第一篇：創(chuàng)新管理之變,從規(guī)劃到愿景

創(chuàng)新管理之變，從規(guī)劃到愿景

通常我們說：戰(zhàn)略有制訂的一面，也有執(zhí)行的一面，戰(zhàn)略很重要，執(zhí)行力一樣重要，兩個是缺一不可的。可是談到戰(zhàn)略制訂的時候，就存在兩個水火不相容的概念。因為戰(zhàn)略的制訂有不同的典范，有規(guī)劃和愿景之分。它代表兩個不同的思維方式，這兩個思維方式是相抵觸的。因此我們就要做一個選擇，那麼到底選擇哪一個?這跟時代背景有密切的關系。計劃經濟的時期，規(guī)劃比較重要，在那個時代背景下有它的功能。但是，今後我們要走向創(chuàng)新時代，整個游戲規(guī)則就要改變了。

所謂“不創(chuàng)新即死亡”這句話是二三十年以前彼得-杜拉克最先提出來的。可是那個時候它只是一個口號而己，因為在幾十年以前，創(chuàng)新未必是那麼重要。我們只要能夠提高效率、提升質量、降低成本就可以了。即使在今天的臺灣，還是有很多的企業(yè)按照這樣的規(guī)則生存。然而我們很快就會面臨一個新的環(huán)境，什麼環(huán)境呢?就是全球化和科技化發(fā)展帶來的威脅。大家都講究效率、降低成本、提高質量，都想到世界上最高效率、最低成本的地方去生產制造，拼得你死我活，最後卻面臨著無利化。另外一方面，隨著時代的進步，消費者、顧客和市場要求個性化。現在營銷常說到體驗營銷，就像我們叁加一些活動，每個人都有他不同的愛好，有不同的選擇標準，在這樣一個情況下，就給我們企業(yè)許多新的機遇。問題就是你能不能夠找到這樣的一個需求，而且能夠大量化。過去有量身定做，那是非常貴的，可是現在因為資訊lT業(yè)的發(fā)達，由於制造方法的發(fā)達，能夠做到這種大量化的結果。那這個時候就需要你的戰(zhàn)略，你能不能做這樣一種活動一一創(chuàng)新。所以一方面我們工業(yè)社會帶來的前景已經快要走到盡頭，另外一方面，世界繼續(xù)向前走，又帶來了一些新的機遇，這時候關鍵就在於創(chuàng)新。揭開創(chuàng)新的本質

那麼對於創(chuàng)新而言，我可以從宏觀看、微觀面來加以說明。從宏觀面一一國家的發(fā)展來說，我引一句世界知名人士的話，就是哈佛大學的邁克 波特教授在他的《國家競爭》中提到的鉆石理論。他提到國家經濟發(fā)展的階段，第一個階段，很多的國家是靠它的生產要素：天然資源、廉價勞力和地理位置等等基本因素，但是靠基本因素發(fā)展，到了某個程度就上不去了。這時候就需要你資本密集，就像臺灣走過這個階段的時候，從發(fā)展資訊業(yè)、諮詢業(yè)到生物技術業(yè)，動輒一擲千金，這時候叫做投資的階段。但是資金在全世界是流動的，哪兒有機會錢就到哪兒，沒有機會，錢就走了。所以我們需要再能夠提升到一些更先進的階段，比如：瑞士、丹麥、瑞典、芬蘭，乃至於英、美這些國家不是靠著資金的流入，他們靠的是第三個階段一一創(chuàng)新。第四階段聽起來很好聽，富裕階段，實際上那不見得是好的。那是大家享受花費過去所累計的財富，像歐洲、北美的一些國家，英國就是進入到了富裕階段的國家。所以我覺得我們要從因素階段提升到投資階段，再到創(chuàng)新的階段。

那麼從微觀角度來講，彼得 杜拉克對於什麼叫做企業(yè)有獨特的見解。他認為企業(yè)所做的事情就是兩個事情一個叫做營銷，一個叫做創(chuàng)新。大家會問：那生產不重要了?財務不重要了?他說那些都是成本，真正能夠創(chuàng)造價值的，是要去發(fā)掘市場、顧客現在和未來的需要，所以企業(yè)的本質就是在營銷和創(chuàng)新。

但是創(chuàng)新并不是研發(fā)，創(chuàng)新也不是技術，創(chuàng)新是你要能夠創(chuàng)造市場價值。這個市場價值是社會或者資本市場對你這個公司的評價，反映在公司的股票價格上面。當然這需要資本市場比較健全，比較透明化，才可以反映你這個企業(yè)的價值。獲得創(chuàng)新力的基礎

由此我們發(fā)現創(chuàng)新力是企業(yè)能夠生存與否的關鍵。那麼創(chuàng)新能力怎樣得到呢?不是靠運氣，也不能只靠少數一兩個人的真知灼見，而是靠我們組織擁有這樣的能力。那麼我們這 就發(fā)生兩個分叉的途徑傳統(tǒng)企業(yè)的管理為了追求穩(wěn)定和效率，有層級的結構、細密的分工、層層的機制和監(jiān)督。每個人埋頭苦干，所帶來的是穩(wěn)定和效率，但它不會帶來創(chuàng)新。為什麼呢?因為創(chuàng)新所需要的條件，不是埋頭苦干，不是分工細密，不是層層機制，不是一個命令或一個動作。實現創(chuàng)新基本上有三個條件：第一個，組織 面的工作人員要有自主權，不要所有事情都一層一層申請上去，請求上面的批準。第二個，他對於工作不是奉命辦事，他要有把事業(yè)做好的愿望。當一個人把公司的事當做自己的事情來做時是最認真的。第三個，創(chuàng)新不是一次學了就夠，大家都在討論學習型組織，因為只有學習型組織才是一個創(chuàng)新型的組織。有了自主的員工、自發(fā)的承諾，以及學習的環(huán)境，才能談創(chuàng)新。

但是這樣的條件在我們傳統(tǒng)的追求穩(wěn)定和效率的理念下是很元做到的。我埋頭去做我現在的事情，我做得好不好，我聽老板的，我聽上司的，即使顧客說不好，但是我的上司說好，我還是聽我上司的，因為我的薪金在他的手上。這就是傳統(tǒng)的管理典范了，對創(chuàng)新是非常不利的。

規(guī)劃的尷尬：“勝者死也”

戰(zhàn)略的制訂，傳統(tǒng)我們叫做戰(zhàn)略規(guī)劃。它代表一個管理的領域，有一套現成的方法，很多企業(yè)在做。我們可以把這種做法背後的前提假設提煉出來，它有三個基本的假設：第一個是，未來我們可以知道，我們可以做預測、分析、估計，根據知道的定出未來的目標；第二個是，在公司 面，有一個企劃部門來設計規(guī)劃，跟執(zhí)行的人可以分開的，所以計畫要訂得非常的具體、詳細，然後由執(zhí)行人去做；第三個是，要找出最好的方法，一旦決定以後，我們就照這個做。但是這三個假定，在創(chuàng)|新的要求下，會出現以下問題：

首先，未來是不可知的，很難說今天就可以預測未來三五年以後的情況，你可能要邊做邊走，隨機應變。因此企劃的人跟執(zhí)行的人分開後，執(zhí)行的時候要面臨很多不可知的狀況，需要臨時做決定的時候，難道還要回來問嗎?請示怕時間來不及。其次，什麼是最好的方法?根本不存在什麼最好的辦法，要邊做、邊學、邊改，那麼在傳統(tǒng)的規(guī)劃上面，就沒有辦法來應用。有一位加拿大學者寫了一本書叫《戰(zhàn)略規(guī)劃的興亡》。我得到很多啟發(fā)，主要就是說我們戰(zhàn)略的發(fā)展要靠洞察力，要靠創(chuàng)造力，要靠綜合的能力，這種因素是在正式的傳統(tǒng)規(guī)劃 面被排除的。由於正式規(guī)劃，在本質上是屬於一種集權的程式，由公司的企劃部門來做規(guī)劃，高層來批準，開始的時候也許會帶來一定的成功。比如：日本半導體有一段時期甚至超過歐美，因為它一開始走歐美已經走過的路，用政府集權來推動。但是後來上世紀90年代，日本就落後了，為什麼?因為它走到了一個前面沒有經驗的階段。正所謂過去圣人講過：“勝者死也”因此什麼是對的，要看背景。

那麼戰(zhàn)略最重要的是你要接近市場和顧客，最前線的人，他們最了解市場，他們最接近顧客，所以應由他們來提出創(chuàng)意，來引導市場的發(fā)展。而且要跟行動結合，就是規(guī)劃跟執(zhí)行是不能分的，執(zhí)行是行動，行動的人就應有某種程度的戰(zhàn)略決定權。戰(zhàn)略性愿景才是出路

策略的創(chuàng)新，有賴於學習型組織。創(chuàng)新是一種文化，執(zhí)行是一種文化，在這樣情況下，我們如何來發(fā)展我們的戰(zhàn)略呢?就是不用傳統(tǒng)那一套很量化、重程式步驟的規(guī)劃。靠什麼?就靠企業(yè)的企圖心。企圖心代表什麼呢?就是我們對於未來的一種憧憬、想像以及追求。但是這個不是亂想，它要建立在有關環(huán)境趨勢的假定上，我們對未來怎麼發(fā)展，我們不能做很具體的預測，可是趨勢我們可以看得出來的。比如老福特說：“我要讓每一個有工作的人都買得起福特汽車，而且我們員工都可以得到豐厚的工資。”這是他的愿景，這是他的承諾，最終實現了。還有摩托羅拉十幾年前就說：“我要讓電話跟著人走。”今天我們的手機跟著人走，這是他的一個愿景。又像蘋果電腦的創(chuàng)辦人，他說：“我要男女老少都能夠用電腦。”於是就發(fā)展了PC，也就是個人電腦。那麼這樣一個愿景一旦有了以後，它就提供我們不是策略的企劃，而是策略的方向。

愿景不是告訴我們明年、後年干什麼，而是讓我們有一個方向然後根據這個方向，大家分別運用自己的知識和智慧做判斷和努力，邊學邊改，這就是管理的理念。有了這樣的理念以後我才可以超越現狀，而不會被現在的產品、市場和渠道所限制。

有了愿景的指導以後，你才可以看到未來的機會，可以給執(zhí)行者很大的彈性。這個愿景還可以激發(fā)我們工作者，不僅是高階層的董事長、總經理，每一個人都應該覺得他自己在做一件有意義的事情，做成功了，他覺得有成就感。在愿景的領導下，每個人都在發(fā)展他的事業(yè)。所以做企業(yè)的老板們，一定要有戰(zhàn)略性的愿景，沒有戰(zhàn)略性愿景的戰(zhàn)略規(guī)劃，一無用處。將來企業(yè)需要的員工要能夠自動自發(fā)地提出一些創(chuàng)見，哪里來呢?是靠他內心的一種承諾。而要讓他對企業(yè)有承諾，就要給他一個方向、一個愿景。讓你的企業(yè)每個人都產生一種締造未來的沖動和習慣，不是“5分鐘熱度”，一定要變成習慣。那麼這樣所產生的效果，將遠遠超越過去以績效為基礎所定出的目標，我想這就是今天我們這個題目所要點出的：要以愿景來替代規(guī)劃，這 所說的規(guī)劃是傳統(tǒng)的那一套規(guī)劃，從廣義來說，愿景也是規(guī)劃，不過它是一種不同途徑的規(guī)劃。文章來源：<經理人世界>

第二篇：愿景管理

內容簡介：

華特?迪士尼曾說:『我只希望大家不要忘了一件事……那就是,這一切都是從一只小老鼠開始的』。是什么,能有這么大的魔力,能『由一只小老鼠』的開始,而造就了一家在歷經了四分之三個世紀後仍屹立不搖,并深遠地影響了美國文化各個層面的公司。傳說中,迪士尼是這么解釋這番成就的:「我夢想,并以自己的信念來試驗這些夢想,我也勇於冒險,努力實踐自己的想法來讓這些夢想成真。」這就是作者所謂『華特的魔法』:『夢想』、『信念』、『果敢』、『實踐』;迪士尼幾十年來的非凡成就,的確就是這幾個字詞激湯出來的。華特所做的每一件事──不管是他下的每個決定,還是追求的任何策略──都源自於這四個概念;而這些概念,作為他一生為人處世的準則,也就自然而然地說明了影響他經營方式的基本價值觀。因此,迪士尼公司內部的員工訓練、充分授權、管理創(chuàng)意與革新的方式,以及客戶服務,全都受到了這四大處世哲學的影響。透過迪士尼眩人耳目的繽麗卡通、教人重啟夢想能力的電影長片、大人小孩樂而忘返的主題樂園、賓至如歸的親切服務;作者為大家抽絲剝繭地??清創(chuàng)造出這些完美表象的企業(yè)經營管理原則。不論是社會新鮮人或公司總裁、私人公司或政府機構,對他們而言,迪士尼的原則重新定義了我們這個年代的企業(yè)本質,也再一次掀起了管理藝術上的革命。書摘分享：

一、華特的魔法：

為了要白手起家創(chuàng)辦自己的第一個制片事業(yè),一位來自美國中西部的年輕畫家在一九二三年向他的叔叔借了五百美元,成立了迪士尼公司。後來,這位年輕的藝術家──華特?迪士尼,將動畫這門苛求完美的藝術推展到新的境界,并依據健全的企業(yè)原則建立了一家基石磐固的公司。他是如何辦到的呢?該公司在一九三七年開始采用的管理技術──我們稱之為「華特魔法」──這些原則融入他們獨有的企業(yè)環(huán)境,進而創(chuàng)造出他們的致勝方案。

二、夢想：

讓每個人的夢想都能實現。

1.運用說故事的方式,來靈活地表達出他的夢想和希望背後所隱藏的感受與情緒,讓「團隊成員」對他的夢想有一股強烈的共鳴,凝聚起一股團隊的氣氛。這個方法到現在仍是迪士尼魔法中很重要的一環(huán)。

2.「夢想庇護所」能激發(fā)創(chuàng)意:他們以許多異想天開的想法為中心,把團隊成員集結起來,激發(fā)出他們富創(chuàng)意的玩樂本性,并且吸引他們全心投入這些理想來完成計畫。

3.「夢想庇護所」鼓勵員工的參與:參與感會讓團隊成員們覺得對討論中的計畫與公司本身有義務。除了能夠讓員工參與策略、增進他們對公司所追求的愿景與方向有更清楚的了解外,還可以帶領所有的參與者進入一個充滿新想法的世界,而這些想法通常都能夠激發(fā)出創(chuàng)新的解決方案來處理現有的難題。

4.執(zhí)行「夢想庇護所」:集結眾人的智慧,并且在充滿愉快的氛圍中組成一個團隊,這兩股力量會創(chuàng)造出一種獨特的、充滿了創(chuàng)新可能性的氣氛,讓每個人都能為了謀取小組的共同利益而齊心協力地努力著。

三、信念：

1.最好相信它:你如果相信一件事,就要堅定無疑地相信下去。

A.迪士尼在鄉(xiāng)村的童年時光形成了他終生奉行的信念和價值觀,而他也從未曾悖離這些信念與價值觀。

B.以信念為基礎:個人的中心價值觀與公司的中心思想結合,在每一天確切地加以實踐;而重要的是,員工在闡述這個思想時有多高的一致性。C.讓信念正式化:經由一套正式的訓練課程,灌輸員工所須嚴格遵守的一些正式成文的信念和價值觀。

D.永續(xù)心態(tài):當企業(yè)清楚地認知其本身的基本信念和中心價值觀後,他們就能夠日益茁壯,而永續(xù)心態(tài)是生存必備的條件。

E.長久領導:企業(yè)永續(xù)經營的關鍵即在於一位有著明確且永續(xù)的心態(tài)、備受尊敬的領導者。

F.相信創(chuàng)新:對迪士尼而言,創(chuàng)新是他的第二本質,這也是他能成為強勢領導者的原因之一。

G.與使命一致:當使命和組織所有的價值觀與信念達到明確的一致性時,便能夠為企業(yè)帶來穩(wěn)健的成長。

2.以客為尊:你不是為了自己而創(chuàng)造產品的。你必須知道人們想要什么,然後做給他們。

A.對待顧客一如貴賓:了解貴客、誠實相待并尊重對方,那么客人就會自動上 門。

B.你的客戶到底有多重要:事實上,要招攬一名新的顧客比留住一名舊顧客要多花五倍的成本。

C.驗證待客之道:評估一家公司處理客戶投訴的方式,便是驗證它是否以客為尊的最好方法之一。

D.解決顧客問題會激發(fā)革新:客戶服務不單只是處理顧客的需求和要求,公司還必須探索并解決顧客在產品、流程和服務方面所遇到的問題。F.讓公司上軌道:藉由正式的訓練課程來確保每位員工都能了解及擁抱公司的信念。

E.優(yōu)異的處理流程就等於卓越的服務品質:創(chuàng)新不只適用於產品和服務,在每個流程中也都需要創(chuàng)新。

3.人人為我,我為人人:一個人的非凡成就通常都是集結了眾人的努力、心血與智慧才達成的。

A.團隊合作:要呈現出最精彩的演出,就需要有一個能執(zhí)行多種功能的團隊,共同合作。

B.要有共同的重心:將共同的目標與承諾灌輸到團隊里。C.將使命帶入生活中:讓團隊里的所有成員都能確認使命,且能融入所執(zhí)行的工作中。

D.拆除階級障礙:根據運作流程來組織團隊,使提供顧客服務的過程中沒有任何障礙。

E.團隊成功的重要因素:明確的團隊使命與目標、卓越的團隊領導人、組織成員的多元化、創(chuàng)造出一個能夠讓團隊成員盡情發(fā)展的環(huán)境、群體討論、良好的溝通、培養(yǎng)團隊成員的合作精神、避免團隊成員互相競爭及訂定獎勵制度來表彰團隊優(yōu)異表現。4.分享榮耀:當我們聯合起來時便創(chuàng)造出了勝利的組合。

A.合夥關系使?jié)撛趦r值得以擴展:只有強而有力的結盟力量才能成就出一個人無法獨立完成的事業(yè);更重要的是,你必須認清誰是合作對象,并且確定對方也有共同的價值觀。

B.多種形式的合夥關系:授權協定也成了迪士尼管理哲學的重點。C.合夥關系可確保繁榮:合夥關系是迪士尼的商業(yè)策略中絕對必要的一部分;只有秉持合作雙方均能受益的原則,才能讓聯盟關系得以持續(xù)。D.經由合夥關系重整全面品質:藉由供應商、制造商和服務提供商的結合,提升品質績效。

E.重視合夥關系:尊重供應商,并和他們維持密切的結盟關系;促進雙方流程之整合及成果的分享。

F.重新學習:學習如何有效地合作,維系所有參與者之間的溝通,真正了解結盟的目的及價值。

四、果敢：

商場上到處都可以找到優(yōu)異的玩家,而他們的共同點就是愿意大膽地嘗試各種風險。他們清楚知道,要抓住夢想就不能墨守成規(guī)光做有十足把握的事,而且他們也頗能擅用機會。

1.有穩(wěn)健的根基才能冒險:并不是在對未知的事情下注;而是要根據各項客觀、合理的證據,來冒一個經過評估的風險。

2.避免短期心態(tài):抱著短期心態(tài)的公司除了沒有接受挑戰(zhàn)的能力外,還過度沉迷於以往的輝煌成就里。

3.當你試著用創(chuàng)意突破現況時,有時結果會不盡人意。那就是風險;下定決心,面對眾多型態(tài)的風險,努力讓各種風險降至最低。

五、實踐：

要讓美夢成真就必須知道要如何實踐,而這一切都得從對每位成員做正確的培訓和新進人員訓練開始。迪士尼公司的成長與發(fā)展都與它的人力資源──員工的成長與發(fā)展有直接的關系。

1.練習、練習、還是練習:為了達到最好的表現,公司的員工必須經過全盤的訓練。再者,為了讓他們能繼續(xù)勝任,訓練必須是持續(xù)不斷的,而不是

一、兩次就足夠的。

A.訓練──這是誰的責任? 迪士尼堅信訓練員工是公司的責任。它一開始就專注在讓每位新員工覺得自己的努力會真的讓整個公司有所不同。B.哪一類的訓練? 將所有人都涵括在訓練里是很重要的第一步,要提供員工他們所需的技術,幫助他們達成公司預期得到的以客戶為重之成果。

C.讓卓越成為習慣:學習的目標是要培養(yǎng)出良好的習慣,讓個人和組織都有所獲益。

D.以個人的發(fā)展計畫來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的績效評量:在設計個人發(fā)展計畫時,首要之務是每位員工都得了解公司的愿景和價值觀,以及它們和個人職責的關聯。第二個重點是,要由管理階層和員工共同定義出哪些是大家想要的結果。第三個要點是過程的評估。而最後個人發(fā)展計畫還必須包括,要如何根據「是否達成了想要的結果」來判定後果是好是壞。2.規(guī)畫讓夢想得以實現:良好的實踐需要有詳盡的計畫。

A.小心管理創(chuàng)意:對創(chuàng)意過程,迪士尼制定了一套嚴格、共分九個步驟的專案管理方式;天馬行空、發(fā)展概念、可行性、概述、設計目標、合約文件、生產、安裝測試及調整、結束。

B.「規(guī)畫中心」有助於溝通:成立一個規(guī)畫中心,一個可以整合計畫的所有要素和進度的空間。

C.采用整體性的方法,將長期理想和短期執(zhí)行能力結合在一起。3.運用故事板捕捉神奇的力量:透過視覺呈現的技巧及視覺化效果,讓各要素間的關聯性更顯而易見;是分析障礙、調查癥結以及構思出團隊解決方案的重要步驟,也是解決復雜問題時一種同時具有創(chuàng)意和效率的方法。

4.將細節(jié)列在首位:注意細節(jié)能讓理想化為高品質的產品或杰出的服務。

A.追求盡善盡美,絕不寬容對細節(jié)的忽視。B.保持維妙的均衡,仍要兼顧到損益績效。

C.為求成功仔細衡量:確實評估營運目標、績效水準,或是顧客滿意度;以了解哪些流程是有用而且有效。

六、持續(xù)的魔力：

今天,負責經營管理迪士尼公司的艾斯納和他的夢幻團隊,仍然仰仗著華特?迪士尼七十幾年前創(chuàng)辦公司時所建立的良好管理原則;這些形成所謂「華特魔法」的良好管理原則,可以在任何一個組織中發(fā)揮它們神奇的功效,包括你的公司。讓夢想、信念、果敢與實踐成為你開啟事業(yè)成功大門之鑰。你已經準備好往哪個方向出發(fā)了嗎?確立了你要到達的地方,堅定地邁開果敢的步伐,夢想將不再只是夢想。

第三篇：愿景管理

愿景管理（Vision）

或譯作愿景、遠見。在20世紀90年代盛極一時。

所謂愿景，即是由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的大家愿意全力以赴的未來方向。

所謂愿景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景的三部曲，來建立團隊，促使組織成功及組織力量極大化發(fā)揮。

愿景形成后，組織負責人應對內部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內部士氣，并應落實為組織目標和行動方案，以具體推動。

一般而言，企業(yè)愿景大都具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個特點，即強調企業(yè)愿景的重要性，因為只有通過愿景，才能有效地培育與鼓舞組織內部的所有人，激發(fā)個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度的目標。企業(yè)的每個員工都應參與制訂愿景，只有這樣才能使愿景更有價值，企業(yè)更有競爭力。

企業(yè)愿景也不斷地激勵著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍圖，體現組織永恒的追求。

德魯克認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應該是什么？這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點，這三個問題集中起來體現了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)

愿景需要回答以下三個問題：

1、我們要到哪里去？

2、我們未來是什么樣的？

3、目標是什么？

愿景管理的主要手段是開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景，均是圍繞著愿景本身展開的，而希望管理的目的是要員工心存希望，因此包括了人力資源管理的所有手段；

建立愿景企業(yè)的十二個步驟： ◆籌備階段

第1步：確保領導者全力投入，建立由價值驅動的企業(yè)文化

第2步：進行企業(yè)文化評估

第3步：在領導團隊內部培育價值凝聚

第4步：審核使命、愿景和價值，建立平衡需求積分卡

◆評估企業(yè)變革的時機

在實施階段開始之前，應該進行文化轉變時機的評估，時機是否成熟取決于兩個因素：(1)領導者和領導團隊能否努力進行個人變革；(2)企業(yè)內部的文化是否已傾向于進行變革。如果領導團隊不能言出必行，如果企業(yè)沒有形成對一些價值和行為的傾向性，那么企業(yè)變革就不會發(fā)生。這些價值和行為應該是能夠促進培養(yǎng)內部凝聚力的價值和行為，如信任、正直、公開和透明。價值評估的結果和領導團隊領導能力評估的結果將會表明，企業(yè)應該開始實施變革，還是應該再多花些時間，解決可能對變革過程造成障礙的問題。

◆實施階段

第5步：樹立整個企業(yè)對于愿景、使命，價值以及平衡需求記分卡的認同

第6步：建立監(jiān)督機制 實施階段中的一個重要步驟是在企業(yè)內部成立兩個跨部門的委員會，以便(1)對新的企

第7步：將企業(yè)信奉的價值納入人力資源管理體系和程序

第8步：實施培訓項目，為新文化提供支持

◆維護階段

第1至第8步關注的是結構和程序方面的問題，即建立新文化并形成一種以價值為基礎的衡量成功的方法的程序問題。第9至第12步關注的是業(yè)績量度和戰(zhàn)略更新，是一個自我更新的過程。在第8步中的培訓項目完成之后，建立愿景企業(yè)的過程就進入了一個不斷更新的螺旋式的進化階段。這個階段需要建立一種能夠定期提供以下反饋的機制：(1)完成平衡需求積分卡指標的進展情況，以及(2)企業(yè)的內部和外部環(huán)境的變化。以此為依據，不斷地對企業(yè)的信念、價值和行為進行檢查和反思。

第9步：對完成平衡需求記分卡的目標和任務的進展情況進行量度

第10步：對內部和外部經營環(huán)境的變化進行鑒定評估

第11步：檢視或調整平衡需求積分卡以及愿景，使命和價值

第12步：根據中期成果進行運作調整

上述四步過程，即調整平衡需求積分卡和愿景。使命、價值，保持企業(yè)文化的不斷進化，實際上是一個綜合全面的戰(zhàn)略規(guī)劃過程和實施過

第四篇：說說軌道交通一般從規(guī)劃到實施的流程（本站推薦）

談軌道交通

——從規(guī)劃到實施

看到論壇上好多壇友對軌道交通一般的流程不是很清楚，想具體談談軌道交通線路從開始的規(guī)劃到后面的實施到運營的一些方面的問題。

一般來說，線路從規(guī)劃到運營的階段是：線網規(guī)劃—建設規(guī)劃—預可（規(guī)劃方案）—工可—總體設計—初步設計—施工圖設計—施工—運營。這期間大概需要8-10年的時間，視線路本身情況和ZF意向來定。

如果大家有興趣，我接下來會較為詳細的將每個階段的主要工作任務說說。

一、線網規(guī)劃

線網規(guī)劃是一個城市在有意向做軌道交通時，首要要做的事情，有了線網規(guī)劃方案，得到ZF的同意才有可能做接下來的工作。

線網規(guī)劃的上位規(guī)劃是城市總體規(guī)劃和綜合交通規(guī)劃，這是線網規(guī)劃的重要依據，規(guī)劃者要了解城市的現在和未來（包括：城市布局、人口、用地、交通、社會、經濟、環(huán)境等）。軌道交通的線路走向要符合城市的總體規(guī)劃，每一條線都要確定其功能定位，一般有骨干線和次干線之分。其中骨干線要串聯起城市中重要的客流集散點，是城市中客流最集中的廊道，是支撐城市發(fā)展的。另外還有次要線路和加密線、如有必要，還可以有其他系統(tǒng)制式的線路。此外，還有引導城市重要功能區(qū)發(fā)展的線路，具有TOD效應。

線網規(guī)劃一般由規(guī)劃院或專業(yè)咨詢公司來做，時間在半年到1年左右，確定城市線網的規(guī)模、線網的形態(tài)、系統(tǒng)的制式、線路大的走行方向、車站布設、車輛、車輛段選址、聯絡 線及工程總體投資。確定后上報ZF審批，但無需國家發(fā)改委審批。

國家目前對修建地鐵（大運量軌道交通）標準是人口大于300萬，國內生產總值大于1000億，地方財政一般預算收入大于100億，客流規(guī)模單向高峰小時大于3萬人。目前很多城市由于發(fā)展比較快，做過一輪建設后，都會再做線網修編等工作。

二、建設規(guī)劃

建設規(guī)劃編制的主要目的是為了在一輪的建設過程中，明確遠期目標和近期建設任務，以及相應的資金籌措方案，控制好軌道交通建設的節(jié)奏，依據城市的發(fā)展和財力情況量力而行，有序發(fā)展。

軌道交通建設規(guī)劃編制的主要內容是確定近期建設的線路以及線路建設的時序，線路修建的必要性、建設線路的路由、敷設方式、車站布設、車輛段選址、工程籌劃、工程投資及資金籌措等方面。

編制好的建設規(guī)劃及4個規(guī)劃附件（城市總體規(guī)劃、綜合交通規(guī)劃、線網規(guī)劃、軌道交通用地控制規(guī)劃）由業(yè)主單位上報國家發(fā)改委，國家發(fā)改委委托中國國際工程咨詢公司進行評審，同時還要對線網規(guī)劃中的客流預測結果進行評審，同時征求國家建設部意見，然后責成所在省建設廳組織專家進行評審，專家評審意見匯總匯簽后上報發(fā)改委后由國務院審批。

做建設規(guī)劃的同時還要做好用地控制性詳細規(guī)劃、沿線土地利用規(guī)劃、交通一體化和交通銜接規(guī)劃等下位規(guī)劃工作。確保軌道交通沿線用地能夠較好地進行控制。

建設規(guī)劃可由咨詢公司或者設計院來做，一般時間半年到1年左右。

三、預可（規(guī)劃方案）

在建設規(guī)劃做的同時或之后，業(yè)主單位為了把握線路整體的情況，一般會委托設計院來做線路的預可行性研究報告，主要是研究線路的路由方案，車站的布置，車輛段的選址（與規(guī)劃院配合）等工作，以及線路的一些重、難點工程的初步研究以及工程投資，給出推薦的 整體方案供業(yè)主單位參考。在一些地方，預可報告也可作為項目意見書上報ZF。時間大概在3個月到半年左右。

規(guī)劃方案是對一些有可能上，但近期還沒明確意見的線路做的前期研究，研究內容主要是線路路由、功能定位、沿線現狀及規(guī)劃情況、工程難點及控制點研究、（車輛選型）、行車與運營組織、車輛段選址等。供市ZF及沿線各區(qū)征求意見，有的地方沒有規(guī)劃方案這項工作。

四、工可

工可即工程可行性研究報告，在建設規(guī)劃由國務院審批下來后，每條線路就可以開展工可研究了。工可階段算得上是承上啟下，是線路前期工作的最后一環(huán)，也是設計階段開始的依據。

工可一般由業(yè)主單位直接委托或者通過競標的形式來確定編制單位，一般都是設計院來做，也有由咨詢公司來做的情況。同時開展的還有線路的客流預測工作、環(huán)境影響報告、地質災害危險性評估、場地地震安全性評價報告以及安全預評價等工作，每項工作均需進行評審，形成評審意見同以后的工可評審意見及工可報告一起上報發(fā)改委。

工可報告編制的目的是有利于國家來把控工程整體，維護經濟安全、合理開發(fā)利用資源、保護生態(tài)環(huán)境、優(yōu)化重大布局、保障公共利益等。軌道交通是百年大計，對城市和城市經濟都有著深遠影響，一次性投資大，運行費用高，社會效益好而自身經濟效益差。可行性研究是固定資產投資的一項必不可少的基礎性工作，可行性研究的結論是國家進行投資決策的重要依據。

工可報告一般由線路專業(yè)牽頭來進行，同時幾大主要專業(yè)來配合。工可報告的編制依據是線網規(guī)劃和建設規(guī)劃，同時在此基礎上，深化重要地段的方案研究。主要有以下幾個內容：

（1）確定線路的功能定位和建設必要性，這是工可報告重要的一章，要闡述清楚線路在線網中的作用以及建設的迫切性。線路的功能定位決定了線路的路由、敷設方式、車輛選型 及編組、運營組織形式等主要方面，同時決定了系統(tǒng)的整體規(guī)模和工程投資。

（2）技術可行性，主要包括了線路總體布局的科學性、經濟性和可實施性。線路專業(yè)需要確定線路的起、終點、線路走向、敷設方式、車站的合理布設等問題；運營專業(yè)需要確定線路的運營組織模式及配線布設，車輛的編組等問題；建筑專業(yè)需要對重點車站、換乘車站做相應的方案研究（基本穩(wěn)定車站出入口、風亭的位置），確定車站規(guī)模和占用土地情況，需要上報國土部審核；結構專業(yè)需要對工程中的重、難點段進行方案研究，如下穿橋梁、鐵路、重要設施等，上跨重要道路、鐵路，特殊結構（穿山隧道、越江隧道、特大橋等）以及在不良地質條件下的車站及區(qū)間工法研究；設備專業(yè)主要研究設備系統(tǒng)的選擇及國產化率的提高以及控制中心及車輛段的資源共享問題；車輛專業(yè)提供車輛的選擇標準等；經濟專業(yè)要研究項目的投資以及經濟效益等問題。其余專業(yè)在工可階段不太突出，當然如果有特殊情況，需要對本專業(yè)進行專業(yè)研究的仍需重點研究。

（3）國產化情況也是目前工可編制的一項重要內容，如與國家政策的符合性：國產化、環(huán)保、節(jié)能、安全等。

工可編制的時間需要視業(yè)主單位的意愿來定，可快可慢，在編制過程中需要與業(yè)主單位及當地規(guī)劃院、市政、供電、消防、人防、文物、鐵路等有關系的相關部門多次溝通，以便形成的方案具有可實施性，在編制過程中，如有需要，還要做相應的專題研究（文物保護、環(huán)評等或技術方面的專題研究），組織專家評審論證。

工可編制過程細致而又繁瑣，有時需要幾年的時間，因為前期方案研究的深度直接決定了設計階段方案設計的難易，避免后期出現過多方案大變動及調整的可能。

在形成初步可行方案，并得到業(yè)主及多方同意意見后，可將工可報告編制完成。完成后仍需上報國家發(fā)改委，組織評審，并連同多個同時開展的工作的評審意見一起匯總報發(fā)改委，由國務院審批。至此，一條線路的前期工作告一段落，這一階段是漫長的過程，手續(xù)繁復而又費時費力，如果工可方案與建設規(guī)劃差異太大，會有無法通過的風險，這樣可能需要重新開展工作，做大量的外部條件的修改以及文件的重新編制。所以說，大家看到一條線路的開通，卻看不到后方還有很多默默的設計人員付出了大量的、艱辛的以及長久的工作。

五、總體設計

到了總體設計階段，就已經正式開始了這條線路的設計工作，涉及到的專業(yè)基本上都要開展相應工作（20多個大的專業(yè)）。這里要說一下業(yè)主主體的轉變，前期工作一般都由專管前期的業(yè)主來主抓（如北京的京投或其他地方軌道指揮處的前期辦公室），工可結束后就不再管后期的設計及施工，而是由建管單位來接手（根據各地情況不同而不同）。

總體設計開始時，首先要進行招投標工作，業(yè)主單位會根據線路情況進行標段劃分，形式基本一樣（分設計標段和勘察標段，有時候設計勘察總承包），01標為總體總包標，中標單位為總體單位，負責整條線路的設計牽頭和整合工作，其余標段分土建標（主要是建筑結構設計）、設備標（供電、通信、信號、給排水、動力照明、綜合監(jiān)控、自動售檢票、扶梯屏蔽門、聲屏障等）、車場標、咨詢標、勘察標，中標單位為工點單位，具體負責中標任務的設計工作，但要聽總體單位統(tǒng)一協調和管理。

總體設計階段是整個地鐵工程建設周期中抓好設計工作的關鍵節(jié)點，期間總體院所發(fā)布的一些技術與管理文件，無論從技術上還是管理上都將對項目產生長遠影響。總體設計階段要在“工程可行性研究報告”及國家評審意見的基礎上，結合外部條件，對工程的各專業(yè)系統(tǒng)進行深化、研究和技術方案的比較。確定工程的規(guī)模、設計原則、標準和技術要求，經業(yè)主 組織審查批準后，作為下一步編制初步設計的依據。

總體設計的主要任務是：1）進一步穩(wěn)定線路路由方案（有時在工可階段路由方案仍無法穩(wěn)定），穩(wěn)定車站位置，對重要難點、節(jié)點工程深化設計研究。在這個過程中，就不是一家單位來編制總體設計報告了，而是總體院牽頭、工點院配合，各專業(yè)之間的聯系配合就更為緊密了，在配合方案的過程中，發(fā)現問題、解決問題，提出更多方案，最終推薦較為可行的方案；2）確定各專業(yè)系統(tǒng)組成和各系統(tǒng)之間橫向技術接口；3）統(tǒng)一工程的設計原則和技術標準；4）劃分工程單元、籌劃合理工期；5）控制工程總投資，不超過工可階段投資的10%。

總體設計中各專業(yè)的設計重點分別為：

（1）行車組織

確定行車交路，提出車站配線要求，車站配線按線網（聯絡線、支線）、車輛基地（出入線）、線路折返（折返線，配線）、故障待避（停車線和渡線）等功能設置。

（2）車輛

確定車輛選型，提出選定車輛的技術條件。確定列車編組，確定列車動拖比配置方案。

（3）線路

在工程可行性研究的基礎上，結合工程外部條件，進行主要方案（工可推薦和比較方案）具體線位的比較研究，落實線位。對線路敷設方式（地下、地面、高架）進行具體方案比選后確定。

（4）車站建筑

結合周邊既有建筑布置和周邊用地規(guī)劃，以及道路交通狀況和地下管線現狀，對每個車站的站位及其建筑布置進行多方案比選，包括建筑總平面布置圖（含出入口、風井）、各層平面及縱、橫剖面設計。方案比選可從以下幾個方面進行比較：如車站功能的發(fā)揮、客流吸引、車站埋深、規(guī)模、投資、動拆遷、交通改道、管線搬遷等工程量以及地下空間開發(fā)、與商業(yè)開發(fā)結合等方面。經過多方案技術經濟比選，確定推薦方案。并提出各車站規(guī)模的具體數據：層數、長度、寬度、每層面積、總圖面積、占地范圍、出入口數量及長度等。

（5）土建結構

根據工程沿線的工程外部條件，沿線水文、地質情況確定區(qū)間、車站的結構型式和施工方法，每個車站、每個區(qū)間單元都應有詳細論述結構型式和施工方法應有方案的技術經濟比選，主要結構型式要有結構計算、結構尺寸的擬定，施工方法的選擇應結合交通疏解、管線搬遷方案確定，并應重點論述各個車站的交通疏解和管線搬遷方案。對重大工點應另列專節(jié)論述，對采用的結構型式和施工工法都要有方案比選，對重點風險源的保護及與相鄰工程的關系應有處理方案措施。

（6）機電設備專業(yè)系統(tǒng)

各機電專業(yè)系統(tǒng)根據本項目功能定位要求確定本專業(yè)系統(tǒng)的組成內容，并對各系統(tǒng)采用的制式和技術方案以及相應的重大設備選型進行技術經濟比較，要求在滿足功能的前提下，經濟適用、技術成熟，并追求技術先進，根據比選提出推薦方案及其設計原則和技術標準。各專業(yè)系統(tǒng)與相關專業(yè)之間存在大量的技術接口關系，主要表現在四個方面：(1)接口對象；(2)接口界面（位置）；(3)接口內容；(4)接口方式。明確各專業(yè)間的接口關系和相互要求，各專業(yè)所需的提資要求，可根據“工可”報告為依據，并通過設計會議討論確定。

（7）外部工程條件的落實

設計人員主動向有關部門匯報設計方案（規(guī)劃部門、土地管理部門、交通部門、管線權屬部門等），聽取反饋意見、修改完善方案，使設計方案做到切實可行。公交調整規(guī)劃則須委托相關部門進行設計。工程籌劃要有交通疏解方案，作為公交調整的參考依據。（8）進行工程方案技術與經濟的綜合協調平衡，控制工程投資總額。同時，勘察工作（公勘階段、地形修測、管線摸查等、地質水文調查等）、客流預測工作、人防工作等也開始展開，為工程提供更多的設計基礎資料。

總體設計階段基本上各個專業(yè)都涉及到，文件編制的深度要較工可更深入，必要的專業(yè)需要出圖。但其實更主要的是制定下一階段工作的技術標準，讓各專業(yè)進一步熟悉工程項目，為下一階段的初設做好準備，也是總體單位為以后設計工作確立好管理辦法的階段。

總體設計一般3個月，做完后交給業(yè)主單位審查，并組織外部專家進行評審，主要是在工可的基礎上對設計方案提出問題，及下一階段工作的重點和方向。

六、初步設計

到了初步設計階段，就算是全線正式開始深入的、正式的設計工作了，與總體設計相比，設計要更細致、方案要嚴格經過層層審核，出的圖是正式的歸檔圖，要各專業(yè)會簽并曬藍圖（對有的業(yè)主來說，初步設計圖紙可以拿來做施工招標用）。

在總體設計階段，總體院和工點院的相互職責已經明確，管理方式及文件的編制、出圖形式都已經確定，因此在初步設計階段基本沿襲總體階段的工作模式，但各專業(yè)要求的工作深度要達到初步設計要求。

在設計過程中，是各專業(yè)之間相互配合的過程，過程非常繁瑣和細致，由于每個專業(yè)的要求深度不同，因此配合的程度也不同，主要是線路、行車、建筑、結構、設備系統(tǒng)（風、水、電）、工籌、投資、管線綜合等專業(yè)，如何讓不同設計院、不同專業(yè)之間相互順利的配合，避免出現設計錯誤也是非常重要的方面，下面我用流線圖的方式簡單表示一下設計階段的工作主要流程。

以上只是簡單示意，實際工作是比較復雜的，如每周的例會、各專業(yè)之間的配合與集中辦公等，根據工程的緊迫醒來決定初步設計時間，不過一般都要5個月左右時間，文件出來后還要組織專家評審。初步設計已經算是較為嚴肅的設計工作，但也存在方案反復以及翻車的情況，所以工作量較大。

七、施工圖設計

到了施工圖階段，線路路由和站位都基本穩(wěn)定了，調整也是局部調了，這一階段的主要任務就是在規(guī)定設計時間內保質保量的完成出圖的任務了，所以大家可勁的畫圖吧。

工作的流程與初設差不多，不過管理更加嚴格，出圖的審核也更加嚴格（外部的強審等），并且圖紙已經具有了法律效應，出了事情要從上往下逐級追究責任，會簽的專業(yè)也有不能推卸的責任，所以每個設計人員都必須有高度的責任心。

根據專業(yè)的不同，出圖的時間與順序也不同，根據排的計劃與安排按進度進行。最先的專業(yè)就是結構與建筑，結構的出圖量較大，分車站，區(qū)間，主體，附屬，圍護，防水等等，其余專業(yè)在過程中不斷配合，完成自己的工作任務。

出好的圖紙交由業(yè)主，業(yè)主可拿來招標或給施工單位施工用。當然根據外部條件及方案的可實施性以及全線不同情況，有的車站可能已經做完施設，有的還沒完成初設或方案還不穩(wěn)定，這是常有的情況。施工圖設計時間不定，一年，兩年都由可能。

大家可以看出來，不同的專業(yè)在不同的階段發(fā)揮著不同的作用，這個系統(tǒng)工程需要很多的人來一起努力。

這一階段說的比較簡單，是因為各個專業(yè)都已經鋪開開始做各自的設計了，涉及的內容很多，沒法一下子都講清楚，而且專業(yè)不同，別的專業(yè)也不會十分清楚其具體工作。

第五篇：管理愿景：歐洲考察筆記.DOC

管理愿景：歐洲考察筆記

2004年7月11日至7月24日，以國際商學院院長助理趙偉博士為團長的南開大學EMBA首批學員考察團，應德國經濟合理化建議委員會的邀請，對德、法等幾個歐盟國家進行了為期兩周的考察、學習。我們通過參觀、訪問和座談等一系列方式和活動，對西方發(fā)達國家企業(yè)管理的現狀和發(fā)展趨勢有了切實的了解，為今后學習和研究我國企業(yè)管理提供了借鑒和思考。

這次歐洲之行，沿途的大多數城市，無論德國柏林、法國巴黎，還是在比利時布魯塞爾，當地居民、游人與草地上及湖中的天鵝、野鴨嬉戲的場面更讓深處其中的人們感受到社會的關懷，感受到天人合一的自然的發(fā)展觀念，感受到歐洲以人為本的價值取向，把個體的切身感受、人類的自我滿足和生活質量不斷提高作為管理的出發(fā)點和歸宿。隨著時代的進步，人們對非物質需求越來越關注，以人為本的新的發(fā)展觀念正在取代以物為本的發(fā)展觀念，由單純注重經濟增長，轉向重視經濟增長、社會全面發(fā)展與環(huán)境保護的協調與統(tǒng)一，經濟增長只是手段，為人類提供最佳的生活環(huán)境，滿足人們的消費需求、謀求社會的穩(wěn)定進步、和諧與可持續(xù)發(fā)展才是人類發(fā)展的真諦。這種發(fā)展觀念非常值得我們深思與借鑒。我感受到，歐洲管理的先進和完善與其公民素質是緊密相連的。比如：在歐洲，有紅綠燈的路口，無論有沒有人和車，紅燈都是沒有人和車闖的，即使是深夜也如此。特別是德國人不僅守規(guī)矩，而且非常有禮貌，在沒有紅綠燈的街口，司機看到我們想過馬路，便把車悄悄地停下來，讓我們先過。這不僅是一種良好的社會風氣，更有助于公共交通的管理。為我們開大巴的德國老司機敬業(yè)守時，贏得了全體學員的尊敬。在巴黎，每周三下午，法國的中小學生就有組織的到盧浮宮或凡爾賽宮等各個博物館進行參觀，法國教育部已將“星期三現象”列為素質教育的一部分。

考察歸來，我在思考：企業(yè)追求的不是利潤，而是利潤之上的愿景；CEO管理不是靠嚴厲的制度，而是發(fā)現員工的價值觀。

有這樣一個故事：一只急急忙忙趕路的小老鼠，不知道它的前方是什么。它一路慌慌張張地趕著，碰到路上的小動物，就不停地問：“我的前方是什么？”沒有任何人和動物知道它的前方是什么。小老鼠仍舊急急忙忙地向前趕路。走著走著，便一頭撞到了一棵老槐樹，眼前一片金星。老槐樹上有一只黑色的烏鴉，正在那里冷冷地看著小老鼠。小老鼠便對烏鴉說：“烏鴉烏鴉，你站得高看得遠，你可看見我的路還有多遠，路的盡頭是什么？” 烏鴉說，“你的路已經走到頭了，你的前方什么也沒有。” 小老鼠一聽便哭了起來，它說：“早知道我前面的路這樣短，我就不這么急急忙忙地趕路了。我一路上光顧著趕路，路上的風景什么也沒有看見。”

故事中的小老鼠，難道不就是你我這樣的急急忙忙趕路的過客嗎？回首觀望一下你走過的路程，看到了多少風景呢？我們從懂事開始，就不停地急急忙忙地向前趕著，一如既往，只爭朝夕，顧不上路上的如畫風景，也顧不上休息照顧自己，甚至都顧不上回頭看看自己走了多遠。直到生命的歸途就在前面等著了，這才發(fā)現，該看的該想的該做的卻都已經沒有了。沒有了，什么也沒有了。我們每個人的一生，一生的路程，誰都知道很短暫。但我們卻都一樣地走上了看不見風景的不歸之路。我們不知道自己究竟在追逐著什么。而我們每一個具體的生活目標，在那里急急忙忙地趕著奔著，我們也會聽到心底深處的聲音：我們要趕到哪一天呢？

有人認為，必須等到物質財富積累到一定程度才能談精神財富。這是不對的。我們知道，物質財富與精神財富是一體的兩面，誰也離不開誰。若離開了偏愛一方，則過猶不及，會出現偏差。其實，精神財富是人之為人的真正歸宿。想想當初共產黨人為何能贏得天下？無他，心中有原景；當今，一些官員為何墮落？找不到了真正的價值觀。

畢竟，誰也不愿意做一只急急忙忙的小老鼠。