn)場(chǎng)管理直至營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，一切都但是變化著的，實(shí)際上，比起企業(yè)制度約束和紀(jì)律監(jiān)督來(lái)，企業(yè)的價(jià)值觀更富有“剛”性。向用戶提供一流產(chǎn)品和服務(wù)是剛性的，以此為手段之實(shí)現(xiàn)服務(wù)社會(huì)，造福人類的宗旨是剛性的。價(jià)值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動(dòng)的舞臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)的最高目標(biāo)，企業(yè)的各個(gè)系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

2.在三洋的柔性管理中體現(xiàn)了怎樣的管理思想轉(zhuǎn)變？

答：以人為本進(jìn)行“自我改善”是柔性化管理的核心內(nèi)容。傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來(lái)運(yùn)作的，所謂制度、紀(jì)律是企圖通過(guò)對(duì)人的活動(dòng)的限制達(dá)到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴(yán)格執(zhí)行某項(xiàng)規(guī)章制度勢(shì)必降低組織活動(dòng)的靈活性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動(dòng)的狀態(tài)，缺乏主動(dòng)參與管理、參與決策的意識(shí)，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時(shí)也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理的“自我改善”，以滿足員工的高層次需要為目標(biāo)，能深層次地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感，使其不僅自覺(jué)提高各自的工作標(biāo)準(zhǔn)，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識(shí)在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對(duì)以“管理大腦”為核心的知識(shí)管理來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費(fèi)者的變化，在新的社會(huì)條件下，人們的消費(fèi)觀念、消費(fèi)習(xí)慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細(xì)化。像大連三洋實(shí)行的“質(zhì)量三保證”“柔性化營(yíng)銷(xiāo)”都是贏得最終消費(fèi)者的有力武器。柔性化管理在企業(yè)價(jià)值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開(kāi)企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒(méi)有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無(wú)序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點(diǎn)。在某種意義上來(lái)說(shuō)，柔性管理是剛性管理的“潤(rùn)滑劑”，是剛管性理的“升華”。

案例3: 管理的基本原理文化病變：人性與責(zé)任

1.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)“現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展”這句話的看法。答：經(jīng)典管理學(xué)是上個(gè)世紀(jì)初開(kāi)始發(fā)展起來(lái)的，經(jīng)過(guò)1個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，涌現(xiàn)了很多著名的、優(yōu)秀的管理學(xué)理論，比如：精益管理、6西格瑪體系、全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、工業(yè)工程、約束理論等等，很多的管理學(xué)思想有他先進(jìn)的地方，能夠?yàn)槠髽I(yè)打造很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是以上這些都是30年前就已誕生的理論，近30年來(lái)企業(yè)管理學(xué)家們一直在思索有沒(méi)有更科學(xué)、更合理、更先進(jìn)的管理方法，專門(mén)針對(duì)人力資源的研究便開(kāi)始了。企業(yè)管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理，最大限度的發(fā)揮每個(gè)人的積極性和主觀能動(dòng)性可以為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益，在提高員工積極性的舉措上，有人提出用績(jī)效管理，有人更詳細(xì)的分析了人的需求，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)方案，這些手段確實(shí)起到了很大的作用，但是，某些人提出應(yīng)該從更深層次的角度去挖掘，他們認(rèn)為從人性的本質(zhì)的角度去思考問(wèn)題，會(huì)更有可能得到最優(yōu)解。2.結(jié)合該案例談?wù)勀銓?duì)管理的責(zé)任原理的看法

答：責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

案例4:組織文化

TCL的企業(yè)文化

1.結(jié)合案例談?wù)勀銓?duì)企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用的看法。答：企業(yè)文化是企業(yè)的“軟實(shí)力”，也是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化是企業(yè)價(jià)值觀念與行為規(guī)范的總和，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。企業(yè)文化建設(shè)的首要任務(wù)，就是落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的要求，圍繞和諧社會(huì)的建設(shè)，在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新性建設(shè)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)秀的文化環(huán)境，提供強(qiáng)有力的思想保障和行為保障。企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于企業(yè)管理而言，極為重要。組織文化在企業(yè)管理中具有導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能、約束功能、凝聚功能、輻射功能。

2.TCL的文化是如何體現(xiàn)組織文化的基本特征的？ 答：TCL倡導(dǎo)的企業(yè)精神是“敬業(yè)、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新”，這是“團(tuán)結(jié)開(kāi)拓、艱苦拼搏”企業(yè)精神的延續(xù)和升華。“敬業(yè)”是鼓勵(lì)為事業(yè)而獻(xiàn)身的精神，這種敬業(yè)實(shí)質(zhì)上是TCL過(guò)去“艱苦拼搏”精神的延續(xù)；追求更高的工作目標(biāo)，勇于承擔(dān)工作責(zé)任，掌握更好的工作技能，培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)和精益求精的工作作風(fēng)。這種精神是以往TCL成功的一個(gè)非常重要的因素，也是保障今后繼續(xù)成功的基礎(chǔ)

“團(tuán)隊(duì)”是要求企業(yè)內(nèi)部要有協(xié)作和配合的精神，營(yíng)造企業(yè)和諧健康的工作環(huán)境，員工不但要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)，同時(shí)也對(duì)集體的工作負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)，提倡員工間互相鼓勵(lì)、互相關(guān)心和幫助。“團(tuán)隊(duì)”精神包含了團(tuán)結(jié)的內(nèi)涵，但比團(tuán)結(jié)的表述更為系統(tǒng)，更有積極的意義。“創(chuàng)新”精神一直是TCL高速發(fā)展的重要?jiǎng)恿Α?chuàng)新包涵了“開(kāi)拓”的內(nèi)涵。TCL從小到大，比別人走得更快，工作更有成效，靠的就是創(chuàng)新進(jìn)取、勇于開(kāi)拓的精神。這是支撐TCL高速成長(zhǎng)的重要經(jīng)營(yíng)觀念，TCL只有在借鑒別人成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，才有可能超越對(duì)手。案例5: 戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略決策是成功之母

1． 你認(rèn)為公司在選擇進(jìn)入一個(gè)行業(yè)前應(yīng)做好哪些方面的研究？ 答：一是該行業(yè)是處于什么階段,如是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),你進(jìn)入的難度及承受的風(fēng)險(xiǎn)較大.二是本企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)有什么優(yōu)勢(shì),最好能利用原有企業(yè)的一些資源,如生產(chǎn)線,供貨單位之類的.三是考慮一下,自己進(jìn)入該行業(yè),有沒(méi)有這方面的技術(shù)人才儲(chǔ)備,最少這步棋下之前要想好以后的路咱走.2． 從華源的案例中可以得到什么啟示？

答：正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開(kāi)有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進(jìn)的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在制定重大決策之前要對(duì)自己進(jìn)行全面的分析對(duì)自己有一個(gè)正確認(rèn)識(shí)，有一個(gè)明確目標(biāo)。華源集團(tuán)取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了全面的分析收集了大量的信息，對(duì)自己做出了正確的市場(chǎng)定位。華源通過(guò)內(nèi)外部因素分析后，制定兩大重要的戰(zhàn)略計(jì)劃，最終使自己成了紡織業(yè)和農(nóng)機(jī)業(yè)行業(yè)的大企業(yè)。第一步，華源在選擇行業(yè)時(shí)選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了“入世”的有利時(shí)機(jī)和自身的資源優(yōu)勢(shì)，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場(chǎng)，從而使可以進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點(diǎn)，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。第二步，再向農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)軍中，華源對(duì)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)進(jìn)行了全面分析，選擇了一個(gè)優(yōu)勢(shì)的結(jié)構(gòu)，從高起點(diǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，最終成為集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。這些充分說(shuō)明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。

案例6: 計(jì)劃的實(shí)施（案例）目標(biāo)管理

1． 在目標(biāo)管理過(guò)程中，應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？

答：首先目標(biāo)分解要注意以下幾點(diǎn):

1、目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來(lái)越具體的特點(diǎn)。

2、目標(biāo)要突出重點(diǎn)，與企業(yè)總目標(biāo)無(wú)關(guān)的其他工作不必列人各級(jí)分目標(biāo)。

3、要鼓勵(lì)職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄Ｆ髽I(yè)職工的自我設(shè)計(jì)與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。

4、目標(biāo)分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進(jìn)行目標(biāo)審批時(shí)，要詳細(xì)分析目標(biāo)的科學(xué)性與可操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

1、充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進(jìn)行自我控制的積極性與制度保障。

2、建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點(diǎn)保證企業(yè)生產(chǎn)的動(dòng)態(tài)平衡。

3、保證信息反饋渠道的暢通，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)目標(biāo)作出必要的修正。

4、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團(tuán)結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評(píng)定要注意以下幾點(diǎn)：

1、首先進(jìn)行自我評(píng)定。評(píng)定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適條件變化情況，主觀努力程度等。

2、上級(jí)評(píng)定要全面、公正。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問(wèn)題的方法，以便鼓勵(lì)下級(jí)今后繼續(xù)努力。

3、目標(biāo)評(píng)定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過(guò)報(bào)酬、升遷等體現(xiàn)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

4、及時(shí)反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。2． 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

答：概括起來(lái)目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點(diǎn)：1.能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革；3.能有效地激勵(lì)職工完成企業(yè)目標(biāo)；4.能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無(wú)效勞動(dòng)。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難；2.目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力；3.目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致；4.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施。

3． 你認(rèn)為實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)培養(yǎng)完整嚴(yán)肅的管理環(huán)境和制訂自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要? 答：制定自我管理的組織機(jī)制更為重要。①目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式從目標(biāo)制定、目標(biāo)實(shí)施到目標(biāo)考核都屬于自我管理；②自我管理機(jī)制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性；③自我管理為基礎(chǔ)并進(jìn)行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。

案例7: 組織設(shè)計(jì)渤海液壓公司的組織結(jié)構(gòu)變革

1.你認(rèn)為1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)是什么類型?

答：1992年以前渤海機(jī)械集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于職能部門(mén)化類型，職能部門(mén)化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式，其不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不利于高級(jí)管理人員的培養(yǎng)，還可能使本來(lái)相互依存的部門(mén)之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷的完善。2.如何解決渤海液壓公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題?

答：要解決報(bào)還液壓公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題要做好以下幾方面：生產(chǎn)計(jì)劃的安排與調(diào)度、各部門(mén)的協(xié)調(diào)與分工完善、售后問(wèn)題。首先，公司要做好身產(chǎn)計(jì)劃的編排、生產(chǎn)調(diào)度安排，不能延誤生產(chǎn)進(jìn)度，延誤產(chǎn)品的出廠日期，否則，公司就不會(huì)有足夠的時(shí)間用來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；其次，各部門(mén)之間要將強(qiáng)溝通，互相協(xié)作，原來(lái)公司里各部門(mén)就缺少溝通與協(xié)作，都認(rèn)為其他部門(mén)的工作與自己部門(mén)的工作沒(méi)有關(guān)系，都為了完成自己的任務(wù)，往往不重視其他部門(mén)的特殊要求，這樣就會(huì)影響其他部門(mén)的進(jìn)度，而整個(gè)公司的節(jié)奏就會(huì)變慢，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)也就出現(xiàn)問(wèn)題；再則，要抓產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題和售后問(wèn)題，如果產(chǎn)品的質(zhì)量有問(wèn)題，設(shè)計(jì)科的技術(shù)人員就要出去為顧客服務(wù)，這會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)科人手不夠，也就會(huì)耽誤開(kāi)展設(shè)計(jì)工作，而且出現(xiàn)太多的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題也會(huì)影響公司的聲譽(yù)，影響產(chǎn)品的銷(xiāo)售，這樣公司就沒(méi)有足夠的資金用來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。

3.你對(duì)生產(chǎn)科陳科長(zhǎng)面臨的問(wèn)題有什么看法?

答：我覺(jué)得該公司面臨著3方面的問(wèn)題,第一是進(jìn)度問(wèn)題，生產(chǎn)科的進(jìn)度與計(jì)劃出來(lái)的進(jìn)度根本無(wú)法同步；第二是資源的調(diào)配問(wèn)題，在采購(gòu)方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面存在著巨大的缺陷和不透明性；第三是各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一問(wèn)題，各部門(mén)橫向溝通與功能無(wú)法統(tǒng)一。我覺(jué)得應(yīng)該增加各部門(mén)之間的溝通與協(xié)調(diào)，以整體產(chǎn)品的利潤(rùn)作為講評(píng)，不要只看各個(gè)部門(mén)的產(chǎn)量，這樣可以使各部門(mén)之間有共同利益而互相溝通與協(xié)作，公司要制定出詳細(xì)的計(jì)劃，安排各個(gè)部門(mén)的進(jìn)度，這樣也好追究各個(gè)部門(mén)的責(zé)任，公司的財(cái)務(wù)部門(mén)和輔助車(chē)間還要做出詳細(xì)的采購(gòu)方面和資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面的報(bào)告并公布于眾，這樣使得資金運(yùn)轉(zhuǎn)透明化。4． 你能幫助王經(jīng)理進(jìn)一步完善該公司的組織結(jié)構(gòu)嗎?

答：在生產(chǎn)部門(mén)中引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)、優(yōu)勝劣汰的企業(yè)作風(fēng)、成立小組化的車(chē)間線、各個(gè)小組具有相同功能的生產(chǎn)能力和技術(shù)、靈活變動(dòng)，生產(chǎn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向、由計(jì)劃科統(tǒng)一給予生產(chǎn)計(jì)劃，在競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，也增強(qiáng)了部門(mén)的積極性，更重要的是，合并了各個(gè)職能部門(mén)的同時(shí)可以很好地解決部門(mén)不協(xié)調(diào)問(wèn)題，內(nèi)外分開(kāi)的戰(zhàn)略重組，適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，必須把技術(shù)銷(xiāo)售部分開(kāi)為技術(shù)質(zhì)量科和市場(chǎng)科，技術(shù)質(zhì)量科并入生產(chǎn)部，以監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和做好各項(xiàng)售后服務(wù)；市場(chǎng)科為一個(gè)獨(dú)立對(duì)外的銷(xiāo)售部門(mén)。這樣了精簡(jiǎn)公司的人員與組織，提高了效率，很好的降低了成本，同時(shí)要唯才是舉，組織要盡量分權(quán)，這樣會(huì)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性與創(chuàng)造性。案例8: 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者“閑可釣魚(yú)”與“無(wú)暇吃魚(yú)”

1.同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊?試從領(lǐng)導(dǎo)方式和管理措施上分析原因。答：新港船廠的廠長(zhǎng)王業(yè)震科學(xué)授權(quán)，“閑可釣魚(yú)”，但是，海鹽襯衫總廠的廠長(zhǎng)步鑫生高度集權(quán)，結(jié)果無(wú)暇吃魚(yú)。在這個(gè)案例中，兩個(gè)廠長(zhǎng)的輕松和忙碌的原因是綜合因素的一個(gè)結(jié)果。其中的原因有：

1、管理的方法來(lái)講，一個(gè)是集權(quán)式的管理，一個(gè)是分權(quán)式的管理。

2、從管理的幅度來(lái)講，一個(gè)是分層式的授權(quán)，一個(gè)是高度的集權(quán)。

3、從管理的導(dǎo)向來(lái)講，一個(gè)是以顧客為導(dǎo)向，一個(gè)是以自己的規(guī)劃為導(dǎo)向。

4、從組織的架構(gòu)角度來(lái)講，一個(gè)是彈性的層級(jí)結(jié)構(gòu)，上下既有規(guī)范，也有變通。一個(gè)是從上至下單一的職能結(jié)構(gòu)。

5、從溝通的角度來(lái)講，一個(gè)是雙向的溝通，一個(gè)是單向的溝通等等。2.作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。

答：意味他是一個(gè)很勤奮很刻苦的人，把公司的是當(dāng)做自己的事來(lái)做，同時(shí)也意味著他的領(lǐng)導(dǎo)能力出了問(wèn)題，可能是協(xié)調(diào)能力不好，可能是目標(biāo)不明確，也可能是自身知識(shí)有限，學(xué)習(xí)跟不上，總之就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)不到位，工作效率低。導(dǎo)致的結(jié)果就是：增加了工作時(shí)間，減少了私人閑暇，然而得到的卻是相反的結(jié)果（僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見(jiàn)成效。1983年，新港船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分別比上年增長(zhǎng)25.6%、116%和20%。仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長(zhǎng)之職。）因此作為廠長(zhǎng)或者經(jīng)理要重視領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，自身學(xué)識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

3.致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無(wú)效利用的主要原因有哪些?

答：

1、權(quán)責(zé)不明，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者經(jīng)常參與應(yīng)由下屬完成的工作

2、各組之間非事務(wù)性往來(lái)

3、領(lǐng)導(dǎo)的性格和心情

4、組織設(shè)計(jì)不合理等

第二篇：企業(yè)管理案例

西門(mén)子的“3i”管理

2007-06-06 17:33:52

西門(mén)子僅在中國(guó)就擁有員工4.3萬(wàn)人，它怎樣對(duì)員工的合理化建議進(jìn)行管理，保證每一條合理化建議都能被有效處理？

當(dāng)克虜伯先生1872年最早提出合理化建議管理概念之時(shí)，西門(mén)子也開(kāi)始了與中國(guó)的第一次合作。那一年，西門(mén)子為中國(guó)帶來(lái)了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的電信技術(shù)。

時(shí)至今日，西門(mén)子的足跡已經(jīng)遍布中華大地——公司在中國(guó)建立了近50家運(yùn)營(yíng)公司和眾多本地辦事處，擁有員工43000多人。如此龐大的組織機(jī)構(gòu)，西門(mén)子如何保證每一位員工的合理化建議都能夠正確的有效處理？作為一家有著悠久歷史的跨國(guó)公司，西門(mén)子的合理化建議管理，對(duì)于發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)有何可借鑒之處？

別具一格的“3i”

在西門(mén)子，合理化建議有一個(gè)特別的稱呼：“3i”。即：“建議（ideas）、激勵(lì)（impulses）、主動(dòng)性（initiatives）”。3i對(duì)合理化建議的幾個(gè)要素進(jìn)行了很好的概括。早在1890年，西門(mén)子便有系統(tǒng)地提出了合理化建議管理體系，并且1997年明確成文提出3i項(xiàng)目，目的就是面向員工進(jìn)行合理化建議的流程管理。

在世界各地，西門(mén)子的3i盡管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其組織原則和工作流程卻大體一致，從而使西門(mén)子員工合理化建議的管理保持了全球范圍內(nèi)的一致性。

但與德國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的合理化建議管理機(jī)構(gòu)不同，3i既不是一個(gè)自上而下的管理機(jī)構(gòu)，也不是近年興起的引進(jìn)“點(diǎn)子公司”的方式，而是一個(gè)介于員工與部門(mén)經(jīng)理之間的平衡機(jī)構(gòu)，其主要作用在于平衡員工與部門(mén)經(jīng)理之間關(guān)于建議的分歧。“3i是保證流程得以實(shí)現(xiàn)的重要手段，是第三方的督促者。員工和部門(mén)主管之間的平衡需要3i協(xié)調(diào)。”西門(mén)子（中國(guó)）業(yè)務(wù)發(fā)展部3i辦公室專員宋小玲如是說(shuō)。

多渠道保證

針對(duì)西門(mén)子龐大的組織構(gòu)架，《中外管理》了解到：西門(mén)子采用了多種方式保證員工合理化建議的上傳下達(dá)，在基本層面分為直接建議和間接建議。

直接建議的模式為：每一個(gè)員工，不管職位如何，在工作周?chē)绻l(fā)現(xiàn)一些可以改進(jìn)的地方，并且對(duì)這些地方有一定的思考，不管問(wèn)題是否是自己的職權(quán)之內(nèi)，員工可以直接接觸相關(guān)主管，相關(guān)主管會(huì)盡快判斷并給出答復(fù)，如果不能采用，將詳細(xì)告知不可為的原因。

而間接建議則是針對(duì)西門(mén)子龐大的組織機(jī)構(gòu)，許多員工的發(fā)現(xiàn)，可能不知道如何向上反映，無(wú)法找到直接負(fù)責(zé)人。那么員工在確認(rèn)事情確實(shí)需要解決并且可以解決的時(shí)候，可以提交于3i辦公室，然后由3i出面去找專門(mén)的管理者。

此外，當(dāng)員工的建議有向高層傳達(dá)愿望的時(shí)候也極為便利，西門(mén)子所有員工的聯(lián)系方式是公開(kāi)的。內(nèi)部網(wǎng)上任何一位員工都可以查找到所有管理層人員的聯(lián)系方式，包括：主管部門(mén)、email、手機(jī)和辦公室電話。

西門(mén)子更加提倡的是直接建議，但是間接建議的道路一直保持著暢通。所以在直接建議的過(guò)程中，如果員工覺(jué)得自己沒(méi)有被采納的建議是對(duì)公司有所幫助的，依然可以再去找3i辦公室溝通，這樣可以保證員工正確合理的建議切實(shí)地對(duì)公司有價(jià)值。

在各種渠道都保持暢通的情況下，西門(mén)子的每一位員工，都可以確定自己的建議會(huì)被主管部門(mén)看到并接受到反饋，這就為合理化建議的管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

做好經(jīng)理的工作

西門(mén)子將合理化建議的支撐要素分為兩部分。首先，當(dāng)然是員工的參與，其次就是各級(jí)經(jīng)理們的支持。動(dòng)輒幾萬(wàn)人的企業(yè)，如何保證每一位員工的合理化建議都能夠得到重視并及時(shí)反饋，是困擾許多企業(yè)人力資源部門(mén)的難題。據(jù)《中外管理》調(diào)查了解：西門(mén)子并不像國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)一樣，分門(mén)別類地劃分不同建議的類別。在員工直接建議盛行的西門(mén)子內(nèi)部，部門(mén)經(jīng)理的作用便顯得至關(guān)重要，因?yàn)椴块T(mén)經(jīng)理將對(duì)員工針對(duì)本部門(mén)的合理化建議直接做出判斷。這種類似于“上級(jí)主管管理模式”的方式，不僅極具針對(duì)性，而且大大縮短了建議從提交到反饋的流程。對(duì)于許多大企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是效率最高，且最易實(shí)現(xiàn)的。

重獎(jiǎng)成就3i

無(wú)論實(shí)行哪種管理模式，德國(guó)企業(yè)對(duì)合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)基本是一致的。在采訪中《中外管理》發(fā)現(xiàn)：西門(mén)子對(duì)于合理化建議的獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到了通行標(biāo)準(zhǔn)的最高水平。

其現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)分為兩部分：一種稱為L(zhǎng)A（一次性獎(jiǎng)），另一種叫經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎(jiǎng)。例如：?jiǎn)T工建議改進(jìn)了流程、提高了質(zhì)量、縮短了工時(shí)、提高了工作的安全性，甚至在環(huán)保方面做出了貢獻(xiàn)，西門(mén)子通常采用一次性獎(jiǎng)的方式，最多不超過(guò)8000元人民幣。

而經(jīng)濟(jì)價(jià)值獎(jiǎng)，則是根據(jù)員工建議實(shí)施之后所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值計(jì)算的。西門(mén)子有一套完整的計(jì)算公式，例如：建議本身所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、執(zhí)行的成本等等，這些要素都會(huì)被綜合考慮進(jìn)去，最高15萬(wàn)元人民幣，在德國(guó)是15萬(wàn)歐元。員工的單條建議如果對(duì)整個(gè)公司各個(gè)分集團(tuán)的類似部門(mén)都起到了作用，甚至可以進(jìn)行累加，但是不超過(guò)15萬(wàn)元。因?yàn)槲鏖T(mén)子內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了相對(duì)獨(dú)立的獨(dú)立核算，因此獎(jiǎng)勵(lì)由相關(guān)受益部門(mén)發(fā)放，但是采用同一的標(biāo)準(zhǔn)。西門(mén)子在中國(guó)獎(jiǎng)勵(lì)金額為建議所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)附加值的一部分，最高可達(dá)25%.有報(bào)告顯示：盡管西門(mén)子為此付出了巨額的獎(jiǎng)金，但是公司卻因此每年削減了2.5億歐元的成本。

誘導(dǎo)員工“有作為”

曾經(jīng)有一個(gè)德國(guó)實(shí)習(xí)生，在中國(guó)實(shí)習(xí)時(shí)，不到三個(gè)月的時(shí)間為西門(mén)子公司提了46條建議，最終被采納了一條，這條建議獎(jiǎng)勵(lì)了他400元錢(qián)。“對(duì)于行政部門(mén)而言，這也許是很痛苦的事情，可是卻能生動(dòng)地反映出員工的積極性。”一位西門(mén)子中層管理人員如是說(shuō)。

西門(mén)子對(duì)于合理化建議的重視從獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)上便可見(jiàn)一斑。獎(jiǎng)勵(lì)的目的是提高員工的積極性、發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，集眾人之智，謀企業(yè)發(fā)展。因?yàn)閱T工只需要做好本職工作，便可以獲得全額的工資收入，但是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，使員工的熱情高漲。宋小玲認(rèn)為：只要公司有明確的政策和嚴(yán)肅的制度支撐獎(jiǎng)勵(lì)，則員工在“可以作為”的時(shí)候，便會(huì)更加認(rèn)真地對(duì)待周?chē)墓ぷ鳎グl(fā)現(xiàn)自己職責(zé)之外的許多問(wèn)題。

如果說(shuō)渠道的暢通保證了員工“能作為”，那么重獎(jiǎng)之下，員工就會(huì)主動(dòng)地追求“有作為”。企業(yè)中“有作為”的員工越來(lái)越多的時(shí)候，那企業(yè)的健康快速發(fā)展，就會(huì)簡(jiǎn)單許多。

三年“保質(zhì)期”

對(duì)于暫時(shí)不能采納的員工建議，西門(mén)子除了有非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制——如禮品、鼓勵(lì)等措施外，在制度上也有保證：?jiǎn)T工提出的建議只要在三年之內(nèi)得以實(shí)施，便同樣可以獲取同等獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)3i部門(mén)會(huì)專門(mén)進(jìn)行相關(guān)調(diào)查：為什么三年前沒(méi)有實(shí)施？是什么條件或者環(huán)境發(fā)生了變化？ 這樣一來(lái)，使得員工的建議從制度上有了完善的保障體系，從而保護(hù)了員工的積極性。績(jī)效管理的13個(gè)基本步驟

在實(shí)際執(zhí)行當(dāng)中，需要將績(jī)效管理的框架模型進(jìn)行細(xì)化，分步進(jìn)行實(shí)施。下面是進(jìn)行績(jī)效管理要經(jīng)過(guò)的13個(gè)基本步驟：

1.對(duì)比組織戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織要獲得的成果，用績(jī)效詞匯表達(dá)出來(lái)，如質(zhì)量、數(shù)量、成本或者時(shí)間等。2.確定每個(gè)領(lǐng)域要達(dá)到的工作成果。

3.保證要達(dá)到的領(lǐng)域成果對(duì)組織成果有直接的貢獻(xiàn)。4.確定每個(gè)領(lǐng)域成果的權(quán)重或優(yōu)先級(jí)。5.確定測(cè)量領(lǐng)域成果的方法，盡量具體。6.確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。

7.編寫(xiě)績(jī)效計(jì)劃（包括要達(dá)到的結(jié)果、測(cè)量方法和標(biāo)準(zhǔn)）8.對(duì)績(jī)效進(jìn)行持續(xù)跟蹤觀察和測(cè)量。9.動(dòng)態(tài)反饋溝通績(jī)效信息。10.進(jìn)行績(jī)效評(píng)估

11.對(duì)達(dá)到績(jī)效達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者予以獎(jiǎng)勵(lì)(the nature of the reward depends on the domain)12.對(duì)未達(dá)到預(yù)期績(jī)效者分析原因，制訂績(jī)效發(fā)展計(jì)劃以消除績(jī)效差距。13.重復(fù)步驟8至12直到得到滿意的績(jī)效或標(biāo)準(zhǔn)改變

第三篇：企業(yè)管理案例

落塵

(1)公司生產(chǎn)線為1988年引進(jìn)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)設(shè)備、工藝和主要原材料均為國(guó)外進(jìn)口。近一年來(lái)公司進(jìn)行了較大技術(shù)改造設(shè)備、工藝有所變化特別是主要原材料基本由國(guó)產(chǎn)替代。但公司相關(guān)文件并未作相應(yīng)變化，工藝文件有大量鋼筆手改，現(xiàn)行有效的原材料進(jìn)貨檢驗(yàn)規(guī)程和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)還是針對(duì)進(jìn)口原材料的，對(duì)國(guó)產(chǎn)原材料的檢驗(yàn)要求沒(méi)有形成受控文件。

-------當(dāng)體系出現(xiàn)較大變化時(shí)應(yīng)對(duì)文件進(jìn)行評(píng)審與更新，應(yīng)確保文件是充分與適宜的。此案例未在設(shè)備、工藝及原材料發(fā)生較大變化時(shí)及時(shí)對(duì)相關(guān)文件進(jìn)行評(píng)審，也未進(jìn)行相應(yīng)更改，不能保證文件符合變化以后生產(chǎn)過(guò)程的管理實(shí)際不適宜。故不滿足ISO9001標(biāo)準(zhǔn)4.2.3b)“必要時(shí)對(duì)文件進(jìn)行評(píng)審與更新，并再次批準(zhǔn)”的要求。

(2)賓館保安部有2份《治安巡邏規(guī)定》。一份貼在墻上是去年貼上去的；另一份由保安部長(zhǎng)提供，是今年新修訂的。兩份規(guī)定的內(nèi)容不同。

-------墻上的《治安巡邏規(guī)定》是作廢文件，不應(yīng)該保留在保安部。由于新文件對(duì)內(nèi)容進(jìn)行了修訂，墻上的舊文件容易使保安人員的治安巡邏工作偏離規(guī)定。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)4.2.3g關(guān)于“防止作廢文件的非預(yù)期使用”的要求。

(3)案例1：因房間漏雨還在保存期內(nèi)的最終產(chǎn)品檢驗(yàn)記錄的字跡已模糊不清。

案例2：對(duì)與產(chǎn)品有關(guān)的要求評(píng)審的記錄保存期限是3年，但保存的記錄是熱敏紙傳真原件。案例3：記錄的保存期一律定為1年。

-----案例1的情況中記錄的保存環(huán)境不能滿足要求，導(dǎo)致了重要的質(zhì)量記錄中信息的喪失，不能保證記錄的證實(shí)作用和追溯作用。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)4.2.4關(guān)于“記錄的貯存”的要求。-------案例2中，熱敏傳真紙的記錄時(shí)間長(zhǎng)了字跡會(huì)退去無(wú)法保存3年。

-------案例3中，記錄的保存期一律定為1年不合理。記錄的保存期限應(yīng)根據(jù)過(guò)程的實(shí)際情況確定，如重要的產(chǎn)品檢驗(yàn)記錄的保存期與產(chǎn)品的壽命周期有關(guān)。這兩種情況不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)關(guān)于“記錄的保存期限”的要求。

(4)大型超市的質(zhì)量方針為“顧客是上帝，質(zhì)量是生命”。這個(gè)方針在質(zhì)量管理體系建立以來(lái)2年多的時(shí)間都沒(méi)有變化，也從未進(jìn)行過(guò)評(píng)審。而這2年超市的營(yíng)業(yè)面積增加了5、6倍又新開(kāi)了3家連鎖店。

------“顧客是上帝，質(zhì)量是生命”的質(zhì)量方針，不能反映大型超市服務(wù)的特性，反映不出商業(yè)服務(wù)如何能滿足顧客的要求缺乏針對(duì)性；這個(gè)質(zhì)量方針也沒(méi)有體現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的承諾。質(zhì)量方針應(yīng)進(jìn)行評(píng)審，特別是在質(zhì)量管理體系內(nèi)外部環(huán)境變化時(shí)，應(yīng)通過(guò)評(píng)審以確保其適宜性。本案例中2年多從未評(píng)審過(guò)質(zhì)量方針，超市發(fā)生了很大變化而質(zhì)量方針卻一直未進(jìn)行變更。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)5.3關(guān)于“質(zhì)量方針應(yīng)包括對(duì)滿足要求和持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系有效性”、“質(zhì)量方針應(yīng)在持續(xù)適宜性方面得到評(píng)審”的要求；

(5)質(zhì)量手冊(cè)中總廠質(zhì)量目標(biāo)是“型材性能達(dá)同行業(yè)先進(jìn)水平，成品一次交驗(yàn)合格率為90%”。目標(biāo)是在一年前制訂的，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)線剛上馬生產(chǎn)還不夠穩(wěn)定，所以一次交驗(yàn)合格率定得不高。現(xiàn)在經(jīng)過(guò)努力成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)達(dá)到了94%以上，但質(zhì)量手冊(cè)中的質(zhì)量目標(biāo)中“成品一次交驗(yàn)合格率”仍是90%。

--------“型材性能達(dá)同行業(yè)先進(jìn)水平”的質(zhì)量目標(biāo)無(wú)法進(jìn)行測(cè)量。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)5.4.1關(guān)于“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的”的要求。在現(xiàn)在成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)達(dá)到94%以上的情況下，質(zhì)量目標(biāo)仍停留在90%的水平上，質(zhì)量目標(biāo)不具有先進(jìn)性，不能作為在質(zhì)量方面追求的目的，與質(zhì)量目標(biāo)是“在質(zhì)量方面所追求的目的”(9000標(biāo)準(zhǔn)3.2.5的術(shù)語(yǔ))的概念不符。

(6)2004年12月份上級(jí)集團(tuán)公司對(duì)裝飾工程公司的體制進(jìn)行改革，裝飾公司隨即對(duì)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。職能管理部門(mén)由8個(gè)減少到5個(gè)，職能也進(jìn)行較大調(diào)整。但2個(gè)月過(guò)去了，質(zhì)量管理體系并未及時(shí)調(diào)整到位，文件也未作相應(yīng)變更，很多管理人員對(duì)于質(zhì)量管理方面的接口職責(zé)已不清楚。

------案例中裝飾工程公司的體制、機(jī)構(gòu)發(fā)生了變化時(shí)間已過(guò)去2個(gè)月，但質(zhì)量管理體系未及時(shí)變更，相關(guān)人員也對(duì)接口職責(zé)不清楚，無(wú)法保證體系在變更過(guò)程中的正常運(yùn)行。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)5.4.2b)關(guān)于“在對(duì)質(zhì)量管理體系的變更進(jìn)行策劃和實(shí)施時(shí)，保持質(zhì)量管理體系的完整性”的要求。

(7)通訊器材公司除總經(jīng)理外還有三位副總經(jīng)理，但對(duì)于客戶服務(wù)中心和信息中心由哪位領(lǐng)導(dǎo)分管一直不夠明確。質(zhì)量管理體系文件中沒(méi)有規(guī)定，客戶中心主任有時(shí)找銷(xiāo)售副總匯報(bào)工作，有時(shí)又直接向總經(jīng)理反映情況。

-------本案例中對(duì)于客戶服務(wù)工作和信息管理工作，在最高管理層中的分工責(zé)任沒(méi)有規(guī)定清

楚，工作中的職責(zé)接口不明確。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)5.5.1關(guān)于“確保組織內(nèi)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通”的要求。

(8)管理者代表是由生產(chǎn)副廠長(zhǎng)兼任的，因?yàn)樯a(chǎn)任務(wù)繁忙幾乎沒(méi)有時(shí)間和精力顧及質(zhì)量管理體系的事情。他解釋說(shuō)：我主要起保證作用，具體工作都由質(zhì)管部組織進(jìn)行，有什么解決不了的事情他們會(huì)找我的。

-------本案例的管理者代表沒(méi)有時(shí)間和精力顧及質(zhì)量體系的事情，沒(méi)有證據(jù)能證明他履行了管理者代表的職責(zé)。而且管理者代表對(duì)自己職責(zé)的認(rèn)識(shí)也不夠清楚，不能把自己的職責(zé)推給質(zhì)管部。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)5.5.2關(guān)于管理者代表職責(zé)的要求。

(9)2005年5月份西安公司的一位維修工人在服務(wù)時(shí)與客戶大吵了一次，引起了客戶的強(qiáng)烈投訴。這件事及處理的結(jié)果刊登在公司6月份的內(nèi)刊“通訊”上，發(fā)往全國(guó)的22個(gè)分公司，希望各分公司的售后服務(wù)人員要加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，避免發(fā)生類似的服務(wù)質(zhì)量的投訴。但22個(gè)分公司中有5個(gè)沒(méi)有收到這份內(nèi)刊，其中成都分公司又出現(xiàn)了因維修人員服務(wù)態(tài)度不好引起客戶投訴的事件。

--------作為內(nèi)部溝通方式的內(nèi)刊“通訊”沒(méi)有發(fā)放到位，使得內(nèi)刊中關(guān)于改進(jìn)售后服務(wù)質(zhì)量的信息沒(méi)有傳遞到5個(gè)分公司，而且成都分公司又出現(xiàn)了對(duì)服務(wù)質(zhì)量投訴的類似問(wèn)題，沒(méi)有達(dá)到溝通的目的。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)5.5.3關(guān)于“應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^(guò)程，并確保對(duì)質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行溝通”的要求。

(10)審核員在全質(zhì)辦審核，當(dāng)審核員問(wèn)起ISO9000在全公司運(yùn)作總體情況時(shí)，全質(zhì)辦主任抱怨說(shuō)：各部門(mén)配合不好，糾正措施、預(yù)防措施程序都規(guī)定發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)向我們傳遞信息，有些問(wèn)題均沒(méi)反饋過(guò)來(lái)。另外，規(guī)定每月質(zhì)量分析會(huì)各部門(mén)因生產(chǎn)忙，也未很好堅(jiān)持。

------規(guī)定每月質(zhì)量分析會(huì)各部門(mén)未很好堅(jiān)持,沒(méi)有達(dá)到溝通的目的。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)

5.5.3關(guān)于“應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^(guò)程，并確保對(duì)質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行溝通”的要求。

(11)查2005年唯一的定期管理評(píng)審評(píng)審的輸入，僅是各部門(mén)質(zhì)量管理體系運(yùn)行情況的總結(jié)和產(chǎn)品檢驗(yàn)情況的統(tǒng)計(jì)分析。

-------定期的管理評(píng)審的輸入應(yīng)滿足5.6.2的全部要求，以便能全面評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系的充分性、適宜性和有效性。本案例僅覆蓋了標(biāo)準(zhǔn)5.6.2c)的部分要求無(wú)法全面評(píng)審質(zhì)量管理體系。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)5.6.2關(guān)于管理評(píng)審輸入的要求。

(12)工程施工單位在4個(gè)月中連續(xù)出現(xiàn)了3起重大質(zhì)量事故，僅是相關(guān)責(zé)任人受到了處理，沒(méi)有針對(duì)這些質(zhì)量事故召開(kāi)管理評(píng)審以決定對(duì)質(zhì)量管理體系的改進(jìn)。

------出現(xiàn)如此重大的質(zhì)量問(wèn)題質(zhì)量，管理體系的改進(jìn)過(guò)程(管理評(píng)審)沒(méi)有反應(yīng)，沒(méi)有把握好管理評(píng)審的時(shí)機(jī)，沒(méi)有發(fā)揮管理評(píng)審作為最重要的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)的作用。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)5.6.1關(guān)于“評(píng)審應(yīng)包括評(píng)價(jià)質(zhì)量管理體系改進(jìn)的機(jī)會(huì)和變更的需要”的要求。

(13)檢驗(yàn)科共有八名檢驗(yàn)員。檢驗(yàn)科每月對(duì)每名檢驗(yàn)員抽核20件產(chǎn)品的5項(xiàng)指標(biāo)，以檢查他們的工作質(zhì)量。2005年3月核查的結(jié)果共發(fā)現(xiàn)32項(xiàng)錯(cuò)判，有4人都出現(xiàn)了錯(cuò)判，最少的2項(xiàng)最多的達(dá)16項(xiàng)。其中檢驗(yàn)員王某在C項(xiàng)指標(biāo)上，共20件產(chǎn)品錯(cuò)判了9件，檢驗(yàn)員胡某某在20件，共100個(gè)指標(biāo)中錯(cuò)判的達(dá)到了16項(xiàng)。以前的情況也不好，檢驗(yàn)科采取了獎(jiǎng)懲措施，但效果不大。科長(zhǎng)解釋說(shuō)，檢驗(yàn)員新老接替不上，老同志文化低，一些人對(duì)新的檢測(cè)設(shè)備掌握不好。

-----部分檢驗(yàn)員教育、培訓(xùn)及技能等能力不能勝任本崗位質(zhì)量職責(zé)，使重要的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)過(guò)程出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的問(wèn)題。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)6.2.1關(guān)于“基于適當(dāng)?shù)慕逃⑴嘤?xùn)、技能和經(jīng)驗(yàn)從事影響產(chǎn)品質(zhì)量工作的人員應(yīng)是能夠勝任的”的要求。

(14)物業(yè)公司連續(xù)出現(xiàn)了幾起因員工責(zé)任心不強(qiáng)造成的工作差錯(cuò)。工程部的工人進(jìn)行設(shè)備維修時(shí)丟失了工具，保安部的大門(mén)警衛(wèi)與業(yè)主打起來(lái)了，管家部的文秘找不到業(yè)主的檔案和文件。查培訓(xùn)記錄中只考慮了知識(shí)和技能的培訓(xùn)，沒(méi)有安排質(zhì)量意識(shí)方面的培訓(xùn)。

-------由于沒(méi)有進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)方面的教育和培訓(xùn)，導(dǎo)致員工的質(zhì)量意識(shí)和工作責(zé)任心方面存在差距，造成工作出現(xiàn)了一系列差錯(cuò)。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)6.2.2d)關(guān)于“確保員工認(rèn)識(shí)到所從事活動(dòng)的相關(guān)性和重要性，以及如何為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)做出貢獻(xiàn)”的要求。

(15)質(zhì)量管理體系文件及設(shè)施清單中只規(guī)定了生產(chǎn)過(guò)程中的基礎(chǔ)設(shè)施，沒(méi)有把其他與質(zhì)量有關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施納入體系進(jìn)行管理。

-------質(zhì)量管理體系沒(méi)有包括生產(chǎn)過(guò)程以外的基礎(chǔ)設(shè)施，在基礎(chǔ)設(shè)施的識(shí)別上不充分。不符

合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)6.3關(guān)于“組織應(yīng)確定、提供并維護(hù)為達(dá)到產(chǎn)品符合要求所需的基礎(chǔ)設(shè)施”的要求。

(16)三車(chē)間有三臺(tái)龍門(mén)刨床是50年代的產(chǎn)品，已經(jīng)很陳舊了。車(chē)間主任介紹說(shuō)：這些刨床已經(jīng)用了半個(gè)世紀(jì)了，已經(jīng)超過(guò)了報(bào)廢期限，但它們?nèi)允侵饕a(chǎn)設(shè)備，現(xiàn)在加工精度很不穩(wěn)定。我們打了多次報(bào)告，要求購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備，領(lǐng)導(dǎo)一直沒(méi)有批，據(jù)說(shuō)是最近效益不好、經(jīng)費(fèi)緊張。

--------三臺(tái)龍門(mén)刨床已超過(guò)了報(bào)廢期限，而且加工精度很不穩(wěn)定，設(shè)備的能力已不能滿足要求，而且又不購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備，不能給生產(chǎn)過(guò)程提供充分的資源。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)6.3關(guān)于“組織應(yīng)確定、提供并維護(hù)為達(dá)到產(chǎn)品符合要求所需的基礎(chǔ)設(shè)施”的要求。

(17)列車(chē)客運(yùn)公司承諾并規(guī)定空調(diào)列車(chē)冬季溫度不低于18℃，但5號(hào)車(chē)廂內(nèi)的溫度表顯示15.8℃，現(xiàn)場(chǎng)詢問(wèn)旅客紛紛抱怨。

-------環(huán)境溫度沒(méi)有達(dá)到質(zhì)量承諾和規(guī)定的要求，不能滿足旅客的需求。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)6.4關(guān)于“組織應(yīng)確定并管理為達(dá)到產(chǎn)品符合要求所需的工作環(huán)境”的要求。

(18)啤酒灌裝車(chē)間靠近大門(mén)口的地上堆放著待灌裝的啤酒瓶，而大門(mén)是敞開(kāi)的。大門(mén)外有汽車(chē)來(lái)往，道路上塵土飛揚(yáng)。

-----敞開(kāi)的大門(mén)外汽車(chē)往來(lái)?yè)P(yáng)起的塵土?xí)o靠近大門(mén)口放置的待灌裝的啤酒瓶帶來(lái)污染，已清潔待灌裝的啤酒瓶也不應(yīng)該放在地上。這些現(xiàn)象不能滿足食品生產(chǎn)過(guò)程中環(huán)境衛(wèi)生的要求。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)6.4關(guān)于“組織應(yīng)確定并管理為達(dá)到產(chǎn)品符合要求所需的工作環(huán)境”的要求。

(19)工廠接到一批給某系列工程配套風(fēng)機(jī)的生產(chǎn)任務(wù)。這批風(fēng)機(jī)因有特定用途，技術(shù)質(zhì)量有一些特殊要求。廠方在沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真策劃并制訂質(zhì)量計(jì)劃的情況下就匆忙開(kāi)始生產(chǎn)，對(duì)這些特殊要求沒(méi)有相應(yīng)的控制規(guī)定。

-------因產(chǎn)品有特殊要求，質(zhì)量管理體系文件不能確保與特殊要求相關(guān)的過(guò)程得到有效.控制，所以要進(jìn)行質(zhì)量策劃并制訂質(zhì)量計(jì)劃，對(duì)此特殊產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過(guò)程及其他相關(guān)過(guò)程和資源進(jìn)行安排。此案例未按要求做到這一點(diǎn)，不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.1關(guān)于“組織應(yīng)策劃和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)所需的過(guò)程”的要求。

(20)彩印廠成品庫(kù)里有一批煙盒彩印成品，包裝上顯示3月份發(fā)往卷煙廠，至今已過(guò)去5個(gè)多月了。倉(cāng)庫(kù)主任解釋說(shuō)，用戶先提走了一批貨認(rèn)為與他們要求的顏色不一樣，所以余下的就不來(lái)提了，一直存在這里，其實(shí)我們產(chǎn)品的質(zhì)量是沒(méi)問(wèn)題的，他們的要求太過(guò)分了。查文件規(guī)定，此類產(chǎn)品應(yīng)是用戶提供樣板彩印廠依據(jù)用戶的樣板打樣樣品，經(jīng)用戶確認(rèn)后正式簽訂合同。查這批煙盒彩印產(chǎn)品并未提供經(jīng)顧客確認(rèn)的樣品。

--------打樣樣品未經(jīng)用戶確認(rèn)，即彩印廠是否有能力滿足用戶的要求沒(méi)有確認(rèn)，致使不能滿足用戶的要求。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.2.2關(guān)于“對(duì)與產(chǎn)品有關(guān)的要求的評(píng)審應(yīng)確保組織有能力滿足規(guī)定的要求”的要求。

(21)裝配車(chē)間上半年5-6兩個(gè)月均未完成生產(chǎn)任務(wù)。車(chē)間主任解釋說(shuō)：那兩個(gè)月，計(jì)劃科說(shuō)任務(wù)重硬給我們下達(dá)了完成120臺(tái)XYZ-8型產(chǎn)品的生產(chǎn)任務(wù)。但是我們車(chē)間的生產(chǎn)能力每月只能生產(chǎn)100臺(tái)，而且計(jì)劃科也沒(méi)有和采購(gòu)科溝通好，導(dǎo)致一些重要零件供應(yīng)不上，因此我們無(wú)法完成任務(wù)。計(jì)劃科下達(dá)任務(wù)脫離實(shí)際，銷(xiāo)售科只知道接合同，也不考慮我們的壓力。------由于生產(chǎn)能力不足，不能滿足生產(chǎn)任務(wù)的要求，致使裝配車(chē)間5-6月沒(méi)有完成生產(chǎn)任務(wù)，這說(shuō)明沒(méi)有對(duì)生產(chǎn)能力是否能滿足生產(chǎn)任務(wù)要求進(jìn)行評(píng)審，或是評(píng)審了但沒(méi)有進(jìn)行調(diào)整，以確保“有能力滿足要求”。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.2.2關(guān)于“與產(chǎn)品要求的評(píng)審以確保組織有能力滿足規(guī)定的要求”的要求。

(22)查設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部提供的第二代自控系統(tǒng)(HC-2)型產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)計(jì)劃書(shū)，計(jì)劃中規(guī)定整個(gè)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過(guò)程分成方案確認(rèn)、初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、樣機(jī)試制、設(shè)計(jì)定型、生產(chǎn)定型6個(gè)階段。其中初步設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)定型3個(gè)階段完成后都要經(jīng)過(guò)評(píng)審和驗(yàn)證，生產(chǎn)定型階段結(jié)束后進(jìn)行設(shè)計(jì)確認(rèn)。問(wèn)及為什么不按質(zhì)量手冊(cè)和程序文件的規(guī)定6個(gè)階段都進(jìn)行評(píng)審，設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)解釋說(shuō)，這是特殊情況，HC-2型產(chǎn)品要得急，銷(xiāo)售部已簽訂了一批合同，今年年底要交貨，不得已加緊完成設(shè)計(jì)。

------手冊(cè)和程序文件規(guī)定6個(gè)階段都要進(jìn)行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的評(píng)審，而HC-2型產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)計(jì)劃中僅安排了3個(gè)階段的評(píng)審。設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的策劃沒(méi)有按規(guī)定的要求實(shí)施，不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.3.1關(guān)于“設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)策劃”的要求。

(23)某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司在城市近郊一塊風(fēng)景優(yōu)美的地方買(mǎi)下了一塊地，準(zhǔn)備進(jìn)行休閑旅游度假村的開(kāi)發(fā)。設(shè)計(jì)委托給了一家設(shè)計(jì)院。由于該公司原來(lái)一直從事住宅小區(qū)的開(kāi)發(fā)，沒(méi)有開(kāi)發(fā)休閑旅游項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，雖參觀、調(diào)查了一些賓館飯店，但是對(duì)度假村的功能、客房如何設(shè)計(jì)、目前國(guó)內(nèi)外休閑旅游業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)都提不出具體的意見(jiàn)。考慮到設(shè)計(jì)院以前設(shè)計(jì)過(guò)類似項(xiàng)目，公司便對(duì)設(shè)計(jì)單位說(shuō)：你們看著設(shè)計(jì)，你們覺(jué)得可以就肯定行。

-------房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司沒(méi)有明確對(duì)此度假村開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)輸入，沒(méi)有給分包方(設(shè)計(jì)院)明確的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)要求，無(wú)法保證設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的輸出滿足公司的要求，以及將來(lái)滿足顧客的要求。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.3.2關(guān)于“應(yīng)確定與產(chǎn)品要求有關(guān)的輸入”的要求。

(24)某摩托車(chē)設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)中規(guī)定時(shí)速應(yīng)達(dá)到90公里/小時(shí)。經(jīng)測(cè)試三臺(tái)樣車(chē)的最大時(shí)速分別為88公里/小時(shí)、86公里/小時(shí)、87公里/小時(shí)。經(jīng)了解按此設(shè)計(jì)已經(jīng)開(kāi)始了第一批此型號(hào)摩托車(chē)產(chǎn)品的生產(chǎn)。

-------三臺(tái)樣車(chē)的最大時(shí)速都沒(méi)有達(dá)到設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)的規(guī)定，設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的輸出沒(méi)有滿足輸入的要求。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.3.3關(guān)于“設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)輸出應(yīng)滿足設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)輸入的要求”的要求。

(25)在某一危樓改造住宅小區(qū)的施工工地，工人正在進(jìn)行鋼筋綁扎。工地監(jiān)理發(fā)現(xiàn)某部位鋼筋直徑偏細(xì)，于是要求停工向設(shè)計(jì)院詢問(wèn)。設(shè)計(jì)院經(jīng)核對(duì)后承認(rèn)出現(xiàn)了計(jì)算錯(cuò)誤，并說(shuō)由于是計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)的很準(zhǔn)確，設(shè)計(jì)人一般情況下就不再核對(duì)計(jì)算了，可能是計(jì)算機(jī)軟件用錯(cuò)了。

-------設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的結(jié)果沒(méi)有通過(guò)變換方法計(jì)算進(jìn)行驗(yàn)證，對(duì)計(jì)算機(jī)軟件輔助設(shè)計(jì)的結(jié)果沒(méi)有實(shí)施控制，軟件使用錯(cuò)誤的情況未能提前發(fā)現(xiàn)，使不符合要求的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)輸出放行給了顧客，險(xiǎn)些產(chǎn)生嚴(yán)重后果。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.3.5關(guān)于“為確保設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)輸出滿足輸入的要求應(yīng)依據(jù)所策劃的安排對(duì)設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)進(jìn)行驗(yàn)證”的要求。

(26)查DYS-3型通信電源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)編號(hào)為007的新產(chǎn)品信息反饋單上寫(xiě)明：“根據(jù)414廠對(duì)DYS-3型系統(tǒng)使用的意見(jiàn)原設(shè)計(jì)中的電阻件尺寸應(yīng)予修改”。查看相應(yīng)的修改和對(duì)設(shè)計(jì)修改的影響進(jìn)行評(píng)審的記錄，部長(zhǎng)說(shuō)已經(jīng)修改了，沒(méi)有留下什么記錄。

-------設(shè)計(jì)更改的記錄沒(méi)有保持，設(shè)計(jì)更改對(duì)產(chǎn)品的其他影響也沒(méi)有評(píng)審的記錄。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.3.7關(guān)于“應(yīng)識(shí)別設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的更改并保持記錄”、“設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)更改的評(píng)審應(yīng)包括評(píng)價(jià)更改對(duì)產(chǎn)品組成部分和已交付產(chǎn)品的影響”、“更改的評(píng)審結(jié)果及任何必要措施的記錄應(yīng)予保持”的要求。

(27)某旅游風(fēng)景區(qū)最近連續(xù)接到游客投訴，反映景區(qū)內(nèi)的幾家餐廳飯菜質(zhì)量差、收費(fèi)不合理等。辦公室負(fù)責(zé)人解釋說(shuō)：這幾家餐廳承包出去了，我們只負(fù)責(zé)收?qǐng)鲎赓M(fèi)，其他的事管不了也就未納入質(zhì)量管理體系。現(xiàn)場(chǎng)觀察及詢問(wèn)的結(jié)果，這幾家餐廳并沒(méi)有以自己店名品牌開(kāi)業(yè)，而是作為風(fēng)景區(qū)的一部分來(lái)經(jīng)營(yíng)的。

------以風(fēng)景區(qū)名義經(jīng)營(yíng)的餐廳沒(méi)有納入質(zhì)量管理體系進(jìn)行管理。風(fēng)景區(qū)只收?qǐng)鲎赓M(fèi)用，而沒(méi)有按要求進(jìn)行承包方的評(píng)價(jià)、選擇和服務(wù)質(zhì)量的控制。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.4.1關(guān)于“組織應(yīng)按組織的要求提供產(chǎn)品的能力評(píng)價(jià)和選擇供方”和4.1關(guān)于“針對(duì)組織所選擇的任何影響產(chǎn)品符合要求的外包過(guò)程組織應(yīng)確保對(duì)其實(shí)施控制”的要求.(28)某化工廠對(duì)老供應(yīng)商供應(yīng)的化工原料只進(jìn)行外觀驗(yàn)證，不再送化驗(yàn)室進(jìn)行檢驗(yàn)、小試。如果更換供應(yīng)商則送化驗(yàn)室檢驗(yàn)、小試合格才能使用。在老供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品中也有重要物資，檢驗(yàn)科長(zhǎng)的解釋是因?yàn)槔瞎?yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量比較穩(wěn)定，我們長(zhǎng)期合作對(duì)他們比較信任，就不想太麻煩了。

-------對(duì)老供應(yīng)商供應(yīng)的包括重要物資在內(nèi)的化工原料沒(méi)有進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)或驗(yàn)證活動(dòng)，不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.4.3關(guān)于“組織應(yīng)確定并實(shí)施檢驗(yàn)或其他必要的活動(dòng)以確保采購(gòu)的產(chǎn)品滿足規(guī)定的采購(gòu)要求”的要求。

(29)某商場(chǎng)的盒裝鮮牛奶放在冷柜中出售，但冷藏柜上看不到冷藏的溫度究竟是多少。------鮮牛奶放在冷柜中出售，但冷藏柜上看不到冷藏的溫度究竟是多少,不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.5.1” e)實(shí)施監(jiān)視和測(cè)量”的要求。

(30)車(chē)間噴漆工在給抽油煙機(jī)噴漆時(shí)，用小桶收集殘漆再倒入貯漆桶與新漆混合使用，結(jié)果因殘漆帶入塵土使噴槍堵塞，抽油煙機(jī)噴漆后表面粗糙不平。油漆工說(shuō)：“工長(zhǎng)只告訴我此漆很貴不能浪費(fèi)，沒(méi)有告訴我該如何做才對(duì)。”審核員問(wèn)是否有這方面的作業(yè)指導(dǎo)文件，工人回答說(shuō)，沒(méi)有。

--------因?yàn)闆](méi)有規(guī)定工人不知怎樣進(jìn)行噴漆操作，導(dǎo)致抽油煙機(jī)表面粗糙不平。不符合ISO90O1標(biāo)準(zhǔn)7.5.1b)關(guān)于“必要時(shí)獲得作業(yè)指導(dǎo)書(shū)”的要求。

(31)機(jī)加工段一臺(tái)磨床附近的操作臺(tái)上放有16個(gè)DS-1型零件，工藝卡上顯示該批零件共有20個(gè)。工人解釋說(shuō)，在磨床加工前小組互檢時(shí)他發(fā)現(xiàn)有4個(gè)零件漏鉆了幾個(gè)孔，因此返回到本工段的鉆床上去補(bǔ)鉆了。審核員在鉆床前果然發(fā)現(xiàn)了4個(gè)零件沒(méi)有任何文件。鉆床工人說(shuō)我不太清楚這些是什么零件，也不知為何放在這里，可能是前一班留下的。

-------返回補(bǔ)鉆的4個(gè)零件沒(méi)有標(biāo)識(shí)易使產(chǎn)品混淆。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.5.3關(guān)于“適當(dāng)時(shí)組織應(yīng)在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程中使用適宜的方法識(shí)別產(chǎn)品”的要求。

(32)審核員在總裝車(chē)間發(fā)現(xiàn)兩個(gè)箱子標(biāo)有“顧客來(lái)件”字樣。車(chē)間主任解釋說(shuō)，這是用戶送來(lái)的一批零件，指定要安裝在為他們制造的設(shè)備上。審核員詢問(wèn)對(duì)用戶提供的零件是否經(jīng)過(guò)驗(yàn)證。主任說(shuō)：“這些零件既然由用戶提供，質(zhì)量當(dāng)然由他們負(fù)責(zé)，我們不用驗(yàn)證，再說(shuō)對(duì)這樣的產(chǎn)品我們也沒(méi)有檢驗(yàn)的手段。”

-------對(duì)顧客送來(lái)的零件在接收時(shí)沒(méi)有進(jìn)行驗(yàn)證。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.5.4關(guān)于“組織應(yīng)識(shí)別、驗(yàn)證、保護(hù)和維護(hù)供其使用或構(gòu)成產(chǎn)品一部分的顧客財(cái)產(chǎn)”的要求。

(33)原料倉(cāng)庫(kù)存放著各種生產(chǎn)用的化工原料，卡片上寫(xiě)著共有0、P、Q三個(gè)品種。審核員看到包裝袋上寫(xiě)明保存有效期為6個(gè)月。審核員抽查P原料共有5批，其中最早的一批生產(chǎn)日期是2006年9月8日，最近的一批是2007年5月13日。

-------原料倉(cāng)庫(kù)貯存的P原料至少最早的一批已超過(guò)了6個(gè)月的有效期不能保證原料的質(zhì)量。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.5.5關(guān)于產(chǎn)品“貯存”的要求。

(34)在注塑性生產(chǎn)車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)，審核關(guān)于對(duì)監(jiān)視和測(cè)量裝置的控制時(shí)，內(nèi)審員要求提供監(jiān)視和測(cè)量裝置名單和記錄，工程師說(shuō)沒(méi)有名單，但有記錄，取來(lái)了測(cè)量注塑件外形卡尺及測(cè)量用的電子秤的校準(zhǔn)記錄，都符合要求。內(nèi)審員問(wèn)到注塑機(jī)的溫度和壓力的測(cè)量裝置是否被校準(zhǔn)，工程師說(shuō)這不是驗(yàn)證產(chǎn)品質(zhì)量的，不用校準(zhǔn)，只要壞了及時(shí)修好即可。

-------注塑機(jī)的溫度和壓力的測(cè)量裝置沒(méi)有校準(zhǔn)。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.6a)關(guān)于“對(duì)照能溯源到國(guó)際或國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)按照規(guī)定的時(shí)間間隔或在使用前進(jìn)行校準(zhǔn)或檢定”

(35)公司采用了一種微機(jī)控制的空調(diào)器自動(dòng)測(cè)試儀，審核員問(wèn)在對(duì)測(cè)試軟件是否進(jìn)行查驗(yàn)，以后是否定期復(fù)驗(yàn)。測(cè)試室主任說(shuō)，一般不需要查驗(yàn)，只是為了防病毒定期殺毒。如果真的軟件出問(wèn)題了，我們就通知研究所來(lái)人解決。

--------這些計(jì)算機(jī)軟件用于空調(diào)器自動(dòng)測(cè)試，應(yīng)該按標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行確認(rèn)，以保證軟件滿足測(cè)試任務(wù)的能力。本案例中僅僅進(jìn)行殺毒操作是不能滿足質(zhì)量管理要求的。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)7.6關(guān)于“當(dāng)計(jì)算機(jī)軟件用于規(guī)定要求的監(jiān)視和測(cè)量時(shí)應(yīng)確認(rèn)其滿足預(yù)期用途的能力；確認(rèn)“應(yīng)在初次使用前進(jìn)行必要時(shí)再確認(rèn)”的要求。

(36)某公司以顧客滿意率作為公司的一項(xiàng)質(zhì)量目標(biāo)。該公司在全國(guó)有12個(gè)分公司，每個(gè)分公司每月都要求通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，并以此為依據(jù)測(cè)量顧客滿意程度。因沒(méi)有明確顧客滿意調(diào)查工作的具體要求，2007年上半年的調(diào)查情況極不平衡：業(yè)務(wù)量最大的廣州分公司僅收回5份調(diào)查問(wèn)卷，而業(yè)務(wù)量較小的西安分公司卻收回了120份調(diào)查問(wèn)卷，其他分公司的情況也不一致。而半年一次的質(zhì)量目標(biāo)評(píng)價(jià)就是根據(jù)這樣的調(diào)查結(jié)果做出的。--------因沒(méi)有確定獲取顧客滿意情況的方法，使上述調(diào)查樣本分布不平衡、不合理無(wú)法保證樣本的代表性，測(cè)量的結(jié)果不可靠，以此來(lái)評(píng)價(jià)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況也不夠客觀。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.2.1關(guān)于“確定獲取和利用這種信息的方法”的要求。

(37)某住宅小區(qū)的物業(yè)公司通過(guò)發(fā)放滿意度調(diào)查問(wèn)卷的形式對(duì)業(yè)主進(jìn)行調(diào)查。但問(wèn)卷內(nèi)容只涉及了保安、保潔兩項(xiàng)工作，而且只有滿意和不滿意兩種結(jié)論供業(yè)主選擇。查2001年顧客滿意調(diào)查情況，住宅小區(qū)共有800戶業(yè)主，發(fā)放問(wèn)卷100份，收回的問(wèn)卷中有45份表示滿意，5份表示不滿意，其余50份未收回或表示沒(méi)意見(jiàn)。物業(yè)對(duì)這次調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，認(rèn)為顧客滿意率達(dá)到了95%。

--------物業(yè)公司滿意度調(diào)查問(wèn)卷的內(nèi)容沒(méi)有包括物業(yè)管理的其他服務(wù)內(nèi)容，如設(shè)備設(shè)施運(yùn)行及工程維修、社區(qū)服務(wù)及活動(dòng)等；只有滿意和不滿意兩種結(jié)論，不能反映業(yè)主滿意的不同程度；800戶業(yè)主發(fā)放問(wèn)卷100份樣本數(shù)量不足；在對(duì)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)時(shí)，不應(yīng)該把50份未收回或表示沒(méi)意見(jiàn)的問(wèn)卷憑主觀判斷都算作滿意。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.2.1關(guān)于“組織應(yīng)對(duì)顧客有關(guān)組織是否已滿足其要求的感受的信息進(jìn)行監(jiān)視”的要求。

(38)查公司內(nèi)審的計(jì)劃及檢查記錄沒(méi)有對(duì)最高管理層及內(nèi)審和管理評(píng)審進(jìn)行審核的證據(jù)

--------最高管理層、內(nèi)審和管理評(píng)審是質(zhì)量管理體系重要的職能和過(guò)程，內(nèi)審應(yīng)覆蓋。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.2.2關(guān)于“考慮擬審核的過(guò)程和區(qū)域的狀況和重要性以及以往審核的結(jié)果應(yīng)對(duì)審核方案進(jìn)行策劃”的要求。

(39)某企業(yè)上次內(nèi)審總共發(fā)現(xiàn)不合格項(xiàng)45項(xiàng)，其中有35項(xiàng)已關(guān)閉，另外10項(xiàng)糾正措施已完成，但沒(méi)有驗(yàn)證記錄。

-------10項(xiàng)糾正措施已完成，但沒(méi)有驗(yàn)證記錄。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.2.2關(guān)于“跟蹤活動(dòng)應(yīng)包括對(duì)所采取措施的驗(yàn)證和驗(yàn)證結(jié)果的報(bào)告(見(jiàn)8.5.2)。”

(40)上一次內(nèi)審的一項(xiàng)不合格是：“包裝工段的第五組包裝箱有較多破損現(xiàn)象”。這次審核員在現(xiàn)場(chǎng)又發(fā)現(xiàn)其他包裝組仍有較多包裝箱破損的現(xiàn)象。

------上次內(nèi)審發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題這次內(nèi)審又再次發(fā)生，說(shuō)明內(nèi)審的糾正措施無(wú)效。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)8.2.2關(guān)于“負(fù)責(zé)受審區(qū)域的管理者應(yīng)確保及時(shí)采取措施以消除所發(fā)現(xiàn)的不合格及其原因”的要求。

(41)公司規(guī)定對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的能力和質(zhì)量每月要進(jìn)行一次檢查評(píng)定，確定人員、設(shè)備、工作環(huán)境、測(cè)量方法及裝置和計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)是否滿足質(zhì)量要求，每季要召開(kāi)質(zhì)量分析會(huì)對(duì)檢查評(píng)定工作進(jìn)行總結(jié)，以便對(duì)過(guò)程進(jìn)行改進(jìn)，但2005上半年并未按月或按季開(kāi)展此項(xiàng)工作。-------對(duì)過(guò)程的檢查評(píng)定工作未按要求實(shí)施，即過(guò)程的監(jiān)視和測(cè)量未按公司自己的規(guī)定進(jìn)行。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)8.2.3關(guān)于“組織應(yīng)采用適宜的方法對(duì)質(zhì)量管理體系過(guò)程進(jìn)行監(jiān)視并在適用時(shí)進(jìn)行測(cè)量”的要求。

(42)“查2007年6月份的采購(gòu)清單,其中6月7日購(gòu)進(jìn)強(qiáng)度等級(jí)325水泥150噸,6月8日檢驗(yàn)報(bào)告未出就發(fā)給基礎(chǔ)班使用。”

-------325水泥檢驗(yàn)報(bào)告未出就發(fā)給基礎(chǔ)班使用。不符合9001標(biāo)準(zhǔn)8.2.4關(guān)于“除非得到有關(guān)授權(quán)人員的批準(zhǔn)，適用時(shí)得到顧客的批準(zhǔn)，否則在策劃的安排已圓滿完成之前不應(yīng)放行產(chǎn)品和交付服務(wù)”的要求。

(43)某工廠加工一批工件，按要求進(jìn)行100%檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)工件不合格，決定返回加工車(chē)間進(jìn)行返工，返工后直接送到裝配車(chē)間進(jìn)行組裝。

-------返工后的工件要重新進(jìn)行檢驗(yàn)，但此案例中工件僅由操作者返工后沒(méi)有重新檢驗(yàn)，在不知是否合格的情況下就轉(zhuǎn)入裝配工序了。不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.3關(guān)于“在不合格得到糾正之后應(yīng)對(duì)其再次驗(yàn)證以證實(shí)符合要求”的要求

(44)質(zhì)量檢驗(yàn)部每月要形成大量的檢驗(yàn)記錄，但未按程序要求對(duì)這些檢驗(yàn)的結(jié)果進(jìn)行整理分析。

-------沒(méi)有對(duì)重要的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，不符合ISO9001標(biāo)準(zhǔn)8.4關(guān)于“組織應(yīng)確定、收集和分析適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)以證實(shí)質(zhì)量管理體系的適宜性和有效性并評(píng)價(jià)在何處可以持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系的有效性”的要求。

(45)某涉外賓館的餐廳收到了不少客人的投訴。餐廳服務(wù)生態(tài)度很好，但對(duì)西餐服務(wù)程序和標(biāo)準(zhǔn)掌握不好，出現(xiàn)了一系列問(wèn)題：送食品的順序不對(duì)；一個(gè)服務(wù)員為客人訂完飲料后另一個(gè)服務(wù)員送來(lái)的卻不是客人需要的；擺臺(tái)也出過(guò)錯(cuò)；酒杯常有水漬等。對(duì)上述客人提出的投訴，餐廳經(jīng)理總是給出問(wèn)題的服務(wù)員填寫(xiě)過(guò)失單罰款50元。

------餐廳經(jīng)理僅僅是開(kāi)出了過(guò)失單罰款了事并沒(méi)有分析產(chǎn)生這一系列問(wèn)題的原因，而采取切實(shí)可行的措施加強(qiáng)服務(wù)員對(duì)西餐程序和標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及技能訓(xùn)練以防止再繼續(xù)發(fā)生類似問(wèn)題。不符合IS09001標(biāo)準(zhǔn)8.5.2關(guān)于“組織應(yīng)采取措施以消除不合格的原因防止不合格的再發(fā)生”的要求。

(46)金華工程公司的火災(zāi)應(yīng)急準(zhǔn)備及響應(yīng)方案編制比較詳細(xì)，內(nèi)容也十分充實(shí)，但當(dāng)問(wèn)及是否有把握實(shí)施，并且是否進(jìn)行過(guò)驗(yàn)證時(shí)，公司的人員不知所措，無(wú)言以答。

------此案例的重點(diǎn)（問(wèn)題點(diǎn)）在于應(yīng)急方案沒(méi)有經(jīng)過(guò)驗(yàn)證，違反了ISO 9001：第8.5.3條款的規(guī)定，可行時(shí)應(yīng)對(duì)應(yīng)急方案進(jìn)行驗(yàn)證。

第四篇：企業(yè)管理案例

大通曼哈頓銀行的經(jīng)營(yíng)管理

一、具體案例

大通曼哈頓銀行（Chase Manhattan Bank）成立于1799年，簡(jiǎn)稱為大通銀行，也被稱為曼哈頓銀行美國(guó)金融業(yè)巨頭之一，大型商業(yè)銀行，是大通曼哈頓（持股）公司的主要企業(yè)，又是洛克菲勒財(cái)團(tuán)的金融中心，1955年由大通銀行和曼哈頓銀行公司合并而成。

大通曼哈頓銀行在石油、金屬、礦產(chǎn)、電子和農(nóng)業(yè)部門(mén)有較大利益。一貫注重國(guó)際業(yè)務(wù)，在西歐和亞非拉地區(qū)有大量資本輸出，不斷向國(guó)外擴(kuò)張勢(shì)力。

在經(jīng)營(yíng)理念方面，大通銀行認(rèn)為“正確的關(guān)系就是一切”，這是大通銀行網(wǎng)站的口號(hào)。大通銀行的首頁(yè)在中心位置上為我們呈現(xiàn)了這樣五類“關(guān)系”：個(gè)人小企業(yè)、中型企業(yè)、大企業(yè)及富裕的個(gè)人和家族。此外，大通銀行還堅(jiān)持以人為本，注重員工素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)理念。

在創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略上，大通銀行將微軟MSN Home Advisor中的貸款搜尋器及財(cái)務(wù)工具等，整合入Chase.com中的貸款與家庭資產(chǎn)版面。大通銀行在網(wǎng)絡(luò)電子化上邁進(jìn)了一步它繼網(wǎng)上銀行交易、網(wǎng)上購(gòu)車(chē)貸款、網(wǎng)上購(gòu)物、網(wǎng)上藝術(shù)展覽中心之后的又一新動(dòng)作。美國(guó)大通銀行已經(jīng)成功地將它的消費(fèi)金融服務(wù)業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)了中間商，而不是終端用戶。

今天，美國(guó)大通銀行是學(xué)生貸款、汽車(chē)貸款的第一大供應(yīng)商，是第三大抵押服務(wù)的創(chuàng)始人和服務(wù)商。它正不斷地加大技術(shù)投入來(lái)保持并提升目前的地位，同時(shí)正尋找其他可以為中間商提供服務(wù)的新領(lǐng)域。

大通曼哈頓銀行還設(shè)置有專門(mén)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事治理部門(mén)下屬的1－5個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門(mén)是由83個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)治理人員組成。

?如今，摩根大通成為中國(guó)第二大電信運(yùn)營(yíng)商的上市公司——中國(guó)聯(lián)通(香港)在全國(guó)收購(gòu)移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)和尋呼/數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)擔(dān)任財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

二、案例分析

1.管理經(jīng)營(yíng)理念

管理是指管理者在一定的環(huán)境條件下，通過(guò)實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等的職能，以人為中心來(lái)協(xié)調(diào)各種資源，以便有效率和有效果地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

大通銀行認(rèn)為“正確的關(guān)系就是一切”，在其網(wǎng)站的首頁(yè)中心位置上為我們呈現(xiàn)了這樣五類“關(guān)系”：個(gè)人小企業(yè)、中型企業(yè)、大企業(yè)及富裕的個(gè)人和家族。從這里我們可以看出，這五類“關(guān)系”實(shí)質(zhì)就是大通銀行的五類客戶。無(wú)疑，正確處理好與這五類客戶的“關(guān)系”，使其滿意，這就是銀行的一切了。

對(duì)個(gè)人客戶，大通推出服務(wù)內(nèi)容就涉及ATM／信用卡／購(gòu)車(chē)貸款／教育貸款／匯兌／保險(xiǎn)／抵押貸款／在線銀行／投資建議／退休基金等。它非常注重在網(wǎng)上為客戶提供多種理財(cái)工具、個(gè)人資金運(yùn)作咨詢和幫助信息。為讓各種知識(shí)背景、年齡層次的人都能成為網(wǎng)絡(luò)銀行的顧客，站點(diǎn)提供了在線學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)流程演示、安全介紹等。

對(duì)小企業(yè)，大通的服務(wù)更是動(dòng)之以情、曉之以理。它為他們還寫(xiě)了這樣一段頗具煽情作用的開(kāi)篇語(yǔ)：“大通銀行認(rèn)為，您的成功對(duì)我們社區(qū)的康寧和富裕是至關(guān)重要的。正是像您這樣的私營(yíng)企業(yè)撐起了紐約城的半壁江山。我們有把握地說(shuō)，您還將在這兒發(fā)展10年、20年至30年，對(duì)這兒的經(jīng)濟(jì)做出重要貢獻(xiàn)。而大通商務(wù)中心就是為您這樣的小企業(yè)而設(shè)置，為您服務(wù)，助您在此增長(zhǎng)和繁榮”。事實(shí)是，小企業(yè)很少是因?yàn)槿鄙俸弥饕狻⒑卯a(chǎn)品、或受偽劣產(chǎn)品與服務(wù)的困擾而失敗的；大多數(shù)失敗在于業(yè)主們財(cái)力有限，無(wú)法在時(shí)機(jī)到來(lái)時(shí)果敢決策，同時(shí)，因其業(yè)務(wù)較小而無(wú)法取得富有管理經(jīng)驗(yàn)的專家們的指導(dǎo)。但大通網(wǎng)站商務(wù)資源中心開(kāi)通后，此皆俱往矣！如今，您生意中成功決策所需的支持與經(jīng)驗(yàn)都唾手可得，僅打個(gè)電話、點(diǎn)擊一個(gè)網(wǎng)址就行。

對(duì)大企業(yè)，服務(wù)上又增加了不動(dòng)產(chǎn)管理、公司資金管理與健康運(yùn)作方案以及更多的金融專家咨詢服務(wù)項(xiàng)目等。

而以人為本的經(jīng)營(yíng)理念更加突出了科學(xué)管理理論、滿足人的層次需要。坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個(gè)培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃，它體現(xiàn)了如今管理思想實(shí)現(xiàn)了從經(jīng)驗(yàn)到科學(xué)、從效率到效益、從重技術(shù)到重視人本身、從尋求普遍使用的管理方法到管理上的隨機(jī)制宜的四次飛躍，管理的發(fā)展方向由沿著效率和人的發(fā)展到將二者融為一體。2.創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略

隨著信息業(yè)的飛速發(fā)展，地區(qū)性、全國(guó)性、全球性的電子銀行的觀念已逐步深入人心，誰(shuí)不能適應(yīng)這場(chǎng)革命，提出及時(shí)的轉(zhuǎn)型應(yīng)變，誰(shuí)就將被淘汰出局。

大通銀行將微軟MSN Home Advisor中的貸款搜尋器及財(cái)務(wù)工具等，整合入Chase.com中的貸款與家庭資產(chǎn)版面，在網(wǎng)絡(luò)電子化上邁進(jìn)了一步它繼網(wǎng)上銀行交易、網(wǎng)上購(gòu)車(chē)貸款、網(wǎng)上購(gòu)物、網(wǎng)上藝術(shù)展覽中心之后的又一新動(dòng)作。可見(jiàn)，創(chuàng)新是未來(lái)組織的靈魂。組織再造是對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行基本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，以取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績(jī)效上重大的改進(jìn)。美國(guó)大通銀行已經(jīng)成功地將它的消費(fèi)金融服務(wù)業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)了中間商，而不是終端用戶。它在買(mǎi)車(chē)融資和學(xué)校貸款業(yè)務(wù)上名列全美第一。它是否應(yīng)該將這種業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式繼續(xù)對(duì)其他領(lǐng)域的中間商進(jìn)行推廣呢？例如提供抵押貸款業(yè)務(wù)，或者它應(yīng)該投資來(lái)發(fā)展目前排名第五的個(gè)人信用卡業(yè)務(wù)呢？一個(gè)企業(yè)能否同時(shí)在業(yè)務(wù)市場(chǎng)和消費(fèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上都有出色的表現(xiàn)呢？

美國(guó)大通銀行曼哈頓公司通過(guò)非分支機(jī)構(gòu)的方式經(jīng)營(yíng)著75%的消費(fèi)服務(wù)業(yè)務(wù)，而像美國(guó)國(guó)家銀行和芝加哥第一銀行等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在通過(guò)建立廣泛的分支機(jī)構(gòu)的方法來(lái)形成自己的網(wǎng)絡(luò)。美國(guó)大通銀行采取的是一種比較巧妙且有利可圖的戰(zhàn)略。

當(dāng)以分行業(yè)務(wù)為主的大銀行仍然將消費(fèi)者服務(wù)當(dāng)作一種終端用戶業(yè)務(wù)坐等客戶上門(mén)時(shí)，美國(guó)大通銀行卻看到了一種完全不同的景象。通常，有兩種本質(zhì)不同的消費(fèi)服務(wù)業(yè)務(wù)，一類是終端用戶業(yè)務(wù)，一類是中間商業(yè)務(wù)。當(dāng)遇到個(gè)人借貸和個(gè)人信用卡方面的需求時(shí)，終端用戶會(huì)采取主動(dòng)，這時(shí)銀行分支機(jī)構(gòu)才會(huì)有業(yè)務(wù)。與個(gè)人融資業(yè)務(wù)相對(duì)應(yīng)地，產(chǎn)品和服務(wù)的融資業(yè)務(wù)，即消費(fèi)融資業(yè)務(wù)又是另外一回事，在這一塊，提供產(chǎn)品和服務(wù)的中間商往往對(duì)這一類融資業(yè)務(wù)采取主動(dòng)。3.人力資源戰(zhàn)略

人力資源規(guī)劃是管理者為了確保組織能夠?yàn)樗枰膷徫慌鋫渌枰娜藛T并使其能夠有效地完成相應(yīng)的崗位職責(zé)，而在事先所做的計(jì)劃工作。

大通曼哈頓銀行的人力資源規(guī)劃——重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上。因?yàn)檫@是一種投資，可以帶來(lái)長(zhǎng)期穩(wěn)定的巨大收益。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國(guó)商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。他們平均每年對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬(wàn)美元。而且，假如在銀行工作期滿半年以后，沒(méi)有學(xué)位的可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。

銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。正如大通曼哈頓老總裁曾說(shuō)過(guò)的：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。

三、總結(jié)與體會(huì)

時(shí)間的車(chē)輪輾轉(zhuǎn)到了現(xiàn)在，這學(xué)期我比較系統(tǒng)、全面、深刻的學(xué)習(xí)了一些管理方面的知識(shí)，這都得感謝學(xué)校為我們安排了《管理學(xué)》這門(mén)課程。“學(xué)然后知不足”讓我對(duì)管理又有了新一層的認(rèn)識(shí)。我們知道管理是具有科學(xué)性和藝術(shù)性的。管理的科學(xué)性是指系統(tǒng)化的知識(shí)，這是人們經(jīng)過(guò)不斷的努力實(shí)踐和總結(jié)，將管理的概念、原理、原則和方法逐漸系統(tǒng)化，形成一個(gè)比較完整的理論體系。但是在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)踐中，僅僅掌握科學(xué)的管理理論和方法是不夠的，因?yàn)楣芾碜鳛橐婚T(mén)科學(xué)就像其他科學(xué)一樣是不斷發(fā)展的，管理實(shí)踐必須依靠科學(xué)的管理，只有在這套體系不完善的地方才需要管理藝術(shù)去彌補(bǔ)，管理的藝術(shù)性是管理的科學(xué)性的補(bǔ)充與提高。管理是一項(xiàng)技巧性、靈活性、創(chuàng)造很強(qiáng)的工作。正如大通曼哈頓銀行的經(jīng)營(yíng)管理，在管理經(jīng)營(yíng)理念、創(chuàng)新服務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略上，不斷地完善經(jīng)營(yíng)。

實(shí)踐證明，管理既是一門(mén)科學(xué)也是一種藝術(shù)，有效地管理需要兩者的有機(jī)結(jié)合，管理學(xué)是一門(mén)值得深入研究的并且對(duì)社會(huì)做出巨大貢獻(xiàn)的學(xué)科，對(duì)于這門(mén)學(xué)科，短短的幾段文字表述或只是看書(shū)都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的，只有深入的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，只有在失敗中不斷的改進(jìn)、創(chuàng)新、積累和學(xué)習(xí)中國(guó)和外國(guó)的好的管理經(jīng)驗(yàn)，這樣才能走上成功之路，不斷的實(shí)踐才能完整的去體會(huì)，感受這一偉大而博大精深的管理藝術(shù)。

第五篇：企業(yè)管理案例

企業(yè)管理案例

然而，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在千變?nèi)f化的市場(chǎng)風(fēng)云中能始終立于不敗之地的企業(yè)實(shí)在少之又少。70年前，美國(guó)道?瓊斯工業(yè)股票十大上市公司如今只剩通用電器一家！40年前的世界500強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)在只剩下差不多200家！不計(jì)其數(shù)的企業(yè)在市場(chǎng)這片急流險(xiǎn)灘上遭遇風(fēng)險(xiǎn)的礁石，或倒閉或沉默。巨人、三株、愛(ài)多急速上升又遽然隕落歷歷在目，巴林銀行、安然公司、大宇集團(tuán)昔日輝煌一夜之間轟然倒下觸目驚心！

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有。所有企業(yè)的管理者都必須隨時(shí)有如履薄冰的緊迫感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，始終對(duì)企業(yè)或已經(jīng)悄悄面臨，或正在一步一步靠近的風(fēng)險(xiǎn)保持高度的警惕性。來(lái)不得半點(diǎn)松懈，來(lái)不得半點(diǎn)僥幸！|

經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)：絕大多數(shù)企業(yè)開(kāi)始走下坡路，乃至衰落，消失，都與沒(méi)有正確應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)，在千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境中，唯一不變的就是永遠(yuǎn)在變！而這其中最關(guān)鍵的，最終起決定性作用的還是人，人是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，然而人又是企業(yè)中一個(gè)最大的變數(shù)，正所謂“成也蕭何、敗也蕭何”，因此在某種程度上可以說(shuō)對(duì)人的管理也就是對(duì)企業(yè)的管理。