第一篇：營銷解析：從“昵稱瓶”到“歌詞瓶”的火爆,看可口可樂的營銷

從“昵稱瓶”到“歌詞瓶”的火爆，看可口可樂的營銷

今年夏天，“你是我最重要的決定”，“陽光總在風(fēng)雨后”，“我和我最后的倔強”，“我愿意為你”等幾十款流行歌曲歌詞被印在可口可樂的瓶身和易拉罐上。據(jù)可口可樂公司提供的數(shù)據(jù)顯示，僅這個六月份，“歌詞瓶”帶來可口可樂整個汽水飲料銷量的增長高達10%。早在2013年的夏天，印有“喵星人”、“小清新”、“吃貨”的可口可樂昵稱瓶紅遍了中國的大街小巷，在收獲口碑與銷量的同時，也為可口可樂的市場團隊贏得了業(yè)內(nèi)多項大獎和普遍好評，其中也包括《成功營銷》頒發(fā)的“年度最佳內(nèi)容營銷案例獎”。

接下來，在這個平臺、這樣的市場營銷方向上，它還能玩出什么創(chuàng)新？

在做了消費者調(diào)研和洞察分析后，可口可樂中國市場團隊選擇了適合“含蓄表達情感”的音樂載體，“歌詞瓶”由此誕生。

如果說，“昵稱瓶”是人與人之間身份認(rèn)同或風(fēng)趣打招呼的一種方式，那“歌詞瓶”就是一種深入的情感表達與雙向?qū)υ挘瑑烧叨际拱b本身成為一種“自媒體”。從產(chǎn)品本身出發(fā)，讓產(chǎn)品在貨架上跟消費者產(chǎn)生獨特的溝通，這樣想來，全世界沒有比可口可樂瓶身更大的戶外媒介了。

流動性傳播、策略性連接

因為“昵稱瓶”的成功，不難理解大家會將今年的“歌詞瓶”與其對比。按照可口可樂中國區(qū)汽水飲料市場總監(jiān)魯秀瓊的話來說，“歌詞瓶”是延續(xù)了“流動性傳播和策略性連接”的營銷理念，“把瓶身社交化做得更加深入。”

“流動性傳播和策略性連接”是從“Liquid and Linked”翻譯而來，隨可口可樂公司“2020戰(zhàn)略”而誕生。早在2009年，可口可樂全球制定了“2020戰(zhàn)略”，用十年的時間，讓品牌在120多年時間內(nèi)創(chuàng)造的規(guī)模實現(xiàn)翻番，也就是說，從每天供應(yīng)16億瓶可口可樂產(chǎn)品增至超過30億瓶。

要完成這看似“不可能完成”的任務(wù)，可口可樂認(rèn)為，關(guān)鍵在于“內(nèi)容”。“品牌故事的內(nèi)容如液體般，自由地流向每一個角落。但不論它們流淌到多遠(yuǎn)，都與品牌戰(zhàn)略和目標(biāo)相連，”可口可樂高級副總裁Wendy Clark在一次演講中如此闡述“流動性傳播和策略性連接”。

詳細(xì)分解下來，首先要有故事，有生命力的故事可以在任何一個媒介傳播；其次，邀請品牌的粉絲一起創(chuàng)造故事，只有這樣，故事才有真實性、有說服力，被消費者主動傳播；接下來，創(chuàng)造廣泛而有效的渠道，讓消費者參與進來；最后，同樣重要的是，所有的內(nèi)容和渠道都是在品牌策略的指引下。

現(xiàn)實中，人們常常會出于某種情況，難以直接表達某些情感。音樂是帶感情的語言，一句耳熟能詳?shù)母柙~，往往能聯(lián)想到某個記憶或某個人，它可以代表一段心情、一種心意，“以歌傳情”大致就是這個意思。

可口可樂正是將每一瓶“歌詞瓶”化身為表情達意的載體，讓消費者可以向家人、朋友、愛人、同事或同學(xué)“唱出”心聲，分享情誼。這些被選擇上瓶的歌詞大多來自明星們膾炙人口的單曲，而且經(jīng)過了精心的挑選，考慮到不同年齡、不同性別、不同性格的人群的喜好和對流行歌曲的認(rèn)知區(qū)別。雖然應(yīng)用場景不同，但共同點是具有正能量，積極樂觀。

技術(shù)突破

把歌詞印上瓶身，就能夠稱為“把包裝變成自媒體、把產(chǎn)品社交化”嗎？

答案遠(yuǎn)沒有這么簡單。首先，要講好故事。“歌詞瓶”的首輪推廣方式與去年相似，5月中下旬開始針對意見領(lǐng)袖進行定制化產(chǎn)品投放，利用明星、KOL（意見領(lǐng)袖）在社會化網(wǎng)絡(luò)上的活躍度和影響力，引發(fā)普通消費者的好奇心。例如，潘石屹就曬出了送給任志強的定制版“由我們主宰”的可口可樂瓶，兩人互相調(diào)侃，好不熱鬧。

然后，再通過社交媒體引發(fā)活躍粉絲的跟進，進而利用社交媒體的擴散作用影響到更多普通消費者。而可口可樂的官方微博也開始出現(xiàn)跟“歌詞瓶”相關(guān)的內(nèi)容，比如，讓粉絲說出自己最喜歡的歌手的一句歌詞等，這都是在為產(chǎn)品上市做預(yù)熱。5月19日，開啟了轉(zhuǎn)發(fā)微博加上“#可口可樂歌詞瓶#”標(biāo)簽并@一下小伙伴就有機會獲得一個專屬定制瓶的活動。

隨后一系列的熱點話題傳播中，例如高考、畢業(yè)季、世界杯、七夕情人節(jié)等，都能看到可口可樂“歌詞瓶”的身影。

音樂不入耳怎么行？消費者可以用手機掃描瓶身上的二維碼觀看一小段音樂動畫，并在社交媒體上進行分享。這些音樂動畫剪輯是經(jīng)過了特別設(shè)計以使其適合在社交媒體上分享，同時也是是一種新的享受音樂、分享音樂的形式。可口可樂的代理機構(gòu)安索帕稱這種音樂動畫為“Musicons（音樂表情符號）”。每瓶可口可樂歌詞瓶都可以讓消費者分享與瓶身上歌詞相關(guān)的音樂表情符號。

音樂和歌詞作為載體，抓住了國人含蓄的特質(zhì)；把包裝做成會唱歌的瓶子。“平臺本身和技術(shù)上都有明顯的提高，”魯秀瓊認(rèn)為，這次“做到了全媒體、全溝通的有機整合。真正邀請到粉絲加入，共同創(chuàng)造內(nèi)容。”

結(jié)構(gòu)關(guān)乎成敗

“其實，我們想出歌詞和音樂這個?Big idea（大創(chuàng)意）?很難，而更大的難點在于策略和落地執(zhí)行，”可口可樂中國區(qū)汽水飲料市場總監(jiān)魯秀瓊在接受《成功營銷》專訪時感慨。

“歌詞瓶”的背后，涉及了可口可樂的多個部門、裝瓶廠系統(tǒng)，以及每個部門的合作伙伴，項目跨度之大、籌備時間之長，相比去年的“昵稱瓶”有過之無不及。

運營大體量、復(fù)雜的營銷活動，可口可樂其實非常擅長。背后自有玄機：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵點一：即時即刻與當(dāng)?shù)叵M者溝通，在資源與消費者之間架構(gòu)起資源配置平臺。

自2012年可口可樂在中國成立社交媒體中心以來，聆聽消費者呼聲，了解消費者需求變得更加直接和有效率。這個類似“即時輿情監(jiān)測”的部門，一邊對接公司的各個品牌團隊，另一邊傳達至系統(tǒng)外的裝瓶廠，消費者在社交媒體上有關(guān)“可口可樂”等關(guān)鍵詞的意見，在社交媒體中心的疏導(dǎo)下，快速反饋到公司相關(guān)的節(jié)點。

一個典型的例子：“歌詞瓶”項目自5月上線、在市場上鋪貨后，每一天，營銷團隊都會用一段時間聆聽消費者在線上談?wù)撌裁础Ｋ麄冏⒁獾剑M者在社交媒體抱怨“要跑很多地方找?你是我最重要的決定?、?你在我眼中是最美?這兩句歌詞的瓶子”。為什么會這樣？因為這兩款“歌詞瓶”很適合婚禮，而所有的鋪貨是隨機的。要湊齊一定數(shù)量，就必然去很多地方尋找。

一探究，就發(fā)現(xiàn)了新的機會。魯秀瓊領(lǐng)導(dǎo)的市場團隊立刻與1號店合作，推出了“結(jié)婚?歌詞瓶?”系列。當(dāng)消費者有需求時，就可以在這個專區(qū)通過購買一定數(shù)量的可口可樂，來定制有名字的“歌詞瓶”。

即時聆聽消費者的反饋，做出判斷，快速調(diào)整。“這是一個不停地聆聽消費者，邊做邊改，邊改邊好的過程，”魯秀瓊說道。

可口可樂希望做一個真正貼近“此時此刻年輕人”的品牌，在最合適的時候在當(dāng)?shù)氐哪贻p人有最合適的溝通，這就要求必須本地化運作。在可口可樂中國，99%的員工都是中國籍，對于本土市場的運營，中國團隊基本可以自己做決定。“全球化的視野，本地化的智慧”的運營理念，是“歌詞瓶”活動能夠順利推進的重要保障。

關(guān)鍵點二：把合適的人聚在一起，效率，效率！

在“歌詞瓶”的推廣中，有一段小插曲。可口可樂邀請到紅遍亞洲的明星金秀賢作為中國區(qū)代言，按照計劃，他將參加可口可樂在上海的公關(guān)活動，正式啟動“歌詞瓶”上市。但是，當(dāng)時恰逢上海舉辦亞信峰會，原計劃不得不取消。但另一方面，由于鋪貨速度快，很多消費者已經(jīng)在市場上看到可口可樂“歌詞瓶”產(chǎn)品，并主動在網(wǎng)絡(luò)上談?wù)摬⒎窒砀柙~瓶這件事。

箭在弦上，不得不發(fā)。

既然原定的公關(guān)項目不可能發(fā)生了，一周內(nèi)，如何找到好的話題，讓可口可樂“歌詞瓶”不僅在線上媒體，也能夠在傳統(tǒng)媒體引發(fā)大家關(guān)注？

那是一個星期五的下午，魯秀瓊清楚地記得，參與這個營銷項目的大部分同事在外地出差，只能在微信群里商量“對策”了。

5月底、6月初，在全國范圍還有一個熱點事件牽動著千千萬萬的學(xué)生和家長的心——高考。在可口可樂“歌詞瓶”團隊的計劃中，高考本來就在榜，只不過是規(guī)模較小的活動。“不如抓住現(xiàn)有的，把它做大做響做好？”在微信群討論中，團隊確認(rèn)了“高考”這個方向，還確定了具體要做什么——線上與網(wǎng)絡(luò)媒體的合作，線下要求裝瓶廠在30多個城市派樣、定制高考瓶系列，與傳統(tǒng)媒體敲定“為高考加油”等專題的合作等。

事無巨細(xì)，一切決策，不超過三小時。

這個微信群中，包括來自品牌部、整合營銷部、媒介部、公關(guān)部、社交媒體中心、數(shù)字營銷部、創(chuàng)意策略部、包裝技術(shù)部、裝瓶廠系統(tǒng)、合作伙伴等多方的人員。跨部門，甚至是跨系統(tǒng)的人，為了同一個項目而聚集，快速反應(yīng)、決策、執(zhí)行。

與這種效率匹配的結(jié)構(gòu)，是把組織單元劃小，并且貼近市場。

早在2009年，可口可樂中國就成立了整合營銷部，其工作就是將市場營銷各部門全部打通。2011年底增加了社會化營銷部門（社交媒體中心），能夠即時即刻了解消費者；2012年創(chuàng)意策略部門，更好的把握整個創(chuàng)意的大方向；近期，電子商務(wù)部門也在籌備中。

關(guān)鍵點三：有目標(biāo)、有分工、有考核，還要有文化。

職能部門隨時代變化和消費需求而增加，那么，如何把這些不同職能在一個營銷項目中有機地整合？

可口可樂的答案是——項目制，它的特點是：有目標(biāo)、有分工、有時間限制。這種制度有點像足球世界杯上的國家隊，為比賽臨時組隊，把合適的球員組織起來，打完比賽就各回原來的崗位。

設(shè)定一位項目的負(fù)責(zé)人，從全部門去推動這個項目，圍繞項目的目標(biāo)來組織“Review meeting（績效評審會）”。以“歌詞瓶”為例，所有參與項目的部門有共同的目標(biāo)——市場銷量和份額指標(biāo)、消費者指標(biāo)。前者比較容易理解，即帶來的銷量增長和市場份額變化。后者所涵蓋的更加復(fù)雜，包括有多少消費者變成高頻率的飲用者，有多少消費者知道這個創(chuàng)新的產(chǎn)品，有多少人分享，有多少消費者會更加深入地互動（例如創(chuàng)造品牌故事、定制瓶等），當(dāng)中又有多少人創(chuàng)造口碑傳播等等，每一個維度后都有相應(yīng)的定量指標(biāo)。除了共同的目標(biāo)，針對各部門的分工不同，也會有相應(yīng)的KPI考核。例如，社交媒體中心的KPI更側(cè)重于社會化媒體，如話題的傳播性等；而對于銷售部門來說，側(cè)重分銷率等。

不可避免的是，在同一個營銷項目中，存在某些部門分工模糊的地方。如果完全依靠責(zé)任和績效考核這些硬性指標(biāo)，可能無法推進工作。這時，就要看團隊人員的配合意愿了，而決定這種“默契”程度的關(guān)鍵，魯秀瓊認(rèn)為在于“品牌、公司和員工的?基因?”，換言之，文化所帶來的強力支撐。

其實，“項目制”早就存在于可口可樂的企業(yè)DNA中，只是因為近幾年的市場和經(jīng)營環(huán)境在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下快速變化，多任務(wù)、項目制和扁平化變得更加適合這個時代，“項目制”的應(yīng)用亦越來越多、越來越嫻熟。

這樣的組織擁有階段性和時效性的目標(biāo)，更傾向于分工協(xié)作，結(jié)構(gòu)更加平滑。在這個過程中，人們的心態(tài)也相對簡單一些。

第二篇：從銷售到營銷

從“銷售”到“營銷”

——廣西柳州市局（公司）發(fā)展紀(jì)實之卷煙營銷篇

編者按：富有革新精神的廣西壯族自治區(qū)柳州市煙草專賣局（公司），近年來實現(xiàn)了創(chuàng)新發(fā)展、持續(xù)發(fā)展。卷煙營銷，他們以觀念變革為起點，從拜訪模式轉(zhuǎn)變到營銷工具建立，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍；物流配送，他們在相對有限的硬件條件下，破解了效率、質(zhì)量、成本三個命題；隊伍建設(shè)，他們不拘一格，推進考核激勵機制變革，鋪就了人才成長的“跑道”。本報今日起刊發(fā)系列報道，介紹柳州市局（公司）推進又好又快發(fā)展的具體做法。

2002年以前，“大柳州”（“大柳州”指原柳州地區(qū)建制，包括現(xiàn)在的廣西壯族自治區(qū)柳州市和來賓市）12個縣的卷煙年銷售總量加起來不到13萬箱。如今，僅柳州市卷煙年銷量就達到了13.7萬箱。

柳州市煙草專賣局（公司）卷煙營銷工作突飛猛進的8年，也是他們推進卷煙“銷售”向卷煙“營銷”轉(zhuǎn)變的8年。

全面鋪開農(nóng)網(wǎng)：著力健全營銷網(wǎng)絡(luò)

“銷售”與“營銷”僅一字之差，內(nèi)涵卻有天壤之別：把煙賣出去，就實現(xiàn)了銷售；適應(yīng)消費需求、服務(wù)好零售客戶和消費者，才能實現(xiàn)營銷。

上世紀(jì)90年代，行業(yè)開始探索網(wǎng)絡(luò)建設(shè)之初，柳州市局（公司）上下討論的還是如何推動卷煙銷售。這種情況從2002年開始悄然改變。

這一年，柳州煙草人做了這樣幾個設(shè)問：

“作為商業(yè)企業(yè)，我們不生產(chǎn)卷煙產(chǎn)品，那么生產(chǎn)什么？——服務(wù)。”

“我們的工作重心應(yīng)該放在哪里？——服務(wù)零售客戶和消費者。

“我們的服務(wù)真正做到位了嗎？——農(nóng)村是薄弱區(qū)域，很多消費者買不到卷煙；少數(shù)‘大戶’擾亂市場秩序，影響了中小客戶的利益。”

隨著“營銷”概念悄悄替代“銷售”思維，為進一步做好農(nóng)村市場服務(wù)工作，柳州市局（公司）的農(nóng)網(wǎng)建設(shè)全面鋪開。

他們摸清農(nóng)村零售客戶分布情況，全面排查空白點。各縣局（營銷部）領(lǐng)導(dǎo)干部分片包干，帶隊逐鄉(xiāng)逐村逐屯開展調(diào)研。柳州多山區(qū)，交通不便，多數(shù)農(nóng)村地區(qū)路段只能步行通過。柳州市局（公司）局長（總經(jīng)理）陳可忠對記者開玩笑說：“農(nóng)村網(wǎng)建地圖是我們靠腳一步步走出來的！”本著“便民消費、服務(wù)市場”的原則，柳州市局（公司）在調(diào)研的基礎(chǔ)上分

批次解決了300人、200人、100人以上村屯中零售客戶的辦證問題，使百人村持證率達到了80%。

此外，柳州市局（公司）還努力控制“大戶”，掌握營銷主動權(quán)：一方面派出員工核實“大戶”的實際卷煙零售數(shù)量，按其真實銷量供貨，以“堵”的方式切斷地下網(wǎng)絡(luò)；另一方面引導(dǎo)客戶通過調(diào)整卷煙結(jié)構(gòu)提高利潤率，以“疏”的方式保障客戶的合理利益。

隨著農(nóng)網(wǎng)建設(shè)的推進，柳州市卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)布局趨于完善。與此同時，服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量問題成為柳州煙草人進一步關(guān)注的重點。

拜訪模式轉(zhuǎn)變：營銷服務(wù)效率之解

2009年年初，柳州市局（公司）領(lǐng)導(dǎo)層在與客戶經(jīng)理座談和對零售市場調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，由于客戶經(jīng)理服務(wù)工作“面廣線長”，造成了服務(wù)內(nèi)容同質(zhì)化、服務(wù)模式僵硬化，零售客戶的個性化需求得不到滿足。

面對上述問題，拜訪模式的轉(zhuǎn)變迫在眉睫。

柳州市局（公司）的拜訪模式轉(zhuǎn)變，就是在原拜訪模式基礎(chǔ)上，根據(jù)客戶經(jīng)營情況及個性化服務(wù)需求，確定拜訪方式和拜訪內(nèi)容：對于因經(jīng)營意識薄弱而業(yè)績不佳的客戶，要重點拜訪，有針對性地開展深度經(jīng)營策劃指導(dǎo)；對于經(jīng)營業(yè)績與市場整體業(yè)績相當(dāng)?shù)目蛻簦赏ㄟ^客戶培訓(xùn)等方式集中拜訪；對于經(jīng)營意識強、綜合業(yè)績提升明顯的客戶，只需在常規(guī)的上門走訪之外利用電話、飛信等適時溝通即可。

為了使客戶經(jīng)理更好地適應(yīng)新的拜訪服務(wù)工作，柳州市局（公司）開展了多層次、全方位的客戶經(jīng)理培訓(xùn)。“拜訪，不再是下個訂單、擺擺卷煙這樣簡單的事情。”柳州市局（公司）營銷中心客戶經(jīng)理梁毅杰說，“我們必須能夠幫助客戶分析經(jīng)營環(huán)境，講解行業(yè)政策，傳授經(jīng)營知識和技能。這對我們的知識和能力都提出了更高要求。”

梁毅杰告訴記者，拜訪模式之變帶來的營銷成果是顯而易見的。聯(lián)華超市屬于梁毅杰的服務(wù)片區(qū)。作為大型連鎖超市，其卷煙銷售情況卻一直不理想。過去，梁毅杰到這家超市拜訪時一般只是簡單詢問一下經(jīng)營情況、指導(dǎo)店員擺放卷煙，然后就匆匆奔赴下一個零售商店。拜訪模式轉(zhuǎn)變后，梁毅杰將聯(lián)華超市作為重點拜訪客戶，幫助店員深入分析銷售情況，并發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵在于店員缺乏主動營銷意識。于是，梁毅杰對超市員工展開了多次有針對性的培訓(xùn)。在此后的第二個季度，超市卷煙銷量成功翻番。

這樣的例子，在柳州市局（公司）不勝枚舉。客戶經(jīng)理們用兩句話概括了拜訪模式轉(zhuǎn)變前后的工作狀態(tài)：“以前覺得工作很忙，可成效不大；現(xiàn)在工作時間沒變，工作成效卻更加明顯。”

營銷工具開發(fā)：營銷服務(wù)質(zhì)量破題

如果說拜訪模式的轉(zhuǎn)變有效提高了營銷服務(wù)效率，那么如何保證客戶經(jīng)理單次拜訪的質(zhì)量？能否用實用、有效的營銷工具降低服務(wù)質(zhì)量對客戶經(jīng)理自身素質(zhì)的過度依賴？

柳州市局（公司）通過《客戶精確營銷分析指導(dǎo)表》和客戶拜訪系統(tǒng)兩個營銷工具，破解了營銷服務(wù)質(zhì)量無法保障的難題。

記者在柳州市局（公司）營銷中心看到了客戶經(jīng)理填好的一張《客戶精確營銷分析指導(dǎo)表》。表格中，客戶每月銷售卷煙的數(shù)量、單條值、單條利潤及總利潤等信息一目了然，零售客戶可以直觀地看到自身銷售水平的變化。同時，表格中還包含多個同類型客戶的經(jīng)營數(shù)據(jù)，供零售客戶橫向?qū)Ρ取?/p>

記者走訪發(fā)現(xiàn)，很多零售客戶成為了這張小小表格的受益者。柳北區(qū)零售客戶黃海英介紹，由于之前不記賬，她并不知道自己賣煙是否賺錢。現(xiàn)在，客戶經(jīng)理送來的表格中的銷售數(shù)據(jù)分析，讓她堅定了繼續(xù)經(jīng)營卷煙的信心，并找到了銷售額和利潤相對較低的原因。黃海英采納了客戶經(jīng)理的建議，增設(shè)卷煙專柜，科學(xué)合理地擺放卷煙，于是卷煙銷售利潤穩(wěn)步提升。

相對于靜態(tài)的表格來說，客戶拜訪系統(tǒng)亦有其生動、形象的優(yōu)勢。有些年齡偏大、文化程度不高的零售客戶難以讀懂表格數(shù)據(jù)，能夠通過手提電腦現(xiàn)場演示的拜訪系統(tǒng)則有效解決了這一問題。

覃崇克：“如果消費者說‘這煙有點貴’，我該怎么回答呢？”

蘇偉：“你可以用‘平均法’、‘底牌法’等方法應(yīng)對。”隨后，蘇偉打開隨身攜帶的手提電腦，進入拜訪系統(tǒng)，將幾種營銷方法的培訓(xùn)視頻打開，對覃崇克進行了“現(xiàn)場授課”。這是柳州市局（公司）營銷中心客戶經(jīng)理蘇偉在對零售客戶覃崇克進行拜訪時的一個場景。柳州市局（公司）將各種營銷方法以圖像、視頻短片的形式存儲至拜訪系統(tǒng)，為客戶提供“數(shù)字化、可視化”培訓(xùn)，并通過圖表數(shù)據(jù)分析、多媒體案例展示、圖片展示等方式，對客戶進行經(jīng)營指導(dǎo)。這一做法有效提高了營銷服務(wù)質(zhì)量。

從簡單的“賣煙”到對服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量的不懈追求，經(jīng)過幾年探索，柳州市局（公司）卷煙營銷工作不僅實現(xiàn)了量的增長，更實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

“利群”品牌的圖強之路

確定“平和恬淡”的風(fēng)格特色

1960年，“利群”創(chuàng)牌于利群卷煙廠（浙江中煙工業(yè)有限責(zé)任公司杭州卷煙廠的前身）。“當(dāng)時的‘利群’品牌多是低檔卷煙，主要從量上滿足農(nóng)村市場需求。到上世紀(jì)80年代初，‘利群’系列產(chǎn)量最高時達到每年7萬余箱。”浙江中煙副總經(jīng)理劉建設(shè)告訴記者。后來，全國煙草生產(chǎn)企業(yè)品牌意識逐漸增強、市場競爭壓力越來越大，“利群”年產(chǎn)量逐漸減少，1987年和1993年，該品牌的兩個規(guī)格一度停產(chǎn)。

“在產(chǎn)品風(fēng)格上，浙產(chǎn)煙模仿過行業(yè)老大哥。但市場告訴我們，如果不能從模仿和學(xué)習(xí)中突出重圍，就只有死路一條。”劉建設(shè)說，“利群”要生存，就必須走出自己的路。“利群”如何實現(xiàn)突圍，走出自己的路？

風(fēng)格定位是“利群”突圍的關(guān)鍵一步。

那么，卷煙產(chǎn)品風(fēng)格定位的關(guān)鍵又在哪里，是包裝、價格、產(chǎn)地，還是吸味？

浙江中煙對“消費者購買卷煙的關(guān)注因素”的調(diào)研結(jié)果顯示：消費者對卷煙包裝的關(guān)注度為1.2%，價格為8.7%，產(chǎn)地為6.3%，吸味為54.7%??無疑，吸味必然成為“利群”風(fēng)格定位的第一要素。

“‘利群’要做中式卷煙‘醇和’口感的代表品牌，追求一種‘淡淡的滿

足’——‘淡’是一種味道，不強烈不刺激；‘滿足’，是對分寸的把握，要回味悠長。”浙江中煙市場營銷部品牌策劃部的同志解釋道，“這與低焦油低危害的卷煙生產(chǎn)大趨勢一致。”

這種風(fēng)格定位并非憑空構(gòu)想。經(jīng)過長期探索，浙江中煙在生產(chǎn)工序中確立了“利群”的特色工藝：在原料保障上，“利群”品牌煙葉基地建設(shè)以山地為主，采購優(yōu)質(zhì)原料，確保口味的豐富性；在葉組配方上，利用不同產(chǎn)地?zé)熑~成分和特性的波谷和波峰值差異，以期吸味平衡協(xié)調(diào)、醇和飽滿；在生產(chǎn)技術(shù)上，突出柔性加工和深度醇化，采用獨特的工藝儲運煙絲，確保加工過程中香氣不流失，建設(shè)生物酶催化技術(shù)“醇化庫”，激發(fā)煙葉潛在特性??浙江中煙的不懈努力為“利群”贏得了良好的市場反饋。相關(guān)市場研究機構(gòu)對北京、上海、廣州等16個城市消費人群的調(diào)研顯示，“利群”在品牌無提示第一提及率、品牌知名度、主抽保持率等多項指標(biāo)中保持了明顯優(yōu)勢；消費者對“利群”評價為“口感醇正、品質(zhì)穩(wěn)定、商標(biāo)鮮明”，“平和”、“恬淡”的品牌形象和品牌個性最終獲得了市場認(rèn)可。規(guī)劃貼近市場的產(chǎn)品線

做中式卷煙“醇和”口感的代表品牌，這樣的定位為“利群”確立了進取方向。朝著這一方向，科學(xué)規(guī)劃產(chǎn)品線則為“利群”發(fā)展設(shè)計了市場道路。

產(chǎn)品線，就是具有相同或相似功能的產(chǎn)品集合。對于卷煙來說，產(chǎn)品線集中體現(xiàn)為產(chǎn)品的規(guī)格與品類。

產(chǎn)品線規(guī)劃的意義何在？他們告訴記者，產(chǎn)品線規(guī)劃是否合理，事關(guān)品牌生存與發(fā)展。產(chǎn)品線要有合理的“長度”，品牌產(chǎn)品從高端到低端的規(guī)格分布影響著該品牌的市場占有率；產(chǎn)品線還要有一定的“寬度”，一個品牌同一價位區(qū)間產(chǎn)品種類的多少影響著該品牌在這一價位區(qū)間的競爭力。

產(chǎn)品線規(guī)劃的要點是什么？貼近市場！

上世紀(jì)90年代初，浙江經(jīng)濟已逐漸走到全國前列，區(qū)域市場發(fā)生了明顯變化。當(dāng)時“利群”卷煙大都是低檔卷煙，這顯然脫離了那時的市場現(xiàn)實。為此，浙江煙草工業(yè)科研人員研究目標(biāo)消費群，采取差異化策略，以中高層次消費群體為突破口，對“利群”進行了翻新改造。經(jīng)過一年多的研發(fā)，1995年10月，新款高檔“利群”卷煙成功推出。

之后，一系列圍繞“利群”的產(chǎn)品改造動作展開了：在卷煙包裝以“紅色”為主基調(diào)的特色中，17元/包的“利群”（藍）適時推出，掀起了卷煙消費的藍色旋風(fēng)；研發(fā)人員提出“濾嘴長一點，健康多一點”的減害思路，開發(fā)了20元/包的“利群”（長嘴）和35元/包的“利群”（軟長嘴）；為適應(yīng)軟包產(chǎn)品的消費潮流，“利群”（軟藍）和“利群”（軟紅長嘴）應(yīng)時而生??

目前，按照產(chǎn)品吸味特點和規(guī)格區(qū)間，“利群”品牌發(fā)展成四大系列：休閑版，突出“自然、高雅、甜潤”品質(zhì)，共兩個規(guī)格，屬一類卷煙；陽光版，講究甜美潤澤、醇厚綿長，共兩個規(guī)格，屬一類卷煙；經(jīng)典版，推崇醇和滿足、細(xì)而不膩的風(fēng)韻，共4個規(guī)格，屬二類卷煙；原生版，注重?zé)煵菰侗鞠悖?個規(guī)格，屬二類卷煙。

在傳統(tǒng)基礎(chǔ)上堅持向上延伸，“利群”形成了一條比較清晰的向上階梯狀發(fā)展的產(chǎn)品線。“現(xiàn)在‘利群’

一、二類煙比例為38∶62，仍有較大的結(jié)構(gòu)提升空間。”劉建設(shè)告訴記者，“未來2~3年，我們儲備研發(fā)的重點將是低焦油低危害產(chǎn)品，這將為‘利群’開辟出新的發(fā)展空間。”

建立市場驅(qū)動型的供應(yīng)鏈管理

品牌建設(shè)，從產(chǎn)品線規(guī)劃到市場現(xiàn)實，還需要經(jīng)過原料、生產(chǎn)、技術(shù)、營銷等諸多環(huán)節(jié)。其中，市場是中心，是起點，也是落腳點。

“比如，某個月卷煙生產(chǎn)什么規(guī)格、生產(chǎn)多少，都要以市場的存銷比為依據(jù)。”浙江中煙生產(chǎn)管理部的同志說，“生產(chǎn)多了，社會庫存就會增加，有損品牌價值；生產(chǎn)少了，就容易導(dǎo)致供貨緊張，妨礙品牌擴張。”因此，建設(shè)品牌，必須“跟進”市場。

跟進市場，困難在于，與市場的風(fēng)云變幻相比，原料、生產(chǎn)、技術(shù)、營銷等環(huán)節(jié)的反應(yīng)相對滯后。

為此，浙江中煙著力建立了市場驅(qū)動型供應(yīng)鏈管理模式——以需求預(yù)測為龍頭，力求實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計劃、原輔材料備料計劃、質(zhì)量檢驗計劃、市場銷售計劃協(xié)調(diào)聯(lián)動、靈敏反應(yīng)。這就好比根據(jù)水池的大小來確定水管的放水量。在從生產(chǎn)到投放的供應(yīng)鏈管理上，生產(chǎn)管理部貫徹一個“跟”字——市場消費走多快，就跟多快。憑什么跟、跟多少、跟多快，不是按照目標(biāo)銷售任務(wù)定，而是按照當(dāng)時的存銷比定。

登錄浙江中煙綜合營銷業(yè)務(wù)網(wǎng)上平臺，只要輸入日期、選定地區(qū)，該系統(tǒng)就會顯示“利群”各規(guī)格在該時該地的條批發(fā)價、市場零售價、銷量、存銷比等信息。

為維護品牌發(fā)展，加大市場監(jiān)控力度，浙江中煙市場營銷部近兩年在全國各銷區(qū)陸續(xù)建立了2000多個信息采集點。在對一個周期內(nèi)采集到的價格信息和庫存信息比較分析后，他們就可以對下一周期的市場需求做出預(yù)測。

而這一思路，在2010年浙江中煙“百萬利群工程”（“利群”產(chǎn)銷量過百萬箱）開展后，又被再次強調(diào)和升級——浙江中煙要求其分銷區(qū)市場工作人員“關(guān)注每一個品牌規(guī)格、發(fā)揮每一個規(guī)格的充分潛能、調(diào)動每一名客戶經(jīng)理的積極性、關(guān)注每一個零售客戶、關(guān)注每一次訂貨”。這一切都是以市場為中心，力求更準(zhǔn)、更快地調(diào)整供應(yīng)鏈管理。

現(xiàn)在，對“利群”所有規(guī)格產(chǎn)品，浙江中煙市場部門要每10天一次滾動提交需求預(yù)測；預(yù)測須具體到后60天每天的需求訂單。其間，市場部門還要對預(yù)測跟蹤進行檢查，發(fā)現(xiàn)異常立即重新預(yù)測。滾動預(yù)測提交后，生產(chǎn)管理部就以此為依據(jù)分別編制備料計劃和生產(chǎn)計劃，下發(fā)至物資供應(yīng)部、卷煙廠、市場營銷部等相關(guān)部門。此時，市場部門的一個數(shù)據(jù)，可能關(guān)系著生產(chǎn)計劃的調(diào)整、原輔料的購備等相應(yīng)變動，供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)間的信息交流也由此上升到了一個新的層面。

“以滾動預(yù)測為龍頭、滾動生產(chǎn)為核心，以動制動、以變應(yīng)變，才能使市場驅(qū)動型供應(yīng)鏈管理模式在流程上真正實現(xiàn)。”劉建設(shè)自信地表示，“近年來，‘利群’存銷比持續(xù)低位運行、市場價格穩(wěn)定，這很大程度上歸功于我們對市場有效的跟進！”

第三篇：從可口可樂公司的品牌營銷策略看我國的品牌營銷啟示

從可口可樂公司的品牌營銷策略看我國的品牌營銷啟示

摘要] 自1978年可口可樂第二次在中國發(fā)展以來，可口可樂系列產(chǎn)品在中國市場上成為最受歡迎的軟飲料，市場占有率達35%，2007年，可口可樂公司在中國的銷售收入達到了27.3億美元。其奧秘在那里呢？其中最根本的原因就是可口可樂公司堅持走品牌營銷之路。文章從可口可樂公司的產(chǎn)生和發(fā)展歷程入手，分析可口可樂公司的品牌營銷策略，以及可口可樂公司的成功經(jīng)驗對我國企業(yè)品牌營銷的啟示。

［關(guān)鍵詞］可口可樂 品牌營銷策略 啟示

本文分三個部分

一.可口可樂的概述及其在中國的發(fā)展歷程

二.可口可樂的品牌營銷策略

三.可口可樂的成功經(jīng)驗對我國企業(yè)品牌營銷的啟示

一、可口可樂公司概述

可口可樂這個風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞洲亞特蘭大市的藥劑師約翰?彭伯頓博士在家中后院將碳酸水和糖以及其他原料混合在三角壺中發(fā)明的。公司至今已122歲了。如今，可口可樂公司在中國的投資已超過12億美元，在中國內(nèi)地建有 28 家裝瓶公司及34家工廠，員工超過 2 萬人。可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，目前暢銷超過200個國家及地區(qū)，每日飲用量達10億杯，占全世界軟飲料市場的48%，其品牌價值已超過700億美元，是世界第一品牌。

一.可口可樂的中國發(fā)展歷程

第一階段，解放前，是可口可樂在舊中國市場的發(fā)展階段。可口可樂在中國的發(fā)展歷史最早起源于1927年。當(dāng)時，可口可樂來到中國并在上海設(shè)立了中國第一家裝瓶廠。到1930年，可口可樂已經(jīng)在中國青島建立了第三個裝瓶廠。1948年，上海已經(jīng)成為了美國境外第一個年銷售量超過100萬箱的重要市場。1949年，新中國成立，可口可樂公司停止了在中國的業(yè)務(wù)。

第二階段，是1978年至今，是可口可樂重回中國市場發(fā)展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂公司就宣布為首家重返中國的國際消費品公司，并于1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。1981年4月，在北京成立第一個專門生產(chǎn)瓶裝“可口可樂”飲料的車間。2000年，可口可樂將中國區(qū)總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國原籍，2007年，可口可樂公司在中國的銷售收入達到了驚人的27.3億美元。

那么，作為一個已經(jīng)成功經(jīng)營100多年的品牌，而且到現(xiàn)在還依然占據(jù)全世界軟飲料市場的48%，中國市場的35%，其奧秘在那里呢？其中最根本的原因就是可口可樂公司堅持走品牌營銷之路。

品牌營銷是指企業(yè)通過利用消費者的品牌需求,創(chuàng)造品牌價值,最終形成品牌效益的營銷策略和過程。

二、可口可樂品牌營銷的策略

1、以讀音取勝的“可口可樂”名稱

品牌的一個基本作用就是要能夠使消費者把一個企業(yè)的產(chǎn)品與另一個企業(yè)的同類型產(chǎn)品區(qū)分開來。品牌的這種能力越強，就意味著品牌的顯著性也就越強，也意味著品牌具有與眾不同的獨創(chuàng)性和可識別性。可口可樂品牌正是這樣一種品牌。

“Coca Cola”品牌名稱的最大特點就是不注意詞語的含義而注重發(fā)音響亮。“Coca Cola”詞組短小精悍，具有獨創(chuàng)性和獨特個性，是獨一無

二、前所未有的產(chǎn)品品牌，從而可以在整個世界獨領(lǐng)風(fēng)騷，被所有人關(guān)注、喜愛。

2、可口可樂品牌營銷理念

可口可樂公司有一句著名的銷售格言:有人的地方就會有人“口渴”，就會對飲料產(chǎn)生購買需求。因此如果產(chǎn)品能讓消費者觸手可及，就一定能占有市場。所謂“買得到”與“無處不在”就是這個道理。

“無處不在”的理念體現(xiàn)在渠道和終端建設(shè)上，就是極度重視網(wǎng)點覆蓋率和零售商對品牌的認(rèn)同。早在1988年可口可樂的雪碧、芬達登陸上海時，就曾掀起一場生機勃勃的終端革命。可口可樂跳過了各類中間環(huán)節(jié)，直接對終端發(fā)起了沖擊：各裝瓶廠建立了一支龐大的業(yè)務(wù)員隊伍，配備了摩托車，奔走于大街小巷的零售商店，直接將產(chǎn)品送往各個終端，投入大量的冰柜、冰箱，免費提供給各零售商店。

3、可口可樂品牌經(jīng)營的高質(zhì)量

“可口可樂”這一品牌主要是針對年輕人，品牌路線非常清晰，這也是可口可樂公司敲開國際市場的一個拳頭產(chǎn)品。通過從電視廣告到店內(nèi)促銷、產(chǎn)品陳列，以及針對媒體的一系列宣傳，整合可口可樂公司的品牌優(yōu)勢和展開一些營銷活動，比如可口可樂公司在2003年8月3日這天，100萬只印有奧運會會徽的可口可樂限量精美紀(jì)念罐正式上市。成為北京奧運會頂級贊助商中第一家有幸被授權(quán)使用奧運新會徽的公司。在隨后的幾天里，可口可樂的出貨量是平時的5倍。又比如2005年春節(jié)，可口可樂成功的搭乘雅典奧運快車，以亞洲飛人劉翔回家為主題，傳遞一個更為深入人心的情懷——回家團圓，實現(xiàn)了國際化與本土春節(jié)民俗的完美結(jié)合。正是通過這些營銷才始得該品牌在市場上取得成功做了必要的鋪墊。

作為一個已經(jīng)成功經(jīng)營100多年的品牌，到現(xiàn)在依然還充滿活力，原因之一就是可口可樂堅持了正確的品牌營銷。充分了解目標(biāo)消費群體的思想觀念，知道他們的主張和價值觀點，然后適當(dāng)?shù)卣{(diào)整產(chǎn)品，迎合主流市場，才能保證品牌的不衰，永遠(yuǎn)充滿活力。可口可樂是年輕人的品牌，而每一代年輕人的觀點和思維都是不一樣的，可口可樂就是根據(jù)每一代年輕人的不同觀點，盡可能地將產(chǎn)品設(shè)計成為當(dāng)代年輕人所喜歡的產(chǎn)品。

4、可口可樂品牌的本土化

如今的可口可樂已經(jīng)成為了一種全球性的文化標(biāo)志，但是在風(fēng)靡全球的同時，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執(zhí)已見地一味傳播推廣美國文化，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團體和種族中采取分而治之的策略。比如可口可樂品牌產(chǎn)品的廣告口號是“無法抓住好那種感覺”，在日本則改為“我感受可樂”，在意大利則改為“獨一無二的感受”，廣告信息始終反映著當(dāng)?shù)氐奈幕诓煌瑫r廣告信息始終反映著當(dāng)?shù)氐奈幕诓煌瑫r期有不同的依托對象和顯示途徑、生成方式，無一不是隨著具體的時空情境而及時調(diào)整自身在文化形態(tài)中的位置，換言之，本土化隨處可見，剖析可口可樂公司在中國的迅速發(fā)展，也再一次印證本土化經(jīng)營能為跨國公司的發(fā)展插上翅膀。作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業(yè)——北京可口可樂飲料有限公司，其幾十年的發(fā)展歷程，就是可口可樂在中國本土化策略的一個縮影。可口可樂的本土化包括各個方面，從工廠、原料、人員到產(chǎn)品、包裝、營銷，99%都是中國的。

5、可口可樂品牌的多元化

可口可樂是一家有悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。盡管懷抱著最有價值的品牌，但這家蘇打水生產(chǎn)商正在向所有可飲用產(chǎn)品領(lǐng)域進軍，試圖將自己改造成為一家本土化的“全面的飲料公司”。

在中國，可口可樂正在向一個多品牌、全面的飲料公司的方向發(fā)展，并且其多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。據(jù)最近由國家統(tǒng)計局和中華全國商業(yè)信息中心對全國各地30個省市的1100家大型零售企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，可口可樂2005年銷售額在碳酸飲料行業(yè)排名第一，雪碧、醒目、芬達分別排名第二、第四、第五。可口可樂系列產(chǎn)品在中國市場上成為最受歡迎的軟飲料，占有率達35%。

6、可口可樂品牌的企業(yè)形象設(shè)計

可口可樂是目前世界上最具知名度的產(chǎn)品，其品牌價值已達到700多億美元。可口可樂的知名度，在很大程度上得益于企業(yè)形象設(shè)計。一部可口可樂的成長史，從某種程度上說，就是塑造企業(yè)形象的歷史。可口可樂在中國的廣為流行，也是和其強大的宣傳攻勢分不開的。

可口可樂飲料的包裝很有講究。20世紀(jì)初，一位玻璃廠的青年工人設(shè)計了一個仕女身形的玻璃瓶。可口可樂公司老板坎德勒發(fā)覺該玻璃瓶設(shè)計巧妙，造型美觀，如亭亭玉立的少女，容量又剛好盛放一杯水。遂不惜花費600萬美元將其專利買下，并投入生產(chǎn)，作為可口可樂飲料的包裝用瓶。當(dāng)時600萬美元是個不小的數(shù)字。但后來的事實證明，該包裝對可口可樂的流行起到了重要的作用。

企業(yè)形象的塑造過程，其實就是企業(yè)通過一系列可視形象給予人們印象的過程，這些可視形象包括名稱、商標(biāo)、包裝、工廠環(huán)境、管理者和工人的素質(zhì)等。企業(yè)形象不是被動地供人觀賞，而是需要通過一定的渠道和手段進行宣傳。在這方面，廣告發(fā)揮著巨大的作用。

三、可口可樂公司的成功經(jīng)驗對我國企業(yè)品牌營銷的啟示

在目前復(fù)雜多變的國際市場上，我國企業(yè)最主要的競爭優(yōu)勢是成本優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，最缺少的就是品牌優(yōu)勢。因此，如何建立我國品牌的高質(zhì)量形象，已成為考驗我國企業(yè)家最棘手的難題之一。所以，我國企業(yè)必須結(jié)合自身特點和實力，借鑒可口可樂品牌成功的經(jīng)驗，逐步做大做強，實現(xiàn)真正意義上的品牌高質(zhì)量。

我國企業(yè)要創(chuàng)造品牌高質(zhì)量應(yīng)遵循的原則：

一、企業(yè)核心競爭力是提高品牌競爭力的先決條件

企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素，比如某些技術(shù)、技能和管理機制。一個連續(xù)成功的企業(yè)必定有其核心能力，這種能力需要開發(fā)、培養(yǎng)、不斷鞏固以及更新，因為即使建立了核心競爭力，也還有可能再瓦解。如何保持企業(yè)的競爭力就成了企業(yè)經(jīng)營管理中的重要問題。品牌競爭力是企業(yè)競爭力在市場上的商品化的表現(xiàn)，海爾就是靠不斷提高企業(yè)的核心競爭力成為世界家電領(lǐng)域的第四名。

二、滿足客戶需要，品牌競爭力的核心 未來競爭優(yōu)勢來自于以客戶為中心的組織，而不是市場營銷。客戶關(guān)系管理的實質(zhì)就是在努力維系消費者和產(chǎn)品之間的關(guān)系，其最終目標(biāo)也是為了企業(yè)的品牌得以延續(xù)和持久。品牌作為一種關(guān)系，是基于企業(yè)和客戶之間相互信任的前提條件下而建立起來的，所以，品牌管理的策略應(yīng)該是感性的，而不是理性化的。與客戶培養(yǎng)和塑造一個感性的、富有個性色彩的品牌關(guān)系需要經(jīng)歷這樣一個過程：首先要有知名度，讓客戶獲得足夠的信息能夠充分地了解品牌；其次，要獲得客戶對品牌的尊重，和客戶建立起友誼關(guān)系，進而贏得客戶的信任；最后，由信任而生成對品牌的忠誠，客戶和品牌之間轉(zhuǎn)變?yōu)樗榻蝗诘暮献骰锇殛P(guān)系。

三、信守承諾是中國企業(yè)品牌競爭力建立的關(guān)鍵 如何給一個品牌建立一種信用，并進而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的無形資產(chǎn)，讓消費者心甘情愿地為此而付出比競爭對手高出數(shù)倍的價格？世界著名的品牌與識別顧問公司亞太區(qū)域的CEO Mike Murphy這樣認(rèn)為：你的客戶就是你的品牌，品牌是一種感覺，是存在于人們心中的一種無形資產(chǎn)，而不是產(chǎn)品本身。消費者越來越傾向于購買產(chǎn)品的附加值，而不是商品的金錢價值。[2]海爾有一個很著名的廣告語，叫作“真誠到永遠(yuǎn)”。海爾總裁張瑞敏解釋說：一個企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，首先要得到社會的承認(rèn)、用戶的承認(rèn)。企業(yè)對用戶真誠到永遠(yuǎn)，才有用戶、社會對企業(yè)的回報，才能保證企業(yè)向前發(fā)展。好像沒有哪個企業(yè)不明白誠信對于立企、興企的重要性，但在具體實踐中差異卻很大。企業(yè)能不能在理念、模式和機制上保障并發(fā)展自己的誠信呢？在信息化的社會，品牌已經(jīng)成為一種必需品而不是奢侈品，只有強勢品牌才能生存下去，而強勢品牌則可以創(chuàng)造品牌忠誠。建立強勢品牌依賴的基礎(chǔ)就是信用。

四、管理是提升品牌核心競爭力的主要手段 現(xiàn)代企業(yè)品牌的一個顯著變化是從單一的品牌架構(gòu)向多元化轉(zhuǎn)化，因為企業(yè)面臨的品牌生存環(huán)境已經(jīng)是變化莫測、難以控制的復(fù)雜多變的市場。新的市場營銷和品牌化的挑戰(zhàn)使得企業(yè)品牌的再定位和二次品牌化策略成為一種必然。我們看到許多國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)完成了建立品牌知名度和單一品牌成長的過渡階段，如聯(lián)想、海爾、TCL、海信等，基于單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)成長起來的品牌已經(jīng)延伸到多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，形成以母品牌為主體的品牌架構(gòu)，原有的品牌識別體系和管理體系都發(fā)生了相應(yīng)的變革。每個企業(yè)都在努力尋求一種適合自己的管理模式，而重新建立和監(jiān)管一套新的企業(yè)品牌架構(gòu)體系，則更具實質(zhì)性的意義。

中國企業(yè)核心競爭力，決定了我們的企業(yè)在核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、資金以及生產(chǎn)規(guī)模等被動性核心資源方面需要有一個綜合平衡的發(fā)展，這是毋庸置疑的；但更重要的是，在中國的企業(yè)里，科學(xué)的決策、科學(xué)的管理尚未真正形成。據(jù)國外一項調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：1998年我國國際競爭力在47個國家和地區(qū)中列第29位，管理水平居第36位。[3]管理，這個處于主導(dǎo)地位的核心資源正是中國企業(yè)最為欠缺的，而管理能力的缺乏，尤其是品牌管理經(jīng)驗和理論的欠缺所導(dǎo)致的能力的低下，更是阻礙中國企業(yè)品牌競爭力難以形成的關(guān)鍵因素。

五、長期發(fā)展利益是保持品牌競爭力的源泉

任何企業(yè)在品牌初創(chuàng)期間都必須在短期和長期利益之間做出選擇，當(dāng)然，最理想的狀況是在保證企業(yè)生存的前提下，同時兼顧企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，即處理好產(chǎn)品和品牌之間的平衡關(guān)系。但事實上企業(yè)往往難抵短期誘惑，加之體制問題，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，會不可避免地導(dǎo)致經(jīng)營者為獲取短期利益的最大化而不惜犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。

結(jié)束語：

從對可口可樂品牌營銷的策略分析來看，可口可樂的成功不僅在于它在不斷變化的市場過程中而做出的正確決策,更重要的原因就是可口可樂公司堅持走品牌營銷道路.在現(xiàn)代激烈的市場競爭下，中國應(yīng)最大限度地創(chuàng)造強勢品牌，將中華民族精神.文化融入于一體，建立自身的品牌特點，然后在制定出符號企業(yè)品牌營銷的一系列決策，從而保證企業(yè)投資獲得長期的利益，總之，在21世紀(jì)，決定企業(yè)品牌命運的不是價格，不是產(chǎn)品，也不是競爭者，而是企業(yè)本身。

參考文獻：

[1]菲利普?科特勒；《 營銷管理》(第12版)； 上海人民出版社；2006 [2]王成榮； 《品牌價值論》； 中國人民出版社；2007 [3] 所使用的數(shù)據(jù)主要采自于《中國經(jīng)濟時報》；《經(jīng)濟信息報》等有關(guān)報道.

第四篇：從泰坦尼克號看企業(yè)營銷

從泰坦尼克號看企業(yè)營銷

我建議各位去看一看最近熱映的3D版電影《泰坦尼克號》，我看后的感覺是：這是一部MBA的經(jīng)典教材。

1．1912年4月10日，泰坦尼克號（RMS Titanic）從英國英格蘭南部港口南安普頓出發(fā)，途經(jīng)法國瑟堡-奧克特維爾以及愛爾蘭昆士敦，計劃中的目的地為美國紐約。泰坦尼克號當(dāng)時被公認(rèn)為是航海技術(shù)史上的里程碑，一些專家認(rèn)為其“根本不可能沉沒”，卻于4月15日沉入大西洋。如今一百年過去了，人們已不能記住船長是誰，也不記得這艘巨輪是誰制造的，卻記住了“泰坦尼克”這艘油輪的名字，這證明了品牌的力量。正如我們今天的企業(yè)，你可能不知道麥當(dāng)勞、可口可樂是誰發(fā)明的，企業(yè)家是誰，但你會記住這些品牌。

2．電影主要講述一位窮困潦倒的畫家和待嫁的女主人他們之間的浪漫愛情，但電影的結(jié)局卻是這樣的：一個白富美與一個高富帥乘船渡蜜月旅游，中途遇到一個屌絲。該屌絲以畫像為由脫掉白富美衣服，并成功引誘到車震。后翻船，白富美和高富帥脫逃，屌絲沉入大海，這個故事告訴我們，挖人墻角充當(dāng)?shù)谌呤菦]有好下場的。當(dāng)今的中國企業(yè)家缺少行業(yè)專注精神，溫州、鄂爾多斯的企業(yè)家卷入民間借貸就說明，實業(yè)家不要進入金融領(lǐng)域充當(dāng)陌生領(lǐng)域的第三者。

3．根據(jù)保留下來的乘客記錄和一些學(xué)者的計算，當(dāng)時“泰坦尼克號”頭等艙有乘客319人，200人幸存下來，幸存率為63％，二等艙有乘客269人，117人幸存下來，幸存率為43％；三等艙有乘客699人，172人幸存下來，幸存率為25％。為什么頭等艙幸存率會更高？因為救生艇多數(shù)集中在最上層的頭等艙。可見，企業(yè)一定要爭上游，競爭力排名越靠前的企業(yè)存活率越高，2008年中國乳業(yè)的三聚氰胺事件，幾乎所有的乳業(yè)巨頭均被測出三聚氰胺，但結(jié)果是排名在伊力、蒙牛、光明之后的三鹿倒下，因為三鹿沒有登上頭等艙的船票。

4．一組更有趣的數(shù)字顯示，泰坦尼克號生存比例婦女74.4％,兒童52.3％,男人20％,說明女人和孩子生存概率比男子高，啟發(fā)我們中國企業(yè)家要想成就百年品牌就要把生意對準(zhǔn)女人和孩子。猶太人的生意經(jīng)也是這么說的。

5．在“泰坦尼克號”里，萊昂納多對露絲說：“如果你跳下去，我就跟著跳下去。”10年后，在“盜夢空間”里，萊昂納多對梅爾說：“如果你跳下去，我是不會跟著你一起跳的。”這說明，男人成熟后，就不會再相信愛情這回事兒了。經(jīng)營企業(yè)也是這個道理，企業(yè)初創(chuàng)時相信直覺，這時企業(yè)家的直覺判斷很重要，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營到一定規(guī)模時，團隊的力量與科學(xué)管理變得更重要。

6．在“泰坦尼克號”撞上冰山之前，船長曾接到兩次附近有冰山的電報警告，而船長更相信“根本不可能沉沒”的專家判斷，這么大的巨無霸比小船更容易抗風(fēng)險。事實上企業(yè)規(guī)模越大，風(fēng)險越大。很多企業(yè)并不是在創(chuàng)業(yè)期失敗的，而是企業(yè)規(guī)模發(fā)展成巨無霸時撞上了冰山…海爾張瑞敏先生“如履薄冰”的感悟本是一個大船長應(yīng)有的心態(tài)。企業(yè)越大，預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)越健全，“船長”更應(yīng)該小心。

7．電影中一個容易被人忽視的細(xì)節(jié)是導(dǎo)致“泰坦尼克號”沉沒這場悲劇的直接原因。即船長把剩下的三臺引擎全部發(fā)動起來，使巨輪全速前進，為的是提前趕到紐約獲得史上最快速的

榮譽。然而，速度和風(fēng)險成正比，速度越快風(fēng)險越大，為什么今年兩會把中國的GDP增速降低到7.5％，控制欲望，控制速度，管理好自己的期望值是電影給我們企業(yè)家?guī)淼膯l(fā)。

8．回顧沉船前電影中那緊張的一刻：從發(fā)現(xiàn)冰山到船頭撞擊冰山只經(jīng)過短短的37秒，這期間的決定是：所有引擎減速！左滿舵！三號螺旋槳倒車！“而事后被許多航海專家認(rèn)為，這是一個最愚蠢的決定。它讓冰山把所有右側(cè)撞傷，以至于無法修復(fù)。假設(shè)所有引擎減速的同時用堅固的船頭去撞冰山，這樣泰坦尼克只會船頭受損，不會下沉。在泰坦尼克號的沉沒上，我們經(jīng)營企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，遇上重大危機事件時，不要閃躲，不要回避，不要向公眾隱瞞，而是勇于擔(dān)當(dāng)，坦誠面對，直面現(xiàn)實。

9．14年前這部電影進入中國時創(chuàng)造了3.6億人民幣票房的神話。如今世易時移，一部電影，簡單而又熟悉的故事，再次借助3D技術(shù)重新殺回影院，其票房號召力依然強大，為什么？因為人們不是來看電影的故事情節(jié)，而是來緬懷愛情的。這對我們的產(chǎn)品營銷有啟發(fā)，我們銷售的不應(yīng)該是產(chǎn)品本身，而是附加在產(chǎn)品上的文化、心理和感情，正如哈根達斯賣的不是冰激凌，而是“愛她，就請她吃哈根達斯。”

10．這部電影中的愛情故事仔細(xì)分析起來可以說漏洞百出，如露絲為什么要跳海自殺？萊昂納多是怎樣在露絲跳海自殺前從三等艙跑到頭等艙的？難道英國人的管理如此疏漏？露絲的未婚夫為什么在沉船時刻返回去找露絲？露絲上了小船卻還可以跳上來。稍有航海常識和生活理智的人都不認(rèn)同這種邏輯，但影院的觀眾相信了，觀眾相信愛情本身，而不論這種愛情是否合理，是否附合道德倫理。它告訴我們企業(yè)家，企業(yè)文化多么重要，讓員工相信它比它本身是否真實是否合理更為重要。

畢竟，泰坦尼克號這部電影賣的不是陳年故事，它賣的是夢，賣的是明知不可信卻要有人信的夢。真正偉大的企業(yè)賣的不也是夢嗎？

第五篇：從理賠看壽險營銷

從理賠看壽險營銷

從理賠看壽險營銷

山東分公司核保核賠部岳書鋒

國際壽險行銷研究協(xié)會（即limra）在壽險行銷行為準(zhǔn)則中寫到：“保險是一個服務(wù)、銷售、再服務(wù)的行業(yè)。”我們知道，壽險營銷是一種文化，好范文，全國公務(wù)員公同的天地www.tmdps.cn具有高度的開放性，它所體現(xiàn)出來的是一種壽險市場共同的文化價值觀；同時保險的保障功能最終體現(xiàn)在理賠上，是檢驗保險是否誠信的試金石，也是檢驗壽險營銷是否成功的很重要的一個方面。2003年吳定富主席在“世界經(jīng)濟發(fā)展與企業(yè)信用論壇”上演講時說：“從某種意義上說，保險公司經(jīng)營的產(chǎn)品實際上是一種以信用為基礎(chǔ)以法律為保障的承諾。”這也說明了理賠與壽險營銷是密不可分、互相促進的。關(guān)國亮董事長說過：保險業(yè)最重要的兩個字，一個是“信”字，一個是“責(zé)”字。從壽險營銷到理賠都離不開這兩個字，從理賠的工作來看壽險營銷，可以在新的角度發(fā)掘壽險營銷的本質(zhì)和作用，提高壽險營銷的意境，把營銷服務(wù)與理賠服務(wù)合二為一，提高保險公司的服務(wù)范圍和水平，才能在保險業(yè)國際化的背景下立于不敗之地。不難發(fā)現(xiàn)，在目前競爭激烈的保險市場中，無論是中資保險公司，還是外資、合資保險公司，大家都使出渾身解數(shù)，以各自特有的營銷理念，切分保險市場這塊大“蛋糕”。

一、壽險營銷重在專業(yè)

“保險代理人”營銷模式是十幾年前由美國友邦保險帶入中國的，并成為目前壽險業(yè)營銷主渠道，眼下“代理人”業(yè)務(wù)已占整個壽險保費規(guī)模的80％。信誠人壽的ceo謝觀興曾說過，中國保險業(yè)已經(jīng)進入了這樣一個時期：你必須要專業(yè)，必須迎合人們的需求，如果單靠賣關(guān)系或者賣新產(chǎn)品，你在保險這行里都不會做長的，你要根據(jù)每個人的需求為他們做出專業(yè)化的規(guī)劃。

那如何做到壽險營銷的專業(yè)化呢？其中最重要的一條就是壽險營銷員要懂得一些必需的壽險理賠知識，知道如何在理賠的基礎(chǔ)上為客戶提供最佳的產(chǎn)品規(guī)劃方案，專業(yè)理賠產(chǎn)生的是專業(yè)的壽險營銷體系。

同樣是為“以客戶需求為導(dǎo)向”，眼下更多壽險公司，尤其是新的“中外合資公司”，主打的是“精兵開道”戰(zhàn)略，即專門挑選出一批綜合素質(zhì)高的壽險規(guī)劃師來完成為客戶量身定做難度較大的展業(yè)。這樣的趨勢是未來壽險營銷員發(fā)展的大趨勢，勢必對粗放式的營銷員體系產(chǎn)生巨大的沖擊，要改變這種狀態(tài)，在未來的壽險營銷領(lǐng)域分得一塊大蛋糕，就必須做到專業(yè)，沒有專業(yè)化就不可能成為“精兵”，也就不可能成為綜合素質(zhì)較高的壽險規(guī)劃師。

二、壽險營銷重在服務(wù)

服務(wù)是連接保險公司和客戶的橋梁和紐帶，“成己為人，成人達己”的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是創(chuàng)造價值的起點。“服務(wù)第一，銷售第二”是保險發(fā)達國家業(yè)界經(jīng)營管理的重要道德準(zhǔn)則，登陸中國市場的外資保險公司所采取的策略就是以“服務(wù)取勝”。隨著消費者保險意識的普遍增強，千篇一律的保險產(chǎn)品不再能打動客戶的心。如何設(shè)計新的保險產(chǎn)品組合，如何讓自己組合的產(chǎn)品具有獨特個性，以便激發(fā)消費者的購買欲，就成了各大保險公司壽險營銷的努力目標(biāo)。從理賠保險保障的角度來設(shè)計組合產(chǎn)品，要比單純從產(chǎn)品本身來組合，具有明顯的個性化的優(yōu)勢。

所以壽險營銷就要為客戶提供個性化的服務(wù)，比較中國內(nèi)地各家保險公司的產(chǎn)品價格，可以發(fā)現(xiàn)，沒有一家公司具有突出的價格優(yōu)勢。因此，比較價格的意義不大。各保險公司都清楚地認(rèn)識到，在此種情況下，只有通過打造個性化的服務(wù)，來提升服務(wù)質(zhì)量，從而占領(lǐng)市場。新華保險的個性化的壽險營銷渠道如何走呢？我認(rèn)為從理賠著手，為客戶提供個性化的理賠服務(wù)是提高營銷創(chuàng)新能力和服務(wù)水平的有效渠道。新華保險理賠品牌的建設(shè)取得了世人矚目的成果，為壽險營銷的創(chuàng)新提供了一條個性化服務(wù)的道路，有了為客戶提供最好的保障的基礎(chǔ)，壽險營銷個性化就有了生機和活力的源泉。

完善售后服務(wù)也是非常重要的環(huán)節(jié)，中國保監(jiān)會曾披露的一項調(diào)查結(jié)果表明，服務(wù)已經(jīng)成為保險消費的主導(dǎo)因素之一。55.8％的被調(diào)查者在購買保險產(chǎn)品時，對售后服務(wù)的重視程度，僅次于對保險產(chǎn)品實際保障能力和價格因素的重視。由此看來，在老百姓日益關(guān)心保險公司的售后服務(wù)之時，保險公司更應(yīng)當(dāng)重視這方面的工作。理賠服務(wù)是售后服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，體現(xiàn)的就是壽險營銷的質(zhì)量，這種環(huán)環(huán)緊扣的關(guān)系也說明了壽險營銷必須要考慮到客戶在理賠方面的需求，避免形成各自為政、互不干擾、自己的問題自己解決的效率低、問題多的局面。

三、壽險營銷重在誠信

誠信是保險業(yè)的生命線，保險是一種隱形的產(chǎn)品，它主要依賴員工的服務(wù)去完成。所以，誠信服務(wù)是壽險業(yè)在競爭中致勝的關(guān)鍵。實事求是地介紹保險產(chǎn)品，真誠地搞好理賠服務(wù)，用心地幫助客戶解決實際困難，是保險公司贏得客戶的根本，是壽險營銷的本質(zhì)的原則。新華的誠信體系建設(shè)取得了累累碩果，《誠信新華》和《易賠通》的推出、十大理賠服

務(wù)承諾的公布，為新華壽險營銷提供了誠信的基礎(chǔ)。

從理賠的工作經(jīng)驗來看，通過營銷員宣傳理賠知識是提高誠信服務(wù)的有效手段。個人壽險客戶基本上是通過營銷員的不斷拜訪得來的，因此客戶與營銷員接觸比較多。營銷員在拜訪客戶、向客戶宣傳介紹險種時，介紹公司理賠服務(wù)和應(yīng)注意的事項，使客戶掌握一定的理賠知識和保險知識，以減少投保人、被保險

人錯位的情況出現(xiàn)，并使客戶能初步判斷事故是否屬于保險責(zé)任范圍。這樣就提高了營銷的專業(yè)化和誠信化的服務(wù)。

現(xiàn)在的壽險營銷往往是只管當(dāng)時的成績，卻忽視了后續(xù)存在的問題，忽視了誠信的建設(shè)。我們知道，購買了一個不符合自己需要的險種的客戶，一旦發(fā)現(xiàn)后，公司的誠信喪失得一干二凈，退保不可避免。一些銷售人員和兼業(yè)代理機構(gòu)夸大回報、誤導(dǎo)客戶,就是因為不了解理賠，不了解公司如何為客戶提供保障和保障的范圍，甚至不了解保險責(zé)任，或者故意避免涉及到理賠，導(dǎo)致了一系列的誠信問題。引用麥肯錫一句話：客戶對保險業(yè)信任度低是導(dǎo)致高退保率的主要原因之一。麥肯錫分析，我國20％的退保人將欺騙作為退保的理由，該比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于出于手頭緊張、對服務(wù)不滿、不滿意分紅保險保單收益等因素而提出退保的客戶所占比例。近10％的壽險客戶寧愿自己承擔(dān)經(jīng)濟損失，也要退掉手中的保險保單。可見，逃避理賠、不了解理賠是大部分壽險營銷人員的致命傷，影響了公司的聲譽和自己職業(yè)的發(fā)展。

保險公司是誠信建設(shè)的主體，如果家中沒有閑錢卻指望著購買分紅保險發(fā)財，那就是保險公司在誤導(dǎo)客戶；還有重大疾病，保險公司理賠和代理人宣傳、和客戶的理解相距千里，是客戶的錯還是代理人的錯；諸如健康告知、代簽名、分紅演示等等，引發(fā)的糾紛就不一一列舉。銷售人員是整個保險銷售體系中的最后一個環(huán)節(jié)。長此以往，壽險營銷別說客戶資源枯竭，怕最后銷售人員也是千金難覓。亂世用重典，壽險營銷必須立足于誠信，立足于為客戶提供最好的保障，對那些不顧理賠、不管保障、拋棄誠信、只顧績效的壽險營銷行為堅決制止才能突破發(fā)展的瓶頸，大展宏圖。

四、壽險營銷存在的問題

壽險營銷的核心競爭力在哪？產(chǎn)品、服務(wù)、隊伍、網(wǎng)點、管理，眾說紛紜。不必諱言，十多年壽險營銷仍處于低層次粗放式的發(fā)展管理模式，期待著我們的創(chuàng)新。缺乏創(chuàng)新、缺乏核心競爭力成了現(xiàn)階段壽險營銷存在的主要問題。

在保險銷售模式中，保險公司的經(jīng)營目的是賣出它們的保險產(chǎn)品，而在保險營銷模式中，保險公司的經(jīng)營目的是提供市場需要的產(chǎn)品。從涵蓋的范圍而言，保險銷售只是保險營銷“冰山上的一角”；保險營銷包括了對目標(biāo)市場的分析和選擇，以及相應(yīng)產(chǎn)品策略、價格策略、銷售渠道策略和宣傳促銷策略相互協(xié)調(diào)一致的整合關(guān)系，即營銷策略的組合或整合營銷系統(tǒng)。隨著壽險營銷的發(fā)展，后援服務(wù)特別是理賠服務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)成為壽險營銷系統(tǒng)的有效補充，而且發(fā)揮著越來越重要的作用，理賠服務(wù)是壽險營銷創(chuàng)新發(fā)展、保險公司提高核心競爭力的一顆重要的棋子。

壽險營銷的創(chuàng)新，必須把產(chǎn)品、理賠服務(wù)有效結(jié)合，合二為一，利用保險公司的整體實力，去為客戶打造最佳的營銷方案，以此為基礎(chǔ)，壽險營銷就有了創(chuàng)新的最佳切入點。

綜上所述，針對保險市場轉(zhuǎn)型帶來的消費行為、消費意識、消費需求的變化和保險國際化進程的加快，傳統(tǒng)壽險營銷模式面臨諸多挑戰(zhàn)。保險市場的變化帶來了消費者行為和動機的較大變化，消費動機與行為更趨理性和實效。這些變化無疑對當(dāng)前的保險營銷提出了新的更高的要求，因此調(diào)整營銷策略，對激發(fā)潛在保險需求，促進保險業(yè)健康發(fā)展具有重要意義。

作為一名新華山東分公司的理賠人員，從理賠的角度對于壽險營銷提出上述見解，旨在為新華壽險營銷的改革發(fā)展提供支持，與新華同仁共享。