第一篇：電大專科《人力資源管理》案例選擇問答題題庫及答案（試卷號：2195）

電大專科《人力資源管理》案例選擇問答題題庫及答案（試卷號：2195）盜傳必究 一、案例選擇題 1.北京一家百貨公司的工資制度 北京某百貨公司的營業員的工資收入，除10%的基本工資外，90%都是根據業績取得的效益工資。并且要年終考核達標，才能拿全額效益工資，反之，扣--定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規范、商品質量、安全保衛等作為否定指標考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組柜組工資-柜組銷售額工資十柜組利潤工資--公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實際完成銷售額X提取比例:經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的70%，經營--般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50%。柜組利潤工資一柜組實際完成經營利潤額X提取比例;經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30%，經營--般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50%。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1%減人均工資的1%:超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超額完成10%以上的每超1%增1.5%的人均工資。柜組對營業員:營業員工資--營業員銷售額:工資十營業員利潤工資-柜組對營業員其他指標考核扣罰額，其中，營業員銷售額工資-一個人實際完成銷售額X提取比例;營業員必須完成當月銷售指標的70%，如連續兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在城市規定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇:.⑴ 該百貨公司營業員的工資收入依據是()。

A.營業員勞動的流動形態 B.營業員勞動的物化形態 C.營業員勞動的潛在形態 D.以營業員的物化勞動為主，適當考慮營業員勞動的流動形態和潛在形態 ⑵ 該百貨公司90%的工資是什么形式()。

A.績效工資 B.崗位工資 C.技能工資 D.結構工資 ⑶ 該百貨公司的工資制度具有如下特點()。

A.不能調動員工特別是優秀員工的勞動積極性 B.能防止工資成本過分膨脹 C.員工收入有保證且較穩定 D.員工會注重售后服務等非銷售任務 ⑷ 該百貨公司實行什么類型的工資制度()。

A.結構工資制 B.崗位工資制 C.技能等級制 D.績效工資制 2.賈廠長的故事 賈炳燦是從上海高壓油泵廠調任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，因治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發現原有廠紀廠規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。原來廠里規定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣掉當月獎金。他覺得這規定貌似公平，其實不然。因為干部們發現自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免予受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入幼兒園，有的甚至得抱孩子來廠入托兒所。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；

還有人住在浦東，耍擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；

要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲到不能完全責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規下手改革。

有的干部提醒他，莫輕舉忘動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；

又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次罰款更多，我廠才扣這點算個啥？ 但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為錢雖少，若工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。

不過賈廠長又補充道：“遲到不扣獎金，是因為常有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；

所以凡未到下班時間而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金！”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規定跟前面取消原規定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。

…… 請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

⑴ 改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的工作積極性，賈廠長到任后想群眾之所想，取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。說明在這個問題上賈廠長考慮到了人的因素，其人性觀符合哪種人性假設理論觀點？()A.經濟人假設 B．社會人假設 C．自我實現人假設 D．復雜人假設 ⑵ 賈廠長在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？()A．經濟人假設 B．社會人假設 C．自我實現人假設 D．復雜人假設 ⑶ 如果你是賈廠長，你認為怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規定才能既保住領導威信又使員工心服口服？()A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規定 B．恢復原來遲到懲罰早退不罰的規定 C．執意堅持遲到不罰早退懲罰的規定，以維護領導威信 D．馬上改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙 ⑷ 賈廠長應該與員工同甘共苦、同舟共濟，這反映了人本管理哪方面的基本內容？()A．人的管理第一 B．以激勵為主要方式 C．積極開發人力資源 D．培育和發揮團隊精神 3．飛龍集團曾在人才隊伍建設方面存在的問題 1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金75萬元、員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

(1)飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤說明()。

A．企業管理中，人的管理始終是第一位的 B．人力資源戰略規劃只在人力資源管理部門的工作中發揮作用 C．要把人才放在某個固定的部門長時期地工作 D．要多用知識結構單一的人才，這樣有利于把工作做好(2)下面哪一項不是制定人力資源規劃過程中的主要內容？()A．預測未來的人力資源供給 B．制定能保障人力資源供給的政策和措施 C．供給與需求的平衡 D．評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新(3)通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。這屬于人力資源規劃的哪項活動？()A．控制與評價 B．人力資源預測 C．行動計劃 D．人員檔案資料(4)將明顯不符合職位要求的申請者排除在招聘過程之外的活動屬于招聘程序的哪個階段？()A．尋找候選人階段 B．甑選階段 C．檢查評估階段 D．招聘策略階段 4．工作職責分歧 一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上．的原文，就找來一名服務工做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

有關人員看了投拆后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面。服務工的工作說明書規定：服務工有責任以各種方式協助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

⑴ 你認為出現這一分歧的根本原因是()。

A．該車間的員工素質不好 B．車間主任缺乏人格魅力 C．工作說明書不夠明確、具體和全面 D．勤雜工僅在正常工人下班后才上崗 ⑵ 對于服務工的投訴，你認為該如何解決()。

A.辭退服務工 B．駁回服務工的投訴 C 對服務工要適當進行批評 D．對服務工要進行表揚 ⑶ 你認為該公司在管理上不需要改進的是()。

A.要根據實際情況來進行工作分析和評價，并制定工作說明書。

B．把操作工、服務工和勤雜工的崗位職責進一步明確 c．要求員工必須無條件地服從領導 D．該公司要注意培育和發揮團隊精神 ⑷ 如果對車床工的工作如實記錄，來分析他的工作，以便重新編寫工作說明書，那這種工作分析方法是()。

A.關鍵事件技術 B．主管人員分析法 C．問卷調查法 D．紀實分析法 二、案例問答題 1.某電子公司薪酬發放方案(1)原則：

保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

(2)依據：

根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

(3)特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；

工作報酬和工作獎懲的統一性；

員工個人命運與公司命運一體化；

不強調資歷，只看重現實的工作表現；

定量評價與定性分析相結合；

業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

(4)方法：

①根據對各工作崗位的職責分析和員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資十崗位工資X公司系數×部門系數×個人績效系數 問答題：

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發放薪酬必須遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執行這一法律，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平？ 答：(1)基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：

第一步，組織付酬原則與政策的制定；

第二步，工作設計與工作分析；

第三步，工作評估；

第四步，工資結構設計；

第五步，工資狀況調查及數據收集；

第六步，工資分級與定薪；

第七步，工資制度的執行控銣與調整。

(2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平①及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法>第八十二條的規定，“用人單位彥用工之匿超超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定裳限勞動合同之隨起向勞動者每月支付二倍的工資。” ②用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

③在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等贏接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定。

④政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究鰓決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。

2．劉先生與網絡公司的薪酬糾紛 前年,劉先生被一家網絡公司聘為部門經理。轉正后月薪6000元。一年之后,他的薪水被降到了3100元，這讓他無法接受。他與單位發生了爭執，又過了一個月，單位以“工作不負責任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區法院。“我們根據生產經營的需要調整了他的工作崗位，相應地降低了他的工資標準，而并非克扣他的工資。”單位負責人在法庭上解釋說。

法院依據《勞動合同法》等法律判決如下: 法院審理后發現，單位雖然說工資變化的原因是崗位變動，但出具的崗位變動通知單上，卻沒有時間和公章，不算是有效的證據。

法院還認為，單位以劉先生“工作不負責任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒有舉證證明其調整崗位所依據的事實及調整崗位的合理性。據此法院判決單位補齊劉先生的工資并賠償2萬多元。

問答題:(1)根據上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動爭議產生的主要原因?(2)案例中該公司如何遵守并認真貫徹執行《勞動合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平? 答:(1)單位對員工的崗位作出調整，沒有事先與員工協商;而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調整，并且當員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。

(2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平:勞動合同法中對員工的崗位有了規定，其中就有:勞動合同的變更必須雙方都同意，協商一致，也就是說，如果雙方協商不一致，比如勞動者不同意，就不能改變已經簽訂好的勞動合同。因此單位要求員工變動崗位時，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無效。

3．蘇澳公司的人力資源戰略規劃 蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門A員工的輪換到市場與銷售部工作的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務（如財務結算、資金調撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選拔工作任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規劃的制定，還得利于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現有人員；

人員狀況；

主要職位空缺及候選人；

其他職位空缺及候選人；

多余人員的數量；

自然減員；

人員調入；

人員調出；

內部變動率；

招聘人數；

勞動力其他來源；

工作中的問題與難點；

組織問題及其他方面（如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等）。同時、他們必須指出上述14個方面與預測（規劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。

問答題：

(1)根據該案例，請問編制人力資源規劃的工作程序是怎樣的？(2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么在職業生涯的發展中，組織和個體的共同任務是什么？ 答：(1)編制人力資源規劃的工作程序 人力資源規劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：

①預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。

②預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。

③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。

④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程。

⑤評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。

(2)在職業生涯的發展中，組織和個體的共同任務是：

①建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、做什么工作；

組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

②檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？ ③針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

4．由霍桑實驗想到的問題 在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財的管理與對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀40年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現象時有發生，不但工作效率維持在低速上運行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態。面對這種情況，1924年11月-19 27年4月，美國科學家應邀到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實驗。其中較為典型的有照明實驗與福利實驗。

進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關系，實驗組把工作場所的燈泡由15瓦改變為60瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發現，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當實驗組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。

進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費提供茶點等措施，結果發現產量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結果生產量不但沒有下降，反而上升了。

問答題：

(1)研究者們按照社會人假設思想，通過霍桑實驗提出了人際關系理論，并在此基礎上從人性的角度出發，結合其它跨學科的知識創立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內容。

(2)工作內容分析具體包括哪些內容？‘ 答：(1)人本管理的基本內容：

①人的管理第一；

②以激勵為主要方式；

③建立和諧的人際關系；

④積極開發人力資源；

⑤培育和發揮團隊精神。

(2)工作內容分析具體包括哪些內容？ 工作內容分析是為了全面地認識與了解工作，其具體內容包括：第一，工作任務。明確規定某職位所要完成的工作活動或任務、完成工作的程序與方法、所使用的設備和材料。第二，工作責任與權限。以定量的方式確定工作的責任與權限。如財務審批的金額，準假的天數等。第三，工作關系。了餌和明確工作中的關聯與協作關系。該工作會與哪些工作發生關聯，會對哪些工作產生影響，受到哪些工作的制約；

任職者與誰發生協作關系，可以在哪些職位范圍內進行晉升和崗位輪換。第四，工作量。確定工作的標準活動量。規定勞動定額、績效標準、工作循環周期等。

5．招聘中層管理者的困難 遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司本來--貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過--個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了-.些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內部提拔;但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。

問答題:(1)可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。

(2)公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原 則是什么? 答:(1)員工招聘的作用: 第一，確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力;第二，改善組織的人力資源結構，增強組織的創新能力;第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才;第四，促進員工的合理流動，發揮員工的潛能，實現人力資源的最優配置。

(2)員工保障管理體系建設的原則: 第一，保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

第二，普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；

第三，社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應的原則；

第四，公平與效率結合原則；

第五，政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責；

第六，管理服務社會化和法制化原則。

第二篇：《人力資源管理》案例問答題題庫

《人力資源管理》案例問答題題庫

(更新至2019年7月試題)

MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業發展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環境中發揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發展？一家職業咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學成歸國，現在一家著名計算機公司做市場總監。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經常從宏觀角度出發考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創新意識較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。職業咨詢中心給他提出的發展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩定性。齊先生，29歲，2008年學成歸國，現在一家著名醫藥公司做部門副經理。齊先生性格內向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關注事物的細節問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執，不靈活，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業咨詢中心建議他：在組織目標任務確定、管理規范的環境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。

問答題：

(1)用職業選擇理論來看于先生和齊先生兩個人對于高管職位存在著差異，那么帕爾森的“職業一人”匹配論內涵是什么？

答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。這也說明學了MBA并不一定就能擔任高管。帕爾森的理論的內涵是在清楚認識、了解個人主觀條件和職業需求條件的基礎上，將主客觀條件與職業需求條件相對照、相匹配，最后選擇一種職業需求與個人特長相匹配的職業。

(2)學了MBA的個體應把自我的發展和組織的目標結合起來，在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？

答：在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是：

第一，建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

第二，檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？

第四，針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

海爾的培訓之道

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內涵。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的內部新聞機構《海爾人》報進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來設釋海爾理念，從而達成理念上的共識。“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內的項目，這就要求每位領導者亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的培訓安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

(1)海爾的實戰技能培訓技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體地說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下工作集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的向題或模式，來統一人員的行動、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8號的例會、每天的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。

(2)海爾職業生涯規劃相適應的培訓海爾集團自創建以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯規劃設計了個性化的培訓計劃，為員工職業發展提供了個性化的培訓計劃，并實行培訓與上崗資格相結合。海爾的人力資源開發理念是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工提供了三種職業生涯發展通道：一種針對管理人員，一種針對專業技術人員，一種針對工人。每一種都有一個升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納人后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。例如，一個員工進廠以后工作表現比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在生產系統；如果想讓他當一個市場事業部的部長，由于他比較缺乏運作市場系統的經驗，就需要到最基層的市場工作崗位上鍛煉，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗做市場部部長，如果干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去鍛煉；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部。

“屆滿要輪崗”，是海爾培訓高技能人才的一大措施。一個人長久地干一種工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是不利的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。實戰方式也是海爾培訓的一大特點。比如，海爾集團常務副總裁柴永林，是在20世紀80年代中期企業發展急需人才的時候入廠的。進廠時企業根本沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。他一上崗，在他的肩上就壓上了重擔，從純國產化機構、到引進辦，后來又到進出口公司的一把手，崗位工作壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉(派他到檢驗處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，能夠擔起一個大型集團公司副總經理的重任。由于業績突出，1995年又被委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、困難較多、與市場差距較大。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業20年的發展路程，成為同行業的領頭羊，也因此成為海爾吃“休克魚”的經典案例，被美國哈佛大學收人其工商管理案例庫。之后他不停地創造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

問答題：

(1)這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

答：培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。

(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益——成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

昆騰（Quantum)公司的人力資源管理戰略

昆騰公司成立于1980年，位于美國加州硅谷，是一家面向計算機生產商和終端用戶計算機的硬盤供應商。它的銷售額超過58億美元，員工超過6800人。經過激烈的市場競爭，昆騰公司成為20世紀80年代行業內55家大企業中存活下來的6家企業之一。由于其目前仍然保持穩健成長，因此被視為行業中的領先者。昆騰公司有透明而靈活的企業文化，它的規章制度很簡單，層級也較少。公司所設定的戰略目標包括：(1)持續地增加公司的價值。(2)持續地增加市場份額。(3)創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境，包括：獲取長期的商業成功；確保昆騰公司的員工感到受重視；確保公司員工的自豪感；逐步灌輸一種友情的觀念；確保每位員工都有可能實現在個人或職業方面的最高目標；創造一種令人振奮、充滿樂趣的氛圍。

為此，公司提出了一系列的人力資源管理戰略，包括人員保留戰略、人員開發戰略、扁平化戰略等。其中典型的做法有：員工績效管理的“九條原則”，基于行為的結構化人員甄選模式，構建起靈活的任務團隊，基于業績和工作態度的紅利及獎金制度，創造高度輕松的工作環境以吸引保留員工，建立任務導向和開放性的公司文化等。

問答題：

(1)昆騰公司設定的戰略目標是什么？根據其戰略目標制訂了哪些人力資源管理戰略？

答：昆騰公司設定的戰略目標包括：①持續的增加公司的價值。②持續的增加市場份額。③創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境。

昆騰公司根據公司戰略制定了一系列的人力資源管理戰略，主要包括：人員保留戰略；人員開發戰略；扁平化戰略等。

(2)人力資源管理戰略的制定包括哪幾大環節？并對每個環節給予解釋。

答：人力資源管理戰略的制定主要包括：戰略分析；戰略選擇與戰略衡量三大環節。

戰略分析即戰略診斷，是指對公司人力資源管理的現狀、優勢和不足進行結構化的全面分析，在綜合考慮組織戰略、使命、外部環境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題。

戰略選擇是指在基于戰略分析的基礎上，對提出的人力資源戰略的各種構想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優的、符合組織戰略需求的人力資源戰略管理方向。

戰略衡量是指在制定和選擇戰略的時候，以及在戰略實施過程中，對人力資源管理戰略進行衡量與評價的指標體系、方法和工具。

劉先生與網絡公司的薪酬糾紛

前年，劉先生被一家網絡公司聘為部門經理。轉正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了3100元，這讓他無法接受。他與單位發生了爭執，又過了一個月，單位以“工作不負責任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區法院。“我們根據生產經營的需要調整了他的工作崗位，相應地降低了他的工資標準，而并非克扣他的工資。”單位負責人在法庭上解釋說。

法院依據《勞動合同法》等法律判決如下：

法院審理后發現，單位雖然說工資變化的原因是崗位變動，但出具的崗位變動通知單上，卻沒有時間和公章，不算是有效的證據。

法院還認為，單位以劉先生“工作不負責任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒有舉證證明其調整崗位所依據的事實及調整崗位的合理性。據此法院判決單位補齊劉先生的工資并賠償2萬多元。

問答題：

(1)根據上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動爭議產生的主要原因？

答：單位對員工的崗位作出調整，沒有事先與員工協商；而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調整，并且當員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。

(2)案例中該公司如何遵守并認真貫徹執行《勞動合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平？

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平；勞動合同法中對員工的崗位有了規定，其中就有：勞動合同的變更必須雙方都同意，協商一致，也就是說，如果雙方協商不一致，比如勞動者不同意，就不能改變已經簽訂好的勞動合同。因此單位要求員工變動崗位時，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無效。

某電子公司薪酬發放方案

(1)原則：

保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

(2)依據：

根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

(3)特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

(4)方法：

①根據對各工作崗位的職責分析和員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資十崗位工資X公司系數錯部門系數錯個人績效系數

問答題：

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？

答：基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：

第一步，組織付酬原則與政策的制定；

第二步，工作設計與工作分析；

第三步，工作評估；

第四步，工資結構設計；

第五步，工資狀況調查及數據收集；

第六步，工資分級與定薪；

第七步，工資制度的執行控銣與調整。

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發放薪酬必須遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執行這一法律，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平？

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平。

第一，及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定，“用人單位彥用工之匿超超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定裳限勞動合同之隨起向勞動者每月支付二倍的工資。”

第二，用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

第三，在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等贏接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定。

第四，政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究鰓決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。

蘇澳玻璃公司的人力資源規劃

蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門某員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務（如財務結算、資金調撥等）。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規劃的制定，還得利于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面（如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等）。同時、他們必須指出上述14個方面與預測（規劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。

問答題：

(1)根據該案例，請問編制人力資源規劃的工作程序是怎樣的？

答：人力資源規劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：

第一，預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。

第二，預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。

第三，供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。

第四，制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。

第五，評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么公司在制定員工培訓規劃時，一般依據什么原則來選擇有效適用的培訓方法？

答：案例提到蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本，顯示了人力資源規劃的重要作用。那么公司在制定員工培訓規劃時，選擇有效適用的培訓方法一般依據的原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益一成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

野口音光的培訓之道

日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環境產生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環境等的構想出現。由于對部屬的工作態度不滿意，就會產生重新教育部屬的動機，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。

這樣一來，這些中層干部常會和企業界所要求的人才完全脫節，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴展到整個企業界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規地完成上司的命令而毫無變化。雖然領導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發展的絆腳石。

人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標。更重要的是，要培育企業界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網羅人才的重點。

在野口音光的培訓觀念中，中層干部訓練的目的有三：

(1)訓練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學習的機會，同時也要訓練中層干部成為一個行事小心的人。

工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層干部，殊不知認真的態度只是表面現象，實際上，他對整個工作概況全然不知。

因此，為了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層干部工作的目的為何以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經驗，誰也無法完全了解真正的工作內容，況且人都會有惰性，很少提出工作上的疑問。

(2)形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部們的轉化團結精神以及相互間的依賴關系，并且實現為人處世的教育目的。

然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所以管理者應該發揮本身的力量，使得自己領導的單位，形成單位文化才對。對剛上任或對這種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教育，就必須充實內在涵養，這才是一個成功管理者的條件。

(3)訓練中層干部成為企業界的中流砥柱。盡管企業界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層干部而做長期計劃的管理者，卻不多見。

訓練中層干部成為優秀人才已是企業的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。至于要培育優秀人才，從上任的第一天，就應該開始實行。

問答題：

(1)這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

答：培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：第一，分析培訓需求；第二，制定培訓技術；第三，設計培訓課程；第四，實施培訓；第五，評估培訓效果。

(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益——成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

由霍桑實驗想到的問題

在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財的管理與對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀40年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現象時有發生，不但工作效率維持在低速上運行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態。面對這種情況，1924年11月-19

27年4月，美國科學家應邀到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實驗。其中較為典型的有照明實驗與福利實驗。

進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關系，實驗組把工作場所的燈泡

由15瓦改變為60瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發現，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當實驗組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。

進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費提供茶點等措施，結果發現產量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結果生產量不但沒有下降，反而上升了。

問答題：

(1)研究者們按照社會人假設思想，通過霍桑實驗提出了人際關系理論，并在此基礎上從人性的角度出發，結合其它跨學科的知識創立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內容。

答：人本管理的基本內容：①人的管理第一；

②以激勵為主要方式；③建立和諧的人際關系；④積極開發人力資源；

⑤培育和發揮團隊精神。

(2)工作內容分析具體包括哪些內容？

答：工作內容分析是為了全面地認識與了解工作，其具體內容包括：

第一，工作任務。明確規定某職位所要完成的工作活動或任務、完成工作的程序與方法、所使用的設備和材料。

第二，工作責任與權限。以定量的方式確定工作的責任與權限。如財務審批的金額，準假的天數等。

第三，工作關系。了解和明確工作中的關聯與協作關系。該工作會與哪些工作發生關聯，會對哪些工作產生影響，受到哪些工作的制約；任職者與誰發生協作關系，可以在哪些職位范圍內進行晉升和崗位輪換。

第四，工作量。確定工作的標準活動量。規定勞動定額、績效標準、工作循環周期等。

招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了-.些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。

問答題：

(1)可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。

答：員工招聘的作用：

第一，確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力；

第二，改善組織的人力資源結構，增強組織的創新能力；

第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才；

第四，促進員工的合理流動，發揮員工的潛能，實現人力資源的最優配置。

(2)公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？

答：員工保障管理體系建設的原則：

第一，保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

第二，普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；

第三，社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應的原則；

第四，公平與效率結合原則；

第五，政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責；

第六，管理服務社會化和法制化原則。

第三篇：「最新」國開電大專科《人力資源管理》十年期末考試案例問答題題庫（珍藏版）

[最新]國開電大專科《人力資源管理》十年期末考試案例問答題題庫(珍藏版)

(更新至2021年1月試題)

[案例]MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業發展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。但是，在實現自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環境中發揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發展？一家職業咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學成歸國，現在一家著名計算機公司做市場總監。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經常從宏觀角度出發考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創新意識較強，興趣廣泛，尤其對經營性活動非常感興趣。職業咨詢中心給他提出的發展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩定性。齊先生，29歲，2008年學成歸國，現在一家著名醫藥公司做部門副經理。齊先生性格內向，很不喜歡與人交往，看待問題比較關注事物的細節問題，考慮問題細致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執，不靈活，對事務性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業咨詢中心建議他：在組織目標任務確定、管理規范的環境中從事事務性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。

問答題：

(1)用職業選擇理論來看于先生和齊先生兩個人對于高管職位存在著差異，那么帕爾森的“職業一人”匹配論內涵是什么？

答：高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。這也說明學了MBA并不一定就能擔任高管。帕爾森的理論的內涵是在清楚認識、了解個人主觀條件和職業需求條件的基礎上，將主客觀條件與職業需求條件相對照、相匹配，最后選擇一種職業需求與個人特長相匹配的職業。

(2)學了MBA的個體應把自我的發展和組織的目標結合起來，在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？

答：在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是：

第一，建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

第二，檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？

第四，針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

[案例]海爾的培訓之道

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內涵。對于企業文化的培訓，除了通過海爾的內部新聞機構《海爾人》報進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、案例等來設釋海爾理念，從而達成理念上的共識。“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內的項目，這就要求每位領導者亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的培訓安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反映出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。

(1)海爾的實戰技能培訓技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體地說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優事跡或最劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下工作集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的向題或模式，來統一人員的行動、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8號的例會、每天的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。

(2)海爾職業生涯規劃相適應的培訓海爾集團自創建以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業生涯規劃設計了個性化的培訓計劃，為員工職業發展提供了個性化的培訓計劃，并實行培訓與上崗資格相結合。海爾的人力資源開發理念是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工提供了三種職業生涯發展通道：一種針對管理人員，一種針對專業技術人員，一種針對工人。每一種都有一個升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納人后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。例如，一個員工進廠以后工作表現比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是在生產系統；如果想讓他當一個市場事業部的部長，由于他比較缺乏運作市場系統的經驗，就需要到最基層的市場工作崗位上鍛煉，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗做市場部部長，如果干不上來，則就地免職。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去鍛煉；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部。

“屆滿要輪崗”，是海爾培訓高技能人才的一大措施。一個人長久地干一種工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創新”為核心的企業來說是不利的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個崗位最長的工作年限。實戰方式也是海爾培訓的一大特點。比如，海爾集團常務副總裁柴永林，是在20世紀80年代中期企業發展急需人才的時候入廠的。進廠時企業根本沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。他一上崗，在他的肩上就壓上了重擔，從純國產化機構、到引進辦，后來又到進出口公司的一把手，崗位工作壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉(派他到檢驗處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，能夠擔起一個大型集團公司副總經理的重任。由于業績突出，1995年又被委以重任，接收了一個被兼并的大企業，這個企業的主要癥結是：虧損、困難較多、與市場差距較大。他不畏困難，一年后就使這個企業扭虧為盈，企業兩年走過了同行業20年的發展路程，成為同行業的領頭羊，也因此成為海爾吃“休克魚”的經典案例，被美國哈佛大學收人其工商管理案例庫。之后他不停地創造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

問答題：

(1)這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

答：培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：①分析培訓需求；②制定培訓技術；③設計培訓課程；④實施培訓；⑤評估培訓效果。

(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益——成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

[案例]昆騰（Quantum)公司的人力資源管理戰略

昆騰公司成立于1980年，位于美國加州硅谷，是一家面向計算機生產商和終端用戶計算機的硬盤供應商。它的銷售額超過58億美元，員工超過6800人。經過激烈的市場競爭，昆騰公司成為20世紀80年代行業內55家大企業中存活下來的6家企業之一。由于其目前仍然保持穩健成長，因此被視為行業中的領先者。昆騰公司有透明而靈活的企業文化，它的規章制度很簡單，層級也較少。公司所設定的戰略目標包括：(1)持續地增加公司的價值。(2)持續地增加市場份額。(3)創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境，包括：獲取長期的商業成功；確保昆騰公司的員工感到受重視；確保公司員工的自豪感；逐步灌輸一種友情的觀念；確保每位員工都有可能實現在個人或職業方面的最高目標；創造一種令人振奮、充滿樂趣的氛圍。

為此，公司提出了一系列的人力資源管理戰略，包括人員保留戰略、人員開發戰略、扁平化戰略等。其中典型的做法有：員工績效管理的“九條原則”，基于行為的結構化人員甄選模式，構建起靈活的任務團隊，基于業績和工作態度的紅利及獎金制度，創造高度輕松的工作環境以吸引保留員工，建立任務導向和開放性的公司文化等。

問答題：

(1)昆騰公司設定的戰略目標是什么？根據其戰略目標制訂了哪些人力資源管理戰略？

答：昆騰公司設定的戰略目標包括：①持續的增加公司的價值。②持續的增加市場份額。③創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境。

昆騰公司根據公司戰略制定了一系列的人力資源管理戰略，主要包括：人員保留戰略；人員開發戰略；扁平化戰略等。

(2)人力資源管理戰略的制定包括哪幾大環節？并對每個環節給予解釋。

答：人力資源管理戰略的制定主要包括：戰略分析；戰略選擇與戰略衡量三大環節。

戰略分析即戰略診斷，是指對公司人力資源管理的現狀、優勢和不足進行結構化的全面分析，在綜合考慮組織戰略、使命、外部環境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題。

戰略選擇是指在基于戰略分析的基礎上，對提出的人力資源戰略的各種構想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優的、符合組織戰略需求的人力資源戰略管理方向。

戰略衡量是指在制定和選擇戰略的時候，以及在戰略實施過程中，對人力資源管理戰略進行衡量與評價的指標體系、方法和工具。

[案例]劉先生與網絡公司的薪酬糾紛

前年，劉先生被一家網絡公司聘為部門經理。轉正后月薪6000元。一年之后，他的薪水被降到了3100元，這讓他無法接受。他與單位發生了爭執，又過了一個月，單位以“工作不負責任、消極怠工”為由通知他待崗，待崗工資是600元，劉先生憤而辭職。很快這起糾紛鬧到了玄武區法院。“我們根據生產經營的需要調整了他的工作崗位，相應地降低了他的工資標準，而并非克扣他的工資。”單位負責人在法庭上解釋說。

法院依據《勞動合同法》等法律判決如下：

法院審理后發現，單位雖然說工資變化的原因是崗位變動，但出具的崗位變動通知單上，卻沒有時間和公章，不算是有效的證據。

法院還認為，單位以劉先生“工作不負責任、消極怠工”為由讓他待崗，降低了他的收入與地位，但沒有舉證證明其調整崗位所依據的事實及調整崗位的合理性。據此法院判決單位補齊劉先生的工資并賠償2萬多元。

問答題：

(1)根據上述案例，分析類似薪酬糾紛的勞動爭議產生的主要原因？

答：單位對員工的崗位作出調整，沒有事先與員工協商；而公司沒有同員工商量就擅自作出崗位的重大調整，并且當員工提出異議后直接解除合同，做法不妥。

(2)案例中該公司如何遵守并認真貫徹執行《勞動合同法》，使管理走上“法制化”軌道，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平？

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平；勞動合同法中對員工的崗位有了規定，其中就有：勞動合同的變更必須雙方都同意，協商一致，也就是說，如果雙方協商不一致，比如勞動者不同意，就不能改變已經簽訂好的勞動合同。因此單位要求員工變動崗位時，必須征得員工同意，否則單位的擅自變更無效。

[案例]某電子公司薪酬發放方案

[案例]某電子公司的績效考核與薪酬管理

(1)原則：

保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

(2)依據：

根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。

(3)特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。

(4)方法：

①根據對各工作崗位的職責分析和員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；

②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數；

③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資十崗位工資X公司系數錯部門系數錯個人績效系數

問答題：

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？

答：基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成：

第一步，組織付酬原則與政策的制定；

第二步，工作設計與工作分析；

第三步，工作評估；

第四步，工資結構設計；

第五步，工資狀況調查及數據收集；

第六步，工資分級與定薪；

第七步，工資制度的執行控銣與調整。

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發放薪酬必須遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執行這一法律，并進一步提升和改進企業人力資源管理水平？

答：認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平。

第一，及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定，“用人單位彥用工之匿超超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定裳限勞動合同之隨起向勞動者每月支付二倍的工資。”

第二，用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

第三，在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等贏接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定。

第四，政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究鰓決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系。

[案例]蘇澳玻璃公司的人力資源規劃

蘇澳公司曾為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，并估計在預測，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門里制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門某員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定詳細的人力資源規劃，使得該層次上人員空缺減少了50%，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50%，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利于人力資源規劃的制定，還得利于公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事咨詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他來源；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與預測(規劃)的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在檢查結束后，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。行動方案上報上級主管審批。

問答題：

(1)根據該案例，請問編制人力資源規劃的工作程序是怎樣的？

答：人力資源規劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：

第一，預測未來的人力資源供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。

第二，預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。

第三，供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。

第四，制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。

第五，評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么公司在制定員工培訓規劃時，一般依據什么原則來選擇有效適用的培訓方法？

答：案例提到蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本，顯示了人力資源規劃的重要作用。那么公司在制定員工培訓規劃時，選擇有效適用的培訓方法一般依據的原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益一成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？

答：第一，建立明確的職業認同。個體要確定自己的職業錨，想選擇什么職業、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

第二，檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展。組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？

第三，針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

[案例]野口音光的培訓之道

日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環境產生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環境等的構想出現。由于對部屬的工作態度不滿意，就會產生重新教育部屬的動機，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡單地說，就是塑造管理者能使用的中層干部。

這樣一來，這些中層干部常會和企業界所要求的人才完全脫節，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個“很聽話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法如果擴展到整個企業界的人事管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規地完成上司的命令而毫無變化。雖然領導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，也將成為阻礙公司發展的絆腳石。

人才的培育是因為公司的需要。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現他的才華，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工作目標。更重要的是，要培育企業界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來培育人才，才是管理者網羅人才的重點。

在野口音光的培訓觀念中，中層干部訓練的目的有三：

(1)訓練中層干部成為辦事能力很強的人，因此必須給予中層干部實際學習的機會，同時也要訓練中層干部成為一個行事小心的人。

工作認真并不代表中層干部對整個工作狀況非常了解。然而有的管理者往往以為認真就代表對工作了解，于是一心栽培工作認真的中層干部，殊不知認真的態度只是表面現象，實際上，他對整個工作概況全然不知。

因此，為了解中層干部對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層干部工作的目的為何以及基本知識是否明了？因為就算有長時間的工作經驗，誰也無法完全了解真正的工作內容，況且人都會有惰性，很少提出工作上的疑問。

(2)形成工作單位的文化，也就是小集團的活性化。借此增進中層干部們的轉化團結精神以及相互間的依賴關系，并且實現為人處世的教育目的。

然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實行的。所以不少管理者經常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的能力喪失以及不良的后果，因為這種教育多半是依賴人事部門的力量在進行，所以管理者應該發揮本身的力量，使得自己領導的單位，形成單位文化才對。對剛上任或對這種教育方式不太了解的管理者而言，如果進行單位教育，就必須充實內在涵養，這才是一個成功管理者的條件。

(3)訓練中層干部成為企業界的中流砥柱。盡管企業界不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層干部而做長期計劃的管理者，卻不多見。

訓練中層干部成為優秀人才已是企業的重要方針，然而許多管理者并沒有真正去實行。至于要培育優秀人才，從上任的第一天，就應該開始實行。

問答題：

(1)這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

答：培訓是幫助員工獲取知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程。

培訓管理有五個過程：第一，分析培訓需求；第二，制定培訓技術；第三，設計培訓課程；第四，實施培訓；第五，評估培訓效果。

(2)不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？

答：培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是：決定培訓目標；比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度；計算培訓成本；進行收益——成本評估；根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

[案例]由霍桑實驗想到的問題

在以工作為中心的管理模式中，只強調工作的高效率，強調對物、財的管理與對事的管理，而忽視人的需要，忽視人的社會性。把人當作機器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀40年代以前比較普遍。在這種管理模式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現象時有發生，不但工作效率維持在低速上運行，而且管理人員與員工始終處于對立的情緒狀態。面對這種情況，1924年11月-19

27年4月，美國科學家應邀到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實驗。其中較為典型的有照明實驗與福利實驗。

進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率之間的關系，實驗組把工作場所的燈泡

由15瓦改變為60瓦，而對照組不變。觀察比較兩組的工作效率后發現，實驗組改善照明途徑后，效率明顯高于對照組，但隨后兩組差距越來越小，最后持平。另一方面，當實驗組的燈泡由60瓦再次改回原來的15瓦時，工作效率仍然保持與60瓦時一樣。

進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效果的影響。實驗者采取增加休息時間，縮短工作日，在工間休息時免費提供茶點等措施，結果發現產量顯著提供。但2個月后突然又取消了這些福利措施，結果生產量不但沒有下降，反而上升了。

問答題：

(1)研究者們按照社會人假設思想，通過霍桑實驗提出了人際關系理論，并在此基礎上從人性的角度出發，結合其它跨學科的知識創立了人本管理理論，請回答人本管理的基本內容。

答：人本管理的基本內容：①人的管理第一；

②以激勵為主要方式；③建立和諧的人際關系；④積極開發人力資源；

⑤培育和發揮團隊精神。

(2)工作內容分析具體包括哪些內容？

答：工作內容分析是為了全面地認識與了解工作，其具體內容包括：

第一，工作任務。明確規定某職位所要完成的工作活動或任務、完成工作的程序與方法、所使用的設備和材料。

第二，工作責任與權限。以定量的方式確定工作的責任與權限。如財務審批的金額，準假的天數等。

第三，工作關系。了解和明確工作中的關聯與協作關系。該工作會與哪些工作發生關聯，會對哪些工作產生影響，受到哪些工作的制約；任職者與誰發生協作關系，可以在哪些職位范圍內進行晉升和崗位輪換。

第四，工作量。確定工作的標準活動量。規定勞動定額、績效標準、工作循環周期等。

[案例]招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統上，公司本來一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久就發現提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應他們新職責的技能。

這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業管理專業的好學生。通過一個職業招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業畢業生作候選人。他們錄用了-.些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員做好準備。不料在兩天之內，所有這些人都離開了該公司。

公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了過去同樣素質欠佳的問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。

問答題：

(1)可見這家公司招募中層管理者真不容易，請解釋員工招聘的作用。

答：員工招聘的作用：

第一，確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力；

第二，改善組織的人力資源結構，增強組織的創新能力；

第三，擴大組織知名度，吸引潛在人才；

第四，促進員工的合理流動，發揮員工的潛能，實現人力資源的最優配置。

(2)公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？

答：員工保障管理體系建設的原則：

第一，保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

第二，普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則；

第三，社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應的原則；

第四，公平與效率結合原則；

第五，政事分開原則。社會保障行政管理和基金運營要由不同機構負責；

第六，管理服務社會化和法制化原則。

第四篇：2195國開電大專科《人力資源管理》十年期末考試案例選擇題庫（珍藏版）

2195國開電大專科《人力資源管理》十年期末考試案例選擇題庫(珍藏版)

說明：請按照題目首字音序查找試題及答案。

[案例]北京一家百貨公司的工資制度

[案例]一家百貨公司的工資制度

北京某百貨公司的營業員的工資收入，90%是根據業績取得的效益工資。并且要年終考核達標，才能拿全額效益工資，反之，扣一定數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和。。。。。。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

34.該百貨公司營業員的工資收入依據是(D)。D.以營業員的物化勞動為主，適當考慮營業員勞動的流動形態和潛在形態

35.該百貨公司90%的工資是什么形式？(A)A.績效工資

36.該百貨公司的工資制度具有如下特點(B)。B.能防止工資成本過分膨脹

37.該百貨公司實行什么類型的工資制度？(A)A.結構工資制

[案例]飛龍集團曾在人才隊伍建設方面存在的問題

[案例]飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金75萬元、員工幾十人的小企業，而1991年實現利潤400萬元，1992年實現利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰。。。。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

34.飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤說明(A)。A.企業管理中，人的管理始終是第一位的35.下面哪一項不是制定人力資源規劃過程中的主要內容？(B)B.制定能保障人力資源供給的政策和措施

36.通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預計的空缺。這屬于人力資源規劃的哪項活動？(C)C.行動計劃

37.將明顯不符合職位要求的申請者排除在招聘過程之外的活動屬于招聘程序的(B)。B.甑選階段

[案例]工作職責分歧

一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把酒掉的機油清掃干凈，但操作工拒絕執行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工做清掃。可服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

。。。。。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

34.你認為出現這一分歧的根本原因是(C)。C.工作說明書不夠明確、具體和全面

35.對于服務工的投訴，你認為該如何解決(D)。D.對服務工要進行表揚

36.你認為該公司在管理上不需要改進的是(C)。C.要求員工必須無條件地服從領導

37.如果對車床工的工作如實記錄，來分析他的工作，以便重新編寫工作說明書，那這種工作分析方法是(D)。D.紀實分析法

[案例]賈炳燦廠長調任記

[案例]賈廠長的故事

[案例]賈廠長新任記

[案例]賈廠長怎樣管理職工

賈炳燦是從上海高壓油泵廠調到上海液壓件三廠任廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，因治廠有方，使該廠連獲“行業排頭兵”與“優秀企業”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

。。。。。

賈廠長皺起了眉頭。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

31.改革不合理的廠紀廠規有助于調動職工的工作積極性，賈廠長到任后想群眾之所想，取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。說明在這個問題上賈廠長考慮到了人的因素，其人性觀符合哪種人性假設理論觀點？(B)B.社會人假設

32.賈廠長在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？(A)A.經濟人假設

33.如果你是賈廠長，你認為怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規定才能既保住領導威信又使員工心服口服？(D)D.馬上改造女澡堂，以掃清新規定執行的障礙

34.賈廠長應該與員工同甘共苦、同舟共濟，這最能反映人本管理哪方面的基本內容？(D)D.培育和發揮團隊精神

第五篇：電大人力資源管理專科(案例分析題)

人力資源管理——案例分析題 賈廠長的管理模式

問題：請用人力資源人本管理理論加以分析，并且結合自己單位情況寫出如何貫徹落實以人為本方針報告。

該案例中賈廠長只是根據慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有肋于調動職工的積極性，賈廠長考慮到導致工人遲到的客觀情況，取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上，賈廠長尊重職工，關心職工，并滿足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規章制度時，由于沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什么會出現早退現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟杠桿來管理，又有一種用“經濟人”假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。

我認為賈廠長可以從以下幾個方面入手解決目前遇到的困難：

1、把職工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體從來都不是消極地接受領導而表現為主動或被動、全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或地址管理主體的管理指令，因此，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理地、行之有效的規章制度。

2、改善職工的工作及生活環境。加強配套設施建設，如為解決工人排隊洗澡的問題，廠里應徹底改造女澡堂；為解決職工遲到問題，興建家屬宿舍；為解決職工小孩無人帶問題，建設配套托兒所，已解決職工的后顧之憂。

3、在管理中應以激勵為主要方式，管理中應有物質誘因和精神誘因刺激人們相應的需求，通過滿足工人們的需求以激勵他們，從而提供他們工作的積極性。

4、培育和發揮團隊精神，提高領導自身的影響力和增強威信，并引導員工參與管理。對于新制度形成前要廣泛聽取職工的意見，發揮員工的參政議政意識，在制度執行前要廣泛宣傳動員，營造良好的組織氣氛。建立良好的溝通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行動上達成共識。

5、積極開發人力資源，要合理配置人才，在人力資源規劃時應合理考慮性別結構、年齡結構。

以上幾點也正是本公司一直以來崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會，讓員工積極主動參政議政，而企業也努力營造民主氣氛。在公司，我們有良好的辦公環境同時還有員工的休閑娛樂區，讓員工在工作之余能充分釋放壓力，從而得到身心健康，進而提高工作效率。總而言之，人本管理是現代管理的需要，只有這樣才能調動員工的工作積極性和主動性，才能發揮員工的主觀能動性，提高工作效率。

工作職責分歧

問題：

1、對于服務工的投訴，你認為該如何解決？有何建議？

2、如何防止類似意見分歧的重復發生？

3、你認為該公司在管理上有何需改進之處？

1、接受服務工的投訴，給予服務工工作補貼。建議：在工作說明書中明確任務、注意時間安排。

2、進行工作分析，重新審核所有的工作說明書，并完善，使工作說明書有明確的工作任務、條件和時間，同時具有一定的機動性、靈活性。因此應增加這樣的條文：

（1）對操作工來講，工作時間要保持機床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環境的污染話，應該擔負一定的保潔責任。發生事情之后，應及時上報。（2）對服務工和勤雜工：要完成車間安排的相關的或緊急性的任務。

3、改進之處：

1）根據實際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進行。

2）加強管理者的領導能力培訓，提高領導者的自身綜合素質，樹立正確的管理觀念，應以制度公平公正待人，而非按個人作風行事。3）在工作分析時應讓基層代表參與到工作分析工作小組，為制定科學合理的工作說明書打下堅實基礎。飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

問題：請用人力資源規劃和招聘理論兩種理論分別分析。

在市場經濟條件下，人才才是企業的核心競爭力，我認為飛龍公司在人才方面的失誤可歸納為兩大方面：

一、缺乏科學的人力資源規劃體系。人力資源規劃是指一個組織根據其戰略目標和人力資源現狀，為滿足未來對人力資源的數量與質量上的需求，科學地預測環境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應的獲取、利用、保持、開發的策略，以確保組織戰略目標實現和個人價值體現的一系列活動。具體應從以下內容進行規劃：總體策劃、職務編制規劃、人員配置規劃、人員需求規劃、人員招聘規劃、培訓開發規劃以及預算規劃，這七大方面入手合理配置人才儲備人才。案例中的的飛龍集團在短短的三四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出現了員工素質低下，人才結構不合理，部門發展不均衡。

因此，該公司應做好人力資源規劃工作，要對本企業所需的人才需求做出合理的預測，并根據內部及市場情況做出合理的供應預測，合理配置人才，從而使人才的供需達到平衡。

二、該公司缺少合理的人才流動機制（人才的招聘與淘汰機制）

1、應有合理的人才招聘渠道。我們可以從內部選拔也可以外部招聘。兩者各有優缺點，兩種方式可以是外部招聘為主，內部選拔為輔，根據職位的特點與性質選取合理的渠道，這樣既可以保證企業人才的合理流動，企業才能不斷地補充新血液、新力量，同時又可以使內部員工看到晉升的希望，激發員工對企業的忠誠度和對工作的積極性。但飛龍集團沒有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。

2、應有合理科學的招聘體系。無論是外部招聘還是內部選拔，都不是隨意的，而是有嚴格的招聘流程，這個過程通常包括確定需求、制定招聘計劃、招募甄選、錄用、評估等一系列環節。在確定需求的時候還要進行工作分析，明確企業發展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時候還要嚴格遵循六個步驟：簡歷篩選、初步面試、筆試測評、復查面試、背景調查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招聘的有關技術，只有這樣才客觀、科學、全面評價所招聘的人才，才能保證人才的質量。而飛龍集團的人才招聘確是隨機招收，根本無科學而言。

3、應有合理的晉升機制與淘汰機制。

人才“能上能下”，要對人才進行科學合理的職業生涯規劃，要提供適當的晉升機會，對于表現突出，又有管理才能的人應予以提拔，以做激勵。而對于那些能力或發展目標與企業目標不一致有差距的人應給予相應的培訓，或予以降職或辭退。確保員工與企業發展目標保持同一步調，進而確保企業的市場競爭力。而飛龍集團恰恰“能上不能下”導致了強將弱帥，兩者相互抵觸，削弱了企業的凝聚力和戰斗力。

總而言之，科學的人才規劃及合理的人才流動機制是保證企業市場地位的力量之源。

波音公司的新計算機系統 問題：請用人力資源培訓理論加以分析。

我認為應該從該零部件部門雇員的培訓、具體培訓目標的確定、培訓組織者的確定、培訓計劃的設計等四個方面來加以分析。

培訓是企業為了實現組織自身和員工的發展目標，根據實際情況，通過學習、訓練等手段，改變員工工作態度、工作行為、價值觀，提高員工的工作能力、知識水平、業務能力，進行有目的、有計劃、有組織的培訓和訓練過程。而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓的問題。我認為波音公司在決定由公司內部培訓還是外部培訓前先明確培訓目標是正確的。因為培訓實施前必須先考慮以下工作：

首先，培訓前要進行培訓需求，考慮為什么需要培訓，培訓的內容是什么。培訓內容，員工培訓的內容無非就是知識培訓、業務技能培訓和價值觀培訓，我認為波音公司的培訓關于型計算機系統的操作培訓屬于業務技能培訓，而“以顧客為中心”培訓則是價值觀培訓。

第二，制定培訓計劃。培訓者在通過培訓需求明確了誰需要培訓、培訓哪些內容等問題之后就要著手制定培訓計劃。而在這個環節中首先要確定培訓目標，繞后確定培訓對象及培訓方式，最后才落實實施主體。

1、培訓目標則是制定規劃和計劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓目標是體現“以顧客為中心”的知識和技能（如：計算機技術和人際交往技能），作為具體的培訓目標。

2、波音公司本次培訓對象是所有員工。

3、員工培訓的方式類型而言，有括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓三種類型。波音公司的這個計算機系統是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓，新進員工則采取崗前培訓形式。

4、實施主體，根據實施主體不同可分為內部培訓和外部培訓。因為波音公司本身有很完整的培訓部，而本次培訓對象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內部的培訓部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業要求間的差距，同時培訓部也有能力，若不利用該部門，會浪費公司資源，增大培訓成本；但新計算機系統的安裝、操作，涉及需要培訓的人員很多，若只依靠公司內部培訓部進行培訓，就保證不了培訓質量和進度，聘請外部咨詢公司可解決這問題；同時外部與內部培訓師聯手，可優勢互補，確保培訓目標的實現。因此建議波音公司安排公司內部培訓部與外部咨詢公司合作，共同對雇員進行培訓比較合適。

因此，我認為波音公司先確定目標再確定是外部還是內部培訓的做法是對的，而至于該由內部培訓還是外部培訓，縱觀前述我認為應由公司內部培訓與外部咨詢公司合作最合適。

天龍航空食品公司的員工考評

問題

1、你認為羅蕓給馬伯蘭等的考評是用什么方法？

2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？

3、天龍公司的考評制度有什么需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？ 參考答案：

1、羅蕓給馬伯蘭等的考評是運用了印象考評法。先有分數后才考慮評價的依據。

2、羅蕓給老馬打的分數明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。老馬不服氣有令人信服的理由：（1）印象考評法沒有有效地績效考核系統，容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感。我認為在績效考核中要達到公平、公正、客觀的效果，就必須要建立有效地績效考核系統，而有效的評價標準，必須要明確性、敏感性、一致性、準確性、可接受性及實用性等特點。而羅蕓對老馬的評價沒有明確的評價標準，其沒有考慮到老馬的工作能力及業績，如老馬與客戶及下屬關系好，客戶忠誠度高，能帶出有能力的下屬。過分放大老馬的缺點。

（2）同時績效考核要嚴格遵循有關的程序進行，不能隨性而行。開展績效考核前必須要先界定績效，也就是說有哪些績效是企業要求達到的，然后設計績效考核系統，完成了這兩個步驟后才會具體實施。

（3）考核者的選擇上也是有所講究的，并非是領導一人說了算，而是要對考核者做一個360度的客觀評價，如考核者不僅僅是被考核者的上司，既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶。要聽取多方的評價，這樣說得出的結果才有可能做到客觀、公正。

3、天龍公司的考評制度在績效評估體系方面需要改進。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。建議該公司做如下改革：

（1）由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法。管理者首先確定需要評價的績效指標；第二，運用關鍵事件法為每個績效指標撰寫一組關鍵事件；第三，為每個關鍵事件確定一個績效等級；第四，對不同關鍵事件按照其績效等級進行排序；第五，制定行為錨定等級評價表；第六，根據行為錨定等級評價法對員工的工作行為進行評價。天龍公司應根據企業自身的特點和實際情況及被考核的崗位，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。使用行為錨定法考評出來的結果是有理有據令人信服的。

（2）做好考評人員的培訓工作，讓考評人員清晰地了解績效考核的目的，并讓考評人員對考核的評價標準等有統一的認識，以便執行的有效性、公平性和一致性。

（3）做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說明績效考核的結果是用于確定獎金、提薪、晉升、轉崗、下崗等的哪一具體的目的，讓員工心中有數。

一家百貨公司的工資制度

問題：

（1）該百貨公司實行什么類型的工資制度？（2）分析該百貨公司工資制度的特點和作用。

1、該百貨公司實行績效工資制。績效工資實際是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤的激勵工資，常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、所有權計劃、平衡積分卡等。該百貨公司是以個人績效為依據的激勵工資制度和以集體績效為依據的收益分享制度的二級績效工資制度。

2、該百貨公司工資制度的特點和作用

1）激勵工資的特點和作用：首先，激勵工資的衡量標準時產量、銷售量等實物依據，比較客觀；其次，激勵工資是一次性發放的工資，他不影響員工的基本工資。這種工資制度有利激勵員工個人的工作積極性，有利于工作效益的提高，充分體現多勞多得的原則；有利于員工的業績目標與企業的業績目標保持一致。

2）收益分享工資制度的特點和作用：收益分享制，是指根據一定績效指標的達成情況，把超過績效指標的部分按照一定比例支付給員工的制度。收益分享制的工資增加來源單純與部門收益掛鉤，不以企業的支付能力為依據，不利于企業控制勞動力成本；把員工利益和組織利益結合起來，并強調組織的進步有賴于員工個體和群體的貢獻，強調團隊合作，由于強調集體的績效因此對高績效的員工而言吸引力顯得不足；容易滋生部門主義，部門內團結，部門間合作差。

一名退休人員反聘后因工死亡待遇的爭議

1、不合理。首先案例中梁女士與原單位有約定，如因工致傷、死亡，按正式員工的待遇處理，因此梁女士出差途中遇車禍死亡應界定為因工死亡，為此應按因工死亡待遇處理，應享受工傷保險待遇包括三項：喪葬補助金、供養親屬撫恤金、一次性工亡補助金。喪葬補助金標準為：6個月的本身上職工月平均工資；

供養親屬撫恤金標準為：配偶每月按本身上職工月平均工資的40%發放，其他供養親屬每人每月案本省上職工月平均工資的30%發放，孤寡老人和孤兒增加10%。

一次性工亡補助金標準為：48個月至60個月的本省上職工月平均工資。

2、在本案例中仲裁委員會沒有給予一次性工亡補助，因此我認為該設計院應承擔一次性工亡補貼，并由該設計院的主管單位承擔連帶責任。

3、員工的保障管理主要包括社會保障管理、勞動安全衛生與作業條件管理等。本案例主要 涉及到員工的社會保障管理，社會保障制度是社會保障管理的依據，它是指社會成員因年老、疾病、失業、生育、死亡、災害等原因而生活困難生后，由國家、社會給予一定的經濟幫助 的社會制度。包括：社會保險、社會救濟、社會福利、優撫安置、社會互助和社區服務等。而社會保險者包括養老、醫療、失業、工傷、生育五個險種。在我國員工保障管理體系具有 保障人權、普遍性、保障范圍和標準與時俱進、公平與效率、政事分開、管理服務社會化和 法制化的特點。

我建議國家應該逐步擴大保障的范圍，以及保障的有效性，進一步加大對社保基金的 科學合理投資和利用，以積累更多的資金作為保障管理的有力依托。

工作職責分歧 作業冊P7頁

(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發生?(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處? 答：

1、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這里服務工做了不是份內的活，應該予以表揚，適當地給予精神和物質獎勵。

2、（1）作為一個車間主任來說也應該適當的批評。沒有一個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？A、對職務書進行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持機床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環境污染。C、操作工要清掃干凈。發生事情之后還要及時上報。E、對后勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。作為一個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領導者自身的影響力。進一步提高領導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細心。

（2）對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機床操作工的工作說明書規定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態，但并未提及清掃地面”，何為“處于可操作狀態”，機床周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態？

3、A、根據公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。B、公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業、發揚團結協作精神，從而在發生類似事件時，能順利地加以解決。阿莫可公司的職業管理系統 問題：

（1）你如何評價阿莫可公司的職業管理系統？

（2）如果需要作進一步的改進，你可以提供什么樣的建議？為什么？

1、阿莫可公司的職業管理系統是一個比較合理的職業管理系統，它通過四個關鍵的組成部分，教育、評估、發展、結果，然后把他們有機的結合。

2、如果要改進，我提供的建議是職業管理就是一個人對自己所要從事的職業，要去做的工作，組織在職業發展上要達到的高度等做出規劃和設計，并為自己實現職業目標而積累知識，開發技能的過程，它通過選擇職業、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達到提高，職位得到晉升、才能發揮來實現。一個人的職業生涯設計的再好，如果不進入特定的組織就無從談起。首先組織的職業管理應該從招聘新員工時就應該開始，提供較為現實的企業與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達給應聘者，使他們盡可能真實的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工發展奠定好的開端．在進入組織初期的主要任務：

（1）了解職工興趣、職業技能，然后把他們放到適合的職業軌道上。（2）崗前培訓，引導新員工。（3）挑選和培訓新員工的主管。

（4）分配給新員工一項工作,對工作表現和潛能進行考察,并及時給與初期績效反饋.幫助其學會如何工作.（5）協助員工作出自己的職業規劃.職業生涯中期,這個年齡段的員工大都有了明確的職業目標,組織要保證員工合理的職位輪換和晉升.為員工設置合理暢通的職業發展通道.到職業后期階段,員工退休問題必須提到議事日程,組織有責任幫助員工認識接受這一個客觀事實,并幫助每一個即將退休的員工制度退休計劃,同時組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業生涯。

蘇奧玻璃公司的人力資源規劃

近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面??行動方案上報上級主管審批。問答題：

(1)根據該案例，請問編制人力資源規劃的工作程序是怎樣的？

(2)蘇澳公司制訂的人力資源規劃使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計劃與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。那么在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是什么？ 答案要點：

(1)編制人力資源規劃的工作程序：

人力資源規劃是人力資源管理的一項重要工作，在人力資源管理體系中起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。具體來說，人力資源規劃制定過程主要包括以下五個步驟：

①預測未來的人力資源、供給，即估計在未來某一時間構成勞動力隊伍的人員數目和類型。在作這種預測時要細心地評估現有的人員狀況及它們的運動模式。不過，供給預測僅僅與組織內部的人力資源有關。②預測未來的人力資源需求，即預測由未來工作崗位的性質和要求所決定的人員素質和技能的類型。③供給與需求的平衡。將人力資源需求和內部供給的預測值加以比較以確定人員的凈需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每一個工作崗位。

④制定能滿足人力資源需求的政策和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實際上也是一個人力資源規劃的管理決策過程。

⑤評估規劃的有效性并進行調整、控制和更新確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性，為了做好這種評估，規劃人員有必要首先確定評估標準。(2)在職業生涯的發展中組織和個體的共同任務是：

①建立明確的職業認同。個體要確定自己的職錨，想選擇什么職業、做什么工作；組織要明確我能夠提供什么樣的工作和職位。

②檢查發展目標和價值觀。個體要清楚我追求的生活目標和價值觀，是穩定的生活還是要創立新的生活、朝哪個方向發展o組織要明確我需要什么人，什么價值觀的人在我這有良好發展的可能？

③針對組織來說，要努力幫助員工實現自我。

某電子公司薪酬發放方案(1)原則：

保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。(2)依據：

根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。(3)特點：

強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上 “法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。(4)方法：

①根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額； ②根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績系數； ③按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發放。

基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問答題：

(1)結合案例，請問基本工資制度的設計包括哪些程序或步驟？

(2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學、進取，促進公司和員工共同進步。發放薪酬必須認真遵守《勞動合同法》，那么如何認真貫徹執行這一法律，從而進一步提升和改進企業人力資源管理水平？ 答案要點：

(1)基本工資制度的設計由7個程序或步驟組成： 第一步：組織付酬原則與政策的制定；

第二步：工作設計與工作分析；

第三步：工作評估；

第四步：工資結構設計；

第五步：工資狀況調查及數據收集；

第六步：工資分級與定薪；

第七步：工資制度的執行控制與調整。

(2)認真貫徹《勞動合同法》，進一步提升和改進企業人力資源管理水平，應從以下幾個方面進行：

①及時訂立具有約束力的《勞動合同》，避免企業因此付出高額的違法成本。根據《勞動合同法》第八十二條的規定，“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應當向勞動者每月支付二倍的工資。用人單位違反本法規定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應當訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者每月支付二倍的工資。”

②用人單位應當依法建立和完善人力資源管理的規章制度，保障勞動者享有勞動權利、履行勞動義務。根據《調解仲裁法》的規定，用人單位作出開除、除名、辭退、解除勞動合同、減少勞動報酬、計算勞動者工作年限等決定發生爭議的，由用人單位負舉證責任。如單位舉證不能，就要承擔敗訴后果。因此，必須要有確鑿的事實和依據。

③在決定有關勞動報酬、勞動安全衛生、保險福利、職工培訓等直接涉及勞動者切身利益的規章制度，應當與職工代表或工會平等協商確定。

④政府也要建立健全協調勞動關系三方機制，共同研究解決有關勞動關系的重大問題。

我們認為，在實施《勞動合同法》的過程中，與其規避，還不如順應法律規定，借助新法契機．進一步提升和改進企業人力資源管理水平，建立更加科學、合理、有效的人力資源管理體系.招聘中層管理者的困難

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到了困難。??面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。問題：

1．請解釋員工招聘的作用？

2．公司要想留住高素質的員工，就要解決員工保障等后顧之憂，那么員工保障管理體系建設的原則是什么？ 答案： 1.作用有：

確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力； 改善組織的人力資源結構，增強組織的創新能力； 擴大組織知名度，吸引潛在人才；

促進員工的合理流動，發揮員工的潛能，實現人力資源的最有配置。2.員工保障體系建設的原則：

保障人權，滿足社會成員基本生活需求原則；

普遍性原則。對公民實行普遍的社會保障，也是建立社會保障制度體系共同奉行的一條基本原則； 社會保障的范圍和標準與經濟發展水平相適應原則； 公平與效率結合原則； 政事分開原則；

管理服務社會化和法制化原則。

野口音光的培訓之道

音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對中層干部以及工作環境產生極大的不滿，于是就有重新給予中層干部新的教育、改善工作環境等的構想出現。??至于要培育優秀人才，從上任的第一天，就應該開始實行。

問題：

（1）這是一個關于員工培訓的案例，請問何謂培訓？對員工的培訓管理分為幾個過程？

（2）不同的培訓方法得到的培訓效果是不一樣的，那么我們在選擇培訓方法時應遵循哪些原則？ 答案：

（1）培訓是幫助員工獲得知識、技能和行為方式的重要手段，是人力資源開發的重要工作。它既是知識、技能和行為方式的傳遞過程，又是知識、技能和行為方式的學習過程；

培訓管理有五個過程：分析培訓需求；制定培訓技術；設計培訓課程；實施培訓；評估培訓效果。（2）培訓方法選擇的原則

培訓方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術的培訓方法稱為傳統培訓方法。，把利用信息技術的培訓方法稱作新型培訓方法。

培訓方法的選擇原則是，決定培訓目標，比較不同培訓方法對學習與成果轉化的有利程度，計算培訓成本，進行收益——成本評估，根據經濟實力選擇最佳培訓方法。

夏教授的建議

當夏教授到京泰鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人孫晉給他留下了深刻 印象。??當他們回到辦公室時，夏教授正考慮著他將向廠長提出什么建議。

思考題：

1．景泰公司工作分析的顯著特點是什么？你認為夏教授應向廠長提交一份什么樣的報告？

2．試述工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中可能存在的關系。1．答案要點：

該公司的工作分析體系在人力資源管理中發揮著重要的基礎性作用。工作說明書的所有文件總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。

工作說明書與業績評價直接聯系。根據工作說明書中規定的項目來評估員工業績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評價業績能使管理者在工作發生變化、以前的說明不再能夠準確反映現有工作情況時，及時修改工作說明。

為所有中層以上干部制定了培訓計劃，每個人員都了解工作分析、工作說明書和業績評價之間的關系。這是一個很好的系統。

夏教授應向廠長提交的考察報告應對人力資源管理作助理的工作給予肯定，對該公司的人力資源管理系統特別是工作分析的作用給予高度的評價。2．答案要點：

工業工程師與人力資源經理助理在工作分析中的關系應是融洽協作、相輔相成的關系。工業工程師到人力資源部門，協助孫晉進行工作設計，工業工程師對生產流程和工藝特點的了解和熟悉，會幫助人力資源助理制定正確的工作說明書。

MBA等于高層管理者嗎？

在國內，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業發展前景非常看好，尤其是從國外學成回國的MBA研究生。??目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。問題：

1、請用職業選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人車過挪威高層管理者的主要差異是什么？

2、根據案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？

答案：

（1）高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業興趣上呈現較大的差異，而這種差異導致了他們一個適合另一個不適合。

（2）從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：

一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發展戰略和計劃，關注重心在于任務的完成和環節。顯然，現在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風格在企業發展中的某個階段是可以的，從未來發展的趨勢看，高層管理者的創新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業的生存和發展才是至關重要的。

另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。

人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作。”他強調了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%^90%的時間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人的特點進行調查分析，有100%的人認為“指導能力”，是管理者的一個重要特征，有41%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。“作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內外的各人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。

MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

某企業的薪酬方案

一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。?? 基本工資+崗位工資X公司系數X部門系數X個人績效系數

問題：

（1）案例主張中小企業應推行什么樣的管理理念？

（2）這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。答案要點；

（1）現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理“認識人性、尊重人性，以人為本”的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：（2）中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導人現代人力資源管理的核心技術——3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責，其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發放方案和工具．實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇。獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”。主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。

摩托羅拉的員工培訓

摩托羅拉規定每年每位員工至少要接受4 0小時與工作有關的學習。??努力成為摩托羅拉所需人才培養的熱土。

根據以上的情況，請回答下面的問題：

1.培訓需求分析的方法有哪幾種？分別適用于組織中哪類員工培訓的需要？

2.結合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法？ 答案要點：

1.任務分析法，適用于決定新員工的培訓需求； 績效分析法，適用于決定現職員工的培訓需求；

前瞻性培訓需求分析，適用于對由于未來可能的工作調動、職位晉升或者工作內容的變化等原因需要進行的培訓。

2.摩托羅拉公司采用的是績效分析法。分析該公司員工工作現狀與公司理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求。

華為的人力資源的體系基礎

答：華為公司人力資源管理體系建設是在企業快速發展過程中鳳凰涅槃。

華為公司前期的發展靠的是個人英雄的創業有著恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪和對企業的執著的熱愛，然而并不是所有的人都理解華為企業文化。隨著公司業務的轉型，許多人已經無法跟上其要求快速發展的步伐，企業管理水平低下成了公司發展的瓶頸。因此，進行人力資源管理體系建設時勢在必行。而人力資源管理體系建設的基礎在工作分析。

工作分析，是指收集與某一特定工作有關的工作信息的系統過程。工作分析要對工作性質、工作責任，完成工作所需要的技能和知識等進行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項工作的任務和性質是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結果－職位說明書進行描述。但工作分析不僅僅是單純的關于工作的描述，在很多企業中進行工作分析時只是簡單的對工作內容、工作性質進行描述。實際上工作分析除了包括對工作內容、工作性質、工作方式、工作環境、任職者專業要求、經驗要求、身體素質要求等多方面的分析以外還應包含企業內外部環境的分析。

工作分析一般采取五個步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫職位說明書。

西門子公司的人力資源開發

答：

1、西門子公司培訓具有全覆蓋、針對性、計劃性的特點。

西門子的培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的廣泛領域；同時培訓具有很強的針對性，如員工管理培訓分成五級，針對不同的培訓對象依次提高。

2、西門子在職培訓具有針對性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學習的機會，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學習中受益，增強了企業和員工的競爭力，達到開發員工管理潛能培養管理人才的目的。

霍桑實驗說明了什么？人們依據霍桑實驗的結論提出了哪種管理模式？ 霍桑實驗結果表明：

（1）在影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；

（2）時間照明等工作條件和福利的改善，對生產效率與效果的影響只是暫時的、輕微的，而人的精神作用是永久的與強大的。因此，人們提出了以人為中心的管理模式。以人為中心的管理即重視人的價值作用，重視人的各種需求的滿足，重視人的精神作用與關系的協調。以人為中心的企業管理，要求其中的人力資源管理不能機械地或單方面地科學化，而要人性化。人性化的人力資源顯然會促進人力資源管理工作的深與專門化。然而人性化的人力資源管理并不等于“愛畜理論”下的快樂管理。

昆騰(Quantum)公司的人力資源管理戰略

(1)昆騰公司設定的戰略目標是什么？根據其戰略目標制訂了哪些人力資源管理戰略？ 答：(1)昆騰公司設定的戰略目標包括：①持續的增加公司的價值。②持續的增加市場份額。③創造一家公司，使之具有不同一般的工作環境。

昆騰公司根據公司戰略制定了一系列的人力資源管理戰略，主要包括人員保留戰略、人員 開發戰略、扁平化戰略等。

(2)人力資源管理戰略的制定包括哪幾大環節？并對每個環節給予解釋。

答：(2)人力資源管理戰略的制定主要包括戰略分析、戰略選擇與戰略衡量三大環節。戰略分析即戰略診斷，是指對公司人力資源管理的現狀、優勢和不足進行結構化的全面分析，在綜合考慮組織戰略、使命、外部環境、內部資源的基礎上，提煉影響組織人力資源戰略選擇的關鍵問題。戰略選擇是指在基于戰略分析的基礎上，對提出的人力資源戰略的各種構想進行深一步的分類分析和選擇，從而提出可行的、最優的、符合組織戰略需求的人力資源戰略管理方向。戰略衡量是指在制定和選擇戰略的時候，以及在戰略實施過程中，對人力資源管理戰略進行衡量與評價的指標體系、方法和工具。業務員A該不該被辭退

1、該業務員是否該辭退，為什么？

答：

1、公司的制度就是公司的法，既然按照公司規定，該員工應該被辭退，一般就應該依照公司的規定辭退業務員A。否則，公司制定的制度還有什么用？如果公司制度可以不執行，公司的管理也就無從談起，這是原則問題。

2、他的離職會對企業的營銷網絡產生影響嗎？

答：公司高層領導擔心該業務員的離職可能帶來的損失有一定道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據而將該員工繼續留在公司的話，就意味著公司制度可以不執行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。另外，老總的擔心，可能有些多余。根據上述情況，該業務員的業務網絡比較大，但是他的業績是“差”，可見他的業務能力不怎么好（除非公司的考核制度問題太大，以至于讓優秀的業務員的業績是“差”），由此推斷他個人對業務網絡的影響力是有限的，他的離職應該不會對公司的業務網絡有什么影響。再說，公司的客戶更多是認可公司的產品、公司的服務以及公司的品牌等，客戶同公司間存在很復雜的聯系，不會單純依賴于某業務員。

3、如果產生影響，因怎樣防范，提出你的建議。

答：在建議辭退該員工的同時，也提醒我們應該制定配套的制度體系，使得公司在辭退員工的時候，將損失降到最低。主要建議如下：

（1）加強客戶資源的管理，避免客戶只同一個業務員接觸，在制度上保證公司的業務經理、部門經理、甚至總經理（看公司的規模大小以及客戶的重要程度）同客戶的聯系。

（2）修改業務流程，使得公司中除了業務部門之外，其他部門盡量同客戶保持接觸，例如后期的交貨、售后服務、客戶回訪等等，淡化客戶對業務員的依賴，讓客戶感受到的是一個團隊。另一方面，讓業務部門無法單獨完成交易。

（3）公司同相關員工簽訂“競業限制協議”和“保密協議”，從法律上約束。

（4）公司要從營運體制上形成一個各個部門相互依存的價值鏈，讓公司各部門、個人的價值在公司的環境下才能體現出來，離開公司環境，個人的價值就體現不出來，這樣減少員工流失，即使有員工離職，給公司的損失也很有限。

香港中資企業的人力資源規劃

請用人力資源規劃理論加以分析。答：分析提示：

凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，一個組織或企業要維持生存或發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。

人力資源規劃作為預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。

人力資源規劃是人力資源管理的一個重要職能，起著統一和協調的作用。在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預測人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員類型和數量以后，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計劃和采取各種措施以獲得所需要的人力資源。

從根本上說，規劃過程主要是將可獲得的供給與需求的預測值加以比較以確定未來某一時間對人員的凈需求。凈需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩余。一旦確定了短缺或剩余的人員數量，規劃人員可以提出預選方案以確保供給適于需求。

為了制定科學的人力資源規劃，就必須采用科學、準確的方法預測人力資源的需求和供給。目前在組織或企業中使用較多的人力資源需求和供給預測方法主要有：維持現狀法、經驗規則、單元預測、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產率分析法、人員比例法、描述法、外推預測法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我們可以根據自己的工作需要，選擇相應的預測方法。

總之，人力資源規劃是將企業經營戰略和目標轉化成人力需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業的人力資源規劃是一個系統的體系，設計企業管理的方方面面，在具體設計一個企業的人力資源規劃時，還必須結合企業自身的特點、歷史狀況和企業文化，同時注意到中國企業員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。