第一篇：論軟件項目的質量管理

項目管理師論文之我見

聽聞許多考友論文沒過，實在可惜。我這次論文50分，不算高，勉強過關。我曾經參加過系統分析師考試，論文沒過，這次選擇了項目管理師。這兩個考試作為高工級別，要求當然高，和大家分享一點經驗：

1、你一定要寫一個大項目，不能寫小項目。如果項目不夠大，你的高工職稱就令人質疑了。你或許會問：我在的公司里就沒有大項目，怎么辦？去了解啊，了解親戚、朋友的公司里有沒有大項目，爭取拿到資料。

2、你一定要在論文中把自己描述成一個項目中的主要管理者，可以不是項目經理，但級別不能太低。級別太低，你的高工職稱就令人質疑了。你或許會問：我的級別就是低啊，只是一般的程序員。那沒關系，去了解你的上司的工作，在論文中把自己描述成你的上司。

3、一定要圍繞指定教材中的綱要來寫，比如今年下半年的考題，論項目風險管理，論項目質量管理，教材中都有專門的章節，在論文中一定要把這些理論闡述出來。不 能自己寫自己的，全然不管教材里怎么講。大家如果有看過今年上半年的試題分析，就一定記得在論文的解答中，特別強調“要有……，要有……”，這都是教材中 的理論，如果沒有，就沒分了。

4、項目管理師的論文題目不外乎教材中的那主要的幾章內容，猜都能猜得到，事先一定要構思好，考試時寫論文的時間很短，到時再作考慮時間肯定來不及。

5、字跡要工整，平常多寫，也是鍛煉。大家都是做電腦的，多年沒寫字了，打字比寫字還快。可是考試還是要寫字，大家有空時還是再練練字吧！

一點心得，個人觀點，僅供參考。

[摘要]

我目前擔任中國石化加油IC卡試點工程江蘇省項目的軟件技術總監，并承擔了軟件的需求分析和部分的軟件開發工作，該工程浩大，復雜，但至關重要的是該系統的核心軟件的開發工作，該核心軟件跨平臺、跨地區、基于網絡，既有聯時交易，又有脫機交易，是基于網絡、大型關系數據庫的實時分布系統，由加油站后臺管理子系統、發卡充值網點子系統、加油站前臺POS消費子系統、加油站前臺卡機聯動系統、清算結算子系統、零售管理與數據分析子系統等組成，為了保證軟件按時保質保量的完成，提高軟件的質量與效率，作為技術總監，我分析了決定軟件和影響軟件質量的因素，制定了合適的質量管理策略，通過加強項目管理和采取諸多針對性的做法，取得了較好的效果，具體敘述如下

質量控制的主要活動:技術評審、代碼走查、代碼評審、單元測試、集成測試、壓力測試、系統測試、驗收測試、缺陷跟蹤。

[正文]

一、基于對軟件質量管理的認識與分析

我認為，影響軟件質量的因素有很多，通常有：人的因素、軟件需求、質量問題可能出現在開發過程的各個環節上、測試的局限性、質量管理的困難、質量管理未能給予足夠的重視、軟件人員的傳統習慣、開發規范、開發工具的支持不夠等。對于象石化加油卡工程的核心軟件之類的大型軟件，涉及平臺多，開發環境多，開發人員龐大，在全國尚無大規模的同行業省級應用模式可以參考。因此，我認為軟件要能夠恰合需求是最為首要的質量因素；其次，對于龐大的開發人員，對他們培養和樹立軟件質量意識，按軟件工程標準規范開發流程，因此，質量管理和開發過程控制也十分重要；再次，該核心軟件龐大、復雜、功能多、子系統多、接口多，我認為，要在軟件開發生命周期內重視軟件測試也至為關鍵。

目前，在業界影響較深的McCALL質量模型、ISO軟件質量評價模型以及SSC軟件質量度量模型，都比較共同地列舉了軟件的質量特性，如正確性、可靠性、完整性、優化與效率、可維護性、可測試性、容錯性、文檔完備性、復用性、健壯性等等，要想使提交的軟件在各項指標方面具有較高的性能和度量指標，在軟件開發過程中，須采用切實可行和有針對性的措施方可達到要求。以下結合我工作中針對提高石化加油卡核心軟件質量談談具體的管理策略、思維和做法。

二、具體實施的管理策略及做法

1、質量管理策略的展開與實施

首先，我向公司的決策層強調了軟件質量的重要性，并提交了具體的實施辦法。從組織上，我公司成立了軟件質理管理領導小組，下設辦公室，有2名專職質量管理人員，我作為辦公室主任。最主要開展了公司的集成資質認證和ISO9001軟件開發質量認證的取證工作，并最終獲得成功，同時開展了全體開發人員的軟件質量意識教育，對開發人員進行了系統的軟件工程軟件工程開發規范和相關標準教育。這些工作都是全員行動，涉及到的每個部門、每個開發小組以及個人，都要按照質量管理規范要求開展各自的工作，這也是開發工作的基礎準備工作。

2、高素質軟件人才戰略

我始終認識到軟件行業中人才的重要性以及人才在軟件質量的重要作用，通過各種渠道，我們招聘了大量高素質人員，但要使其發揮工作積極性，激發其工作熱情和責任感，通過我的努力和建議，人事部門制定了比較公平、公正、有效率的薪金激勵體系，例如建立了將開發人員分為系統分析員、高級程序員、程序員等五檔次十個級差的工資體系，最高人員可達月薪25000元/月，最底為2600元/月，同時給予人員以晉升和發展的空間，由于軟件開發行業的特殊性，我們還十分重視人員素質提高與技術學習和交流，積極提倡和鼓勵人員參與中軟考和各類認證考試以及職稱評審，這樣在公司內形成了十分良好的積極進取向上的科研與學習氣氛。

3、系統分析方法與模型選擇、開發平臺的選擇以及中間件開發平臺的引入

對于石油銷售行業，需求并不經常變動，只是各地的需求和銷售策略有所不用，我認為宜采用傳統的結構化分析方法為主，結合面向對象的分析方法，在需求分析前期，以結構化分析方法，摸清系統的原有業務流程以及數據流，在設計階段，在充分理解需求規格說明書的基礎上，應采用面向對象的分析與設計方法，這樣方可提高軟件的可靠性、復用性、可維護性等，也就提高了軟件的質量。在開發平臺的選擇上，由于加油卡清費數據量巨大，首先是基本大型關系數據庫的應用，我們選擇了SYBASE，開發工具采用了DELPHI

6、cylix分別用于WINDOWS平臺和LINUX平臺的開發，由于整個系統是采用集中式基于網絡的應用，充值發卡為聯機交易而加油站加油卡數據是在油站產生通過撥號上傳的。為了保證操作事務的完整性，解決異構和跨平臺的困難，采用了現今流行的中間件(BEA TUXEDO)開發技術，利用交易中間件實現聯機交易，利用通訊中間件解決加油站數據上傳，通過中間件中的兩階段提交技術，合理地利用了網絡帶寬，不至于與聯機交易相沖突，也保證了網絡不易擁塞而使數據不能上傳。

另外，我們還采用了各類CASE工具，用于軟件的建模、文檔管理、版本管理、方案演示等。

4、收集需求的多種做法

在軟件從分析到編碼設計以及測試的全過程，我們反復采用了“請進來、走下去”的做法，即分析和開發人員一定要親臨業務現場，切身體會其中的業務操作，我們甚至要求與他們與業務人員打成一片，我們稱之為走下去，目的就是為了更準確地把握需求。在開發時系統有了初步的軟件原型后，我們又將各地石油分公司的專業人員、業務人員請過來，請他們談談對新原型的看法和意見，并按照他們的意見再次對開發工作進行修正，我們稱之?quot;請進來“，目的是使確保軟件提交后能盡快地獲得用戶方滿意。這個過程，是循環反復，螺旋演進的，通過這個過程，我們的軟件逐步達到了功能豐富、操作簡便易用、運行效率高、速度快的高質量要求。據我們不完全統計，我們采用的”請進來，走下去“的做法涉及到數百個人次，參與分析與開發的人員不但結交了很多朋友，而且也切身體會到這種做法對保證軟件質量的重要之處。

5、基于”應用微內核“模塊的可擴展開發模式和思維的全面貫徹

雖然系統龐大，我們認為軟件中最為基礎的是加油IC卡的核心支付模塊，是整個系統核心的核心，我稱之為大系統的”應用微內核“，是其他系統的數據源，其他模塊如清算結算子系統、油站零售管理與數據分析子系統，都是基于其上的擴展開發。因此，我要求，在核心級應用內核采用最為嚴格的軟件工程開發規范，并在其中留有足夠的數據庫的表中的數據元（字段），以便應付多需求情況以及將來需求的可變性，這樣，可使應用內微具有較大的靈活性。例如，加油站累計消費優惠，在各市公司采用不用的優惠措施，有的是累計積分獎勵禮品，有的是累計現金，各地分公司由于經營上的需要，還執行了不同的油品價格政策，利用應用內核中的擴展字段很方便即可解決這個各地不同需求問題。應用微內核的采用還為其他系統提供了清晰的接口，例如，石化系統目前是正在作ERP軟件的試點，該軟件作為ERP底層數據源，十分方便地溶入了ERP系統中。微內核還提高了系統的運行效率，微內核代碼經過了系統中最為嚴格的測試，有的模塊和代碼段一般都經歷了四版以上才定稿，有的甚至在經歷了十次以上的版本。我們還在開發前開展了較為有趣的編程優化大賽，誰的程序效率高、算法優、速度快，就選其中的人員參與到微內核開發組，并在薪水和獎金給予這些人員適當的上浮。

6、加強測試

為了提高軟件質量，我們還十分重視軟件的測試工作，成立了專業的測試小組，用于測試開發的軟件和廠商提交的加油機卡機聯動樣機、消費POS、充值POS等，由于為全行業工程，中國石化統一了加油IC卡卡規范、重新修訂了加油機通訊協議，這些都需要進行測試，方可準予廠商進場作業，為此開發部門還編制了相關的測試軟件，通過測試后，方可發證與廠商。對核心軟件，除了我們內部進行單元測試和集成測試和初步系統α測試外，我們還委托中國計算機軟件測評中心這樣的專業測評機構進行最終確認測試。在試用版投入試點過程中，我們還與各地石油分司共同建立了測試維護制度與維護操作辦法，落實了具體人員，收集了大量測試數據，全面地進行了β版測試，此舉也從運行現場發現了很多開發環境下所沒有發現的問題，對提高軟件質量起到了重要的作用。

三、完成的效果與評價

加強軟件質量管理的做法還有很多，對其中的一些細節本文也不再討論。如上所述，其做法基本上源于我參與多年的軟件開發項目和項目管理的經驗所得，當然在這個項目中我們也有所創新，如”應用微內核"的開發思想和思維的實施。這些做法從總體上保證了軟件的高質量。當然，質量管理的內容與做法也要與時俱進。

但由于自己不是公司的決策層，僅負責軟件技術方面的工作，對部分骨干人員的出走以及因項目各方利益的關系，從而影響了軟件的開發和進度也無能為力。從這個項目來看，軟件的開發仍然是整個工程推進的瓶頸，其開發進度與提交對整體加油卡工程進度影響很大，傳統的軟件開發問題在這個項目中也依然遇到。近些年來，軟件行業的CMM認證較為流行，可使公司軟件過程能力成熟度得到較大提高，我想這也是將來在軟件質量方面的努力之處。總之，對于軟件項目開發，人的作用和質量管理的作用都十分的重要，我也期待著在將來能不斷提高自已的技術與管理水平，也能夠希望更多的專業人員投入到軟件質量管理的研究中來，為提高我國軟件產業的軟件質量而奮斗。

第二篇：軟件項目質量管理實戰總結

軟件項目質量管理實戰總結

第一章 引言

許多IT項目開發的系統應用在生死攸關的場合。例如，1981年，由計算機程序改變而導致的1/67的時間偏差，使航天飛機上的5臺計算機不能同步運行，這個錯誤導致了航天飛機發射失敗。1986年，1臺Therac25機器泄露致命劑量的輻射，致使兩名醫院病人死亡。造成慘劇的原因是一個軟件出現了問題，導致這臺機器忽略了數據校驗。這些慘痛的教訓說明，在軟件開發項目中認真抓好質量管理，并加強有關軟件項目質量管理的研究是擺在我們面前的重要課題。

軟件項目質量管理包括：質量計劃編制、質量保證和質量控制三個過程域。質量計劃是質量管理的第一過程域，它主要結合各個公司的質量方針，產品描述以及質量標準和規則通過收益、成本分析和流程設計等工具制定出來實施方略，其內容全面反應用戶的要求，為質量小組成員有效工作提供了指南，為項目小組成員以及項目相關人員了解在項目進行中如何實施質量保證和控制提供依據，為確保項目質量得到保障提供堅實的基礎。質量保證則是貫穿整個項目全生命周期的有計劃和有系統的活動，經常性地針對整個項目質量計劃的執行情況進行評估、檢查與改進等工作，向管理者、顧客或其他方提供信任，確保項目質量與計劃保持一致。質量控制是對階段性的成果進行檢測、驗證，為質量保證提供參考依據，它是一個PDCA循環過程。

第二章 對軟件項目質量管理理論的認識

軟件項目的質量管理指的是保證項目滿足其目標要求所需要的過程，它包括編制質量計劃、質量控制、質量保證等過程。

2.1 質量計劃編制

現代質量管理的基本宗旨是：“質量出自計劃，而非出自檢查”。只有做出精準的質量計劃，才能指導項目的實施、做好質量控制。

編制項目的質量計劃，首先必須確定項目的范圍、中間產品和最終產品，然后明確關于中間產品和最終產品的有關規定、標準，確定可能影響產品質量的技術要點，并找出能夠確保高效滿足相關規定、標準的過程方法。編制質量計劃通常采用流程圖、因果分析圖等方法對項目進行分析，確定需要監控的關鍵元素，設置合理的見證點(W點)、停工待檢點(H點)，并制定質量標準：

1)流程圖：

顯示系統的各種成分是如何相互關系的，幫助我們預測在何處可能發生何種質量問題，并由此幫助開發處理他們的辦法。

2)因果分析圖(也稱魚刺圖)：

對于復雜的項目，編制質量計劃時可以采用因果分析圖，描述相關的各種原因和子原因如何產生潛在問題或影響，將影響質量問題的“人員、設備、參考資料、方法、環境”等各方面的原因進行細致的分解，方便地在質量計劃中制定相應的預防措施。其次，質量計劃中還必須確定有效的質量管理體系，明確質量監理人員對項目質量負責和各級質量管理人員的權限。戴明環(又名PDCA循環法)作為有效的管理工具在質量管理中得到廣泛的應用，它采用計劃——執行——檢查——措施的質量環，質量計劃中必須將質量環上各環節明確落實到各責任單位，才能保證質量計劃的有效實施。

2.2 按照質量計劃實施有效的質量控制

質量計劃確定后，按照其建立的質量管理體系，各責任單位就必須按照PDCA質量環的要求，實施有效的質量控制。質量控制應貫穿于項目的整個過程，它可分為監測和控制兩個階段：監測的目的就是收集、記錄和匯報有關項目質量的數據信息;控制就是使用質量監測提供的數據，進行控制，確保項目質量與計劃保持一致。

在質量監測過程中，對于質量計劃中設置的見證點、停工待檢點，質量監測人員要按照作業程序及時進行測量檢查(其中對于停工待檢點必須由監理人員簽字認可后才能進入下一道工序)，以確定項目成果(或階段成果)是否符合相關的質量標準。對于見證點或停工待檢點要防止跳過檢查，因為避免錯誤的成本總是大大低于補救錯誤的成本。對質量監測的結果應采用相應的統計方法進行分析，如帕累托圖法(按發生頻率排序的直方圖，它顯示了可識別原因的種類和所造成的結果的數量)等。通過統計分析對人員、設備、參考資料、方法、環境等影響項目質量的因素進行監控，確定項目實施過程是否在控制之中，同時進行趨勢分析，對一些偏向于不合格的趨勢及早進行控制。質量控制階段應根據驗收數據做出驗收決定，確定是否進入下一步工序。對于質量監測中發現的不合格，應及時利用“因果分析圖”等方法分析原因，并進行適宜的處置，保證不合格得到識別和有效的控制。不合格處置包括返工、返修、降級、讓步放行、報廢等形式。

質量監測分析時，對于已發現的不合格或潛在不合格，應制定相應的糾正措施或預防措施，以消除不合格或潛在不合格的原因，防止不合格的發生。糾正措施或預防措施制定后，應對質量計劃進行相應的調整，保證項目的順利實施。

項目收尾包括項目評估和項目終止兩個階段。項目收尾階段的質量控制是一個非常重要而又容易忽視的內容。

項目質量評估不僅僅是在項目完成后進行，還包括對項目實施過程中的各個關鍵點的質量評估。項目質量評估看起來屬于事后控制，但它的目的不是為了改變那些已經發生的事情，而是試圖抓住項目質量合格或不合格的精髓，以使將來的項目質量管理能從中獲益。

項目終止階段，是在決策項目終止后，檢查項目文件資料完備，包括項目施工質量驗評表、竣工報告等，同時進行項目總結。項目總結是一個把實際運行情況與項目計劃不斷比較以提煉經驗教訓的過程。通過項目質量計劃和總結，項目過程中的經驗和教訓將得到完整的記錄和升華，成為“組織財富”。

四、項目質量管理的難點

每個項目的實施總是擁有同樣的總體目標：質量、時間和成本。三者是一個相互制約、相互影響的統一體，其中任一項目標變化，都會引起另兩個目標變化，并受其制約。如何合理的保證項目質量，正確處理質量與時間、成本之間的矛盾是項目質量管理的一個難點，這需要整合項目所有方面的內容，保證按時、低成本地實現預定的質量目標。

根據側重點不同，項目可分為質量傾斜型、工期傾斜型及成本傾斜型體系。我們在編制項目計劃時，一般而言是時間、成本、質量標準均已確定，在項目實施過程中就需在從客觀因素、具體情況出發，根據將要采取的行動和可能導致的后果進行綜合分析研究;按切合實際的原則，使項目進展平衡有節奏地進行，以求達到預期目標。避免出現工期緊張或成本減少，導致質量降低的現象，而質量下降又往往造成返工等后果而導致延長工期和增加成本。

2.3 對軟件質量保證的認識

2.3.1 有關SQA的理論

我們都知道一個項目的主要內容是：成本、進度、質量;良好的項目管理就是綜合三方面的因素，平衡三方面的目標，最終依照目標完成任務。項目的這三個方面是相互制約和影響的，有時對這三方面的平衡策略甚至成為一個企業級的要求，決定了企業的行為，我們知道 IBM的軟件是以質量為最重要目標的，而微軟的“足夠好的軟件”策略更是耳熟能詳，這些質量目標其實立足于企業的戰略目標。所以用于進行質量保證的SQA 工作也應當立足于企業的戰略目標，從這個角度思考SQA，形成對SQA的理論認識。

軟件界已經達成共識的：影響軟件項目進度、成本、質量的因素主要是 “人、過程、技術”。首先要明確的是這三個因素中，人是第一位的。

現在許多實施 CMM的人員沉溺于CMM的理論過于強調“過程”，這是很危險的傾向。這個思想傾向在國外受到了猛烈抨擊，從某種意義上各種敏捷過程方法的提出就是對強調過程的一種反思。“XP”中的一個思想“人比過程更重要” 是值得我們思考的。我個人的意見在進行過程改進中堅持“以人為本”，強調過程和人的和諧。

根據現代軟件工程對眾多失敗項目的調查，發現管理是項目失敗的主要原因。這個事實的重要性在于說明了 “要保證項目不失敗，我們應當更加關注管理”，注意這個事實沒有說明另外一個問題“良好的管理可以保證項目的成功”。現在很多人基于一種粗糙的邏輯，從一個事實反推到的這個結論，在邏輯上是錯誤的，這種錯誤形成了更加錯誤的做法，這點在SQA的理解上是體現較深。

如果我們考證一下歷史的沿革，應當更加容易理解 CMM的本質。CMM首先是作為一個“評估標準”出現的，主要評估的是美國國防部供應商保證質量的能力。CMM關注的軟件生產有如下特點：

(1)質量重要

(2)規模較大

這是 CMM產生的原因。它引入了“全面質量管理”的思想，尤其側重了“全面質量管理”中的“過程方法”，并且引入了“統計過程控制”的方法。可以說這兩個思想是CMM背后的基礎。

上面這些內容形成了我們對軟件過程地位、價值的基本理解;在這個基礎上我們可以引申討論 SQA。

2.3.2 生產線的隱喻

如果將一個軟件生產類比于一個工廠的生產。那么生產線就是過程，產品按照生產線的規定過程進行生產。SQA的職責就是保證過程的執行，也就是保證生產線的正常執行。

抽象出管理體系模型的如下，這個模型說明了一個過程體系至少應當包含 “決策、執行、反饋”三個重要方面。

QA的職責就是確保過程的有效執行，監督項目按照過程進行項目活動;它不負責監管產品的質量，不負責向管理層提供項目的情況，不負責代表管理層進行管理，只是代表管理層來保證過程的執行。

2.3.3 SQA和其他工作的組合

在很多企業中，將 SQA的工作和QC、SEPG、組織級的項目管理者的工作混合在一起了，有時甚至更加注重其他方面的工作而沒有做好SQA的本職工作。

國內現在基本有三種QA(按照工作重點不同來分)：一是過程改進型，一是配置管理型，一是測試型。個人認為是因為SQA工作和其他不同工作組合在一起形成的。

下面根據經驗對它們之間的關系進行一個說明。

QA和QC ,兩者基本職責;

QC：檢驗產品的質量，保證產品符合客戶的需求;是產品質量檢查者;

QA：審計過程的質量，保證過程被正確執行;是過程質量審計者;

注意區別檢查和審計的不同，檢查：就是我們常說的找茬，是挑毛病的;

審計：來確認項目按照要求進行的證據;仔細看看CMM中各個KPA中SQA的檢查采用的術語大量用到了“證實”，審計的內容主要是過程的;對照CMM看一下項目經理和高級管理者的審查內容，他們更加關注具體內容。

對照上面的管理體系模型，QC進行質量控制，向管理層反饋質量信息;QA則確保QC按照過程進行質量控制活動，按照過程將檢查結果向管理層匯報。這就是QA和QC工作的關系。

在這樣的分工原則下，QA只要檢查項目按照過程進行了某項活動沒有，產出了某個產品沒有;而QC來檢查產品是否符合質量要求。

如果企業原來具有 QC人員并且QA人員配備不足，可以先確定由QC兼任QA工作。但是只能是暫時的，獨立的QA人員應當具備，因為QC工作也是要遵循過程要求的，也是要被審計過程的，這種混合情況，難以保證QC工作的過程質量。

QA 和SEPG，兩者基本職責。SEPG：制定過程，實施過程改進;QA：確保過程被正確執行。SEPG應當提供過程上的指導，幫助項目組制定項目過程，幫助項目組進行策劃;從而幫助項目組有效的工作，有效的執行過程。如果項目和QA對過程的理解發生爭持，SEPG作為最終仲裁者。為了進行有效過程改進，SEPG必須分析項目的數據。QA本也要進行過程規范，那么所有QA中最有經驗、最有能力的QA可以參加SEPG，但是要注意這兩者的區別。

如果企業的 SEPG人員具有較為深厚的開發背景，可以兼任SQA工作，這樣利于過程的不斷改進;但是由于立法、執法集于一身也容易造成SQA過于強勢，影響項目的獨立性。

管理過程比較成熟的企業，因為企業的文化和管理機制已經健全，SQA職責范圍的工作較少，往往只是針對具體項目制定明確重點的SQA計劃，這樣SQA的審計工作會大大減少，從而可以同時審計較多項目。

另一方面，由于分工的細致化，管理體系的復雜化，往往需要專職的 SEPG人員，這些人員要求了解企業的所有管理過程和運作情況，在這個基礎上才能統籌全局的進行過程改進，這時了解全局的SQA人員就是專職SEPG的主要人選;這些SQA人員將逐漸的轉化為SEPG人員，并且更加了解管理知識，而SQA工作漸漸成為他們的兼職工作。這種情況在許多 CMM5企業比較多見，往往有時看不見SQA人員在項目組出現或者很少出現，這種SEPG和SQA的融合特別有利于組織的過程改進工作。SEPG確定過程改進內容，SQA計劃重點反映這些改進內容，從保證有效的改進，特別有利于達到CMM5的要求。從這個角度，國外的SQA人員為什么高薪就不難理解了，也決定了當前中國SQA人員比較被輕視的原因;因為管理過程還不完善，我國的SQA人員還沒有產生這么大的價值。

2.3.4 QA和組織級的監督管理

有的企業為了更好的監督管理項目，建立了一個角色，我取名為 “組織級的監督管理者”，他們的職責是對所有項目進行統一的跟蹤、監督、適當的管理，來保證管理層對所有項目的可視性、可管理性。為了有效管理項目，“組織級的監督管理者”必須分析項目的數據。他們的職責對照上圖的模型，就是執行 “反饋”職能。

QA本身不進行反饋工作，最多對過程執行情況的信息進行反饋。SQA職責最好不要和“組織級的項目管理者”的職責混合在一起，否則容易出現SQA困境：一方面SQA不能準確定位自己的工作，另一方面過程執行者對SQA人員抱有較大戒心。

如果建立了較好的管理過程，那么就會增強項目的可視性，從而保證企業對所有項目的較好管理;而 QA來確保這個管理過程的運行。

2.3.5 SQA的工作內容和工作方法

2.3.5.1 計劃

針對具體項目制定 SQA計劃，確保項目組正確執行過程。制定SQA計劃應當注意如下幾點：

有重點：依據企業目標以及項目情況確定審計的重點。

明確審計內容：明確審計哪些活動，那些產品。

明確審計方式：確定怎樣進行審計。

明確審計結果報告的規則：審計的結果報告給誰。

2.3.5.2 審計/證實

依據 SQA計劃進行SQA審計工作，按照規則發布審計結果報告。注意審計一定要有項目組人員陪同，不能搞突然襲擊。雙方要開誠布公，坦誠相對。審計的內容：是否按照過程要求執行了相應活動，是否按照過程要求產生了相應產品。

2.3.5.3 問題跟蹤

對審計中發現的問題，要求項目組改進，并跟進直到解決。

2.3.5.4 SQA的素質

過程為中心：應當站在過程的角度來考慮問題，保證了過程，QA就盡到了責任。

服務精神：為項目組服務，幫助項目組確保正確執行過程。

了解過程：深刻了解企業的工程，并具有一定的過程管理理論知識。

了解開發：對開發工作的基本情況了解，能夠理解項目的活動。

溝通技巧：善于溝通，能夠營造良好的氣氛，避免審計活動成為一種找茬活動。第三章 軟件項目質量管理在實際中的具體做法

3.1 質量管理責任分配

筆者曾在美國TAJ Technologies公司任軟件工程師工作。TAJ Technologies公司(位于美國明尼蘇達州，有約200名員工)在開發項目上按照規范化軟件的生產方式進行生產，在生產流程上采用ISO9000 的標準進行。每個項目除配備了項目開發所需角色外，還專門配備了配置管理小組、測試小組和質量保證小組確保質量管理的實施，下面針對這三種角色進行說明：

3.1.1 配置管理小組職責

配置管理小組是保證項目開發完畢的同時，內部文檔和外部文檔都同時完成。內部文檔的及時產生和規范，是保證項目開發各小組能夠更好的接口和溝通的重要前提，從另一個方面講，也是保證工程不被某個關鍵路徑所阻塞而延滯的前提。如上所述，配置管理小組還是保證質量保證小組得以發揮作用的基礎。配置管理小組的主要職責包括： 完善各個部門發送需要存檔和進行版本控制的代碼、文檔(包括外來文件)和階段性成果;對代碼、文檔等進行單向出入的控制;對所有存檔的文檔進行版本控制;提供文檔規范，并傳達到開發組中。

3.1.2 測試小組職責

測試小組作為質量控制的主要手段，負責軟件的測試設計和執行工作。如同軟件開發一樣，測試在執行之前，同樣需要進行測試計劃和測試策略的設計，通常情況下測試可以分為如下幾種類型，如：正確性測試、功能性測試、性能測試、安全測試和系統測試等。而這些測試均需要在測試計劃和測試策略中進行描述用以指導測試小組成員進行測試用例編寫和測試執行。程序員在交給測試人員之前是進行過一定的單元測試，確保程序編譯、運行正確。

測試人員根據詳細設計的文檔對軟件要實現的功能進行一一測試，保證軟件的執行正確的實現設計要求，在此也只證明了軟件正確的反映了設計思想，但是否真正反映了用戶的需求仍需要進一步的功能性測試。

測試人員只有根據軟件需求規格說明書所提及的功能進行檢測，才能確保項目組開發的軟件產品滿足用戶需求。在正確性測試完成之后，需要測試的是軟件的性能，軟件的性能在本項目中占有重要的地位，性能要求有可能改變軟件的設計，為避免造成軟件的后期返工，測試在性能上需要較大的側重。如果有必要的話，測試小組還需要做安全測試，以確保系統使用安全可靠。

3.1.3 質量保證小組職責

質量保證小組作為質量保證的實施小組，主要職責是保證軟件透明開發的主要環節。在項目開發的過程中幾乎所有的部門都與質量保證小組有關。質量保證小組對項目經理提供項目進度與項目真正開發時的差異報告，提出差異原因和改進方法。

在項目進度被延滯或質量保證小組認為某階段開發質量有問題時，提請項目經理、項目負責人等必要的相關人員舉行質量會議。解決當前存在的和潛在的問題。質量保證是建立在文檔的復審基礎之上，因而文檔版本的控制，特別是軟件配置管理，直接影響軟件質量保證的影響力和力度。質量保證小組的檢測范圍包括：系統分析人員是否正確的反映了用戶的需求;軟件執行體是否正確的實現了分析人員的設計思想;測試人員是否進行了較為徹底的和全面的測試;配置管理員是否對文檔的規范化進行的比較徹底，版本控制是否有效。

3.2 質量管理實施

有了良好的資源配備，又如何在項目全生命周期內實施質量保證，讓我們從以下幾個方面來看質量保證的實施過程：

3.2.1 項目進度的質量保證

項目進度是項目進行是否順利的最直觀表現。顯然在項目開始之前，項目開發計劃是必須的。如果項目開發計劃的制定的是完全合理的，那項目進度也就真正表達了項目與最終的交付使用之間的距離，然而要制定完全合理的項目開發計劃幾乎不太可能。可見要保證項目進度，首先要保證項目開發計劃盡可能合理。

項目計劃的合理程度與項目計劃制定者從事類似規模和類似業務的項目的經驗有直接關系，通過經驗往往能夠預見潛在的阻礙，這樣要求項目計劃制定者需要集眾人之力來完善計劃。

當項目計劃制定初期，由質量保證小組組織召開的項目計劃評審會，邀請公司技術專家、用戶以及項目組小組成員一起討論項目計劃的可行性，會議通常采用頭腦風暴法，各抒己見，會后由指定的記錄員形成質量記錄，發送給相關人員，對其計劃中不合理的地方進行修改完善，并由質量保證人員對其結果跟蹤，以確保項目計劃完整性、可行性，完善后的計劃交由配置管理人員進行版本控制。

然而在計劃實施過程中，計劃不是“固定化”。常有人道，“計劃趕不上變化”，但“要跟上變化”。項目計劃以里程碑為界限，將整個開發周期劃分為若干階段。根據里程碑的完成情況，適當的調整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態調整。也利于項目質量保證的實施。

實際運作中，當質保小組發現計劃實施的差異后，報告項目經理，由項目經理組織負責對計劃進行周期性維護，對于已經變動的計劃由質保小組協助配置管理小組完成版本控制。

項目開發各階段的質量保證

a、需求分析

需求分析是開發人員對系統需要做什么和如何做的定義過程。從系統分析的經驗來看，這個過程往往是個循序漸進的過程，一次性對系統形成完整的認識是困難的。只有不斷地和客戶領域專家進行交流確認，方能逐步明了用戶的需求。從系統開發的過程得知，系統分析時犯下的錯誤，會在接下來的階段被成倍的放大，越是在開發的后期，糾正分析時犯下的錯誤所花費的代價越是昂貴，也越發影響系統的工期和系統的質量。

解決系統分析錯誤的方法。TAJ Technologies公司通常采用邀請用戶參與進行需求評定，然后對其用戶的意見由質保成員跟蹤檢測是否納入需求規格說明書，同時與用戶簽字確認形成需求基線，交由配置管理員放入配置管理庫。

雖然盡早的邀請用戶參與，仍然避免不了項目進行中用戶的需求變更請求。對于開發過程存在的需求變動，我們要求用戶填寫變更申請單發送給項目配置管理員，在通過配置配置員轉交質保小組，負責組織專家小組和項目組成員一起討論實施變更的可行性及實施后所帶來的影響，小的變更則直接記錄入變更記錄原因分析項和風險項欄，大的變更則需要形成正式的變更報告，無論那種變更都需要對相應的文檔實施同步變更(包括需求規格說明書、詳細設計文、安裝手冊、操作手冊等)。但是對于無法實現或是變更會帶來巨大的影響而將導致進度的延期，這時，我們將變更報告提交給用戶或邀請用戶進行協調會議，討論變更取舍問題或是項目進度變更問題。

決定變更之后，由項目經理組織實施變更，測試人員檢測變更結果，而質保小組成員監督變更實施過程并協助配置管理員對變更后的成果物進行版本控制。變更實施完后，上線前還需要指定人員協助用戶一同測試并由用戶簽字后同意方可上線。

b、系統設計

優良的體系結構應當具備可擴展性和可配置性，而好的體系結構則需要好的設計方法，自然設計選型成為了系統設計首要的工作，究竟是采用哪種設計方法好呢?

對于設計選型不能一概而論，需要針對項目的結構、項目的特征和用戶的需求來分析，同樣也要考慮到參與項目小組成員的素質，如果其中大部分都沒有從事過面向對象的設計且項目進對緊迫，這樣沒有多余的時間來培訓小組成員來掌握面向對象的設計方法，盡管眾所周知面向對象設計方法的優勢，我們還是不如采用面向過程的方式(除用戶指定開發設計方式外)可以減少項目承擔的技術風險。

TAJ Technologies公司有過一個項目，用戶指定需要采用面向對象分析、設計和開發，且開發周期短，在無賴的情況下，項目小組只能選用面向對象的軟件開發過程，由于項目小組很少從事過面向對象的開發，經驗缺乏，導致項目上馬后項目進度延誤，項目沒有達到預期的效果。

針對此次開發，我們分析其原因，發現小組成員在開發過程中對于新技術互相交流少，各自有各自的理解和想法，造成理解上的不一致性，導致工作重復性高，滯后項目進度。建議解決方法是項目組成員采用集中辦公，分塊學習，學習的成果馬上向項目相關人員發布，再由配置管理員對其發布的文檔進行整理、規類放入配置庫以供大家共享。這樣方便大家的互相學習，減少重復的工作。在這次開發中我們公司從管理人員、設計人員到開發人員都汲取了很多教訓，同時經過此次項目的開發，小組成員也積累了豐富的面向對象的開發經驗。

除設計選型，還有一個容易被忽視的問題，就是公共類開發。公共類開發可以減少工作中的重復工作，降低開發成本。這要求我們再設計階段通過對用戶需求的仔細研究，盡可能的識別出公共類，并進行定義指定專人負責設計通知其它設計人員，以減少重復工作。對于項目組提供的設計文檔，由質保小組組織技術專家、項目組設計人員、開發人員和測試人員對其設計文檔的評審，檢測設計文檔對其下一階段工作的可行性，及時發現設計中可能存在的錯誤，降低項目開發風險，同時確保設計文檔能為開發人員、測試人員提供切實的指導。對于可復用的設計進行提取作為公共庫設計和開發，提供項目組或整個公司重用。最后交由配置管理員進行設計文檔的版本控制。

c、實現

實現也就是代碼的生產過程。這里不僅包括代碼的產生，同時也包括測試用例的產生。針對上一階段提供詳細設計，程序員開始編碼并且調試程序，測試人員則根據設計進行測試用例的設計，設計出來的用例需要得到項目組成員認可由項目經理審核通過才能進入配置庫。同時程序員調試完程序提交測試人員進行程序正確性檢測。

d、文檔管理

文檔維護主要是配置管理小組的工作。文檔從用途上分主要分為內部文檔和外部文檔。

內部文檔包括： 項目開發計劃;需求分析;體系結構設計說明;詳細設計說明;構件索引;構件成分說明;構件接口及調用說明;組件索引;組件接口及調用說明;類索引;類屬性及方法說明;測試報告;測試統計報告;質量監督報告;源代碼;文檔分類版本索引;軟件安裝打包文件。

外部文檔主要包括： 軟件安裝手冊;軟件操作手冊;在線幫助;系統性能指標報告;系統操作索引。

如何保證文檔的全面性，使其真正為項目的進度提供保證，又不因為文檔的寫作而耽誤項目的進度，這仍然是一個比較難解決的問題。解決此問題，其核心仍然是個“ 度”的問題。

在本項目的開發中，配置管理小組的一個非常重要的任務還是書寫文檔規范和文檔模板。當有文檔模板后需要書寫文檔的人員只剩下“填空”的工作，從某種意義上講，書寫文檔的速度會加快。如果書寫文檔的人員認為文檔的更細致的部分可以由他人幫助完成，則該文檔即交由他人完成，但此時文檔并不算被正式提交，當他人書寫完畢之后，必須由文檔的初寫者進行復審，復審通過后方可以正式提交，進入軟件配置管理的循環中。

配置管理小組真正核心的工作是對文檔的組織管理。根據文檔的不同，文檔的來源也不同，有些是通過質量保證小組經過復審之后轉交給配置管理小組，有些則會直接從文檔的出處到達配置管理小組。文檔的管理是一個非常煩瑣的工作，但是長遠來看它不僅使項目的開發對單個主要人員的依賴減少，從而減少人員流動給項目的帶來的風險，更重要的是在項目進行到后百分之十的時候起到拉動項目的作用。

從以往做大項目的經驗來看，寫作文檔在項目開發的早期可能會使項目的進度比起不寫文檔要稍慢，但隨著項目的進展，各個部門需要配合越來越多，開發者越來越需要知道其他人員的開發思路和開發過程，才能使自己的開發向前推進。一個明顯的例子就是系統整合，或者某些環節是建立在其他環節完成的基礎之上時，就更顯現出文檔交流的準確性和高效性。

3.2.2 系統維護質量保證

在TAJ Technologies公司，維護小組的任務一方面是保證對項目客戶的跟蹤服務，另一方面是確保該項目其它的開發人員從項目中盡快的解脫出來以便投入到下一個項目的開發中。所以通常項目維護小組成員主要由項目組的少部分開發人員承擔完成。他們不僅了解軟件的核心內容，而且與客戶也不陌生，以便能夠以最快的速度修正錯誤。對于一般性的錯誤，如操作不當等引起的問題，全部由維護小組執行完成，但需要用戶測試確認上線。如果較大的修改則需要走變更控制流程，用戶或者維護人員填寫變更申請，經專家會議討論分析可行方案在由維護小組實施，通過測試后方可提交用戶。

維護小組的人員基本上是按項目跟進的。當一個項目剛剛交付用戶時，在維護小組有較多的人員進行跟進，隨軟件的穩定，跟進的人逐步減少，并轉移到其它項目中去。

未完待續

第三篇：論項目質量管理寫作要點

試題：論項目的質量管理

論項目的質量管理

現代項目管理中非常重視質量管理，很多個人和組織將質量作為判定項目是否成功的重要依據。在IT業界，有很多知名公司將質量提高到了公司戰略的高度來對待，并投入大量資源用于質量管理。

請圍繞“項目的質量管理”論題，分別從以下三個方面進行論述：

1．概述你參與管理過的信息系統項目以及在項目中所遇到的質量管理問題。

2．請簡要論述你對于質量、質量管理和質量成本的認識。

3．簡要論述你認為提升項目質量應做哪些工作。

寫作要點

第—部分

介紹項目的背景、發起單位、目的、項目周期、交付的產品等，以及在項目中所遇到的質量管理問題。

第二部分

美國質量管理協會把質量定義為：“過程、產品或服務滿足明確或隱含的需求能力的特征”。項目質量可分為兩個主要成分：過程質量和產品質量。項目質量管理不僅對該項目本身的交付物進行質量管理，還要針對項目過程進行管理。

成功的項目管理是在約定的時間和范圍、預算的成本以及要求的質量下，達到項目干系人的期望。項目質量管理包括為確保項目能夠滿足所要執行的需求的過程，包括質量管理職能的所有活動，這些活動確定質量策略、目標和責任。并在質量體系中憑借質量計劃編制、質量控制和質量保證等措施，決定了對質量政策的執行、對質量目標的完成以及對質量責任的履行。項目質量管理過程包括執行組織關于確定質量方針、目標和職責的所有活動，使得項目可以滿足其需求。它通過質量計劃編制、質量保證、質量控制程序和過程，以及連續的過程改進活動實施來實現質量管理系統。

項目質量管理包括：

·質量計劃編制包括識別與該項目相關的質量標準以及確定如何滿足這些標準。這樣質量

計劃編制首先由識別相關的質量標準開始，通過參照或者依據實施項目組織的質量策略、項目的范圍說明書、產品說明書等作為質量計劃編制的依據，識別出項目相關的所有質量標準而達到或者超過項目的客戶，以及其他項目干系人的期望和要求。

·質量保證是一項管理職能，包括所有的有計劃地、系統地為保證項目能夠滿足相關的質量標準而建立的活動，質量保證應該貫穿于整個的項目生命期。質量保證可以分為：內部質量保證（向項目管理組和執行機構的管理層提供質量保證）和外部質量保證（向客戶或不參與項目工作的人員提供質量保證）。

·質量控制（QC）就是項目管理組的人員采取有效措施，監督項目的具體實施結果，判斷他們是否符合有關的項目質量標準，并確定消除產生不良結果原因的途徑。也就是說進行質量控制是確保項目質量得以完滿實現的過程。質量控制應貫穿于項目執行的全過程。

項目管理團隊需要考慮質量成本。質量成本是指那些與質量有關的所有工作的總成本。包括為確保與要求一致而做的所有工作叫做—致成本，以及由于不符合要求所引起的全部工作叫做不一致成本。這些工作引起的成本主要包括三種：預防成本、評估成本和故障成本，而后者又可分解為內部成本與外部成本。其中預防成本和評估成本屬于一致成本，而故障成本屬于不一致成本。預防成本是為了使項目結果滿足項目的質量要求而在項目結果產生之前而采取的一些活動；而評估成本是項目的結果產生之后，為了評估項目的結果是否滿足項目的質量要求進行測試活動而產生的成本；故障成本是在項目的結果產生之后，通過質量測試活動發現項目結果不能滿足質量要求，為了糾正其錯誤使其滿足質量要求而發生的成本。項目管理團隊應該意識到項目決策能影響質量成本，在產品返工、保證的賠償和產品召回時都會發生質量成本。反之，質量成本的估算也是指導項目決策的重要信息。然而，重要的是項目管理團隊必須明確：項目的暫時性特征使得產品質量提高上的投資，尤其是預防缺陷和評審的成本，要依賴于實施項目的組織來提供，因為這種投資的效果可能在項目結束以后才能得以體現。

第三部分

提升項目質量的基本步驟：

（1）建立項目質量目標和質量改進計劃；

（2）建立工作中的質量保證和質量控制規范；

（3）建立對質量（過程和產品）參數的度量體系；

（4）在項目中對過程和產品進行測量／檢查，將實際情況與目標和規范進行對比以發現

質量問題，并對質量問題的處理進行監督和控制；

（5）對質量問題的出現次數和影響程度依次進行分析，找出原因并提出改進措施；

（6）在上述基礎上，不斷循環，堅持不懈地提升項目質量。

通過上述基本步驟，結合自己在實際工作中采用的方法進行論述。

第四篇：項目質量管理

三、項目管理的六個方面

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物料管理是很多項目經理忽略的問題，實際上俗話說的好：兵馬未動，糧草先行。很多公司現在對物料管理實現了用MRPⅡ進行管理。但是到了現場，由于系統集成的物料非常多，又一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統的順利實施，這就要求項目經理對現場物料管理一定要重視，必須達到以下幾點：正確、及時、專人負責。

要作到正確、及時，現場物料管理也必須事事有記錄，即發料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。

2、進度管理

A.一定要建立正確的項目實施流程，工程實施流程的確立，明確了工程實施各步驟的順序。

B.計劃管理，凡事預則立，不預則廢，工程實施一定要有計劃。工程要求有工程計劃，有月計劃，有周工作總結和計劃，工程計劃要求作到最大化。做工程計劃可以有幾種方法，如：表格、甘特圖等

在計劃管理中一定要注意以下幾點：系統集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調整。

制定計劃要各部門共同參與，因為系統集成一般需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內容，這就要求關鍵人物都要參與計劃的制定。

工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調一致。

3、質量管理

監控系統的集成大部分工作是在現場完成的，因此現場作業的質量控制顯得非常重要。

A、質量標準的制定

行有行規，質量的追求是無止境的，并且是有代價的，因此必須將對質量的要求以標準形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現在各種系統集成層出不窮，可是質量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統集成越做越濫的一個原因。物料管理 進度管理 質量管理 文檔管理

客戶關系管理 技術管理

1、物料管理 B、現場作業質量管理

現場作業管理應有明確的程序和質量保證體系。程序和質量保證體系的建設應以ISO9000的作業標準來進行。

根據工程實施流程，建立質量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應的措施和制度，明確質檢和整改責任人，使工程的質量一直處于閉環控制狀態。

如果不能理解ISO900的精髓所在，至少應理解以下一點：

每一道工序應有人檢查，每一個工作應有人負責整改。

C、安全管理

這里將安全管理也納入到質量管理中來，要求將《安全規范》制定出來，并嚴格要求按安全規范實施，現場作到要求有專人負責施工安全工作。

4、文檔管理

按照ISO900的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到：及時、真實、符合標準。

? 及時指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。

? ? 真實指的是文檔中的數據必須是真實有效的。符合標準指的是文檔的格式和填寫必須規范。

5、客戶關系管理

客戶關系管理是CS（客戶滿意度）管理的一部分，系統集成要求以用戶需求為導向，對客戶關系的管理也緊緊圍繞它展開。

系統集成本身就是一個系統工程，它不象一個具體的產品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設計和實施。

在客戶關系管理中要注意：什么是客戶的真正需求？

哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分。

與客戶作好溝通，實現客戶的需求，對客戶的超出系統功能的需求給予合理解釋。與客戶互通系統的標準，作好客戶的培訓。明白客戶的決策鏈，作好系統驗收工作。

6、技術管理

由于系統集成的創造性及多學科的參與的特點，系統集成在現場有許多非標問題要解決。各學科一定要協調配合，才能產生最佳結果。因此，系統集成的技術管理就顯得非常重要。

項目經理不但要懂得管理知識，還要通曉各學科專業知識，要注意各環節的配合，在技術管理中要注意以下幾點。

重視每一種學科在項目中的應用。多學科的配合往往有超出傳統技術的解決問題的辦法。重視技術文檔的作用，要求技術文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。

對項目組技術人員的管理與施工人員不一樣，技術人員往往只關心自己的技術，不愿意干涉項目中的各種協調等，對他們應創造出適合其工作的環境、應尊重并及時表彰他們的科研成果、應造就出項目目標明確、積極向上的團體精神。

一、摘要

本文主要是想通過對我公司計算機系統集成項目管理的全面分析，從整體上指出項目經理需要注意的某幾個方面，希望能給廣大IT界的朋友一些幫助，同時，拋磚引玉，更希望各位同仁能給我們提出寶貴的建議和幫助。

二、計算機系統集成的特點

1、典型的多學科合作：作好計算機系統集成需要多種學科知識的配合，比如監控系統，需要計算機、傳感器、射頻識別技術、電力電子技術等，又如GPS系統，需要地理信息技術、電子技術、無線射頻技術等。

2、創造性：幾乎每個計算機集成系統工程的用戶都會有不同特點和不同的需求，由此造成每一個計算機系統集成工程都和其他工程不完全一樣,需要量身定做，這樣一來，就帶有一些非標問題，每一個工程都可以帶來或多或少的新意。

3、質量不可控因素增多：有些純軟的工程只要有過硬配置的計算機就能完成，而計算機系統集成系統則有很大一部分工作（包括軟件編程）要在現場完成，這就必須將工程應用現場的作業管理質量也納入到整個計算機集成系統的質量管理之中。

4、工期的不可控性：由于軟件工程的進度本身就是一個非限線增長的，再加之計算機集成系統工程中還需做許多資源采購、配備等前期準備，致使計算機集成系統工程工期很難預期。

三、計算機集成系統中涉及項目管理的諸多方面

? 物料管理 ? ? ? ? ? ?

1、物料管理

物料管理是很多項目經理忽略的問題，實際上俗話說的好：兵馬未動，糧草先行，現在很多公司的物料管理都已采用MRPⅡ進行。但是到了現場，由于計算機系統集成的物料非常多，且一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統的順利實施，這就要求項目經理對現場的物料管理應給予一定的重視，必須達到以下幾點：正確、及時、專人負責。

要作到正確、及時，現場物料管理必須事事有記錄，即發料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。

2、整體管理

整體管理將每個不同的方面都聯系在一起，所以它被視為最重要的項目管理知識。項目經理的主要精力應放在項目的整體管理上。

整體管理主要包括：項目計劃制定、項目計劃實施及整體變更控制，以項目的執行時間為線索。

項目計劃包括：項目介紹或整體概述，項目的組織，項目中涉及的管理與技術過程，以及項目任務、進度安排與預算等信息。

整體變更控制包括：變更控制委員會、配置管理和變更的溝通過程等。

由于項目通常會涉及企業內部的各個部門，所以高級管理層的支持是項目成功與否的關鍵要素。

3、范圍管理

項目范圍管理是指為了順利完成項目而設置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有：項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制。整體管理 時間管理 質量管理 文檔管理 客戶關系管理 技術管理 選擇項目的方法主要有：注重組織的整體需要，將IT項目進行分類，進行財務分析，運用加權評分模型。

凈現值分析是項目選擇較好的一種財務分析工具。凈現值為正的項目是一個好項目，凈現值越高，項目越好。其它上些重要的財務指標有項目的ROI和項目投資回收期。

項目章程是一個正式承認項目存在的文件。它必須經過主要項目干系人的簽字以表示對換項目需求和項目內容的一致同意。

范圍說明書是范圍計劃過程產生的，其內容包括：項目論證、項目產品簡述、對所有項目可交付成果的總述、以及項目成功的主要影響因素。

工作分解結構（WBS）是范圍定義過程的重要輸出，它是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構成了項目的整個范圍。WBS為項目進度、成本、變更的計劃和管理提供了基礎。制定WBS的主要方法有：指導方針的使用、類比法、由上至下法和由下至上法等。

范圍核實是指項目干系人對項目范圍的正式承認。

范圍變更控制是指對換項目范圍的變更進行控制。

4、時間管理

項目時間管理常被引述為項目沖突的主要根源。大多數IT項目超過了時間估計。

時間管理涉及的主要過程有：活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃制定、進度控制。

活動定義涉及確定為產生項目可交會成果而必須進行的具體活動，它通常有助于產生一個更加詳細的WBS和支持細節。

活動排序確定活動之間的依賴關系。產生依賴關系的原因有三種：第一，基于工作性質產生的，活動之間的關系是強制性的；第二，基于項目團隊的經驗產生的，關系是任意的；第三，基于非項目活動產生的，關系是外部的。為了應用關鍵路徑分析，必須進行活動排序。項目網絡圖是顯示活動順序的首選方法。

活動歷時估算對完成各項活動所花費的時間進行估算。這些時間包括實際工作時間加間歇時間。甘特圖用來顯示項目進度計劃。跟蹤甘特圖反映了計劃的實際的進度計劃信息。關鍵路徑法用來預測項目總歷時。趕工和快速跟進是縮短項目進度的兩種技術。PERT是當單個活動歷時估算存在很大程度的不確定性時，用于估計項目歷時的網絡分析技術，但現在已經很少有人用它了。除此之外，項目經理還可以借助一些項目管理軟件。

在進度計劃制定中一定要注意以下幾點： ①計算機系統集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調整。

②制定計劃要各部門共同參與，因為計算機系統集成需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內容，這就要求關鍵人物都要參與計劃的制定。

③工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調一致。

5、成本管理

成本管理是IT項目中一個傳統的薄弱環節。IT業人員必須提高對成本管理的重視。成本管理包括：資源計劃、成本估算、預算、成本控制。

成本估算有幾種類型：量級估算、預算估算、最終估算。每種估算類型分別用于項目生命周期不同階段，并具有不同的精度。建立成本估算有四種基本工具和技術：類比估計法、自下而上法、參數模型估計法、計算機華的工具。成本估算的主要部分包括目標敘述、范圍、假設、成本收益分析、現金流分析、預算分解或詳細依據。

成本控制包括臨近成本執行、評審變更和向項目干系人通報與成本有關的變更。掙值分析是用于衡量項目招待純凈的主要方法，它綜合了范圍、成本、計劃進度等信息。

6、質量管理

項目質量管理包括質量計劃編制、質量保證和質量控制。質量計劃編制確認了與項目相關的質量標準且如何滿足他們。質量保證包括評估所有項目招待情況來確保項目將滿足相關的質量標準。質量控制包括監控特定工項目結果來確保他們遵從質量標準，并確認改進全部質量的方法。

計算機系統集成項目中大部分工作是在現場完成的，因此現場作業的質量控制顯得非常重要。

A.質量標準的制定

形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現在各種系統集成層出不窮，可是質量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統集成越做越濫的一個原因。

B.現場作業質量管理

現場作業管理應有明確的程序和質量保證體系。程序和質量保證體系的建設應以ISO9000的作業標準來進行。

根據工程實施流程，建立質量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應的措施和制度，明確質檢和整改責任人，使工程的質量一直處于閉環控制狀態。

如果不能理解ISO9000的精髓所在，至少應理解以下一點：

每一道工序應有人檢查，每一個工作應有人負責整改。

C.安全管理

這里將安全管理也納入到質量管理中來，要求將《安全規范》制定出來，并嚴格要求按安全規范實施，現場作到要求有專人負責施工安全工作。

7、人力資源管理

計算機系統集成項目中的人力資源應指的是所有的項目干系人，而非僅僅是項目組成員或實施項目工程的某個公司的成員。由此項目中的人力資源的管理就包括對內部人員的管理和對客戶關系的管理兩個方面。

1）對內部人員的管理

影響人們如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激勵、影響、權力和效率。對內部人員的管理主要包括：組織計劃編制、人員獲取和團隊開發。組織計劃編制即對項目角色、職責及報告關系進行識別、分配和歸檔。RAM是定義角色和職責的關鍵工具。

資源負荷顯示了在特定時段現有進度計劃所需的個體資源的數量。資源直方圖常被用來表示資源負荷，同時也可用來識別資源負荷的情況。

資源平衡是一種用來解決資源沖突的工具，經過平衡的資源可以減少管理工作、降低成本、減少人員和會計方面的問題，而且可以提高士氣。

團隊協作有助于人們更有效地進行工作來實現項目目標。優秀的項目經理應將更多的注意力用于團隊開發。

2）客戶關系管理

客戶關系管理是CS（客戶滿意度）管理的一部分，系統集成要求以用戶需求為導向，對客戶關系的管理也緊緊圍繞它展開。

系統集成本身就是一個系統工程，它不像一個具體的產品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設計和實施。

在客戶關系管理中要注意：

①什么是客戶的真正需求？

②哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分？

③與客戶作好溝通，實現客戶的需求，對客戶的超出系統功能的需求給予合理解釋。

④與客戶互通系統的標準，作好客戶的培訓。

⑤明白客戶的決策鏈，作好系統驗收工作。

8、文檔管理

按照ISO9000的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到：及時、真實、符合標準。

及時--指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。

真實--指的是文檔中的數據必須是真實有效的。

符合標準--指的是文檔的格式和填寫必須規范。

9、技術管理

由于計算機系統集成的創造性及多學科的參與的特點，系統集成在現場有許多非標問題要解決。各學科一定要協調配合，才能產生最佳結果。因此，系統集成的技術管理就顯得非常重要。項目經理不但要懂得管理知識，還要通曉各學科專業知識，要注意各環節的配合，在技術管理中要注意以下幾點。

1.重視每一種學科在項目中的應用。多學科的配合往往有超出傳統技術的解決問題的辦法。

2.重視技術文檔的作用，要求技術文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。

3.對項目組技術人員的管理與施工人員不一樣，技術人員往往只關心自己的技術，不愿意干涉項目中的各種協調等，對他們應創造出適合其工作的環境、應尊重并及時表彰他們的科研成果、應造就出項目目標明確、積極向上的團體精神。

項目管理是一門藝術，并不是把一個項目管理方法拿過來就可以把它運用好。因為在這個世界上還沒有任何一個可以以一當萬的事物。項目經理，從一定意義上來看，每個人都會做，也不神秘。這就好比說你要做一樣東西，這時你的腦子里面就有了一個計劃，你會把時間、資金、源財料及相關的干系人及整個過程中可能出現的風險因素都考慮進去（當然，生活中你個人的事并不會這么夸張，但這些概念的相關模型一定會出現在你的大腦里，只是你沒有意識到罷了），這也算是一個項目管理。所以每個人或多或少都有著天然的項目管理才能。關鍵是你控制的項目有大有小，可簡單也可復雜，能否抓住項目中的靈魂最為關鍵。

? 項目管理要注意在不同階段的重點 項目管理

[引言]

管理水平的高低，不只影響到一個項目的成敗，甚至決定了一個企業、一個民族、一人國家的興衰。朱總理說過：管理科學，興國之道。盡管好的管理無法直接創造自然資源、物質財富，但好的管理可以更為科學合理的利用與配置資源，使資源發揮出最大的效益，從而盡可能的減少資源的浪費與內部消耗。

項目管理，作為現代管理學的重要分支之一，已發展成為獨立的學科體系。項目管理作為一門學科最早出現于美國（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃），主要是研究在資金一定的情況下，如何通過科學合理的分配物力、人力與時間等各種資源以達到既定的項目目標。由于項目管理在科學研究及生產實踐中顯示出的強大功能，因此在世界各國各行業已得到普遍的推廣與應用。

隨著中國對外開放與加入WTO，國外公司的進入與國內公司的走出國門，國內的項目管理人員更加迫切需要了解與掌握國際最新的項目管理知識與技能。美國項目管理協會（PMI）編寫了《項目管理知識體系》，全面而典型的講述了項目管理的知識領域，引入了項目管理資格認證。2001年2月21日《人民日報》第6版報道：“隨著我國加入WTO，項目管理專業人才需求將日益擴大，但項目管理尚未被列入我國的學科目錄中。”從此正式拉開了項目管理在國內得到學習、認證與應用的序幕。

[正文]

項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。根據這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競賽、結婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關注的事情本身，而對做好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺少關注，或者沒有經驗與能力加以關注。

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程、收尾過程等，包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統管理的方法與工具。作為項目經理要全面掌握這些九個核心領域的知識，并重點把握系統管理的觀念，避免進入某個細節，注意在五個不同階段的重點。

一、項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經理要用系統的觀念來對待項目，認清項目在更大的環境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當的協調原則。

1、項目的范圍約束

項目的范圍就是規定項目的任務是什么？作為項目經理，首先必須搞清楚項目的商業利潤核心，明確把握項目發起人期望通過項目獲得什么樣的產品或服務。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業目標，而偏向技術目標，導致項目最終結果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據項目的商業利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。

2、項目的時間約束

項目的時間約束就是規定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發生差異時，如何重新調整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質量。

在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。

3、項目的成本約束

項目的成本約束就是規定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。

在我們實際完成的許多項目中，多數只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。

由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導致項目范圍的限制。作為項目經理，就是要運用項目管理的九大領域知識，在項目的五個過程組中，科學合理的分配各種資源，來盡可能的實現項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

二、項目管理的五個主要過程組

一個項目的生命周期大概分成概念、開發、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉入開發過程。在開發階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。

1、項目的啟動過程

項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業目標，以實現商業預期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。

2、項目的計劃過程

項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執行中是可以不斷修改的。

在項目的不同知識領域有不同的計劃，應根據實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結構、活動清單、網絡圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應重點把握與運用。

3、項目的實施過程

項目的實施，一般指項目的主體內容執行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。

4、項目的控制過程

項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發現偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。

控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質量標準、狀態報告及風險應對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務大體上就能完成了。

5、項目的收尾過程

一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。

另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。

項目收尾包括對最終產品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。

項目收尾的形式，可以根據項目的大小自由決定，可以通過召開發布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據情況采用，但一定要明確，并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。

三、項目管理的九大知識領域

項目管理的九大知識領域是指作為項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如：網絡圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。

1、項目整體管理知識

項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關系，確保項目成功完成的關鍵。

項目的整體管理包括三個主要過程：

項目計劃制定。即收集各種計劃編制的結果，并形成統一協調項目計劃文檔。

項目計劃執行。通過執行項目計劃的活動，來實施計劃。

整體變更控制。控制項目的變更。

項目經理負責協調完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統領全局，帶領團隊實現項目的目標；當項目目標之間或參與項目的人員之間出現沖突時，負責拍板定奪；并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息。總而言之，項目經理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關鍵。

回顧以前負責的項目，覺得主要存在以下問題：

未找到項目發起人，或者項目發起人不明確，常把自己當成項目發起人；

項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收； 缺少組織結構描述；

對項目的控制未能規范化，尤其是項目范圍的變更控制；

風險管理未得到重視，只是在項目組內討論，并停留在項目負責人的頭腦中；

缺乏項目干系人分析；

沒有規范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。

要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領會這些內容是必須的。

2、項目范圍管理知識

項目范圍的不確定，會導致項目范圍的不斷擴大，作為項目經理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務包——工作分解結構（WBS）。

最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關鍵是當變更發生時，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：

確定做一個什么樣的項目；

業務分析，找出重要的業務過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程；

形成項目可能的優勢，確定范圍、好處及約束；

選擇方案，分配資源。

對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權評分模型。

3、項目的時間管理知識

項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然后是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調整資源、工作任務等，以保證項目的進度實現。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發現范圍的偏差，而產生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導致進度的失控。

具體包括以下內容：

活動定義：從WBS分解而來；

活動排序：明確活動之間的依賴關系；

活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行；

利用PROJECT 2002等工具軟件，協助項目的時間管理；

利用甘特圖幫助跟蹤項目進度；

利用網絡圖及關鍵路徑分析，協助確定完成日期上的重要性或調整工期對項目工期的影響，以及處理關注的焦點活動。

需要注意一點，以前學習項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協調人與資源的矛盾沖突。

4、項目的成本管理知識

對于項目經理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括：

資源計劃：即制定資源需求清單；

成本估算：對所需資源進行成本估算；

成本預算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃；

成本控制：控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財務管理的概念、術語、基礎理論及方法與工具的使用，作為項目經理，對這些內容要熟悉，特別是掙值分析的相關術語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術語的涵意，還要掌握他們的計算公式。

5、項目人力資源管理知識

項目的人力資源管理就是有效發揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括：

組織計劃編制：形成項目的組織結構圖；

獲取相關人員：其中重點是業務相關人員；

團隊建設：明確每個項目干系人的責任，訓練與提高其技能，實現團隊的合作與溝通。

因為與人發生關系，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經理提高效率，并能及時發現任務分解的合理性，最后形成合理的任務分解表。

同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現的，注意充分發揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經理的挑戰。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現溝通、檢查以及目標實現。

6、項目的質量管理知識

項目的質量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質量要求，可能是IT項目質量失敗的重要原因。可能所開發的系統符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導致不一致，結果導致IT項目的失敗。

現代質量管理經過了一個發展過程，目前已建立起相對完善的質量體系，國際組織也有相關的質量文件，以評審普通的生產質量，如ISO2000系列質量標準；對軟件的生產質量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發的、簡單的、有組織的、被管理的及適應的，分別標識為不同的級別。

對于項目管理需要制訂質量計劃，并應用質量保證的工具確保質量計劃的實施。在質量控制的過程中，有許多現成的工具與方法，如帕累托分析、統計抽樣和標準差等。要提高項目的質量，必須在領導中形成質量意識，通過建立一個好的工作環境來提高質量，通過形成質量文化來改進質量，是全面提升項目質量管理的關鍵因素之一。

在以往所經歷的項目中，項目的質量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質量，但活動成了科技創新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質量管理，卻未能有所體現，這也是值得探討的問題。

7、項目的溝通管理知識

項目的溝通管理非常重要，對項目經理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎，所有的控制都有基于溝通基礎之上的。

在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當的工具和手段，使面對面的溝通控制在一定范圍之內，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。

在溝通中，會議是有效形式之一。很多業務員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術化的圖表與文檔。

8、項目的風險管理知識

當因為未能做好風險管理，導致項目的風險發生時，項目干系人將難以一下子接受風險發生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調整心理狀態，才能恢復對項目的實施。

項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發生；而且能在風險發生時，幫助我們用正確的心態去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風險發生時，對項目干系心理上造成的傷害，導致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

風險識別可以采用頭腦風暴法、經驗法則等方法，在識別這些風險因子之后，可以對這些因子加上權重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據此決策項目是否應該開展、繼續或停止。識別風險因子之后，緊接著就是制定風險應對措施。根據風險發生的概率，產生的風險成本與收益，決定相應的應對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。

實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導致需求不正確，進一步產生工期估計的失誤，結果是計劃的偏差，最后整個項目的結果產生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。

9、項目的采購管理知識

采購就是從外界獲得產品或服務。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內容就是設備采購或咨詢采購，對于企業而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內容。

有效采購管理包括以下過程：

編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內容；

編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書；

詢價：進行實際詢價；

開標：評估并選擇供應商；

管理：對采購合同進行管理；

收尾：對采購合同進行收尾。

在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在公司的實際情況中，一般項目以設備為主要成本時，往往就不再考慮其他內容，而僅是作為一般的設備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質量總令人不太滿意。

第五篇：論飯店質量管理

論飯店質量管理

4月1日聽陳秋老師講飯店質量管理給我的心靈觸動很大，我們一直在講提高服務質量，而我們又做了那些呢？我們是否在一味的要求員工去做而沒有去示范所要求的標準呢！我十分贊成陳老師所認為的服務提升也就是一個“你做，我看；我做，你看；你再做，我再看；我再做，你再看；你做”的過程，質量提升靠的是什么?就是這種示范糾錯的過程，只有我們建立標準，并嚴格執行以至形成習慣才能提升、進步。

現在管理中我們還有很多誤區，碰到一些客人投訴不是從自身找原因而是抱怨客人找麻煩，其實我們應該感謝那些找麻煩的客人，真是有了他們這種對自己負責的態度，我們才能看到自己的不足，才能提高，這也就是陳秋老師所說的聽客人的聲音。服務質量的提高還要有我們自己的特色，還要創新。現在很多酒店都在學習海景、靜雅，但這些適不適應我們的體制呢？產品和服務的提升都需要創新，有特色，我們在學習別人的同時也要有我們自己的東西在里面，不然我們怎么才能走出適合自己的道路呢！這也就是陳老師所說的服務的升級和創新以及企業環境的塑造。我們要走的路還很長很長，但我堅信在旅游集團的帶領下我們一定會越走越寬，越走越通暢。

最后以“貴在用心，成在全力”來結尾，我相信只要我們用心去做，一定會走出一條屬于我們銀座旅游集團自己的優質服務的管理道路。