第一篇：世界頂尖的杜邦安全管理的精髓是什么？

世界頂尖的杜邦安全管理的精髓是什么？

“杜邦安全文化是建立在杜邦二百多年于高危環境中進行安全生產累積起來的豐富安全知識和成功經驗基礎上的，是一套行之有效的安全管理的長效機制。杜邦公司也被稱為世界上最安全的地方！

杜邦公司為什么能生存200多年而且一直處于世界500強前列？杜邦曾經也經歷過慘痛的教訓！

杜邦是1802成立生產黑火藥為主的公司，黑火藥是相當高風險的產業，早期發生了許多的安全事故，這些事故甚至造成杜邦的一些親人都喪生了，最大事故發生在1818年，當時杜邦只有100多位員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業幾乎面臨破產。

到后來演化出來的杜邦的管理體系可與豐田的管理系統媲美，其以安全為入口以帶動全面的管理系統聞名全球，而STOP卡就是杜邦安全管理的核心。STOP卡是美國杜邦公司在HSE管理中提出的管理方式。

STOP是由以下四個單詞所組成（SAFETY, TRAINING, OBSERVATION, PROGRAMME。既安全、培訓、觀察、程序）.STOP卡主要是通過訓練職工主動觀察并采取行動以及幫助員工改變錯誤行為來達到安全目的，同時有利于培養職工觀察能力及溝通技巧，采取積極正面步驟確保安全工作環境，推動安全績效和員工溝通能力的進一步提升。通過鼓勵和倡導現場全體作業人員使用STOP卡，運用STOP卡糾正不安全行為，肯定和加強安全行為，以達到防止不安全行為的再發生和強化安全行為的目的，從而有效提升各級部門和相關人員的安全管控能力。

一、關于STOP卡的主要理論：

1.所有事故都是可以預防的，安全是每一個人的責任。

2.STOP是一種觀察程序，通過觀察人的行為，并且和雇員交談關于如何安全工作的方法，以達到防止不安全行為的再發生和強化安全行為的目的。

3.因為安全或不安全行為總是由人引起的，而不是機器，所以STOP卡將注意力集中在觀察人和人的行為上。

4.STOP是基于對以往事故發生原因的統計分析結果，其中：人的反應（RECATIONOF PEOPLE）占14% ；勞保用品（PPE）占12%；人的位置（POSITION OF PEOPLE）占30% ；設備和工具（TOOLS AND EQUIPMENTS）占28% ；程序和整潔（PROCEDURE AND ORDERLINESS）占12%

5.幾乎所有不安全狀態都可以追溯到不安全行為上。

6.一種錯誤的觀點是提高安全管理成績的唯一方法是糾正不安全行為。但是，肯定、加強安全行為和指出不安全行為一樣重要。

7.STOP安全觀察程序是非懲罰性的，必須和你的組織紀律分開來，或者說它不應當和組織紀律相聯系。

8.當雇員知道其行為會威脅到他人生命安全時，或明知工作程序或制度規定，卻故意違反和不遵守時，就必須立即停止STOP觀察程序，而采取紀律懲罰手段。

9.不要當著被觀察人寫觀察報告（STOP卡），不要把被觀察人的名字寫在報告里，因為你的目的是糾正不安全行為、鼓勵安全行為進而預防傷害，而不是記錄下你所觀察的人；不要讓雇員感覺到觀察卡意味著要找他們的麻煩，在遠離他們的地方填寫STOP卡，不要讓他們感覺到他們正在被記錄下來，讓他們知道卡里不會包括他們的名字，告訴他們可以看全部的報告。記住：你的目的是幫助雇員安全工作。

10.STOP安全觀察循環周：決定→停止→觀察→行動→報告。

11.樹立高的安全標準。對雇員安全工作行為的最高期望值決定于你所設立和保持的最低標準。

12.關于STOP觀察卡：當你決定要做一次安全觀察時，STOP觀察卡是非常有價值的，在你做觀察之前，看一下觀察卡，會提醒你在觀察過程中需要注意和尋找什么。做完觀察并且和雇員談過以后，用觀察卡對你的觀察做出總結，然后存檔。

13.STOP卡上的類別順序是根據你應該做的觀察順序來做的，是以人的行為基礎來組織的。

14.關于勞保用品（PPE）：能夠在工作當中正確穿戴勞保用品的人，也會遵守其他的安全規定和安全工作程序。反之亦然，即：不能嚴格穿戴正確勞保用品的人，也不會嚴格遵守其它安全規定，或在工作當中也會無視安全規定。

二、運用STOP卡的目的

1.大幅度減少傷害及意外事件； 2.降低事故賠償或損失成本； 3.提高員工的安全意識； 4.增強相互溝通的技巧； 5.培養監督及管理的技巧； 6.傳達管理階層對安全的承諾等。

三、STOP觀察的含義和原則

1.決定 － 要注意員工如何遵守程序，準備做一次安全觀察； 2.停止 － 停止你手的其它工作，在距員工較近的地點止步；

3.觀察 － 按照STOP卡所列觀察內容和順序，觀察員工是如何進行工作，并特別注意工作的進行與安全程序；

4.溝通（行動）－ 與被觀察人員進行進行面對面交流，特別注意他們是否知道并了解工作程序和操作規程，非責備原則；

5.報告 － 利用安全觀察卡來完成報告。

觀察原則。明白你對你的員工的安全表現負責；設立你對員工的最低安全標準；安全與其它要素等同重要；對不安全行為的立即糾正；采取行動防止再發生；溝通是STOP程序中十分重要的環節；讓員工了解不安全行為的危害性；你的判斷力是討論安全與否的關鍵。

四、STOP卡的運用技巧

不要當著被觀察人寫觀察報告（STOP卡），不要把被觀察人的名字寫在報告里，因為你的目的是糾正不安全行為、鼓勵安全行為進而預防傷害，而不是記錄下你所觀察的人；

不要讓雇員感覺到觀察卡意味著要找他們的麻煩，在遠離他們的地方填寫STOP卡，不要讓他們感覺到他們正在被記錄下來，讓他們知道卡里不會包括他們的名字，告訴他們可以看全部的報告。觀察的目的就是幫助雇員和身邊的同事安全地工作。

在與員工進行溝通和交談時要注意以下事項：提出問題并聆聽回答；采取詢問的態度；非責備原則；雙向交流；贊賞他的安全行為；鼓勵他持續的安全行為；了解他的想法和安全工作的原因；評估他對自身角色和責任的了解程度；找出影響他們想法的因素；培養正面與員工進行交談的工作習慣；了解工作區各種不同工作所涵蓋的各種安全事務。

五、如何在現場使用STOP卡 1.做好使用STOP卡的宣傳工作。STOP卡是一種在現場進行HSE管理的新方式，要在員工中做好宣傳動員和培訓工作，使大家對使用STOP卡有一個正確的認識，并能正確使用。

2.STOP卡的使用。為便于雇員能及時正確使用STOP卡，各作業隊應將STOP卡放在員工容易拿到的地方或分發給每個員工。使每個員工在進行作業前對照STOP卡進行必要的自我檢查，或在作業過程發現人的不安全行為和物的不安全狀態后及時進行記錄觀察。

3.STOP卡的收集。各作業隊應在鉆臺值班房、會議室等地方建立STOP卡收集站，員工將當天觀察到的不安全行為寫在STOP卡上并投進STOP卡收集箱，由HSE監督負責收集。對于所收集的STOP卡進行分析，對員工所反映的問題要及時進行整改和處理，并對收集的STOP卡要妥善保存。

4.對STOP卡的獎勵。為鼓勵員工積極使用STOP卡，每個作業隊對每月收集的STOP卡進行一次評選，對很有價值的STOP卡觀察者給予一定的物質獎勵。

5.STOP卡適用范圍。STOP卡適用員工在不了解情況下的不安全行為的觀察記錄，是非懲罰性的。當員工知道其行為會威脅到他人安全時卻故意違反制度規定，或明知工作程序卻不遵守時，就必須對其立即停止STOP觀察程序，而采取相應的紀律懲罰手段。好吧，文字看得太多，看看視頻吧。這個安全視頻，包括工廠內的安全、交通安全、客戶現場安全等內容，畫風超美，90%的精益人看到后都立刻收藏了。

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最后請牢記，所有事故皆可預防。

第二篇：杜邦安全管理理念

淺述杜邦安全管理對我們的啟示

杜邦的安全文化(1)

1802年,杜邦公司成立,在第一個100年里,杜邦主要是一家火藥制造商,特殊的行業造就了杜邦對安全的重視。杜邦是世界上最早制定出安全條例的公司。1812年它就明確規定:進入工場區的馬匹不得釘鐵掌,馬蹄都用棉布包裹著,以免馬蹄碰撞其它物品產生明火引起火藥爆炸；任何一道新的工序在沒有經過杜邦家庭成員試驗以前,其他員工不得進行操作,等等。杜邦公司經過200多年的發展,已經形成了自己的企業安全文化,并把安全、健康和環境作為企業的核心價值之一。他們對安全的理解是:安全具有顯而易見的價值,而不僅僅是一個項目、制度或培訓課程。安全與企業的績效息息相關；安全是習慣化、制度化的行為。

杜邦這種安全文化的形成經歷了4個發展階段,第一階段：自然本能反應。處在該階段的企業和員工對安全的重視僅僅是一種自然本能保護的反應,員工對安全是一種被動的服從；安全缺少高級管理層的參與。第二階段:依賴嚴格的監督。處在該階段的安全行為特征是:各級管理層對安全責任做出承諾；員工執行安全規章制度是被動的。第三階段:獨立自主管理。此階段企業已具有良好的安全管理及體系,安全意識深入人心,把安全視為個人成就。第四階段:團隊互助管理。此階段員工不但自己遵守各項規章制度,而且幫助別人遵守；不但觀察自己崗位上的不安全行為和條件,而且留心觀察他人崗位上的；員工將自己的安全知識和經驗分享給其他同事；關心其他員工的異常情緒變化,提醒安全操作；員工將安全作為一項集體榮譽。現在杜邦已經發展到團隊互助管理階段。

杜邦的安全管理(2)

從杜邦的做法看,杜邦建立了一整套安全管理體系。杜邦要求每一位員工都要嚴守十大安全信念:一切事故都可以防治；管理層要抓安全工作,同時對安全負有責任；所有危害因素都可以控制；安全地工作是雇傭的一個條件；所有員工都必須經過安全培訓；管理層“必須”進行安全檢查；所有不良因素都必須馬上糾正；工作之外的安全也很重要；良好的安全創造良好的業務；員工是安全工作的關鍵。杜邦堅持安全管理以人為主的信念,并制定了一套十分嚴格、近乎苛刻的安全防范措施。但是正是這些苛刻的措施,令杜邦的員工感到十分安全。在杜邦全球所有機構中,均設有獨立的安全管理部門和專業管理人員。這些專業人員與在各部門中經過嚴格培訓的合格安全協調員，共同組成完整的安全管理網絡,保證各類信息和管理功能暢通地到達各個環節。同時,杜邦有一整套完善的安全管理方案及操作規程,全體員工均參與危險的識別和消除工作,保證將隱患消滅在萌芽狀態。

杜邦的安全培訓(3)

杜邦有一套非常成熟的安全培訓系統。公司安全培訓隊伍遍布世界各地,把杜邦的安全理念、安全系統、安全管理,形成了安全產品——全套DuPontTM工廠安全系統,在各地推廣。該系統包括五大內容：工作場所安全、人機工效、承包商安全、資產效率和應急響應。

a)應急響應計劃培訓。杜邦公司開發了一套杜邦應急響方法(DuPont Emergency Response SolutionsTM),培訓學員應急響應的能力,培訓應急響應方法,以及檢查現有的應急響應計劃是否合適。這是一種靈活、客戶化的培訓,配有裝備全新儀器的培訓車,并且開發了一個桌面培訓模型(“Response City”),用于模擬研究事故情況,討論事故情況下的合適應急響應。

b)STOP(Safety Training Observation Program)培訓：STOP是DuPontTM工廠安全系統的一個部分,主要培訓現場安全觀察和現場交流的能力。STOP共分5個模塊：STOP for SupervisionTM、Advanced

STOPTM、STOP for EmployeesTM、STOP for Each OtherTM、和 STOP for Ergonomics>TM。其中STOP for SupervisionTM是基礎,其它模塊都是在此基礎上建立的。通過STOP培訓,使高層管理者、高級安全技術員、基層管理者成為有技能的安全觀察員,具有辨識風險的能力,能夠提出有力的預防和整改措施。杜邦的研究發現,引起損失工作日事件的原因有96%是由于不安全行為引起的,只有4%是其他原因,只要通過STOP培訓,就可以在工作區域內評估出所有不安全行為,理論上講傷害率可以下降96%。STOP培訓非常注重對實際工作中遇到的問題的討論,通過討論和實踐達到相互交流、相互學習的目的。

除此以外,杜邦還非常重視對過程/危險物質的培訓,主要內容包括過程危險分析；過程安全和風險管理；HSE人員的資質培訓等。

杜邦成立了杜邦國際安全管理資源中心,專門從事安全運營和培訓業務,現已發展成集咨詢、培訓、解決方案于一體的專門服務機構。杜邦在北京、上海、深圳都建立了杜邦分部,2004年又在深圳成立了國內首家外商獨資的安全評價公司。該公司主要推廣杜邦的安全理念和經驗,為客戶提供“一站式”服務,對產品設計、生產、應用的全過程進行安全評估,提供解決方案,涉及到工作場所安全、應急響應、人機工程學、承包商安全等方面,幫助客戶配備“安全閥門”。

杜邦的安全業績(4)

從杜邦的安全業績看,成績是驚人的。杜邦安全業績號稱有兩個10倍,一個是杜邦的安全記錄優于其他企業10倍；另一個是杜邦員工上班時比下班后還要安全10倍。杜邦深圳獨資廠從1991個起,因無工傷事故而連續獲得杜邦總部頒發的安全獎；1993年,上海杜邦農化有限公司創下160萬工時無意外,成為世界最佳安全記錄之一；1996年,東莞杜邦電子材料有限公司,榮獲美國總部的董事會安全獎。美國職業安全局2003年嘉獎的“最安全公司”中,有50%以上的公司接受了杜邦安全咨詢服務。

對我們的啟示(5)

杜邦公司安全管理經驗告訴我們,安全管理是一個龐大的系統工程,必須全員參與,必須對安全生產的全過程進行管理,必須加大安全教育的力度,在廣大職工中形成一個濃厚的企業安全文化氛圍,樹立高度負責的主人翁責任感和遵章守紀、自我防范的意識。

5.1 將HSE管理體系落到實處,建立長效安全機制

HSE管理體系是國內外石油石化行業經過多年安全生產實踐,從經驗教訓中總結出來的科學化、規范化安全管理模式。自中國石化2001年4月4日正式對外發布HSE管理體系文

件,向社會承諾自己的HSE管理體系認證。但是某些企業在實施HSE體系的過程中存在著明顯的走過場情況,HSE管理僅僅停留在口頭上、紙面上,沒有落實到行動中,沒有嚴格按照國家的標準和企業的規章制度去做,在管理上存在著“兩張皮”現象。這種所謂的“認認真真搞形式,踏踏實實走過場”,使HSE管理體系無法真正貫徹與實施。

杜邦的安全管理經驗告訴我們,安全管理貴在實施,在實施中讓每一個員工樹立起每時每刻講安全的理念；通過廣大職工經常性地開展群眾性風險和危害識別活動,找出身邊存在的危害,提高全員的風險意識,真正搞清企業安全施工、安全生產應該怎樣做；通過開展專業風險評估,識別影響本單位全局的風險,搞清風險控制措施,加強監控,落實防范,踏踏實實按照國家的標準,企業的規范,HSE的體系文件去做,從本質上提高安全水平；通過體系審核、定期評審,實現持續改進,實行企業自我約束、自我完善、規范運作的新型安全管理模式；通過體系文件的運行,嚴格操作規程,克服工作隨意性大,安全監督不到位,違章冒險作業等現象,真正把“要我安全”,變成“我要安全”；通過實施企業內部自查自改,第三方HSE管理體系審核、評審代替,用專業化管理取代安全大檢查,真正實現體系和業績的持續改進,建立石油工業安全生產長效機制,全面提升我國安全生產監管機制。

5.2 加強安全教育,提高員工安全素質

從杜邦公司的經驗看,安全培訓是企業安全管理的重要一環。杜邦公司通過多年實踐總結了一套行之有效的安全培訓機制,從教材、課件,到培訓時間、培訓形式都有規范,并形成了一套產品,這對我們是一種很好的借鑒。我們的安全培訓有“雷聲大雨點小”的現象,雖然各企業都有安全培訓,但崗位安全教育、三級教育培訓流于形式的多,實質內容少,沒有形成一套系統的、規范化的培訓機制。建議中國石化針對不同的行業板塊編寫規范的、系統的培訓教材、課件,提升培訓效果。

5.3 形成中國石化的安全文化

企業安全文化是企業在長期安全生產經營活動中形成的,是以人為本,保護人的身心健康,尊重人的生命,實現人的安全價值的文化,是企業安全形象的重要標志。要想讓HSE管理體系在企業中能夠徹底擺脫“兩張皮”現象,得到很好實施以及持續改進,必須加強企業安全文化建設。對照杜邦公司安全文化的四個發展階段,中國石化大部分企業的安全文化尚處于第二、第三階段。我們應通過大力的宣傳、培訓,以及組織形式多樣的安全活動來進一步提升企業的安全文化層次,營造良好的安全文化氛圍,使員工能將每一個強制性的安全管理規定和規范,轉化為自覺的安全行為,并能關心周圍同事的行為是否符合安全規范的要求。

5.4 加強企業間信息交流

我國現有大型石化企業三個,從安全管理的角度有許多共同之外。加強三大企業間信息溝通,使安全管理經驗和重大災難事故能夠企業間共享,避免類似事故的發生,做到相互學習,相互借鑒是很重要的。因此,建議成立石化行業HSE管理學會,通過行業學會的形式,為石化安全系統創造一個活動平臺,交流經驗,互通信息。

第三篇：杜邦安全管理22個要素

杜邦安全管理22個要素

1、領導與承諾

2、HSE政策和原則

3、綜合高效的安全管理組織、4、直線組織的安全責任

5、挑戰性的安全目標和指標

6、支持性的安全專業人員

7、安全高標準

8、持續的安全培訓及發展

9、有效的雙向溝通

10、積極有效的激勵

11、行為和系統審核

12、全面的傷害和事故調查與報告

13、人員變更管理

14、承包商安全管理

15、質量保證

16、啟動前安全檢查

17、設備完好性

18、設備的微小變更管理

19、工藝安全信息

20、技術變更管理

21、工藝危害分析

22、緊急響應和應變計劃有感領導與安全文化 安全文化的要件

1、安全管理理念與原則

2、安全管理制度（HSE體系）

3、群體的行為習慣

4、物質基礎（工藝技術與設備狀況）

5、領導的領導風格

第四篇：美國杜邦公司安全管理

美國杜邦公司安全管理

美國杜邦公司有著207年的歷史，公司在全球500強大企業中名列前茅，高居化工行業榜首，其安全業績舉世聞名。

杜邦公司在后100年間形成了完整的安全體系，取得了豐碩成果并獲得社會的廣泛認同。杜邦公司一直保持著驕人的安全記錄：安全事故率比工業平均值低10倍，杜邦公司員工在工作場所比在家里安全10倍，超過60%的工廠實現了零傷害。杜邦公司在世界范圍內的許多工廠都實現了20年甚至30年無事故，此事故是指休息一天以上的因公受傷造成的病假。30%的工廠連續超過十年沒有傷害記錄。

杜邦已經成為“安全”的代名詞，杜邦公司的安全管理已經具備了品牌價值。以上所有的成績與杜邦建立的安全理念和安全文化有著密切聯系。

一、杜邦公司的安全管理理念

1、預防為主：一切事故都是可以預防的。

公司各級管理層共同認為工作場所從來沒有絕對安全，決定傷害事故是否發生的是處于工作場所中員工的行為。在很多情況下，是人的行為而不是工作場所的特點決定了工傷發生的頻率、傷害的程度以及健康、環境、財產的損壞程度。因此，應使行為能夠被不斷的指導變成更安全的行為，杜絕不安全行為，抓事故預防就是抓管理者、抓員工的意識和參與，預防事故的發生。

2、管理優先：各級管理層對各自的安全負責。

“員工安全”是杜邦的核心的價值觀。為了取得最佳的安全效果，各級領導一級對一級負責，在遵守安全原則的基礎上，盡一切努力達到安全目標。安全管理要成為公司事業的一個組成部分，安全管理的觸角涉及企業的各個層面，做到層層對各自的安全管理范圍負責。每個層面都有人管理，每個員工都要對其自身的安全和周圍工友的安全負責，每個決策者和管理者以及班組長對手下員工的安全都有直接的責任。

3、行為控制：不能容忍任何偏離安全制度和規范的行為。

杜邦公司的任何一員都必須堅持公司的安全規范，遵守安全制度。如果不這樣去做，將受到嚴厲的紀律處罰，甚至解雇。這是對各級管理者和工人的共同要求。另外，工作以外的安全行為管理和安全細節管理，是杜邦獨特的安全文化。因為工傷與工作之余的傷害，不僅損害員工及其家庭利益，也嚴重影響公司的正常運行。公司要求“鉛筆不得筆尖朝上插放”，以防傷人；不要大聲喧嘩，以防引起別人緊張；過馬路必須走斑馬線，否則醫藥費不予報銷；騎車時不得聽“隨身聽”；打開的抽屜必須及時關上，以防人員碰撞；上下樓梯，看短信視為違紀；走樓梯請用扶手等。

要避免造成大事故，不是要從“大”處著手，而是要從“小”處著手。“若不能肯定某工作是否安全，就不要做。”在杜邦，有近乎苛刻的安全指南，從修一把鎖到換一個燈泡，都有極其嚴格的程序和控制。

4、安全價值：安全生產將提高企業的競爭地位。

杜邦公司把資金投入到安全上，從長遠考慮，成本并沒有增加，因為預先把事故損失帶來的賠償投入到安全上，既挽救了生命，又給公司帶來良好的聲譽，使消費者對公司更有信心，從而為公司帶來效益的大幅增長。

二、杜邦公司安全管理十大基本理論

1、所有的安全事故是可以預防的。

2、各級管理層對各自的安全直接負責。

3、所有安全操作隱患是可以控制的。

4、安全是被雇傭的一個條件。

5、員工必須接受嚴格的安全培訓。

6、各級主管必須進行安全檢查。

7、發現安全隱患必須及時整改。

8、工作外的安全和工作安全同樣重要。

9、良好的安全就是一門好的生意。

10、員工的直接參與是關鍵。

三、杜邦公司建立了世界一流的安全管理行為和工藝要素

杜邦公司把安全管理體系分為十二個行為安全要素和十四個工藝安全要素。他們總結為員工的不安全行為因素和工藝不安全因素造成的安全事故比例大約在4：1。

1、十二個行為安全要素：

1）顯而易見的管理層承諾；2）切實可行的政策；3）要有綜合性的安全組織；4）要有挑戰性的安全目標；5）直線管理層責任；6）有效地激勵機制；7）有效的雙向溝通；8）持續性的培訓；9）有效的檢查；10）有能力的專業安全人員，提供技術支持，迅速解決問題；11）事故調查；12）高標準的安全規定和程序。

2、十四個工藝安全要素：

1）工藝安全信息；2）工藝危害分析； 3）操作程序和安全慣例；4）技術變更處理； 5）質量保證；6）啟動前安全評價；7）機械完整性；8）設備變更管理；9）培訓及表現；10）承包商；11）事故調查；12）人事變動管理；13）應急計劃響應；14）審核安全體系。一位杜邦高管說：“杜邦必須做到的東西，沒有后退的余地，不能討價還價。”記住杜邦的至理名言：“你將達到的安全水平取決于你展示你愿望的行動。”

杜邦公司的安全理念和安全管理

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杜邦安全文化的發展

杜邦是1802年成立的以生產黑火藥為主的公司。黑火藥是相當高風險的產業，早期發生了許多安全事故，這些事故甚至造成了杜邦的一些親人喪生。其中最大的事故發生在1818年，當時杜邦只有100多位員工，40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害，企業幾乎面臨破產。

但杜邦的炸藥技術在當時是世界領先的，且正當美國開發西部，需要大量的炸藥，所以政府支持，給了杜邦貸款，以便將炸藥做下去。但杜邦本人體會到如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在這樣的情況下，杜邦做出了三個決策：第一是建立了管理層對安全的負責制，即安全生產必須由生產管理者直接人負責，從總經理到廠長、部門經理到組長對安全負責，而不是由安全員負責。第二是建立公積金制度，從員工工資中拿出一部分，企業拿一部分，建立公積金，萬一發生事故在經濟上有緩沖。第三是實現對員工的關心，為此公司決定，凡是在事故中受到傷害的家屬，公司會撫養起來，小孩撫養到工作為止，如果他們愿意到杜邦工作，杜邦優先考慮。關心員工的這個理念，到最后成為公司的核心價值之一。

此外這個制度還規定，最高管理層在親自操作之前，任何員工不得進入一個新的或重建的工廠。在當時規模不太大的情況下，杜邦要求凡是建立一個新的工廠，廠長、經理先進行操作，然后員工再進入 工廠工作，目的是體現對安全的直接責任和重視。但是杜邦發展到現在，成為了規模很大的跨國公司，無法讓高級總裁參加這樣的現場操作，所以杜邦安全也發展到現在的“有感領導”，第一是讓員工和下屬體會到 公司對安全的重視，是理念上的領導，第二是人力、物力上的有感領導，第三是日常管理上的領導，這些都體現了企業對安全生產負責的態度。

到1912年，杜邦建立了安全數據統計制度，安全管理從定性管理發展到定量管理。20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”的理念。20世紀50年代，杜邦推出了工作外安全方案：當老總、業務員或是銷售人員拿到一個大的訂單，無論是8小時以內，還是8小時以外發生安全事故，對公司的損失都是一樣的。此外，杜邦公司還積極對員工進行安全教育，比如旅游和運動時如何注意安全等。

杜邦安全管理的十大理論

1、所有的事故都是可以防止的。從高層到基層都要有這樣的觀念，采取一切可能的辦法防止，控制事故的發生。

2、各級管理層對各自的安全負責。安全包括公司的各個層面：公司管理層對所管轄范圍的安全負責，下屬對各自范圍安全負責，車間主任對車間的安全負責，生產組長對所管轄的范圍安全負責，小組長對員工的安全負責??只有每個角落安全都有人負責，這個公司的安全才真正有人負責。

3、所有安全操作隱患都是可以控制的。安全生產過程中的所有隱患都要有計劃的投入、治理和控制。

4、安全是雇傭員工時的必要條件。在員工與杜邦的合同中明確寫著，只要違反安全操作規程，隨時可以被解雇。每位員工參加工作第一天起，就意識到這家公司是講安全的，才能把安全管理和人事管理結合起來。

5、員工必須接受嚴格的安全培訓。

6、各級主管必須進行安全檢查。這個檢查是正面的、鼓勵性的，以收集數據、了解信息、發現問題、解決問題為主。如果發現員工的不安全行為，并不進行批評，而是通過交談，了解員工為什么這么做，還要分析領導有什么責任。如果不了解這些信息，抓安全管理是沒有針對性的。

7、發現安全隱患必須及時更正。發現隱患后，要分析隱患發生的原因是什么，哪些是可以當場解決的，哪些是需要不同層次管理人員解決的，哪些是需要投入力量來解決的??重要的是必須把發現的隱患加以整理、分類，知道這個部門主要的安全隱患是哪些，解決需要多少時間，不解決會造成多大風險，哪些需要立即加以解決，安全管理真正落到了實處，就有了目標，這是發現 安全隱患及時更正的真正含義。

8、工作外的安全和工作安全同樣重要。

9、良好的安全就是一門好的生意。這是一種戰略思想，即如何看待安全投入。

10、員工的直接參與是關鍵。沒有員工的直接參與，安全是空想，因為安全是每一個員工的事，沒有每位員工的參與，公司的安全就不能落到實處。

杜邦的安全表現和業績，自從提出“一切的安全事故都是可以防止的”的理念之后，杜邦的安全表現（200萬人工時單位的業績），比美國平均值好30到40倍，杜邦公司在全世界范圍內工廠的安全記錄，大多是20年、30年以上沒有事故。

2001年，杜邦在全球267個工廠和部門中80%沒有出現失能工作日(一天及以上病假)事故，50%工廠沒有傷害記錄，20%工廠超過10年沒有傷害記錄，在70多個國家，79000名員工創造了250億美元產值，安全業績是很好的，被評為美國最安全的公司之一，連續多年獲得這個殊榮。

美國杜邦公司成立于1802年，多年來一直保持著驕人的安全紀錄：安全事故率比工業平均值低10倍；杜邦員工在工作場所比在家里安全10倍；超過60％的工廠實現了零傷害率。這些成績的取得與杜邦200多年來形成的安全理念密不可分，杜邦最先提出了“所有事故都是可以預防的”安全理念，如今這一理念已成為世界范圍內工業安全的標準。

杜邦所倡導的安全理念首先是安全健康原則，即所有的傷害及職業疾病都是可以避免的。為此，公司要求管理層要狠抓安全工作，定期進行安全檢查，及時糾正安全缺失，創造良好的安全氛圍。同時，杜邦還要求每位員工都必須堅持公司的安全規范，遵守安全制度，否則將受到嚴厲的紀律處罰，甚至解雇。“員工安全”是杜邦安全理念的核心，“鉛筆不得筆尖朝上插放，以防傷人；不要大聲喧嘩，以免引起別人緊張；過馬路必須走斑馬線，否則醫藥費不予報銷；騎車時不得聽隨身聽；打開的抽屜必須及時關閉，以防人員碰撞；上下樓梯，請用扶手。”這些規定看似繁瑣，實際上折射出杜邦公司對員工生命權和健康權的關注。工作外安全行為管理是杜邦獨特的安全文化，杜邦認為工作外的傷害不僅損害員工及其家庭利益，也嚴重影響公司的正常運行。因此，企業把員工在非工作期間的安全與健康也作為企業安全管理關心的范疇，要求員工在工作以外的時間里仍然要做到安全第一。

有人說，企業不消滅事故，事故就會消滅企業。在對杜邦的安全理念進行了深入了解后我們不難發現，安全在杜邦已經上升為一種以人為主導的文化，而對安全的重視則是杜邦生存發展200多年永不動搖的主要原因。對于現代企業的安全管理來說，杜邦的安全理念是非常具有借鑒意義的。

開發區很多企業都非常重視以預防為主的安全管理，經常舉辦各種形式的宣傳活動，強化員工的安全意識，有的企業還定期開展安全隱患排查活動，消滅一切潛在的不安全因素。例如，大連三井森包裝有限公司就經常開展員工的安全教育活動，并在員工當中征集安全生產改善建議，有效提高了企業的安全管理水平。今年年初，為增強員工的安全生產意識，大連北良有限公司還專門聘請了杜邦（中國區）安全管理咨詢有限公司的曾安顧問，為公司200多名員工進行了安全管理專題講座。在講座中，曾安對杜邦公司兩百多年來積累的安全管理經驗結合案例進行了精辟的闡述，并緊密圍繞杜邦安全管理組織結構及職責、安全管理系統、安全管理成本和效益分析以及安全文化建設四個方面的內容進行了解讀，為北良公司的員工們上了一堂生動的安全知識課。（記者 劉麗娟）

第五篇：學習杜邦安全理念和安全管理

學習杜邦安全理念和安全管理

一、杜邦安全管理簡介

1.杜邦的歷史.杜邦是法國人,在1802年從法國移民到美國,建立了杜邦公司,開始以生產黑火藥為主.從1802年到1880年,黑火藥一直是其主要產品,大體80年歷史.1902年,杜邦建立世界上第一個科學實驗室,這個科學實驗室的研究成果為杜邦第二個一百年發展奠定了基礎.經過科學家的努力,通過35年的研究,研究了發明了尼龍,是世界上第一個人造纖維,現已在世界上廣泛使用,并衍生了上百種產品.這個實驗室后來發明了聚四氟乙烯(就是Teflon),其平滑性,高抗化學性和耐熱性在工業上和農業上得到了充分應用.到1962年發明了Lycra,是一種彈性蛋白酶纖維.這些都是杜邦從1902年到現在對人類的貢獻,也是杜邦第二個一百年的發展平臺.到1999年時杜邦宣布產業轉變,決定賣掉尼龍,買掉很多纖維制造業,向農業,科技領域進軍,指導思想是公司考慮到第二個一百年是以石油產品為原料的,再過兩百年,世界上的石油有沒有可能讓杜邦公司生存第二個200年.公司認為企業遇到了挑戰,特別原料的需求,尤其是石油行業,要考慮50年后,100年后,企業能不能發展.所以向農業方向發展,買了先進種子公司,農業可以產生許多再生性能源,再生性碳氫化合物,可以提供人類的蛋白資源,可以提供人造資源.這就是杜邦第三個一百年的指導思想.目前,杜邦公司在中國設有三個代表處,27個獨資和合資企業,有4000員工,100億元投資.杜邦的產品是多樣化的,沒有一個超過20%,這樣的戰略考慮主要是減緩工業周期性發展對企業的沖擊,使企業得到持續發展.總結杜邦200多年發展,呈現了三個階段,第一個階段是以火藥為主的階段,第二個階段是以化工原料為基礎的階段,規劃的第三個一百年是向生物化工,知識密集性方向發展,整個戰略思想是使得企業持續發展.2.杜邦安全文化的發展.杜邦在1802年成立時是以生產黑火藥為主的企業.黑火藥是相當高風險的產業,在當時情況下在早期發生了許多事故,這些事故造成許多人甚至包括杜邦的幾位親人都喪生了,最大的事故是在1818年發生的,當時杜邦只有100多名員工,40多位員工在這次事故中死亡或受到傷害,企業幾乎面臨破產,不可能生產.但杜邦的炸藥技術當時在世界是處于領先地位的,正好美國當時開發西部,需要大量炸藥.所以政府給他貸款,要他把企業做下去.但杜邦本人體會到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了.在這樣的情況下,他做出了三個決策:在接受了美國政府貸款支持情況下,第一是建立了管理層對安全的負責制,即安全生產 1

必須由生產管理直接人負責,從總經理到廠長,部門經理到組長對安全負責,而不是由安全員負責.第二是建立公積金制度,從員工工資中拿出一部分,企業拿一部分,建立公積金,萬一發生事故在經濟上有個緩沖.第三是實現對員工的關心.公司決定,凡是在事故中受到傷害的員工的家屬,公司會撫養起來,小孩撫養到工作為止,如果他們愿意到杜邦工作,杜邦將優先考慮.這樣建立考慮,關心員工的理想,到最后成為杜邦核心價值之一.講這個故事,一是講要從事故中吸取教訓,二是提醒不要重復前人犯過的錯誤,不要做前人事故的墊腳石,要踏著前人的肩膀前進,發展自己,不要讓事故在我們的企業重現.杜邦在1811年建立這個制度,還規定,最高管理層在親自操作之前,任何員工不得進入一個新的或重建的工廠.在當時規模不太大的情況下,杜邦要求凡是建立一個新的工廠,廠長,經理要先進行操作,目的是體現對安全的直接責任,體現對安全重視,你認為你的廠是安全的,你先進行操作,開工,然后再讓員工進入.發展到現在,杜邦成為規模很大的跨國公司,不可能讓高級總裁參加這樣的現場操作.所以杜邦安全也發展到成為現在的有感領導,第一不是本人感覺的領導,是讓員工和下屬體會到你對安全的重視,是理念上的領導;第二是人力,物力上的有感領導;第三是平時管理上的領導,加起來是體現出對安全生產的直接負責.到1912年,杜邦建立了安全數據統計制度,安全管理從定性管理發展到定量管理.到20世紀40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念,因為在這之前的100年發展中,很多人認為事故總是要發生的,我們是推遲它的發生,避免它的發生.杜邦認為這樣的思想是不可以有的,一定要樹立所有的事故都是可以防止的理念,因為事故是在生產中發生的,而隨著技術的進步,管理的提高,人的重視,這些事故一定是有辦法防止的,所以要樹立事故可以防止的思想.到了20世紀50年代,推出了工作外安全方案.隨著安全管理的不斷深入,公司感覺到在八小時內對員工進行安全教育,不足以滿足對員工安全意識的需要,所以推出工作外安全方案.公司認識到員工在八小時外受傷對安全的影響,與在八小時內受傷對安全的影響實質上沒有區別,假如公司一個老總,業務成員,銷售人員拿到一個大的訂單,無論是八小時以內,還是八小時以外,他發生安全事故,對公司造成的損失都是一樣的.杜邦從這個角度,提出了八小時以外預案,對員工的教育就變成了7天24小時的要求.當然,國外對8小時以外有各種隱私,杜邦想方設法讓員工積極參與,進行各種安全教育,旅游如何注意安全,運動如何注意安全,用氣如何注意安全等等,有很多方面的員工教育.這就是杜邦從1802年以來安全文化發展,過程.3,杜邦安全管理十大基本理論.在整個兩百年的發展中,杜邦形成了十個基本理念.一是,所有的安全事故是可以防止的.從高層到基層,都要有這樣的信念,采取一切可能的辦法防止,控制事故的發生.二是,各級管理層對各自的安全直接負責.因為安全包括公司各個層面,每個角落,每位員工點點滴滴的事,只有公司高層管理層對所管轄的范圍安全負責,下屬對各自范圍安全負責,到車間主任對車間的安全負責,到生產組長對管轄的范圍安全負責,直到小組長對員工的安全負責,涉及到的每個層面,每個角落安全都有人負責,這個公司的安全才能真正有人負責.安全部門不管有多強,人員都是有限的,不可能深入到每個角落,每個地方24小時監督,所以安全必須是從高層到各級管理層到每位員工自身的責任,安全部門從技術上提供強有力的支持.只有每位員工對自己負責,每位員工是每個單位元素,企業由員工組成,每個員工,組長對安全負責,安全才有人負責,最后總裁有信心說我對企業安全負責,否則總裁,高級管理層對底下安全哪里出問題都不知道.這就是直接負責制,是員工對各自領域安全負責,是相當重要的一個理念.三是,所有安全操作隱患是可以控制的.在安全生產過程中所有的隱患都要有計劃,有投入,有計劃的治理,有控制.四是,安全是被雇傭的員工條件.在員工與杜邦的合同中明確寫著,只要違反安全操作規程,隨時可以被解雇.每位員工參加工作的第一天就意識到這家公司是講安全的,從法律上講只要違反公司安全規程就可能被解雇,這是把安全與人事管理結合起來.五是,員工必須接受嚴格的安全培訓.讓員工安全,要求員工安全操作,就要進行嚴格的安全培訓,要想盡可能的辦法,對所有操作進行安全培訓.要求安全部門與生產部門合作,知道這個部門要進行哪些安全培訓.六是,各級主管必須進行安全檢查.這個檢查是正面的,鼓勵性的,以收集數據,了解信息,然后發現問題,解決問題為主的.如發現一個員工的不安全行為,不是批評,先分析好的方面在哪里,然后通過交談,了解這個員工為什么這么做,還要分析領導有什么責任.這樣做的目的是拉近距離,讓員工談出內心的想法,為什么會有這么不安全的動作,知道真正的原因在哪里,是這個員工不按操作規程做,安全意識不強,還是上級管理不夠,重視不夠.這樣,拉近管理層與員工的距離,鼓勵員工通過各

種途徑把對安全想法反映到高層管理來,只有知道了底下的不安全行為,因素,才能對整個企業安全管理提出規劃,整改.如果不了解這些信息,抓安全是沒有針對性的,不知道要抓什么.當然安全部門也要抓安全,重點是檢查下屬,同級管理人員有沒有抓安全,效果如何,對這些人員的管理進行評估,讓高級管理人員知道這個人在這個崗位上安全重視程度怎么樣,為管理提供信息.這是兩個不同層次的檢查.七是,發現安全隱患必須及時更正.在安全檢查中會發現許多隱患,要分析隱患發生的原因是什么,哪些是可以當場解決的,哪些是需要不同層次管理人員解決,哪些是需要投入力量來解決的.重要的是必須把發現的隱患加以整理,分類,知道這個部門主要的安全隱患是哪些,解決需要多少時間,不解決會造成多大風險,哪些需要立即加以解決的,哪些是需要加以投入的.安全管理真正落到了實處,就有了目標.這是發現的安全隱患必須以及更正的真正含義.八是,工作外的安全和工作安全同樣重要.這已經解釋過了.九是,良好的安全就是一門好的生意.這是一種戰略思想.如何看待安全投入,如果把安全投入放到對業務發展投入同樣重要的位置考慮,就不會說這是成本,而是生意.這在理論是一個概念,在實際上也是很重要的.抓好安全是幫助企業發展,有個良好環境,條件,實施企業發展目標.否則,企業每時每刻企業都在高風險下運作.十是,員工的直接參與是關鍵.沒有員工的參與,安全是空想,因為安全是每一位員工的事,沒有每位員工的參與,公司的安全就不能落到實處.4,杜邦公司核心價值.有的說是三個,有的說是四個:第一是善待員工,這是從事故中總結出來的;第二是要求員工遵守職業道德;第三是把安全和環境作為核心價值.如果把環境與安全分開,就是四個.這就是為什么杜邦公司可以生存200年,他認為核心價值保證了企業發展,使得杜邦成為當前世界企業300強之一,因為有兩百年以上的歷史的已經不多了,杜邦是其中世界強大工業企業之一.杜邦是把安全作為引導企業成功的核心價值之一.5,杜邦的安全目標.公司的整個目標是“我們堅信所有工傷和職業病以及安全和環境事故都是可以防止的,我們對以上各項目標是零,我們將促進員工工作外安全”.我們要實現安全零事故,職業病零事故,這個事故,不是指死亡零事故,而是員工受傷了,醫生認為員工要休息一天以上,要求員工請病假,這個事故以及以上的事故目標是零,這是美國通用的標準.這就是它的安全文化和理念.6,杜邦的安全表現與業績.從杜邦100多年的安全記錄看,在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前,杜邦的各管理層在思想對安全也不是很重視,還是有安全事故.到了1940年,提出這個理念之后,就成為一個信條,在許多公司廠長,經理辦公室都掛了這條,在發展計劃時都對照有沒有違背這十條,對整個安全的促進是相當大的.可以看杜邦的安全表現,以兩百萬人工時為單位的業績,比美國平均值好30到40倍.可以看杜邦公司在世界范圍內工廠的安全記錄,很多企業都是在20年以上,甚至30年都沒有事故,這個事故是一天以上的病假,這也包括中國大陸,臺灣.杜邦在國內有27家企業,它的安全水平有的甚至比在美國的企業還好,在深圳的公司是杜邦在國內的第一家企業,15年以來沒有任何安全事故.舉這個事例是想說明,國內許多人認為中國與美國在安全業績上的不同表現,是因為不同的文化背景,西方人文化素質高,東方人素質低.但是根據杜邦公司在世界范圍各家公司的業績表現來看,這個理論是不正確的.只要我們重視起來,只要我們采取有效行動,實際的行動,不管怎樣的文化背景,都可以實現零事故和很低的安全事故.關鍵是我們采取怎樣的方法,采取怎樣的體制,采取怎樣的激勵機制鼓勵員工參與.文化背景是需要考慮的,但不是關鍵,因為文化是可以改變的,文化是可以融合的.2001年時,杜邦公司全球267個工廠和部門中80%沒有出現失能工作日(一天及以上病假)事故,50%工廠沒有傷害記錄,20%的工廠超過十年沒有傷害記錄,在6大洲70多個國家,79000名員工創造了250億美元產值,安全業績是很好的,被美國評為最安全的公司之一,連續多年得到這個殊榮.