第一篇：2013秋中央電大考試人力資源管理(試卷號 2195)五、案例分析題

五、案例問答題(每小問答對要點者得分12，能結合案例回答者再得3分，每小問合計15分，本題兩問共30分;評卷者可參考標準答案，酌情給分)

1、賈廠長的管理模式 本題有兩個問題：(1)賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的?(2)如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工?你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？ 答： ⑴該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退則進行罰款的決定，改革不合理的廠紀廠規，有助于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定說明了他尊重職工、關心職工們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么出現早退現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來講，賈廠長的這種管理比較符合薛恩的復雜人性觀。⑵鑒于案例中出現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長還改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的行之有效的規章制度，為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應該徹底改善女澡堂，這樣就掃清了新規定執行的障礙。

2、工作職責分歧（30）一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。?文后面略 問題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發生?(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處? 提示：本題的目的是要求同學們用第三章工作分析與評價的理論進行分析，首先將案例中出現的情況進行分析，其次是運用工作任務書的主要內容進行案例分析。在回答時應該抓住案例的背景進行分析。并提出合理化建議。參考答案： ⑴對于服務員的投訴，我們應該首先對他進行表揚，因為在他的工作說明書中沒有明確寫明包括清掃工作，但他最終還是執行了車間主任給他下達的臨時性任務。對機床操作工，應對他進行批評教育，使他明白在以后的工作中應該注意保持機床周圍的環境清潔。⑵對于如何防止類似問題的發生，這就說明我們在做工作分析時，有些事是控制不了的，就應該對工作說明書進行修改。對操作工的工作說明書應該增加，在工作時間要注意保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成對周圍環境污染的情況，應擔負一定的責任。發生事情后應及時將這一情況匯報上去。而對服務工和勤雜工，也同樣要增加一條，就是服從車間的安排，及時完成車間安排的相關的或緊急性任務。⑶首先，應對公司的管理章程、條例的責任進行明確，其次要根據實際情況，對公司的管理進行分工、細化，進行重新定位，明確各個工種、工作員工的職責和任務，只有這樣，才能保證工作的順利進行。

3、飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤 1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元….中間內容略…..飛龍集團在人力資源管理方面的失誤對今天的許多民營企業來說，依然有著深刻的借鑒意義。問題：⑴請結合案例，談談企業應如何搞好招聘工作？

⑵應如何規劃和建設自己所需的人才隊伍？ ⑶通過案例分析，請說明開發和管理人力資源的重要性。(4)通過分析案例，你有什么體會？ 參考答案

1、請結合案例，談談企業如何搞好招聘工作？ 答：（1）嚴格遵守人員招聘的程序，招聘途徑可多種多樣；（2）多種招聘方法結合使用（測驗、面試、評價中心）；（3）招聘的原則應做好：因事擇人、公開、公正、平等競爭，做到人盡其才，事得其人。

2、應如何規劃和建設自己所需的人才隊伍？ 答：（1）企業領導應該樹立正確的用人觀念、確定正確的人才選拔標準；（2）按照科學的程序選拔人才；（3）針對企業的需要定期對人才進行培訓、考核與管理；（4）對人才的保障工作要落到實處，解決其后顧之憂。

3、通過案例分析，說明開發和管理人力資源的重要性 答：（1）通過合理的管理，實現人才資源的精干和高效，取得最大的使用價值；（2）可以充分調動廣大員工的積極性與創造性，最大限度的發揮主觀能動性；（3）通過培訓與教育，可以促進人的全面發展；（4）合理的人力資源管理，可以穩定組織內員工，促進社會穩定

4、通過案例分析，你有什么體會？ 答：通過案例分析，我的體會是飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤，主要是在人才招聘、規劃、管理方面的失誤，主要表現在沒有科學合理的人才的選拔標準、聘任程序及人才培訓等方面，且沒有樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念，以及案例中提到的四個主要原因：①沒有一個長遠的人才戰略規劃，②人才機制沒有市場化，③單一的人才結構，④人才選拔不暢等。人力資源開發和管理，即指運用現代科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織與調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標。

4、夏教授的建議 當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時,接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻印象。孫晉是該公司人力資源經理助理,主要負責工作分析。思考題 1.景泰公司工作分析的顯著特點是什么?你認為夏教授應向廠長提交一份什么樣的報告? 答：1）該公司的工作分析體系在人力資源管理中發揮了重要的基礎性作用，工作說明書等文件總體上是完整的，而且是與所完成的工作是直接相關的。工作說明書與業績評價直接聯系。根據工作說明書中規定的項目來評估員工業績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的、用這些項目來評價業績能使管理者在工作中發生變化。以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時，應及時修改工作說明。為所有中層干部制定了培訓計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業績之間的關系。這是一個很好的系統。2）夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理經理助理的工作給予肯定，對這個公司的人力資源管理系統特別是工作分析的作用給予高度的評價。2.試述工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中可能存在的關系。答：工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中的關系應是融洽協作、相輔相成的關系,工業工程師到人力資源部門,協助孫晉進行工作設計,工業工程師對生產流程、工藝特點的了解和熟悉,會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。

5、摩托羅拉的員工培訓

摩托羅拉規定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關的學習。摩托羅拉大學是摩

根據以上的情況,請回答下面的問題：

1.答：培訓需求分析的方法有培訓需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓的需要？3種，如下：

（1）任務分析法,適用于決定新員工的培訓需求；（2）績效分析法,適用于決定現職員工的培訓需求；（3）前瞻性培訓需求分析法,適用于對由于未來可能的工作調動、職位晉升或者工作內容的變化等原因需要進行的培訓。

2.結合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法？

答：摩托羅拉公司培訓需求采用的是績效分析法。分析該公司員工工作現狀與公司理想目標之間的差距,判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的,并以此確定組織的培訓需求。

6、某企業的薪酬方案

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。?? 第四，方案制定的方法是:(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工 資額;(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數;(3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資+崗位工資*公司系數*部門系數*個人績效系數 問題：

1.案例主張中小企業應推行什么樣的管理理念?

答：現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置、人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即:認識人性、尊重人性、以人為本，實行人本管理。

2.這套方案是否合理可行?請你用人力資源管理的崗位、績效、薪酬理論來分析。

答：這套方案是比較合理的。因為中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術---3P模式。即:首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位職責;其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具;最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性;工作報酬和工作獎懲的統一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調資歷，只看重現實的工作表現;定量評價與定性分析相結合;業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

7、天龍航空食品公司的員工考評

羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責

向一定范圍內的客戶銷售和服務。??考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個6分。問題：⑴你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法?

⑵羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?

⑶天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?

參考答案: 1．羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬打6分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分數。這顯然是用的印象考評法。2．（1）羅蕓給老馬打的分數明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。

（2）A．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現自己印象頗深。

B．公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括??有好幾位已被提升，當上其他地區的經理了。老馬這一年的工作，總的來說干得不錯。

我想作為地區經理應該考慮這一客觀因素。太愛表現自己雖是老馬的一個缺點，但向經理匯報

工作也是應該的。

3．天龍公司的考績制度有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革? 答：天龍公司的考績制度應做以下改進：

①考評是對過去工作反應；②分項考評；③量化考評，提拔干部要實行競爭上崗，條件公開。

所以我建議該公司在進行改進的同時，改革如下：考評是對過去工作的一個反映和總結，可以先分項，然后綜合。對考評還要進行量化，提倡競爭上崗，條件公開。競爭上崗要求人力資源部主持，要堅持公開、公平的原則。

8、一家百貨公司的工資制度

我國某百貨公司的營業員的工資收入90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資的一部分，中間內容略?.如連續兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。

問題：⑴該百貨公司實行什么類型的工資制度？

⑵分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

答案要點:

提示：績效工資制，實際上是計件工資（因為營業員工資是根據銷售額的多少來確定的），其特點和作用見教材第213-214頁。

該公司采用的是績效工資制度。

特點:是以公司的經濟效益和員工個人的實際貢獻為主要依據來決定報酬的，員工工資與績效直接掛鉤，能調動員工特別是優良員工的勞動積極性，由于工資成本隨銷售額、利潤等指標的變動而變動，因此它能夠防止工資成本過分膨脹，直觀透明、簡便易行，開發成本和執行成本都是比較底的。

作用:在于使員工能夠盡力的去進行銷售工作，而且服務質量也會有所提高，從而使公司的銷售額增加。

9、波音公司的新計算機系統（40分）

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，??但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前?后面略 本題有四個問題：

（1）你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？（2）如何確定具體的培訓目標？（3）你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？（4）無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。參考答案：

（1）你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

答：該零部件部門的全體雇員都需要接受在崗培訓。

（2）如何確定具體的培訓目標？

答：（1）應接受新的計算機系統操作技術培訓，使他們能熟掌握新的計算機系統。（2）還要

進行意識、觀念的培訓，進一步樹立以顧客為中心的觀點。（3）強化雇員問的溝通能力、判斷能力，以彌補計算機系統不能提供的信息，確保特殊信息不丟失。

（3）你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實

施比較合適？為什么？

我認為波音公司應該采取一部分外部培訓和一部分內部培訓相結合的辦法來組織員工培訓，因

為聘請咨詢公司來進行培訓可以很有針對性，也能很科學的進行培訓，使員工能迅速掌握技能為公司服務，但如果全部采取這種外部培訓，就會使培訓成本增加，而且波音公司已經有了一個完整的內部培訓，可以完成員工培訓計劃中的一部分任務，并且由公司內部培訓可以更好的結合本公司的實際情況，所以應該用內部與外部相結合的辦法來進行培訓。

（4）無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。

1．首先培訓對象確定為全體員工

2．按波音公司最終所要完成的任務制定出培訓目標。

3．合理安排培訓時間，因為波音公司需要接受培訓的員工較多，而且是在崗培訓，所以要根據培訓對象的素質水平和上班時間來安排好學習時間。

4．在確定培訓機構時，并不一定要全部選擇專業的機構，可以用內部與外部相結合的辦法。

5．培訓方法和教材也可靈活多樣化，根據第二個培訓目標，要達到培訓的目標，一定要選擇目標中所涉及的相關教材。首先要把新計算機系統的說明書作為教材，公司還可以讓計算機生產廠家有針對的編寫教材

10、阿莫可公司的職業管理系統（30分）

阿莫可公司（Amoco）是設在芝加哥的一家石油公司。公司經理知道保持職業通道完全暢通的重要性?后面內容略?

問題：

（1）你如何評價阿莫可公司的職業管理系統？

（2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？ 問題：

1.你如何評價阿莫可公司的職業管理系統？

答：莫可公司的職業管理系統是一個比較合理的職業管理系統，它通過四個關鍵的組成部分，教育、評估、發展、結果，然后把他們有機的結合。

2.如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

答：如果要改進，我提供的建議是職業管理就是一個人對自己所要從事的職業，要去做的工作，組織在職業發展上要達到的高度等做出規劃和設計，并為自己實現職業目標而積累知識，開發技能的過程，它通過選擇職業、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達到提高，職位得到晉升、才能發揮來實現。一個人的職業生涯設計的再好，如果不進入特定的組織就無從談起。首先組織的職業管理應該從招聘新員工時就應該開始，提供較為現實的企業與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者，使他們盡可能真實的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發展奠定好的開端。在進入組織初期的主要任務：

1.了解職工興趣、職業技能，然后把他們放到適合的職業軌道上。2.崗前培訓，引導新員工。3.挑選和培訓新員工的主管。

4.分配給新員工一項工作,對工作表現和潛能進行考察,并及時給與初期績效反饋.幫助其學會如何工作。

5.協助員工作出自己的職業規劃.職業生涯中期,這個年齡段的員工大都有了明確的職業目標,組織要保證員工合理的職位輪換和晉升.為員工設置合理暢通的職業發展通道.到職業后期階段,員工退休問題必須提到議事日程,組織有責任幫助員工認識接受這一個客觀事實,并幫助每一個即將退休的員工制度退休計劃,同時組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業生涯。

11、一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

案例簡介：死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設計院返聘繼續工作?后面內容略?

仲裁結果：1．該設計院補發申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；2．該設計院主管單位——某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題：申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理?請用勞動保障的有關理論分析。

參考答案：

1、不合理。首先案例中梁女士與原單位有約定，如因工致傷、死亡，按正式員工的待遇處理，因此梁女士出差途中遇車禍死亡應界定為因工死亡，為此應按因工死亡待遇處理，應享受工傷保險待遇包括三項：喪葬補助金、供養親屬撫恤金、一次性工亡補助金。喪葬補助金標準為：6個月的本身上年度職工月平均工資；

供養親屬撫恤金標準為：配偶每月按本身上年度職工月平均工資的40%發放，其他供養親屬每人

每月案本省上年度職工月平均工資的30%發放，孤寡老人和孤兒增加10%。一次性工亡補助金標準為：48個月至60個月的本省上年度職工月平均工資。

2、在本案例中仲裁委員會沒有給予一次性工亡補助，因此我認為該設計院應承擔一次性工亡補

貼，并由該設計院的主管單位承擔連帶責任。

3、員工的保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛生與作業條件管理等。本案例主要涉及

到員工的社會保障管理，社會保障制度是社會保障管理的依據，它是指社會成員因年老、疾病、失業、生育、死亡、災害等原因而生活困難生后，由國家、社會給予一定的經濟幫助的社會制度。包括：社會保險、社會救濟、社會福利、優撫安置、社會互助和社區服務等。

而社會保險者包括養老、醫療、失業、工傷、生育五個險種。在我國員工保障管理體系具有保

障人權、普遍性、保障范圍和標準與時俱進、公平與效率、政事分開、管理服務社會化和法制化的特點。我建議國家應該逐步擴大保障的范圍，以及保障的有效性，進一步加大對社保基金的科學合理投資和利用，以積累更多的資金作為保障管理的有力依托。

12、MBA等于高層管理者嗎？ 在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，??齊先生，29歲，2008年學成歸國，現在一家著名醫藥公司做部門副經理。齊先生性格內向，很不喜歡與人交往 ?后面內容略? 問題: 1.請用職業選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人成為高層管理者的主要差異是什么？ 答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。2.根據案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？ 答：從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發展戰略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環節。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風格在企業發展中的某個階段是可以的，從未來發展的趨勢看，高層管理者的創新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業的生存和發展才是至關重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%-90%的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內外的各類人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。3．兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢？ 答：高層管理者不僅需要具備較這幾年來管理技能，更需要具備一些重要的人格特征，以這兩位先生為例，測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經常從宏觀角度出發考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創新意識較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。

13、昆騰公司的戰略人力資源管理 昆騰公司成立于1980年，??建立任務導向和開放性的公司文化等。問答題： 1.昆騰公司設定的戰略目標是什么?根據其戰略目標制訂了哪些人力資源管理戰略? 答：昆騰公司設定的戰略目標包括：①持續的增加公司的價值。②持續的增加市場份額。③創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境。昆騰公司根據公司戰略制定了一系列的人力資源管理戰略，主要包括人員保留戰略、人員開發戰略、扁平化戰略等。2.答：人力資源管理戰略的制定主要包括戰略分析、戰略選擇與戰略衡量三大環節。人力資源管理戰略的制定包括哪幾大環節？并對每個環節給與解釋。

戰略分析即戰略診斷,是指對公司人力資源管理的現狀、優勢和不足進行結構化的全面分析,在綜合考慮組織戰略、使命、外部環境、內部資源的基礎上,提煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題。戰略選擇是指在基于戰略分析的基礎上,對提出的人力資源戰略的各種構想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優的、符合組織戰略需求的人力資源戰略管理方向。戰略衡量是指在制定和選擇戰略的時候，以及在戰略實施過程中，對人力資源管理戰略進行衡量與評價的指標體系、方法和工具。

15、海爾的培訓之道 問答題： 1.這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對女工的培訓管理分為幾個過程？ 答：培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。培訓管理有5個過程：①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。2.不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？ 答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益—成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

16、招聘中層管理者的困難 遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。??但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。問答題: 1.可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。答：①確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力;②改善組織的人力資源結構，增強組織的創新能力;③擴大組織知名度，吸引潛在人才;④促進員工的合理流動，發揮員E的活能，實現人力資眠的最優配置。2.公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么? 答：①保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則;②普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則;③社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應的原則； ④公平與效率結合原則;⑤政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責； ⑥管理服務社會化和法制化原則。

17、某電子公司薪酬發放方案

某電子公司薪酬發放方案(1)原則：保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。??基本工資+崗位工資*公司系數*部門系數*個人績效系數。問答題：

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟?

答：基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：第一步：組織付酬原則與政策的制定；第二步：工作設計與工作分析；第三步：工作評估；第四步：工資結構設計；第五步：工資狀況調查及數據收集；第六步：工資分級與定薪；第七步：工資制度的執行控制與調整。

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發放薪酬必須認真遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執行這一法律，從而進一步提升和改進企業人力資源管理水平?

答：①及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。”

②用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

③在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定。

④政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機．進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。

18、蘇澳玻璃公司的人力資源規劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。??行動方案上報上級主管審批。問答：

(1)根據該案例，請問編制人力資源規劃的工作程序是怎樣的？

答：人力資源規劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：

①預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。

在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組 織內部的人力資源有關。

②預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。

④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選 擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程。⑤評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，郎估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？

答：①建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

②檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？

③針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

19、深蘭公司是金融行業一家投資公司 問題：

(1)為什么深蘭公司的報酬在當地處于中上水平還不能令員工滿意呢? 解題思路：該案例是考核學生關于薪酬管理的內容。注意從案例內容來確定該企業的薪酬體系是否合理，結合薪酬管理的理論，并不難回答。要點提示：

1、薪酬體系的內部公平問題沒有解決好，體現在不同序列的工資標準沒拉開差距，獎金沒有與績效

掛鉤，失去激勵作用。(2)如果壓縮勞動成本勢在必行，你認為應該如何平息大家關于降薪的爭論?

2、人員過多是造成薪酬過重的主要原因，不載員，就只有降薪。

20、霍桑實驗

在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財的管理與對事的管理，而

忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在本世紀40年代以前比較普遍。…中間內容略…

進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費提供茶點等措施，結果發現產量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結果生產量不但沒有下降，反而上升了。

問題：

1、霍桑實驗說明了什么？

2、人們依據霍桑實驗的結論提出了哪種管理模式？

1、霍桑實驗說明了什么？

①在影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要。②時間照明等工作條件和

福利的改善，對生產效率與效果的影響只是暫時的、輕微的，而人的精神作用是永久的與強大的。

2、人們依據霍桑實驗的結論提出了哪種管理模式？

因此，人們提出了以人為中心的管理模式。以人為中心的管理即重視人的價值作用，重視人的各種需求的滿足，重視人的精神作用與關系的協調。

以人為中心的企業管理，要求其中的人力資源管理不能機械地或單方面地科學化，而要人性化。

人性化的人力資源顯然會促進人力資源管理工作的深與專門化。然而人性化的人力資源管理并不等于“愛畜理論”下的快樂管理。

21、野口音光的培訓之道

日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環境產生極大的不滿?.問答題：

(1)這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓?對員工的培訓管理分為幾個過程?

(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則? 35.答案要點

(1)培訓及培訓管理過程(15分)

培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程:①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。

(2)培訓方法的選擇原則(15分〉

培訓的方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益一一成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

第二篇：2013秋中央電大考試人力資源管理(試卷號 2195)四、案例選擇題

人力資源管理-

四、案例選擇題

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。

1、（c）工作說明書包含了清掃工作。C.勤雜工

2、根據西方人性假設理論來判斷，車間主任把員工看作是（b）。B．社會人

3、服務工的投訴是（b）的。B.對

4、為了防止類似意見分歧的重復發生，關鍵是（c）。C.完善工作說明書

5、此案例主要說明了（a）的重要性。A.工作分析與評價

賈廠長的管理模式

1).改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的工作積極性，賈廠長到任后取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。說明在這個問題上賈廠長考慮到了人的因素，其人性觀有哪種傾向？

B.社會人假設

2).賈廠長在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？

A.經濟人假設

3).如果架廠長能接受員工建議，你認為怎樣對大剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規定，才能保證領導威信又使員工心服口服

D.馬上改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙 4).賈廠長應該與員工同甘共苦、同舟共濟，這反映了人本管理哪方面的基本內容?(D.培育和發揮團隊精神)

飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1.飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤說明(A.企業管理中，人的管理始終是第一位的)。

2.下面哪一項不是制定人力資源規劃過程中的主要內容?(B.制定能保障人力資源供給的政策和措施)

3.通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人 員，彌補預計的空缺。這屬于人力資源規劃的哪項活動?(C.行動計劃)4.將明顯不符合職位要求的申請者排除在招聘過程之外的活動屬于招聘程序的(B.甄選階段,？前選階段)

5.姜偉通過兩年的反省和沉思，總結出了“總裁的二十大失誤”，其中特別提到了關于“人 才的四大失誤”，下面哪一條不是(D.沒有建立人力資源市場)

招聘中層管理者的困難

1).影響這家企業招聘中層管理者的最主要因素是（）

C.中層管理者這一職位的性質

2).根據案例，如果企業從內部招聘中層管理者需要做哪些工作？（）

A.進行工作分析，確定每個中層職位所需要資質、能力和技能B.加強對提拔上來的中層管理者進行管理技能方面的培訓D.做好企業人力資源規劃，對基層管理者進行培養

3).根據案例，如果該企業從外部招聘中層管理者需要做哪些工作？（ab）

A.進行工作分析，確定每個中層職位所需要資質、能力和技能

B.對新招的工商管理類學生進行職業生涯規劃，讓他們知道未來的發展方向

波音公司的新計算機系統

1).你認為該零部件部門的雇員需要接受哪些方面的培訓？

A.技術方面的培訓和雇員的溝通與判斷能力的培訓 2).內部培訓與外部培訓相比其突出的優點是b

B.成本較低

3).培訓計劃設計的內容應包括：

B.培訓對象、目標、時間、實施機構、方法、設施等內容

一家百貨公司的工資制度

1.該百貨公司營業員的工資收入依據是(D.以營業員的物化勞動為主，適當考慮營業員勞動的流動形態和潛在形態)。

2.該百貨公司 90%的王資是什么形式?(A.績效工資)

3.該百貨公司的工資制度具有如下特點兒(B.能防止工資成本過分膨脹)。4.該百貨公司實行什么類型的工資制度?(A.結構工資制)

一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1).申訴人提出的梁某的死亡應按因工死亡處理，用人單位應補差（現待遇與因工死亡待遇之差）的申訴，遵循的是工傷保險制度的哪一條基本原則（）

C.與非因工傷殘相區別，待遇標準從優的原則

2).梁工程師的家屬之所以認為梁某的死亡應按因工死亡處理，是因為：（）

C.梁某返聘時她同設計院雙方有約定

3).仲裁結果駁回了梁某的母親享受撫養補助金的申訴請求，主要原因是：（）

D.梁某的母親沒有直接參與申訴

阿莫可公司的職業管理系統

1.你如何評價阿莫可公司的職業管理系統？（BCD）

B、阿莫可公司的職業管理系統是一個非常優秀的企業管理系統 C、阿莫可公司對職工生涯管理的認識非常深刻

D、該系統特別重視與員工的溝通，體現了公司的人本管理思想

2.阿莫可的職業管理系統中的一個關鍵的組成部分“教育”可以理解為（B）

B、使員工理解職業管理的重要性，并積極參與

3.如果需要阿莫可公司的職業管理系統作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？（Ac）

A、針對不同類型的員工制定不同的職業生涯管理方案 C、針對處于職業生涯不同時期的員工分別進行不同的管理

前景內燃機公司的激勵問題

1、針對產品質量問題，企業高層領導專門開會研討放案，大家意見不一致，典型的看法有四種，你認為哪個更可取d

D根本原因是員工缺乏興趣和責任感，因此應該從提高工人的責任心及歸屬感入手。

2、從案例中可以看出，人事經理企圖通過改變工作方式和擴大工作范圍來提高工人工作興趣，這宗方式授予哦難怪因素理論中的那種因素？b

B激勵因素

3、雙因素理論是誰提出來的c

C赫茨伯格

4、工人對新計劃極大的不滿，這屬于什么因素？a

A保健因素

5、人事經理的建議和改進方式并沒有取得預期效果，你認為最可能的原意是什么b

B事先沒有和工人進行從分的溝通

6、在實行人本管理時要求以激勵為主要方式，主要采用什么來對員工進行刺激?(A.外部誘因)

宏偉服裝公司的激勵

1、你認為新計劃失敗的主要原因是什么？d

D、她忽視了各層次員工的需求不同的事實

2、根據馬斯洛的需求層次理論，你認為設計人員的主導需求和一線工人的主導需求有何不同？a

A、設計人員不關心表揚、賞識等，說明他們的主導需求不是自我實現

3、根據案例提供的信息,你認為汪明明對于需求層次理論的理解錯誤最可能是:bB、她認為激勵因素和保健因素是獨立發揮作用的

4、根據企業中不同的員工的不同反應，我們可以認為：bB、設計師是社會人，大多數一線員工是經濟人

5、汪明明對與這種結果很苦惱，為此她請教了一位資深顧問，如果你是這位顧問，你認為下列做法哪個更可取？c于新計劃的評價 C、爭取高層管理者的支持，繼續推行新計劃

霍桑實驗

.霍桑實驗研究結果使人事管理從科學管理轉向了對（C 人際關系）的研究。? A 工作行為 ? B 工作方式 ? C 人際關系 ? D 行為科學

工作職責分歧

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行……..1.你認為出現這一分歧的根本原因是（C.工作說明書不夠明確、具體和全面）。2.對于服務工的投訴，你認為該如何解決（D.對服務工要進行表揚）。

3.你認為該公司在管理上不需要改進的是（C.要求員工必須無條件地服從領導）。

4.如果對車床工的工作如實記錄，來分析他的工作，以便重新編寫工作說明書，那這種工作分析方法是（D.紀實分析法）

第三篇：2013秋中央電大考試人力資源管理(試卷號 2195)-二、多項選擇題

人力資源管理-

二、多項選擇題.xls

A---------------------------1 按考評標志可把員工考評的類型劃分哪些種類?(ABC)A.常模參照性考評B.效標參照性考評C.無標準的內容考評 2 按考評主體劃分，可把員工考評的類型劃分成哪些種類?(A、B、F)A．自我考評B．他人考評F．下級考評 3 按照霍蘭德的觀點，個性類型包括（ABCDE）4 標準的行為觀察評價法常用五分制來表示工作行為，分別是（ACDE）A.幾乎從不B.從不C.偶爾D.經常E.幾乎總是 C –D----------------------------5 常見的工作評估法有（ABCDE）6 對工作信息的收集和分析通常包括以下內容（ABCD）A職位名稱分析B工作內容分析 C工作環境分析D任職者條件分析 G---------------------------7 崗位工資制在實施中可以采取哪些形式（BDE）B.單一型崗位工資制D.銜接可變型崗位工資制E.重合可變型崗位工資制 8 根據《勞動合同法》規定，訂立勞動合同，應當遵循什么原則？（ABDE）A.合法公平B.平等自愿c.先發制人 D.協商→致 E.誠實信用工作分析的對象是崗位中的(ABC)在組織中的運作關系。A.工作內容 B.工作責任和技能 C.工作強度 10 工作分析的對象是崗位中的（ABCDE）在組織中的運作關系。11 工作說明書的內容一般包括（AC）A.工作描述 C.職位要求 12 關于人力資源的解釋有三種代表性觀點，即(A、B、C)A．成年人觀B．在崗人員觀C．人員素質觀13 管理人員分析法中主管人員對所管轄人員的記錄與分析內容主要包括（ABCD）。A.工作任務B.責任 C.技能要求D.職位要求J---------------------------14 技術等級水平考評的內容有哪些？（ABCD）A.技術等級證書B.工作經驗 C.知識 D.技能 15 績效工資的形式主要有（ACDE）A.獎金B.傭金C.提成D.利潤分成 E.股票期權 16 績效管理具有哪些功能（ABD）A.反饋功能B.甄別功能 D.管理功能 17 解決勞動爭議的途徑（ABE）A.勞動爭議調解委員會 B.勞動爭議仲裁委員會 C.工會D.組織E.法院 18 經濟性福利通常以金錢或實物為其形式，其主要形式有哪些?(ABCDE)L-----N---------------------19 勞動安全衛生“三同時”制度是指一切生產性基本建設和技術改造項目中的勞動安全衛生設施，應與主體工程（ABC）A.同時設計B.同時施工C.同時投入生產和使用勞動合同法的內容不包括（A）a.試用期限 21 內部招聘的優點有（ABE）A.可不鼓舞士氣，激勵員工進取B.應聘者可更快適應工作 E.準確性高P---------------------------22 培訓需求分析的方法有（ABDE）A.觀察法 B.問卷調查法C.工作分析法D.績效分析法E.閱讀技術手冊法 23 評價中心所采用的行為測評技術包括（ABDE）A.無領導小組討論B.管理游戲C.壓力面試D.角色扮演E.口頭演講R----------------------------24 人本管理運作系統工程包括(ABCDE)25 人力資源的戰略分析就是對公司人力資源管理的現狀、優勢和不足的全面分析，在綜合考慮下面哪些因素的基礎上，提煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題?(ABDE)A.戰略B.使命C.人種進化D.外部環境E.內部資源人力資源短缺時的管理決策方法通常有（ACD）A.臨時安排員工超時加班C.雇傭外部人員D.將部分工作外包 27 人力資源供給預測方法包括（ACDE）a相關因素預測法b德爾斐法c市場調查法d過渡矩陣e人力資源盤點法 28 人力資源管理軟件人性化設計的特點主要有：界面友好和(B、C、D)B．操作簡便C．程序流暢D．一看就懂 29 人力資源會計的基本假設是(ABDE)。A.人是人力資本的載體 B.人是組織有價值的資源D.作為組織資源的人的價值受管理方式的影響 E.用計量人力資源成本和價值的形式提供信息人力資源會計的四個基本假設是（ABCE）A.人是人力資本的載體B.人是組織有價值的資源C.作為組織資源的人的價值受管理方式的影響E.用計量人力資源成本和價值的形式提供信息

人力資源剩余時的管理決策方法有（ABDE）A.永久性裁員 B.減少工作時間 D.幾個人共享一個工作崗位 E.延遲使用新技術 32 人力資源需求預測的方法有(AB)A.德爾菲法B.回歸分析法33 人力資源原始成本主要包括（ABC）A獲得成本B開發成本C使用成本 34 人們在長期的人力資源招聘工作實踐中，發展了許多種實用的甄選方法，它們是(A、B、C、D、E、F)35 人事管理人員的職責之一是進行工資調查。這一職責由下列任務所組成（ABCE）。A.設計調查問卷B.把問卷發給調查對象 c.將結果表格化并加以解釋 D.召開專家討論鑒定會 E.把調查結果反饋給調查對象

人與組織匹配的人員配置過程包括（ABDE）A.評價組織環境 B.確定所需人員的類型C.應聘者的價值觀要與組織文化匹配D.設計科學的甄選模式E.加強個人與組織在工作上的匹配

人員分析的內容主要包括(ABCD)。A.知識B.能力 c.技能 D.其他個性特征因素T---------------------------38 通常可以將津貼劃分為哪些種類 ?(ABCDE)W----------------------------39 為人本管理理論提供理論支持的是下面哪幾種理論?(C、D、E)C．人際(群)關系學D．行為科學E．以人為本理論 40 問題分析中的目的分析是消除工作中不必要的環節，一般包括哪幾個問題(A、B、C、D)A．實際做了什么B．為什么要做C．該環節是否真的必要D．應該做什么 41 我國的社會保障主要包括（ABCDE）X---------------------------42 下列哪一項不是“經濟人”假設的觀點（CE）C.人的需要是多種多樣的E.管理人員要注重員工之間的人際關系 43 下面各種方法有哪些是培訓能用到的?(ABCDE)A.講授法C.觀摩和實習D.遠程教學法E.游戲和模擬工具訓練法 44 下面哪些工作是人力資源戰略的主要內容？（ABCDE）A.人力資源中長期規劃B.人力資源引進與保留戰略c.人力資源培訓與開發戰略 D.績效和薪酬戰略 E.組織文化發展戰略 45 現代人力資源管理與傳統人事管理的區別有（ABCE）A.傳統人事管理是以“事”為中，現代人力資源管理是以“人”為核心B.傳統人事管理是人事部門的職責，現代人力資源管理是所有部門的職責C.傳統人事管理把人當作成本，現代人力資源管理把人作為資源E.現代人力資源管理強高對員工實行人本化的管理 46 薪酬管理的任務是（ABCD）A.薪酬目標設定B.薪酬政策選擇 C.薪酬計劃制定D.薪酬結構調整E.薪酬的發放 47 薪酬具有哪些功能?(ABC)A.補償功能 B.激勵功能 C.調節功能 48 薪酬制度設計的基本原則是(ABCE)。A.按勞取酬 B.同工同酬 c.外部平衡 D.內部平衡 E.合法保障 49 薪酬主要有以下功能（ACD）A.激勵功能C.補償功能D.調節功能Y---------------------------50 以下幾種方法都能夠區別出高績效員工和低績效員工，有較高的敏感性，并且簡便易行，適合于作為確定獎金、晉升機會的依據。（ADE）A.簡單排序法D.交替配對比較法 E.配對比較法 51 以下哪些法定勞動年齡以外的勞動人口屬于現實的人力資源？（ABCDE）A、未滿16周歲的體操運動員B、未滿16周歲的文藝演員 C、未滿16周歲的特種工匠D、60歲以上的男人 E、55歲以上的女人 52 以下哪些人員可擔任被考核對象的考核者？（ABDE）A直接上司B同事C股東D下級員工D被考核者本人 53 以下哪種類型的組織適用《勞動法》（BDE）B.已被企業雇傭，但未簽訂勞動合同D.實行企業化管理的事業組織的人員E.與勞動者有勞動關系的企業 54 以校園招聘為例，對候選人資源的開發工作包括以下哪些方面的活動 ?(ABCD)A.準備并分發描述企業情況的小冊子 B.與學校方面負責學生分配工作的單位建立聯系，并確定與應聘者見面的日期c.同一些學生組織接觸，了解本屆畢業學生的特點 D.準備并安排在校園內發行的報紙上刊登招聘廣告" 55 影響企事業單位招聘的內部因素可以分為哪幾個方面?(ABC)A.空缺的職位的性質B.企事業單位的性質C.企事業組織的形象 56 影響職責定員的主要因素有哪些（ABC）A.管理層次B.機構設置與分工C.工作效率 57 影響組織招聘的內部因素包括（ABCDE）A.組織的發展階段和戰略B.組織的人力資源政策C.空缺職位的性質 D.招聘者的素質E.招聘預算 58 有下列情形之一，勞動者提出或者同意續訂、訂立勞動合同的，除勞動者提出訂立固定期限勞動合同外，應當訂立無固定期限勞動合同（ABCD）A.勞動者在該用人單位連續工作滿１０年B.用人單位初次實行勞動合同制度...C.用人單位自用工之日起滿１年不與...D.連續訂立兩次固定期限勞動合同的 59 員工保障管理體系建設的原則有(ACDE)。A.普遍性原則B.個別性原則C.公平與效率結合原則D.政事分開原則E.管理服務社會化和法制化原則Z---------------------------60 在崗培訓的常用方法包括（ACD）a工作指導法c工作輪換法d學徒法 61 在員工考評領域中，考評的手段主要有(ABCDE)。62 招聘策略包括哪些內容?(A、B、C、D、E、F)63 招聘的成功的因素有(ABCDE)。64 招聘的渠道大致有(ABCDE)。65 職工有下列情形的，不能視同工傷（AD）A.醉酒導致傷亡的D.自殺的 66 職業生涯的發展常常伴隨著年齡的增長而變化，因此可以將—個人的職業生涯劃分為以下哪幾個不同的階段?(A、B、C、D、E)67 職業咨詢預測法的主要測評工具有(ABCDE)。A.能力傾向測試 B.職業興趣測驗 c.人格測驗 D.價值問卷 E.生涯成熟問卷。

第四篇：人力資源管理案例分析題

二、案例分析題練習題

（一）案例1。小王在一家私營公司做基層主管已經有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數員工也開始知道了一些有關員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是個比較“內向”的人，除了工作上的問題，他不是很經常和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現總體上是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優點等只有一點點。小王覺得這樣的結果好像有點“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規則”得知，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很不安和苦惱。

請您結合本案例回答下列問題： 1．績效面談在績效管理中的作用是什么？ 2．經過績效面談后小王感到不安和苦惱，導致出現這種結果的原因是什么？怎樣才能避免這些問題的發生？

案例1.解答: 1．績效面談的作用：（1）幫助被考核者認識到自己的長處和不足，使其了解自己的工作狀況。（2）將員工績效考評的情況反饋給員工。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員的成績、優點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。（3）依據考評結果制定績效改進計劃。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導。（4）有利于加強考核者和被考核者之間的溝通。

2．表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實際上產生這樣的問題的原因可能有下列幾種情況：（1）公司的績效考評系統：公司上下對績效管理的目的不清；（2）小王的上司對小王有偏見；（3）小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談論問題與缺點。提出解決問題的對策： 公司要建立開放式的績效管理制度，具體來說應當做到：（1）考評前績效目標制定要明確、客觀、量化；（2）考評過程中要公正、公開、公平，考評者要注意員工績效信息的收集；（3）考評結束后要注意考評結果的反饋，考評與被考評者要就考評的最后結果達成一致，共同制定員工的績效改進計劃。

（二）案例2。新巴克百貨公司在中國各地有25個銷售點。人力資源管理職能由位于上海的總部內9個人組成的人力資源部門來行使，這個人力資源部門負責每個分店經理的雇傭工作。當一個新店開張時，一位人力資源管理師出差到新店所在地為其雇傭一名經理。然后這位新店的經理才被賦予為該店雇傭必要人員的權利。一位人力資源管理師李勇最近為一家在廣州市新開的店挑選了關濤作為經理。在開始經營的頭6個月，店鋪中人員流動率達120%。助理經理的職位已經換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個月。李勇被派往廣州市調查這個問題。李勇詢問并讓關濤描述他在挑選人員時所用的雇傭實踐活動，關濤做了以下答復： “我做出的挑選是依靠我個人對每個求職者的面試。我向所有的求職者提問某些基礎問題，如他們是否樂意在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前確定的問題順序去發問，恰當地說，我盡力使問題適合于每一位申請人，在面試之前，我反復閱讀了求職者的簡歷與申請表格以便熟悉他們的背景與過去的經歷。通過這方面信息，我確定他們是否符合工作的最低資格，然后我才開始對那些至少滿足最低資格的人進行面試。在面試過程中，我試著確定該求職者是否是個喜歡與別人一道工作的性格外向的人。當面試助理經理時，我也考察他有無領導技能。” 然后李勇問關濤，他是如何確定哪位求職者可以被雇傭的，關濤做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相當重要的。一個人如何介紹自己、如何開口談論以及他的服飾都很重要，并且確實對我的最后決策有一些影響。然而，可能最具影響因素的是與求職者目光的接觸，當與某個人目光接觸時，那就是他在聆聽并且是誠懇的信號。微笑、一次堅定有力的握手、兩腳平放地面的筆直的坐姿也都是我做出決策的重要因素，最終，如果一個求職者得到雇傭，他必須對新巴克公司感興趣，而不僅僅是為了一份工作。我的第一個問題是：'你為什么想要為新巴克工作？'，我對那些已知道很多新巴克事情的求職者印象很深。” 李勇現在必須對關濤的雇傭實踐做出評價以確定它們是否是影響流動問題的關鍵因素。

案例問題： 1．假如你是李勇，請你為關濤策劃一個完整的面試過程。2．關于如何提高面試效果，你會向關濤提供哪些建議？

案例2.解答: 1．一個科學的面試過程應該分為四個完整的階段依次進行：

（一）面試前的準備階段

（二）正式面試階段

（三）結束面試階段

（四）面試評價階段 2．

（一）面試目的要明確（1）在進行面試前，應考慮在下面的面試時間里，要達到什么目的？（2）要向應試者介紹我們公司嗎？（3）面試的重點是否放在考察技能水平上？（4）要不要向應試者介紹一下工作崗位的真實情況？

（二）應清楚合格者應具備的條件

（三）面試要有整體結構

（四）盡量避免讓偏見影響面試（1）第一印象；（2）對比效應；（3）暈輪效應；（4）錄用壓力。

（三）案例3。李強打開公司發給他的《勞動合同續訂意向書》，見上面寫道：“公司與你之間的勞動合同將于下月底期限屆滿。公司希望與你再續訂為期3年的勞動合同，不知你意下如何？請慎重考慮后，告知人事部。” 李強作為某中外合資企業的華東區銷售經理，年輕有為，工作能力極強，其個人的銷售額占華東區銷售收入的50%，因此，公司領導對他十分賞識，很希望與李強續訂勞動合同。可是，李強由于另一公司已經向他發出正式邀請，因此不想繼續續約。于是李強撥通了公司人事經理的電話：“非常感謝公司對我的好意，但我已決定不與公司再續勞動合同了，請在我合同到期之前，為我辦理離職手續。”人事經理一聽，李強的口氣很堅決，也就沒說挽留的話，立即安排有關人員，開始為李強辦理工作交接。總經理要求李強在走之前的最后一個月，將他的銷售客戶中對公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要，爭取收回這些欠款。根據總經理這一要求，李強經過30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一筆2.5萬元的欠款沒有收回，原因是：這筆欠款來自山東省濟寧市的一個企業，該企業的營業場所已經搬遷，李強在濟寧反復尋找，也沒找到這個企業的新地址。無奈之下李強只好回來，將該企業的欠款情況及相關證據交給了公司總經理，同時建議，以后可以派人再去尋找并催要欠款。總經理聽完李強的匯報，說道：“因為是你向這家企業銷售了產品，最終卻沒把貨款收回來，公司準備扣發你最后一個月的工資”。李強解釋說：“可我是因為勞動合同到期終止，不在公司繼續工作了，才無法繼續做這個收款工作，而且，我已經將詳細的資料提供給公司，公司完全可以讓其他人接替我的工作。”“但是從現在的情況看，將來找到這家企業并收回2.5萬元欠款是將來的事情。收不回這筆欠款，就是公司的損失，而這個損失，就應該由你來賠償。所以公司決定扣發你這月的工資。你不要覺得委屈，其實，只扣你一個月工資，沒讓你賠款，已經是便宜你了。”李強離開公司那天，公司果然扣發了他的當月工資。問題：你認為該公司扣發李強工資的做法妥當嗎？為什么？ 附：

案例3.解答: 公司的做法不妥當，主要原因有：（1）工資是勞動者通過勞動而依法獲得的勞動報酬，企業不得克扣或者無故拖欠勞動者的工資。凡是需要停發或扣發勞動者工資時，都必須有可靠的法律依據才行。否則，就是對勞動者工資權益的侵犯，就應承擔違法責任。（2）市場上大部分產品都是供大于求，總體上說是買方市場。對于生產型企業來說，銷售自己的產品因此成了一大難題。為了促銷，許多企業采取了先發貨，后收款的辦法。本案中的公司，就是采取了這種辦法，因此，才出現了李強在離開公司之前，尚有他銷出的產品未收回貨款的現象。顯然，這主要是公司經營策略造成的后果，不應由李強一人單獨來承擔責任。（3）李強與公司的勞動合同到期自然終止，李強在離職前盡職盡責的完成了追款的工作。

第五篇：人力資源管理案例分析題

人力資源管理案例分析題參考答案

1、安德魯颶風

1.不能忽略抗議，老員工的抗議是必然存在的，因為工作分析第一步要做的就是宣傳和溝通，傳達信息一定要準確，填寫工作說明問卷的目的是為了幫助新雇員迅速的進入工作角色，同時也會轉化為工作說明書，對任何一個雇員都有工作指導的作用。如果夸大工作分量，那將導致今后的工作中，老雇員的工作量必然會因自己描述的工作量而加大。

2.如何進行工作分析。正如上面所說，第一步要進行宣傳和溝通。獲得管理層核準，取得員工的認同，建立工作分析小組，做好工作分析準備。第二步要采取適合的方法收集信息。針對這種老雇員為顯示工作地位而夸大工作分量的問題，因采取現場觀摩、工作日志法，這種方法雖然費時費力，但可以取得實際有效的結果。第三步進行分析，對收集到的信息進行分析綜合。第四步進行整理編制工作說明書。第五步實施運用，第六步進行反饋調整。

2、民營企業員工培訓案例

（1）您認為哪些培訓方法適合用于這次培訓中？

在培訓過程中適合采用的培訓方法有：案例分析，模擬訓練法，角色扮演法，行為模擬法，拓展訓練，頭腦風暴法等等。

（2）應選擇外部培訓師還是內部培訓師？為什么？

培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀態，外部培訓師的位置比較中立，更容易被雙方接受。

3、績效考核案例

存在的問題：對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性；普通員工考核沒有統一的操作程序和標準，隨意性太大；考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式；對干部的考核，需要各分公司根據不同情況制定相應的標準，而不是一刀切。

改進措施：

建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。

明確績效考核的原則和目的。

完善績效考評的內容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質、能力、1

業績、態度等。員工的等級標準：優秀（界定），稱職（界定），基本稱職（界定），不稱職（界定）。干部等級標準：優秀，稱職，基本稱職，不稱職。

建立考核的評定與獎懲制度。

進行考評結果反饋。

4、個人職業生涯案例

（1）小Z的問題主要在哪里？

小Z面臨的是擇業的問題，擇業就是要做選擇，選擇適合自己的職業發展方向，集中目標，強化發展，通過若干年的工作，實現從無工作經歷者到行業人才的提升。

（2）職業生涯規劃

請參照做職業生涯規劃的具體步驟并結合案例實際情況來答題：

步驟：自我評價---確立職業目標----對現實環境的評價---職業定位---實施策略---評估和反饋。

5、員工激勵案例

林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？

林肯電氣公司在激勵員工工作積極方面主要運用了以下幾種激勵理論：

1)公平理論。表現在生產工人工資采取按件計酬，同時公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產率與業績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯系起來，意味著大家報酬的取得和多少完全看個人的生產量，而與所占據的職位無關。另一方面也體現出產量與質量進行掛鉤，確保高產量同時實現高質量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

2)期望理論。大多數員工進入公司后都期望有相當的工作報酬、豐厚的獎金和較好的職業保障。毫無疑問，林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西，它們是那么地富有吸引力，而且員工加以努力都能實實在在地得到。公司58年起從未辭退過一名員工，即使是經濟蕭條時期，公司員工平均年收入一直遠高于社會平均水平，這些都是期望理論具體運用的真實寫照。

3)目標設定理論。從員工來講，按件計酬給員工自身確定目標帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個人能動性和積極性發揮。從公司來講，公司給員工明確的目標是分享年終獎金和穩定的職業保障，當然這也要求員工連續工作兩年以上并

以不離開公司為前提。

4）激勵保健理論。其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素，經濟蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工具有職業安全感，社會歸屬感，從而更激勵他們加倍努力工作。

為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？

從理論上講，當被公司用來激勵員工的方式行之有效或目標、結果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達成一定的目標、取得相應的效果時，那么激勵就是成功的，有效的。

實際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設定的分享、年終獎金或高職業保障政策，還是取消最低小時工資的按件計酬制，對大多數員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達到、實現。所以，長期以來，林肯公司能有效地激勵員工工作。

你認為這種激勵系統可能會給管理層帶來什么問題？

任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。林肯公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題：

1）激勵系統仍將人視為“經濟人”。事實上，人除了經濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，尤其是經濟滿足已充分實現后。為此，管理層應適當考慮員工“社會人”的一面，但如此，又與激勵的初衷不相一致，如何繼續對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰。

2）激勵導致員工拼命干，去實現那渴求的目標，而目標實現后，公司必須采取進一步激勵以實現員工更大的目標。因此，管理層必須對員工的目標加以正確引導，投入相當精力來為員工設計目標，這便使管理層在動態的激勵系統中疲于奔命，同時一旦公司面臨不利的市場環境，經濟不景氣之際，管理層孜孜不倦建立的激勵系統將遭受重創乃至癱瘓。

3）激勵導致成本增加。公司管理層盡管十分強調成本意識，但員工被不斷激發的日益增長的期望值使得公司成本產生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背。

4）激勵也會降低員工的士氣。按件計酬的工作制度，穩定的職業保障政策，多年來高于社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就是身在林肯公司便意味著一切，只要達到個人所期望的目標，便不愿激發更多的潛力。事實上，管理層的目的是將公司的整體目標化解為員工各自的目標，期望員工充分發揮個人的才能和專長，以使公司整體目標更好地實現和提高，但大多數員工不自覺地辜負了這一點。