第一篇：從財務支持看創新工場投后管理

從財務支持看創新工場投后管理：低調中完成領跑 by 林充 2014-07-30 3C頭條

“忽如一夜春風來”，投后管理近來成了國內VC界探討的熱門話題，其中，財務又是整個投后管理最重要一環。

“從來不去模仿別人，永遠快半步”，小編近日走訪了投后領域的先行者創新工場，獨家對話創新工場首席財務官李璞玉和財務副總裁劉秀蘋之后，我要說：有時候低調也是一種NB，創新工場在過去5年里以低調姿態完成領跑的狀態。

團隊:從無到五的平行化管理

2010年3月加入創新工場的劉秀蘋是工場第一個正式的財務人員，彼時創新工場已經運行了半年多。

秀蘋在加盟創新工場前已資歷顯赫：中國人民大學畢業、曾就職聯想集團、奧美中國等知名企業，擔任財務經理和財務總監，對于不同公司財務制度、流程、管控有豐富經驗。

擁有如此豐富財務經驗的秀蘋，上班第一天遭遇的卻是一件奇葩事：“上班第一天，肇輝(創新工場創始人之一)交給我一個巨大口袋和一個保險柜，說所有的單據和東西都在這兒，我一看帳面上只有人民幣2萬多塊錢，我說新聞上說你們獲得1億美金投資，賬面上怎么這么少?那你們錢是怎么用的?他說因為很多投資都是美元，要遵守外幣入境審批管理，很多美元還沒有進得來，幾個創始人陸續把自己的積蓄先墊付進來了。”

劉秀蘋笑稱，這是她職業生涯中從來沒有遇到過的情況，為了應對員工報銷，她當時讓肇輝作證，從自己卡上轉了5萬元進去：“老實說，入職后第一個月的感覺是落差的。”

而王肇輝則回憶說：“當時我們面試秀蘋時，覺得一位曾經在外企工作十多年的財務負責人能夠加盟工場，真得有種解渴的感覺。唯一擔心是習慣了外企光環的她是否能樂于踏實為創業者服務?后來秀蘋用自己的專業、踏實換來大伙兒佩服和尊重。”

隨著創新工場發展壯大，基金規模擴大，創新工場財務團隊也開始逐步壯大。2013年初，在國際風投基金工作9年的李璞玉加入創新工場，讓創新工場有了第一個CFO。

李璞玉在加入創新工場之前，在國際風投基金 Partech International歐洲公司工作9年，負責管理公司和管理基金財務和稅務，并積極參與Partech最近兩期風投基金在歐洲的融資，有豐富的基金構架、投后管理以及投資者關系經驗。

在加入Partech前，她在法國普華永道事務所金融服務部工作3年，服務于銀行和基金客戶。回憶當初加入創新工場，李璞玉覺得還蠻有戲劇性：“我之前在歐洲工作很多年，是開復微博的一位海外粉絲。機緣巧合，創新工場請的一個獵頭給我打了很長時間電話，我們溝通特別徹底，她知道我想做什么、我能做什么。我覺得創新工場是一個很有意思、很有趣的團隊，經過視頻面試和回國面試，覺得確實這個團隊挺好相處的，是一個做事情的團隊。”

“我原來在那個基金做了9年，覺得沒有任何挑戰了，一眼就能看見我退休時候是什么樣子，挺無趣的。現在每天挺愉快充實，因為你知道你給工場和投資的項目帶來的價值是什么。”

李璞玉介紹，創新工場目前財務團隊有5個人，管理比較平行，每人都負責一片，自己搞定自己的事情：“我覺得這樣很有效，大家的責任心很強。”

投后:從大包大攬到有的放矢

劉秀蘋坦言，她剛來時，并沒有想到要做投后工作，來了后發現李開復非常看重投后管理。2010年夏，首席運營官陶寧加盟創新工場后，開始正式組建包括財務、人事、法務的投后管理。

“我們財務這塊其實是隨著創新工場變化而變化。”劉秀蘋記得，最開始采取的是大包大攬“家長式”管理辦法。所有創新工場投資項目的報銷、記帳、交稅等，都是由創新工場全權負責。

這些創業團隊早期并沒有財務部，出納、會計全都是由創新工場包攬。這樣做也是為了更好節省創業者時間成本。

這種方式對創業者非常愜意，因為基本不用操心任何跟財務相關事情，創新工場提供的財務服務也非常正規化，像財務軟件的設立初始時只需一個拷貝就OK了。

“這種模式運行大概2年后，問題出來了——人手不夠。”劉秀蘋說，隨著創新工場投資的數量，財務人手已經跟不上。

這種“包養式”方式也遭到內部意見，創新工場合伙人汪華就認為，這是在培養溫室里的花朵，對于創業者的指導不是手把手幫他做，而是應該教會他遇到問題怎么去應對。

授人以魚不如授人以漁。大概在2012年底開始，創新工場開始逐步開始縮小自己的財務工作范圍。

“以前我們屬于全部包干，現在只幫助創業者最痛點、最需要的地方。”李璞玉說，工場不再幫創業者做最基本的財務管理，但如果創業團隊財務人員需要培訓，需要咨詢，可以第一時間給工場打電話。

在初創企業、科技企業的財務問題上，包括申請雙軟、申請高新企業資質，怎樣得到稅收優惠等，工場財務體系在這方面非常有經驗。另外，工場還能為創業者提供各種資源對接，因為工場跟很多重點銀行有不同業務合作，銀行們也對創新工場投資企業開設綠色通道。

一般來說，銀行都不愿貸款給那些沒有收入、或者有收入但虧錢的企業，但有創新工場背書，工場是這些初創企業股東，銀行就愿意給這些沒有盈利的公司貸款。

另外還有像“四大”這些資源，這些國際化會計師事務所通常都是按小時收費，現在由于創新工場是重要客戶，有時候工場就順便幫所投項目咨詢。“他們給我們做一些免費咨詢和免費培訓。”現有財務功能由原來簡單操作型轉為針對型，雖然服務范圍縮小，但卻更有針對性，更有利于幫助創業者提高自身價值。

創新:建財務俱樂部分層管理

截至目前，創新工場投資項目已達到120多個項目，各項目所處階段完全不一樣，有一些已經到B輪、估值上億美金，這些項目遇到的財務問題跟初創企業財務問題不盡相同。

從今年開始，創新工場又開始在財務投后管理上，幫助各項目財務人員做分層管理。創新工場有一個“財務人員俱樂部”，作用是對被投項目財務人員進行培訓，相互幫助。

對于分層管理，劉秀蘋介紹，我們把財務俱樂部分三個層次。前不久他們開了一個茶話會，請了最近才被收購資目公司的財務負責人，給大家分享準備企業兼并的財務經驗，反響特別好。同時創新工場還有一個方式：會針對個別項目急需問題，主動進行一對一輔導。“原來這種一對一也有，但都是你來問我，我就告訴你，因為人手有限。

現在，我們會根據被投項目報表情況，根據他近階段是準備融資還是退出，主動進行輔導。”

目標：不模仿別人，永遠快半步

創新工場成立到今年已近5年，已建立一套相對完整的財務管理體系。展望投后管理未來，劉秀蘋覺得變化永遠會超過預期：“每一年都會有計劃目標，但回頭看這一年工作，很多都不一樣。整個互聯網行業變化太快。要求我們每個人應變能力要跟上這個腳步。

“我們不去模仿別人，但我們一定要想到別人沒有想到的事兒，我們總是要先走到，哪怕只走半步，我就先比他強半步。而且我們投資這么多企業，案例形態也比較多，自然經驗會更加豐富。”劉秀蘋說，要永遠保持在中國VC行業投后管理、財務支持上的領跑，對創新工場自身來說蠻有挑戰的，需要提前思考很多問題。

比如，近期其他VC在緊隨創新工場成立人事、財務顧問、法務時，工場已經在進行更新、更深層次探索。

創新工場投后管理團隊有一個微信群叫“請叫我們交際花”。通過這個微信群，創新工場投后團隊所有部門負責人經常約好時間集中去創業公司了解具體需求、以便提供更加針對的服務和幫助。類似這樣靈活性強的服務，在創新工場已經全面展開，隨時發現更好合適方式就馬上就用，而不需要任何繁文縟節。

“做最友好的投資者和被投資者關系。”這是創新工場管理合伙人汪華提出的觀點，也足以證明工場對于投后管理的重視程度。

或許正是因為有這樣平等的合作關系，在工場5年來投資的120多個創業公司中，夭折的項目只有10多個。這樣的比例，不禁讓我們感嘆：原來創新工場一直在低調中完成領跑。

第二篇：從十八大報告看加強和創新社會管理

從十八大報告看加強和創新社會管理 進一步推進勞教（戒毒）事業跨越式發展

——新疆昌吉勞教（戒毒）所黨委書記、政委 王馮

十八大報告第七個部分第六節，提出了“加強和創新社會管理，完善和創新流動人口和特殊人群管理服務……開創社會和諧人人有責，和諧社會人人共享的生動局面”的新要求，由此可以看出我們黨對社會管理工作的高度重視，勞教（戒毒）部門作為履行國家機器的司法行政機關，承擔著勞教、戒毒人員的社會管理職責，如何管理好、教育好勞教、戒毒人員這樣的特殊人群，對于促進社會穩定，構建和諧社會有著重要而現實的意義。

一、從十八報告看加強和創新特殊人群管理服務的必要性

（一）是鞏固黨的執政地位的需要。加強和創新社會管理，完善和創新流動人口和特殊人群管理服務，事關黨的執政地位的鞏固，事關國家長治久安，事關人民安居樂業，是維護最廣大人民根本利益的重要舉措。自改革開放以來，我國的經濟體制、政治體制和社會體制都發生了深刻的變化，隨著對外開放的深入，我國經濟的快速發展，人民生活水平的日益提高，我國由一個中低收入發展階段轉變為中上收入發展階段，而隨著經濟的快速發展，利益格局的改變，人們的思想觀念發生了新的變化，從而形成了新的社會階層和利益群體。如何維護好這部分人的利益群體，特別是面對特殊人群和弱勢群體，解決好他們的問題和矛盾，做到最大限度調動積極因素、激發社會活力，最大限度減少消極因素，對于推動黨和國家事業發展，實現全面建成小康社會宏偉目標具有重大戰略意義。

（二）是促進社會安全穩定的需要。當前，我國正處在全面建設小康社會的歷史關鍵期。要實現我國2020年全面建成小康社會的偉大目標，實現中國偉大復興的夢想，有效妥善地解決人民內部矛盾和社會矛盾，對于維護社會安全穩定，促進經濟又好又快發展有著極為重要而現實的意義。特別是對于地處偏遠、面積廣闊、多民族聚居的新疆，要實現跨越式發展和長治久安的兩大歷史任務，首要條件是保證社會環境的持續安全和穩定。而新疆受“金三角”、“金新月”兩大毒源地的夾擊，毒品形勢十分嚴峻，尤其是近年來以販養吸以及“三股勢力”以毒養恐活動趨勢愈發明顯，這不僅使我區的禁毒工作面臨新的挑戰，也使我區的反恐斗爭形勢更加復雜多變，維穩工作任務更加繁重艱巨。同時，我區現因吸毒感染艾滋病人數呈逐年上升蔓延趨勢，這些人群除給家庭和社會造成巨大的經濟損失外，還嚴重破壞治安秩序，影響新疆的和諧穩定。為此，加強和創新對吸（戒）毒人員這一特殊群體的管理，做好禁毒戒毒工作，事關新疆安全穩定和民族興衰、事關人民身心健康和安居樂業、事關經濟發展和社會進步。

（三）是構建和諧社會的需要。黨的十八大報告中提出“必須堅持促進社會和諧”，社會和諧是中國特色社會主義的本質屬性。促進社會和諧就是要把保障和改善民生放在更加突出的位置，就是要進一步加強和創新社會管理，正確處理改革發展和穩定的關系，就是要調動全社會全民族積極性主動性創造性，團結一切可以團結的力量，努力實現全體人民各得其所又和諧相處的小康社會。新疆作為一個多民族聚居區，各民族之間的文化、認知差異較大，一直是境內外“三股勢力”滲透破壞的重點地區，同時，也是毒品重災區。要維護新疆的社會穩定，實現長治久安的偉大目標，構建和諧新疆是極為重要的。和諧凝聚力量，和諧誕生希望，和諧是社會穩定的基石。作為勞教（戒毒）部門只有真正將輕微違法犯罪、吸毒等社會穩定的不和諧因素轉變成構建社會主義和諧社會的和諧因素，人民群眾才能認可我們的工作，勞教（戒毒）事業才有發展的基礎和前途。

二、從十八大報告看勞教（戒毒）工作面臨的形勢和任務

十八大報告中對社會管理工作提出的更高、更新要求，這既是對勞教（戒毒）部門各項工作的嚴峻考慮，也是我們勞教（戒毒）部門的重要發展機遇期。

首先，深入推進勞教和戒毒管理創新，是適應勞教制度改革發展變化形勢，促進勞動教養工作科學發展的客觀要求。當前，勞教（戒毒）工作正處于改革發展的關鍵階段，工作理念、工作模式、工作方式都發生了深刻變化，黨和政府和人民群眾對勞教（戒毒）工作都寄予了新的期望和新的期待，適應新的形勢變化，適應建設和諧社會大局，推進勞教和戒毒管理創新比以往任何時候都顯得更為重要、更加緊迫。

其次，深入推進勞教和戒毒管理創新，是履行強制隔離戒毒職能，提高勞教戒毒矯治工作科學化水平的迫切需要。隨著《禁毒法》、《禁毒條例》的實施，司法行政機關在承擔輕微違法犯罪人員的教育矯治工作的同時，又被賦予了強制隔離戒毒工作職責，勞教（戒毒）場所強戒人員的收治規模日漸擴大，工作領域不斷拓寬，工作職能不斷增強，勞教（戒毒）場所也得到全面建設和快速發展，勞教（戒毒）部門在維護社會穩定的作用日益增強。

第三，深入推進勞教和戒毒管理創新，是提高民警執法履職能力，確保勞教和戒毒場所安全穩定，促進社會和諧穩定的現實需要。當前，勞教和戒毒工作正處于矛盾凸顯期，影響場所安全穩定進而危及社會和諧穩定的問題大量存在，維護場所安全穩定的任務異常艱巨。但就目前情況看，我們在工作中還存在諸多不適應和差距，如：民警整體素質和專業能力與工作要求的不適應；教育矯治工作手段和方法還需進一步改進和創新；對強制隔離戒毒人員的戒治模式還需進一步深化和完善；安置幫教工作還需繼續深入推進；加強與各部門的聯系，建立全社會的幫教工作，增強教育矯治和戒毒效果的工作機制，也還需進一步的完善和創新。

三、學習貫徹十八大精神，不斷創新和推進勞教（戒毒）事業的科學發展

2012年，是加快推進勞教（戒毒）工作創新發展極為重要的一年，在自治區勞教（戒毒）局黨委的帶領下，全系統廣大干警職工凝心聚力，乘勢而上，奮發有為。當前在全國上下深入學習黨的十八精神重要時刻，全區勞教（戒毒）系統必須進一步認清形勢，統一思想，用十八大精神武裝頭腦，指導和推動工作，并貫穿于實際工作之中，真抓實干，干出成效。

（一）著力加強隊伍建設。加強和創新社會管理，推進勞教（戒毒）事業的發展，最關鍵的因素在于人，如何抓好班子，帶好隊伍是基層場所做好工作的關鍵。首先要抓好黨委班子建設。按照局黨委提出建設學習型、智慧型班子的要求，在班子學習、廉政教育、班子之間的交流溝通和貫徹落實民主集中制等方面，改進和創新方式方法，努力提高班子成員的素質，切實增強黨委班子的核心凝聚力、向心力和創造力，真正把把各級領導班子建設成廉潔、勤政、務實、高效的團結戰斗的集體。其次要抓好民警隊伍建設。以專項主題教育為動力，切實提高隊伍的政治素養、文化素養，切實從思想深處解決“權從何來”、“為誰執法”、“為誰服務”的問題，引導廣大民警職工認真踐行“堅韌不拔、矯治重塑、永不放棄”的新疆勞教（戒毒）人民警察“胡楊精神”。同時，采取脫產學習教育、外出培訓、掛職交流以及實踐鍛煉等多種途徑，加大民警察專業人才的培養，努力培養一批場所需要的法學、醫學、心理學、教育學、管理學等方面的專業人才，打造一支政治堅定、業務專業、作風過硬的民警隊伍，樹立起有責任、有追求、敢擔當的勞教（戒毒）人民警察形象。

（二）著力加強場所維穩防控能力。安全穩定是勞教（戒毒）工作的關鍵，是確保勞教（戒毒）場所創新社會管理的基石。為此，我們必須保持清醒的頭腦，充分認識確保勞教（戒毒）場所持續安全穩定的長期性、復雜性和艱巨性，切實把維護場所穩定作為硬任務。通過進一步健全完善以防控、排查、應急處置、領導責任“四項機制”和人防、物防、技防、聯防“四道防線”為主要內容的安全穩定長效機制，著力加強所內重點人員的管理教育，著力加強場所預案演練，著力加強安全隱患排查和治理力度，尤其是對重點場所、重點部位、重點人員進行全方位、徹底的隱患排查，對查出的問題或違禁品要追要溯源，采取措施，徹查到底，絕不放過。進一步強化場所安全穩定是第一責任，確保場所安全穩定的首要任務、首要地位，強化領導督導機制，對照績效管理目標，細化工作標準，規范工作流程，加強安全管理、執法管理、教育矯治、生活衛生、習藝勞動、戒毒治療等各項業務建設，建立健全崗位責任制、首問責任制、限時辦結制和一次性告知制，明確責任分工，定職責、定任務、定時限、定標準、定獎懲，做到職責明確化、工作流程化、質量標準化，使工作有導向、衡量有標尺、考核有標準、獎懲有依據，促進了各項工作的規范運行，全面提升了場所管理水平和工作效率。

（三）著力加強教育矯治創新。以落實“首要標準”為己任，突出教育矯治中心地位，努力構建以現代文化為引領，以“向善自新、凈化心靈、積極向上、重塑品行”的矯治文化為主導，以紅色文化、傳統文化為輔助，涵蓋法制道德教育、愛國主義教育、民族團結教育等內容的新疆勞教（戒毒）和工讀教育矯治文化體系。要圍繞“徹底戒除毒癮、遵紀守法、遵守社會公德、心理健康、自食其力”教育目標，根據勞教、戒毒人員的文化程度、惡習深淺、現實表現以及心理需求等個性差異，進一步加強教育措施，豐富教育內涵，創新教育方式，堅決杜絕以勞動習藝而擠占挪用勞教、強戒人員教育時間、人員和設施的做法，杜絕以管代教、重管輕教、只管不教的錯誤做法，綜合運用戒毒治療、課堂教育、個別教育、心理矯治等多種手段，著力強化倫理教育、宗教引導、親情感化、心理矯治、技能培訓、社會幫教，努力培養勞教、戒毒人員的守法意識、公德意識和榮辱意識，增強順利回歸社會的能力。

（三）著力提高戒毒工作水平。在繼續深化“三期五療一延伸”戒毒模式上，要圍繞強制隔離戒毒人員的管理教育、診斷評估、回歸社會、心理矯治、身體康復、治療轉介環節，有效開展脫毒治療、心理矯治、毒品危害教育、身體康復訓練。在進一步完善戒毒康復模式的基礎上，建立科學的強制隔離戒毒到戒毒康復的評估轉換機制，加大康復成效的宣傳和推介，加快康復中心配套設施建設，為康復人員提供良好的康復環境和實施康復治療條件。同時，建立健全戒毒康復和強制隔離戒毒、社區戒毒、社區康復的銜接機制，加強后續幫扶，為戒毒人員及其家庭提供包括修復家庭關系、獲得勞動、社保、民政等部門更多、更全面的政策扶持。根據解教人員區域分布情況，探索和嘗試開展異地照管、異地擇業工作，讓環境脫毒延長操守展現實效，促使達到“真的脫毒、真愿脫毒、真能脫毒”的效力。

（四）著力加強聯動工作機制建設。教育矯治和強制隔離戒毒工作是一個系統工程，需要全社會的參與和共同努力。勞教、戒毒人員離開監管場所后，即面臨來自社會的偏見，又面對家庭的接納以及生存等方面的現實問題，而他們往往由于不能正確妥善解決，加之又脫離了相應的管教，重新違法犯罪和復吸概率極大。因此，要加強改善此類特殊人群的管理，使之能順利再社會化，需要我們積極拓展和延伸出所后的幫教工作，要在當地政府的領導下，依靠政府支持，積極加強與相關部門的聯系和溝通，做好與相關部門的銜接，防止脫管、漏管和失控現象的發生，要最大限度地發揮安置幫教基地作用，對無家可回、無業可就，難以順利融入社會的解教人員、解除強戒人員，進行妥善安置。只有解決了戒毒康復人員的就業問題，使他們有固定收入，增強他們的自尊心、自信心，增強他們回歸社會的愿望和融入社會的能力，才能促使他們生理脫毒、身心康復、鞏固戒斷，真正回歸社會，融入社會。

中國的新一代領導人總書記在參觀《復興之路》展覽時發表了重要講話，在講話中總書記語重心長地告誡大家：“空談誤國，實干興邦。”為此，我們一定要把握機遇，時刻牢記總書記的要求，切實增強憂患意識和責任意識，將學習貫徹黨的十八大精神與我們工作實際緊密結合起來，正視工作中存在的問題和困難，進一步解放思想，轉變觀念，切實做好勞教（戒毒）工作的管理創新，全面推進新疆勞教（戒毒）事業的跨越式發展。

第三篇：從軍隊看管理

重慶戰友系列之“從軍隊看管理”07-10-15 15:21 發表于：《角落》 分類：未分類 重慶戰友系列之“從軍隊看管理”系列之一 陸軍中的“班”：大型組織中的最小管理單位

今天是8月1日，是中國人民解放軍的建軍節。所以,我們今天就來從軍隊出發，談談大型組織的管理。

人類的組織，按照人員數量的多少，可以分為小型組織和大型組織。

小型組織有很多，最典型的小型組織是家庭、班級、體育比賽中的一支運動隊、醫院、學校。在家庭里面，也可分為成員最少的“丁克家庭”：只有夫妻而沒有小孩的家庭；第二是成員數量又多一些的“小家庭”：有夫妻還有孩子，不管是一個孩子還是N個孩子，都屬于“小家庭”。“小家庭”是現在城市社會中最主要的小型組織的形式；第三是成員數量比較復雜的“大家庭”：有夫妻孩子，另外還有一方或雙方的老人。可以稱為是“三代同堂”。

大型組織，按照人員數量從小到大，有軍隊、政黨、國家、宗教。

今天，我們既不談小型組織的管理，也不談其他類型的大型組織的管理，我們只談軍隊這個大型組織的管理。從軍隊的管理中，我們可以看到一些大型組織管理的典型經驗。

一個小問題：陸軍部隊最基層的戰斗單位“班”的正常人數編制，為什么是12個人？我們可以看到，不管是哪個國家的軍隊，皆如此。

這是因為陸軍部隊在無數次的訓練和實戰中，逐漸總結發現，一個有戰斗力的基層戰斗集體，需要有一定數量的戰斗人員。但是，這種最小戰斗單位中戰士的數量，又不能太多。士兵們在戰場上是冒著自己的生命危險去作戰，所以需要對相互掩護、協同、配合的戰斗伙伴們，相互非常熟悉。大家不僅要相互認識，而且還要對對方的各種動作和眼神非常熟悉，熟悉到默契，這樣才能在戰斗中相互掩護對方。這樣一來，這個被稱為“班”的最小戰斗單位，就需要限制規模，以達到成員之間的相互熟悉和默契。可以料到，開始的時候，軍隊的最小戰斗單位“班”的編制也不是12個人，或多或少。但是，隨著在實際戰斗中的不斷檢驗和調整，最后逐漸形成了一個班12個人的穩定編制。12個人一個班，一個班長，一個副班長，總共有兩個團隊領導，平均一下，每個團隊領導領導5個人（當然，在具體的實際戰斗中，是非常靈活的，并不是一定如此管理）。一個人管五個人，大家想一想，怎么這么熟悉？對了，這個現在的MBA管理課程中的組織管理學里的有關一個部門經理的管理跨度的內容，是不謀而合的。

更進一步，在真的打仗的時候，有的時候，一個普通班可以被加強成為一個“加強班”。一個加強班又有多少人呢？一般是有18個戰士編制。其中還是有一個班長，一個副班長。總共還是有兩個團隊領導。平均一下，平均每個團隊領導管理８個戰士。這和現代商業管理中的一個經理的管理跨度，還是吻合的。

從一個12個戰士編制的班，到一個18個戰士編制的加強班，就這樣，無形之中形成了每個班長副班長管理5到8名戰士這樣的一個事實。而在現代商業的MBA管理課本中，一個部門經理的管理跨度，也是5到8人。

軍隊打仗是遠在有現代市場經濟和MBA管理之前的事情，最早的軍隊編制的設立的時候，肯定沒有考慮后來的哪些MBA中的“組織行為學”一類的玩藝。但是，在流血和死亡實踐中總結和摸索出來的軍隊，最后被廣泛采用的、穩定的組織結構中，最小的戰斗單位中的管理跨度，和后來商業世界和市場經濟管理理論中的組織行為學中的管理跨度，是基本吻合，基本一致的。

從這里，我們可以看到，無論是古老的軍隊，還是方興未艾的現代商業，凡是和人有關的組織管理，最后的源頭都是實踐。

實踐，出管理原則。

趙民

2007-8-1 23:23P 和人有關的組織管理的根本規律，自古到今都是一樣的，本質上從來也沒有變過

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

[回復] [引用]引用地址：http://www.xici.net/u7829223/d59827305.htm [復制鏈接] 07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:18:03第2樓“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執行

對于一個大型組織，管理的一個難點是組織的執行力。原因在于，一個大型組織，天然存在著由于內部層級而產生的內部損耗和衰減，存在著官僚主義和個人主義的土壤。這是客觀存在，不管誰當頭，都一樣要面對，是不以人的意志為轉移的。

如何解決這個問題？大家如果看看我們中國共產黨領導的人民軍隊的發展歷史，就可以得到一點啟發。

在我們黨和軍隊的歷史上，有一次重要的會議，叫“古田會議”。我們軍隊的執行力，或者叫在黨領導下的戰斗力，以這次會議為分界線，有不同的水準。

在1920年代──1930年代的大革命時期，從南昌起義開始的、中國共產黨領導下的革命武裝斗爭的發展歷程中，一開始的時候，紅軍也同樣存在著其他軍隊類似的問題：打了敗仗就有軍官拉士兵大批開小差，下級不聽上級的命令等現象。當時我黨我軍的很多領導人，是行伍出身，在國民黨軍隊或其他軍閥的軍隊中帶過兵，打過很多勝仗，非常富有戰斗經驗，但是，對于這樣的問題，從組織建設和制度建設上，也沒有很好的辦法，或者說，沒有找到一個系統解決問題的好辦法。

對比當時很多其他的黨和軍隊的領導人，毛澤東作為一個從來沒有軍隊帶兵經驗、也沒有明顯比其他人讀書讀得多、學歷高的領導人，看不出有任何比別人高明的可能性。但是，毛澤東的特點是不信天、不信地、不信邪，有一個最大的長處是，善于學習，向實踐學習，善于摸索，善于創新。在他的領導和推動下，就有了后來被歷史證明具有重要意義和重大貢獻“古田會議”。

“古田會議”是如何解決這個問題的呢？這個會議就確立了一條簡單的原則：黨的支部，建在連隊。為什么黨的支部不建在營一級、團一級，而要建立在連呢？這和現代市場經濟下的企業管理的層級和跨度的基本原則，是一致的。

一個支部，一般有5個支部委員，少的也有3個支部委員。在支部下面，有黨小組，一般是3－5個黨小組，每個黨小組，有3－5個黨員。這樣一來，全連就有10－20個黨員。這10－20個黨員，都是什么人呢？都是當團隊領導的，老百姓俗稱“當官”的。他們是連長、副連長、指導員、3個排長（一個連一般有3個排）、9個班長（一個排一般有3個班，一個連一般有9個班）這樣的領導。不是黨員，就不能當這樣的領導，要當這樣的領導，先要入黨。領導看中一個有潛力的小伙子，想提拔他，先考慮要解決他的入黨問題，然后才能提拔他。這成為了軍隊的組織管理原則。就是這樣的組織管理原則，把整個部隊就管住了，把執行力也就是戰斗力的問題，從組織制度上解決了。

在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？

毛澤東沒有本科學歷，沒有讀過碩士，更沒有讀過MBA，也沒有上過軍校，最多的學習是在北京大學圖書館里自學，但就這樣，向實踐學習，從實踐中來，解決了一支軍隊的組織建設的一個重要問題。并從此以后，成為這個有幾百萬人的大型組織的一個重要的組織原則。

從這里，我們可以看到，向實踐學習，也是一支成功軍隊的管理成長的歷程，就和我們現在很多優秀的企業的組織管理原則，都不是讀書讀出來的。

趙民

2007-8-3 9:52AM

正確的管理，在優秀人才的心中，在實踐中

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:18:53第3樓“從軍隊看管理”系列之三 跨級任命：避免失控的靈丹妙藥

在開始今天的博客文章之前，我先來處理兩件事情：第一是給署名“坐標圓點”的博士友的：你坐了我昨天文章的沙發，想要一本《在空白處創業》的書，我愿意額外贈送。請給我發電子郵件，告訴我你的郵寄地址。第二是回答一個沒有署名的博友在我上一篇博文《“從軍隊看管理”系列之二 支部建在連隊上：抓住大型組織執行力的關鍵點》后面留的問題：“在一個大型組織中，建立另外一個小型組織，用小型組織來管理大型組織，用少數領導來管理多數人，這和現在的公司管理，不是同樣的原理嗎？此處語焉不詳。現代企業中，建立的另外一個小型組織？何解？愿聞其詳”。我來談點自己的觀察和看法，是否正確，請您斟酌：在現在的公司中，如果是上市公司，中層以上干部，有的時候還包括不是中層干部的一些重要（技術或銷售或管理）骨干，通常會有期股權，這個有期股權的員工名單，其實就是建立了另外一個小型組織。那么，那些不是上市公司的公司又如何呢？通常是有其他類型的組織：中層干部會議啦，后備干部培訓班啦，等等。還有的公司，是通過享受不同的福利待遇（例如住房標準、配備司機、配備秘書、培訓權利、休假權利、車貼標準，手機標準）來在大型組織中形成小型組織。雖然用的辦法不同，名目繁多，但是，本質上來講，是一樣的。

一個大型組織，由于人數太多，所以，經常會出現的一個問題是，容易形成“山頭主義”，而一旦形成“山頭主義”，接下來就是容易失控。一個組織的一個二級或三級單位，不忠誠于這個組織，而是忠誠于二級或三級單位的領導個人，這個問題在大型企業里也是廣泛存在。

那么，軍隊是如何解決的呢？

軍隊解決的辦法就是：跨級任命。

具體來舉個例子，以當今軍隊的主要組織形式──旅為例。在一個旅中，營長的任命權，不是在團長手中，而是在旅長手中。但是，營長是由團長提名的，也就是說，團長有提名權，旅長有決定權。這樣一來，就把提名權和決定權分離了。

為什么是這樣一種制度安排呢？原因是從兩個方面找的：如果營長不聽團長的，那么團長就沒有威信，就沒有執行力，就沒有戰斗力。但是，如果營長只聽團長的，那么，如果團長要嘩變了，那么危險就非常大。由于軍人手中有槍，所以，一旦一個營長聽了一個嘩變的團長的話，那么后果就不堪設想。所以，旅長要對營長要有影響力，營長應該還對旅長要有溝通渠道。當任命是由旅長（背后是旅黨委）簽發的時候，這種溝通渠道天然就建立起來了。

在我們的軍隊中，這種“跨級管理”不僅體現在任命上，還體現在很多其他方面。例如，調動部隊上。我們可以在有些軍隊老干部回憶開國時期和“文化大革命”時期的文章中看到這樣的敘述信息：在新中國成立以后的有段時間里，調動正規軍的一個排，都是要報中央軍委，總參謀長的，要經過中央軍委副主席一級的批準的。

這種“跨級任命”的原則，不僅在軍隊中使用，也體現在我們政府的管理中。在中央政府的各個部，在部長下面的一個層級是局長。局長在工作中，是直接聽命于部長的。但是，局長的任命書，又是誰簽發的呢？不是部長，而是國務院總理。不要小看這張任命狀，這是一種任命決定權的象征。這同樣表明了政府部門的一種提名權和批準權（決策權）的分離。

這樣的原則，對于一個公司的董事會，是應該非常有啟發意義的：董事會不僅要熟悉、了解、認識和任命一個公司的總經理、ＣＥＯ，還要比較了解和任命這個公司的副總經理和總經理助理。這樣，就可以在董事會成員和公司管理層之間形成一種溝通的渠道。這種溝通渠道，在一個公司正常發展的時候，是沒有太多和太大的意義的。但是，當一個公司的總經理或ＣＥＯ不能很好的經營這個企業的時候，此時，這種溝通渠道就是非常有用和非常重要的。

趙民

2007-8-4 0:50AM

在實踐中，對任何問題，都是有克招的。

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:19:48第4樓“從軍隊看管理”系列之四 民航賠償部門應在機場

中國人民解放軍在最近10多年的軍隊改革中，有一個重大的改革措施是，和世界上很多其他國家的軍隊改革一樣，把戰場上的主力──單一的陸軍軍，改革成為包含有多個兵種的綜合性的合成集團軍。

按照我的觀察，這是整個軍隊，從整體的組織結構，按照軍事戰場的需要，面向戰場，面向對勝利的競爭，而采取的一個重大的組織結構調整措施：從平時的管理開始，從訓練開始，就把真實的打仗的戰場需要的各個兵種，整合在一起，協同配合，以提高和增強勝利的概率。

原來的一般的陸軍的軍，部隊的主要構成都是陸軍師、旅、團，雖然也配備有炮兵、工兵等各種兵種，但是都是屬于輔助、支持的性質，從理念到戰略、從戰術到配置，從訓練到戰斗，都不是作為一個作戰整體的不可缺少的組成部分和環節，所以，真正的“合成”和“協同”并沒有上升到戰略高度，也并沒有落實到組織結構中，而更多的還是在戰術訓練中強調。現在的合成軍，則是從編制開始，就注重在戰場上需要協同的各個兵種之間的人數上的科學配備，注重平時作為一個作戰整體來進行調動投放。

這種變化，是面向戰場需要的組織結構調整。

從專業的管理來看，當然是按照各個兵種來獨立管理更好，但是，這是在戰場需要比較簡單，或者說，戰爭雙方使用的軍隊種類都比較簡單的時候是適用的。隨著現代戰爭形態的不斷發展和變化，這已經不能適應戰場的需要。這個時候，就需要不僅在戰略思想上要變革，更重要的是，要通過組織結構的調整，來落實這種軍事思想和軍事戰略的發展和變革。

軍隊的這種變革，對市場經濟下的企業管理，具有同樣的借鑒意義。我們中國現在的很多行業的一些企業，尤其是國有壟斷企業，雖然在眼睛里面已經看到了消費者的力量的不斷崛起，看到了同行業的跨國大公司在很多方面的新變化，雖然嘴里也口口聲聲說“客戶是上帝”，但是，在具體的組織結構上，并沒有站在從方便消費者的角度上來進行調整。

一個典型的例子是，民航的客戶投訴部門的辦公地址的安排。我在上個月（2007年7月）的東方衛視和第一財經節目播出的一期關于上海2010年世博會的《頭腦風暴》節目當嘉賓的時候，就當面問過來出席節目的、對世博會進行了贊助的東方航空公司的一位高管人員一個問題：現在各個航空公司的服務乘客的“主戰場”是在各個城市的機場，所以，我們在各個機場都能看到各家大航空公司自己單獨設立的、為頭等艙、商務艙、金卡和銀卡的乘客提供的單獨的換登機牌的柜臺，為他們休息候機的專用的休息廳，但是，為什么要把當飛機晚點后、按照國家民航總局的規定需要進行賠償（一般是200－300元人民幣）的理賠服務窗口，設到非常不方便的城市中心的民航大樓，例如，在北京是要到西單民航大廈去辦理，而且，辦理的時候，不僅要填一大堆內容的繁瑣的表格，而且還一定要本人去？可以不可以把航空公司辦理乘客賠償的服務窗口，設到機場來？例如，在北京，從西單民航大廈搬到首都機場候機樓的明顯位置，比如說是放在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁？或者是在二樓換登機牌的柜臺的旁邊？現在首都國際機場的一樓到達出口的大廳的兩旁是很多的介紹賓館和旅游的柜臺，騰出空間來是完全可能的。

對于航空公司而言，商場就是戰場，機場就是戰場，機場就是比拚服務、爭奪乘客、留住優質客戶的戰場，而其中處理乘客投訴、保障消費者在誤點以后獲得足額賠償的民航投訴部門的辦公地點，從遠離機場的地方搬到機場出口處，并簡化賠償手續，就是像軍隊的合成軍一樣，進行組織結構調整，進行變革，把讓“乘客第一、為乘客服務、讓乘客滿意”的口號和理念落實到組織結構的一個具體措施。

這件事情，表面上看起來好像很簡單，其實，也難。我估計，我的這個在《頭腦風暴》節目上提出的問題和建議大概又會白提了，就像過去很多很多乘客提出的無數抱怨一樣，一江春水向東流了。

但愿新成立的那些民營航空公司，先做起來。如果這樣做了，我一定和我的朋友們，拋棄那些國有民航公司，投身民營航空公司的航班。

趙民

2007-8-5 23:55PM

從口頭說，到落實到組織結構調整中，還有很多路要走

重慶戰友新浪博客

常常想醉而不得醉，方知難得糊涂之難得。

07829223 常醉 發表于：2007-10-15 15:20:44第5樓“從軍隊看管理”系列之五：現代作戰新模式對中國企業的啟示

我們經常可以在最近幾年進口的美國大片中，看到這樣的關于打仗的情節：一支人數有限，但是受過非常嚴格的訓練的戰斗小部隊，可以稱之為“戰斗小分隊”或“特別小分隊”或“特種部隊”，乘著機動性能非常好的直升飛機或運輸機，長途跋涉，遠距離空投，潛入敵方陣地，通過望遠鏡，尋找敵人的重要目標，然后，通過軍用GPS或衛星通訊系統，將方位和指令傳到后方指揮中心，然后，在十幾秒或幾十秒內，導彈或從飛機或從航空母艦或從陸基陣地上呼嘯而出，直擊目標而去！

這是一種新的現代作戰方式。

這種現代作戰方式，有二個特點：

第一、模式創新：對整個作戰系統的高度依賴，遠遠超過對個人能力的依賴。傳統的作戰，高度依賴的是戰士的個體作戰能力，而這種作戰新模式，是一種基于大量資金的長期投入形成的高科技作戰能力、依賴整體系統的高效能而形成的戰斗模式。這種作戰新模式，在經濟落后、科技落后的國家，是一種“不可能完成的任務”。這種作戰模式上的高度創新，使兩支戰斗部隊的戰斗力，從一開始就遠遠地拉開了差距。這是一種基于體系的競爭力，給你看到了，告訴你了，你也學不會，做不到，只能望洋興嘆。一句話，是體系和系統的核心競爭力，主導了戰場的優勢。

第二、對士兵個體的充分和嚴格的培訓，提高戰士個體的素質，從而提高“投資回報率”，降低消耗提高效能。在這種新模式下，在一個戰士身上要投入更多的資金和時間，讓他們接受比以前多得多的嚴格培訓，使戰士掌握更多的知識和技能，具有復合型的知識結構和技術能力，當然，同時還要給他們更高的工資和福利。從表面上單獨看起來，這是提高了作戰單位的個體成本，好像優點不合算。但是，由于一場戰爭的勝負最終的決定因素是人，所以，如果每個成員的素質大大提高，用更少的更低的消耗和損失和成本，去贏得一場戰爭的勝利的可能性，實質性地提高了。而且，從每個成員消滅對方、保存自己、獲得勝利的回報角度看，每個個體成員的“投資回報率”是大大提高了，從而在整體上，降低了消耗（成本）提高了效能（效率）。

現代新作戰模式的這兩個特點，是一個硬幣的不可缺少的兩面，互為依靠、互為映襯、互相促進。

這實際上是人類社會的組織戰斗力的一種新模式。這種新模式，不僅存在于軍事組織中，在跨國公司的經營管理中，我們也能看到這樣的“戰場版”新模式的“市場版”。

你看，跨國公司在全世界，是非常注重投入公司資源，包括投入自己公司內部的資金、人員、時間，以及聘請專門的外腦──律師事務所、會計師事務所、管理咨詢公司、軟件外包公司、投資銀行、廣告公司、公關公司等，來建立全公司的體系化的核心能力。這種體系化的核心能力建立，表現在建立公司內部的全球統一的ERP系統、CRM系統、SCM系統，也還表現在建立公司外部的全球統一的供應商體系、合作伙伴聯盟、大客戶服務體系、專利共享互換體系、品牌管理體系等。這樣的一種專注和投資，最終的結果是，公司的體系資源的積累越來越多、越來越強大，對員工個人包括董事長和CEO的依賴越來越小，使整個公司成為一個管理健全，體系完善的大平臺，誰來了都能管，誰走了也還照常運轉的具有獨立生命的社會組織生命體。而且，這種管理平臺的改進是持續的，每年有預算，真的是可以說做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天長日久、日積月累，最終形成自己的核心能力：告訴你，你也學不到，做不好。

你看，跨國公司非常注重人才的培養，這種注重，是從公司品牌在大學校園里的建設開始的。在中國的外資公司中，有一個招聘工作做得非常好的外企──寶潔公司。這家外資企業，從人才招聘的角度，就把當年畢業的22歲大學生和25歲碩士生里的學生，全部挑最優秀的，招了進去。那它是如何招聘的呢？作廣告，是用最好的印刷品；去演講的人，坐豪華的汽車（雖然可能是租來的）；面試，是包租學校附近最高檔的飯店；進入公司的起步工資，要比一般的大學生高出20%－30%；來了公司以后，集中統一的嚴格培訓；明明是普通的員工在內部的不同部門和崗位之間的輪崗，卻可能會給你一個“管理培養生”的頭銜，給大學生一個榮譽感；還三天兩頭給你點新的洗發液拿回家讓你孝敬老爸老媽──那又值幾個錢呢？其實呢，這也就是一個生產老百姓最經常使用的，行業進入門檻非常低的日用化工用品的公司。

這兩點，正是中國企業的一個軟肋，一個今后努力學習、不斷提高的一個方向。

趙民

2007-9-17 23:58PM

第四篇：從基層看管理

從基層看管理

管理是指在一定組織中的管理者，運用一定職能和手段來協調他人的勞動，使別人同自己一起高效率地實現組織既定目標的過程。管理是人類與生俱來的行為。管理是一門博大精深的學問，我們無時無刻都在學習，也無時無刻都在運用。只是管理的運用需要配合“天時、地利、人和”，也就是運用的時機，運用的行業或地點和運用的人群。就管理而言，最終的目的是希望能達到預期的管理效果，那不如逆向思維，從被管理者的角度看也就是從基層看管理，了解真正的“民意”，以求達到我們的管理目的。

以我之見，從基層看管理，不需要繁瑣的管理程序，也不需要高端的管理技能，只是需要六子箴言即“溝通、鼓勵、公平”。

溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。不管是同事關系，還是上下級之間的關系，溝通是最好的關系橋梁。都說實踐是檢驗真理的唯一標準，我說溝通是發現問題和解決問題的唯一標準。

同事之間有了矛盾，大家需要心平氣和的坐下來，談談事件的起因、經過，并且共同商討出一個解決問題的結果。這就是溝通，也是我們解決問題的唯一途徑。還有就是上下級之間的附屬關系，當上級也就是管理者對下級也就是被管理者做出工作吩咐時，需要考慮被管理者的各類因素，因此需要同被管理者溝通協調工作，以求到達理想的管理效果。與此同時管理者與被管理者應經常溝通，一來是隨時可以了解自己團隊的動態變化，二來是隨時可以了解工作、生產的狀況。

鼓勵即激發和勉勵，也指振奮精神，正所謂鼓勵使人進步，打擊使人落后，無論在什么地方，人們都把由衷的夸獎和鼓勵做為心靈的甘泉。

記得微軟公司的一名高層管理者說過這樣的話：“我們公司的員工，工作熱情積極度很高，不僅僅是我們為他們提供舒適安逸的工作條件，也不是豐厚的福利和待遇，更重要的是我們經常鼓勵和夸獎我們的員工”。每個人都有虛榮心，當自己得到了同事或者領導的肯定、夸獎和鼓勵時，人的神經會自動產生荷爾蒙，使人心情愉悅，做什么工作都得心應手。所以適當的鼓勵將會使管理和生產更上新的臺階。

公平是指公正、不偏不倚，一般是指所有的參與者（團體或者個人）的各項屬性（人事、財力和物力）得到平均、合理、廣泛的狀態。公平一般是在理想的狀態下實現的，但是正真意義上的公平是不存在的。即使如此，我們廣大的員工還是希望能得到相對公平的待遇，所以這是我們管理者必需重視的。

管理者在處理問題時應做到合情合理，不能偏袒某一方或是某一個人，讓他們承受應有的責任或享受應有的權利。所謂“公者無私之謂也，平者無偏之謂也”（何啟）。既是這個道理了。

管理的法則無窮無盡，關鍵是在于一顆為他人著想的心。我相信“溝通、鼓勵、公平”這三把利劍將是管理者必需具備的能力，同時也是被管理者的夙愿。當他們三者被融為一體，正真用到工作上的時候，那么一個嶄新的團隊、一個嶄新的企業將以它獨特的姿態展現在人們的面前。

第五篇：從iphone看企業創新

從蘋果看企業創新

科學到了最后階段，便遇到了想像。

————————雨果

喬布斯和沃茲兩人決定成立公司，他們想了好幾個名字，喬布斯一次旅行回來后，向沃茨建議把公司命名為蘋果。

從蘋果的第一個標志可以看出，這個蘋果就是進400年前落在牛頓頭頂上的那一個。

現在已經沒有人去追問問什么這是一個蘋果公司，而不是一個香蕉公司，但是事實上，不論這個公司叫什么，他所傳承的是一個創新的理念和與時俱進的想法，正是這個落在牛頓頭上的蘋果，給人類真正揭示了天文的奧秘和萬物的平衡和深沉的哲理，同樣也正是這個蘋果，發起了一場IT領域的新革命。蘋果公司每一個新產品發布，都會引起全球的廣泛關注和期待，因為蘋果的設計和產品為客戶帶來的不是滿意而是驚喜，不是滿足需求而是創造需求！蘋果每次推出的新產品，都會有意無意的改變一個產業的格局和商業模式。有人這樣評價喬布斯，“他擁有令人吃驚的能力，總是能發現那些應該存在而實際上并不存在的東西，找到合適的技術，將其和無法想象的美學元素結合在一起，從而產生巨大的魅力。”蘋果每一款新產品消費者可能做夢都沒有想過，但是一拿到手里，消費者會驚喜地說，我想要。這就是蘋果公司所達到的營銷境界。

2007年，蘋果首次發布了第一款iPhone手機。短短兩三年后，“大屏幕無鍵盤”已經成為只能手機的標志性臉孔。短短三年，蘋果從一個外行，到引領手機潮流。然而，昔日手機巨人諾基亞在iPhone面試2年多的時間里，依舊沉浸在對過去輝煌的回憶中，沒有推出一款足以接近iPhone的產品。即便現在NOKIA試圖與微軟聯手，在時間上已經落后了三年。

從表面看，顛覆性的創新往往出自外行之手。這句話的實質是，沒有輝煌歷史的公司同樣能抓住商業的本質，過去十來年，蘋果推出的音樂播放器和新型手機產品，成為其業績重要增長點，蘋果在這些領域都并非先行者，但卻后來居上其原因在于該企業注重創新且“不按常理出牌”。蘋果從一開始，就沒有簡單的把手機當成通話工具，而是創造性的將其定位為無限可能的個人終端平臺。諾基亞并非不想做好，僅其芬蘭奧盧研究中心就有2000名工程師。但問題是，如果心智模式十分陳舊，找錯了努力的方向，再多的投入也是白搭。現在看看諾基亞的經典口號“Connecting People（直譯：連接每個人）”，也顯得一成不變。這其實把諾基亞限制在通訊的狹小世界里，一直把手機僅僅當做手機，而忽視對用戶需求未來的把握。對比iPhone喊出的那句“再一次改變世界”，喬布斯的野心也并非大的不可能實現，他想做的，也不過就是想把電腦裝在口袋里罷了。

最后再說一句我想說的，如果比爾蓋茨讓微軟成為傳奇，那么喬布斯本人就是傳奇。

趙西強

2011626