第一篇：保安企業(yè)如何形成科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理機制

保安企業(yè)如何形成科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理機制

隨著社會發(fā)展，保安公司越來越多，所采取的管理方式也是多種多樣，但是很多管理方式仍舊停留在傳統(tǒng)的人事管理制度上，沒有真正形成和實現(xiàn)科學(xué)的現(xiàn)代人力資源管理機制。

人力資源管理的發(fā)展與現(xiàn)實

從管理學(xué)的角度人力資源管理的發(fā)展與現(xiàn)實的發(fā)展，人們對人本性的認識逐步深化，據(jù)現(xiàn)代對人的本性的認識，我們在一個組織中對人的管理方 式可以根據(jù)不同人的假設(shè)來管理人，因人而異地管理人，而不能采取千篇一律的管理方法，應(yīng)該實行權(quán)變管理。

把人視為資源是對人性假設(shè)的一種發(fā)展，自20世紀80年 代以來的資源學(xué)派認為，在組織中的人具有三種特性：一是 不可模仿性；二是增值性；三是稀缺性。因此，資源學(xué)派把人視為了一種組織資源并加以開發(fā)和利用。在此理論構(gòu)架下，組織逐步形成了對人力資源的現(xiàn)代管理方法，主要表現(xiàn)在： 職位分析、招聘、培訓(xùn)、定位、績效管理、薪酬管理、福利管理、流動調(diào)配和職業(yè)生涯發(fā)展等方面。

實踐證明，為了適應(yīng)現(xiàn)代社會的競爭環(huán)境，任何企業(yè)在 人員的管理方面只有進行現(xiàn)代人力資源管理才能取得競爭優(yōu) 勢。

保安企業(yè)作為一種企業(yè)運行模式，在市場競爭中，也應(yīng)該充分認識到自己所面臨的機遇和挑戰(zhàn)，運用現(xiàn)代人力資源 管理思想和方法對本企業(yè)保安人員進行管理，可以這樣說，誰在第一時間認識到把保安人力視為一種寶貴資源，并把現(xiàn)代人力資源的管理思想和方法運用其中，誰就在保安市場上占有了絕對的競爭優(yōu)勢。

我國保安企業(yè)進行人力資源管理的必要性

目前我國部分保安企業(yè)已經(jīng)認識到把保安人力視為資源 的重要性，于是，在這種認識的驅(qū)動下，一些保安企業(yè)開始 把經(jīng)歷了20多年的行政管理部或管理部變?yōu)榱巳肆Y源管理 部，雖然，僅僅是名稱上的一種變革，但是，卻能清楚地看 到我國保安企業(yè)正在悄悄地進行著思維模式的改變，經(jīng)營行 為的改變和管理方式的改變。這種改變發(fā)生的原因可謂是多 方面的：

一、保安人員的數(shù)量不斷擴大。從保安業(yè)產(chǎn)生的源頭來 看，人們的安全需求在21世紀可謂與日俱增，經(jīng)濟的活躍與 發(fā)展給人們帶來的是生活水平的提高。財富的增長直接導(dǎo)致 了人們對安全需求的增長，這是安全供求理論告訴我們的； 根據(jù)市場規(guī)律，安全需求的增長會引起安全商品的供給增長，這樣，提供安全服務(wù)的保安公司業(yè)務(wù)量將呈現(xiàn)不斷增長的態(tài) 勢，那么，保安人員的數(shù)量呈現(xiàn)出不斷擴大的局面也就毋庸 置疑了。

二、舊有的人事管理模式不能適應(yīng)現(xiàn)代市場的需要。我 國保安公司自1984年成立以來大多沿用部隊或者公安機關(guān)的管理模式，從組織機構(gòu)、管理模式和運行機制方面都體現(xiàn)出 傳統(tǒng)官僚制的特點：一是組織方面，采取層級控制、集權(quán)的組織格局；二是管理方面，下級請示報告，上級集中決策；三 是運行機制方向，重過程輕結(jié)果，重規(guī)章制度輕創(chuàng)新思想。

三、為了避免現(xiàn)存的問題，需要進行現(xiàn)代人事管理人力資源管理。在我國的保安企業(yè)中，原有的人事管理主要集中于對保安人員的人事檔案登記，傳達上級的決策和指示，日常考勤的登記，等等。這樣的人事管理體制，不僅沒有發(fā)揮出人事部門應(yīng)有的作用外，而且很難提高保安人員的工作積極性和責任感，難以適應(yīng)現(xiàn)代保安市場的競爭。因此，應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理制度，發(fā)揮出人事部門的作用，現(xiàn)代人力資源管理提倡以人為本的現(xiàn)代激勵思想，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為工作導(dǎo)向，整合傳統(tǒng)的人事管理方法為企業(yè)贏得競爭力。

保安企業(yè)如何正確地進行人力資源管理

企業(yè)都是以贏利為目的的，但任何一個企業(yè)的建立都有 自身的特點，這些都是由企業(yè)的目標決定的，有的企業(yè)是為 了提供給客戶衣食住行成為了商場或超市，有的企業(yè)為了提 供產(chǎn)品成為了制造業(yè)，有的企業(yè)為了提供給客戶知識或指導(dǎo) 成為了咨詢公司，等等。而保安企業(yè)則是為了提供給人們安 全，自然成為了安全行業(yè)，提供安全成為了保安企業(yè)有別于 其他企業(yè)的一大特點，正是由于這個特殊性質(zhì)決定了保安企 業(yè)的人力資源管理有別于一般的企業(yè)。因為，在現(xiàn)代企業(yè)管 理中，人力資源管理的戰(zhàn)略性要服從和服務(wù)于組織戰(zhàn)略。在 現(xiàn)代保安企業(yè)中，我們不應(yīng)該在對人力資源進行隨意的支配 和管理，而應(yīng)該著重進行戰(zhàn)略性的人力資源管理。

第一，招聘工作。這是人力資源管理所進行的主要工作，把潛在人員引入保安企業(yè)是企業(yè)開始工作的第一步。但是，在招聘工作階段，人力資源管理部門所要做的工作還包括準 備工作、測試工作、定向工作等。

準備工作包括人力資源規(guī)劃工作、職位分析工作；測試工作包括招聘策劃、智力測試、能力測試和面試；定向工作 包括人員配置、崗前培訓(xùn)等。

第二，績效管理。績效管理就是對保安人員在各自職位上所作出的成績管理，這種管理工作有點相似于學(xué)生在學(xué)校 的學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的好壞要通過定量的考卷或定性的教師考核來完成，通過考試或考核，可以得知教師的教學(xué)質(zhì)量如何，學(xué) 生學(xué)習(xí)的質(zhì)量如何，下一步教師和學(xué)生在哪些方面需要更加 注意。

同樣，通過績效管理可以了解許多情況，如保安人員工作的效果（保安人員是否完成了任務(wù)，完成的結(jié)果如何）、保 安人員欠缺的技能或知識、客戶的滿意度、保安企業(yè)下一步的發(fā)展方向、保安人員的需求與要求以及一些合理化的建議，等等。

在績效管理中，最重要的是績效的考評，它是一個系統(tǒng)，分別由以下幾部分來完成。一是設(shè)計績效考評指標體系；二 是確定績效考評指標的權(quán)重；三是運用軟硬評價方法進行操 作；四是綜合分析績效考評結(jié)果。

績效管理是人力資源管理中的重中之重，績效管理的考 評結(jié)果對人力資源管理的各個環(huán)節(jié)具有指導(dǎo)和基礎(chǔ)的作用。保安人員的招聘以對保安人員的素質(zhì)、能力、技術(shù)、知識潛 力等方面了解為基礎(chǔ)；保安人員的晉升以考評的德、才、能、績?yōu)榛A(chǔ)；保安人員的培訓(xùn)以考評保安人員的適應(yīng)性、發(fā)展 方向、潛能、興趣、特長等為基礎(chǔ)；確定保安人員的報酬以 考評的結(jié)果、貢獻和能力為基礎(chǔ)。

第二，培訓(xùn)與開發(fā)。培訓(xùn)與開發(fā)主要是通過傳授知識或技能的方法來提高保安人員的技能或知識，從而實現(xiàn)保安企業(yè)的增長效益。目前，從我國整個保安市場來看，絕大多數(shù)保安公司對保安人員的培訓(xùn)僅僅局限于基本知識的傳授方面，沒有對保安人員的培訓(xùn)與開發(fā)作出深入的研究，根本原因在于，保安公司認為培訓(xùn)是一個“出力不討好”的行為，培訓(xùn)會提升公司大量的成本支出，結(jié)果使培訓(xùn)與開發(fā)成為了一種保安輔導(dǎo)。在崗保安的服務(wù)受到了客戶的指責，有的客戶紛紛要求撤換保安公司，這樣的為了節(jié)省成本的做法結(jié)果卻影響了盈利與收入。殊不知，保安人員的培訓(xùn)與開發(fā)在現(xiàn)代保安企業(yè)中已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變包含了二層含義：一是培訓(xùn)與開發(fā)的目的更為具體和明確；二是培訓(xùn)與開發(fā)成為企業(yè)活動的一個組成部分，并有了明確的“位置’；三是培訓(xùn)與開發(fā)成為一個相對獨立的系統(tǒng)，有著明確的內(nèi)容上的規(guī)范性。

在保安企業(yè)進行培訓(xùn)與開發(fā)成績是顯著的，首先，補償保安人員的知識或技能。保安企業(yè)的培訓(xùn)與開發(fā)有支持企業(yè) 經(jīng)營的補償作用。作為一名優(yōu)秀的保安人員，他所需要的知識和技能可謂是多方面的，例如，法律知識、消防知識、安全知訓(xùn)、人際關(guān)系技能等等。其次，保持保安企業(yè)競爭力的重要手段。高素質(zhì)的保安人員是企業(yè)最重要的競爭因素，通 過培訓(xùn)與開發(fā)，在提高保安人員知識水平的同時，提高保安 人員的自創(chuàng)精神和創(chuàng)新能力。而且，也可以提高保安人員的工作熱情和合作精神，建立良好的工作環(huán)境和工作氛圍，提 高保安人員的工作滿意感和成就感，從而提高保安隊伍整體素質(zhì)，增強保安企業(yè)的競爭力。再次，增強保安人員的歸屬 感。目前，保安公司的“高流失率，低招聘率”成為了一個束縛保安企業(yè)發(fā)展的瓶頸，強調(diào)培訓(xùn)和開發(fā)的保安企業(yè)會使 保安人員在增加知識和增長技能的同時，增加了其對企業(yè)的歸屬感，因為，保安人員會認識到，只有在這樣的保安企業(yè)自我才能提高和發(fā)展，實現(xiàn)人身價值。

由于培訓(xùn)的作用已被全世界的企業(yè)界所肯定，所以任何 一個注重現(xiàn)代管理的企業(yè)無不對員工進行培訓(xùn)，投入巨大的人力與財力，以求工作效率的提高，生產(chǎn)成本的實際降低。以美國為例，企業(yè)界對員工的培訓(xùn)與人才的培育所作的投資，僅次于教育機構(gòu)與軍事機構(gòu)，居第二位。由此可見培訓(xùn)與開發(fā)在管理中的重要地位。

第四，薪酬管理。目前，從我國保安業(yè)的發(fā)展來看，保 安人員的薪酬水平普遍不高，造成這樣的一個局面，原因是 多方面的，一是客戶提供的服務(wù)費本身不高；二是保安公司對服務(wù)費的部分截留，發(fā)給保安人員的薪酬就更低了；三是 保安公司或保安人員提供的服務(wù)內(nèi)容拓展不夠和服務(wù)質(zhì)量不高，等等。

解決這些問題，一是要依靠培訓(xùn)和開發(fā)等形式，提高保安人員自身的素質(zhì)，向客戶拓展自身的服務(wù)內(nèi)容和項目，以 此來相應(yīng)地提高服務(wù)費用；二是通過科學(xué)的薪酬管理來激勵保安人員，留住保安人員。

薪酬是指保安人員從保安公司那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入，簡單地說，它就相當于報酬體系中的財物報酬部分。在保安企業(yè)中薪酬應(yīng)該由二個部分組成，一是基本薪酬；二是激勵薪酬；三是間接薪酬。薪酬良好作用的發(fā)揮需要很好的管理，薪酬管理是保安企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。

保安企業(yè)進行薪酬管理需要注意的幾個問題：一是薪酬管理要在保安企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下來進行，作 為人力資源管理的一項重要職能，薪酬管理必須服從和服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，要為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供有力的支持，絕對不能狹隘地來進行薪酬管理。二是薪酬管理的目的不僅是讓保安人員獲得一定的經(jīng)濟收入，使他們能夠維持并不斷 提高自身的生活水平，而且還要引導(dǎo)保安人員的工作行為、激發(fā)員工的工作熱情，不斷提高他們的工作績效，這也是薪 酬管理更為重要的目的。三是薪酬管理的內(nèi)容不單是及時準確地給保安人員發(fā)放薪酬，這只是薪酬管理最低層次的活動，而薪酬管理交際上是涉及一系列的決策，是一項非常復(fù)雜的 活動。

第五，流動調(diào)配。在保安企業(yè)中，保安人員的流動調(diào)配 主要是指保安人員的任免，保安人員的升降，保安人員的調(diào) 配、交流，保安人員的回避，保安人員的辭職、辭退，等等。通過保安人員的流動調(diào)配可以體現(xiàn)保安企業(yè)人事管理的競爭、激勵機制，可以為保安企業(yè)選拔、任用和發(fā)展優(yōu)秀的 人才，它關(guān)系到保安人力資源被合理地使用以及他們成長的途徑。在保安人力資源管理中關(guān)于流動調(diào)配的工作主要集中于 以下幾點：

1、流動調(diào)配遵循的原則；

2、流動調(diào)配的條件；

3、流動調(diào)配劃分的類型；

4、流動調(diào)配的審批程序，等等。第六，評估工作。在保安企業(yè)中，人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本效益的測量，并與組織 過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進、工 作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進組織變革、建 設(shè)組織文化五個目標。

進行人力資源管理評估的必要性在于，證明人力資源管 理部門存在的價值使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻，為爭取更多預(yù)算說明理應(yīng)從員工和直線主管那力獲得對人 力資源管理效果的反饋，通過判斷何時增加或減少人力資源 管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實 現(xiàn)組織的共同目標時改進職能和角色創(chuàng)造使企業(yè)有社會責 任、倫理、競爭性的價值觀。

在保安企業(yè)中，進行人力資源管理評估的人員分為保安企業(yè)高層管理者（保證各部門配合人力資源管理評估工作； 保證組織內(nèi)所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定 評估哲學(xué)和評估戰(zhàn)略）、人力資源經(jīng)理（執(zhí)行高層管理者的指 示；設(shè)計人力資源管理評估方案；負責人力資源管理評估的 實施）、保安人員和直線主管（收集人力資源信息和數(shù)據(jù)；支 持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源）。掌握評估標準是保安企業(yè)在市場競爭中成敗的關(guān)鍵所 在。

第二篇：淺談現(xiàn)代企業(yè)人力資源六大模塊

模塊一 人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管

模塊二 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)模塊

1、理論學(xué)習(xí)

2、項目評估

3、調(diào)查與評估

4、需求評估與培訓(xùn)

5、培訓(xùn)與發(fā)展

6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育

8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法

9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發(fā)與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構(gòu)建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢

2、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產(chǎn)力方案

模塊五 員工和勞動關(guān)系

1、就業(yè)法

2、勞動關(guān)系和社會

3、行業(yè)關(guān)系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環(huán)境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執(zhí)業(yè)健康和安全

模塊一 人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管

模塊二 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)模塊

1、理論學(xué)習(xí)

2、項目評估

3、調(diào)查與評估

4、需求評估與培訓(xùn)

5、培訓(xùn)與發(fā)展

6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育

8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法

9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人 10項目管理；運作管理：項目開發(fā)與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

1、薪酬

2、構(gòu)建全面的薪酬體系

3、福利和其他薪酬問題

4、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢

2、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

3、人力資源規(guī)劃

4、工作分析

5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產(chǎn)力方案

模塊五 員工和勞動關(guān)系

1、就業(yè)法

2、勞動關(guān)系和社會

3、行業(yè)關(guān)系和社會

4、勞資談判

5、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

1、安全和健康項目

2、安全和健康的工作環(huán)境

3、促進工作場所的安全和健康

4、管理執(zhí)業(yè)健康和安全

人力資源分為人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、培訓(xùn)開發(fā)與實施、績效考核與實施、薪酬福利、員工關(guān)系管理六大模塊。

具體細分：

一、人力資源規(guī)劃：

1、組織機構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預(yù)算的編制與執(zhí)行；（國際人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管）

二、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應(yīng)變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

三、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)

1、理論學(xué)習(xí)，2、項目評估，3、調(diào)查與平谷，4、培訓(xùn)與發(fā)展，5、需求評估與培訓(xùn)，6、培訓(xùn)建議的構(gòu)成，7、培訓(xùn)、發(fā)展與員工教育，8、培訓(xùn)的設(shè)計、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；開發(fā)自己和他人，10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。

四、人力資源績效管理：

1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結(jié)階段，5、應(yīng)用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導(dǎo)向型考評方法，9、結(jié)果導(dǎo)向型考評方法。

五、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設(shè)計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設(shè)計）

4、評估績效和提供反饋。

六、人力資源的員工和勞動關(guān)系：

1、就業(yè)法，2、勞動關(guān)系和社會，3、行業(yè)關(guān)系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）

人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓(xùn)和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產(chǎn)力方案。

人力資源管理規(guī)劃又稱人力資源計劃（HR Planning，簡記HRP），是人力資源管理的重要部分和重要領(lǐng)域。獵頭顧問鐘克峰先生認為，一般來說，關(guān)于人力資源規(guī)劃的理解，主要有三個層次的意思：

1、確保組織和部門在需要的時間和崗位上獲得所需要的合格人員，并使組織和個人得到長期的益處；

2、在組織和員工目標達到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達到平衡；

3、分析組織在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。

所謂人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求以及為此而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在這個總的概念下，人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括幾項具體的相互關(guān)聯(lián)的活動。這些活動是：

人員檔案資料：用于估計目前的人力資源（技術(shù)、能力和潛力）和分析目前這些人力資源的利用情況。

人力資源預(yù)測：預(yù)測未來的人員要求（所需的工作者數(shù)量、預(yù)計的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動力供給量）。

行動計劃：通過招募、錄用、培訓(xùn)、工作安排、工作調(diào)動、提升、發(fā)展和酬勞等行動來增加合格的人員，彌補預(yù)計的空缺。

控制與評價：通過檢查人力資源目標的實現(xiàn)程度，提供關(guān)于人力資源計劃的系統(tǒng)的反饋信息。

由此看來，人力資源規(guī)劃就是組織人力資源供給和需求的平衡過程。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源培訓(xùn)

寧夏建工集團員工培訓(xùn)方法淺析 前言

隨著世界經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢越來越清晰,我國越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源開發(fā)在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的重要地位, 企業(yè)間的競爭越來越殘酷、越來越激烈 , 企業(yè)對員工素質(zhì)的要求越來越高 , 而企業(yè)的好壞與員工的整體素質(zhì)有著直接的關(guān)系。企業(yè)的競爭就是人才的競爭, 人才的競爭也是企業(yè)培訓(xùn)的競爭 , 企業(yè)要想獲得優(yōu)于競爭對手的唯一途徑就是比競爭對手學(xué)得更快 , 重視培訓(xùn)、重視員工全面素質(zhì)的提升 , 只有通過培訓(xùn)員工不斷使其更新觀念 , 增加員工文化知識和工作技能 , 員工才能適應(yīng)社會的發(fā)展 , 符合企業(yè)發(fā)展的需求 , 從而提高企業(yè)核心競爭力 , 最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”。職工培訓(xùn)是留住人才,提高工作效率和降低成本的最有效方式之一,職工培訓(xùn)的長遠目標和最終目的就是提高企業(yè)的競爭力。職工培訓(xùn)必須具備適應(yīng)外部環(huán)境急速變化并對外部環(huán)境變化作出快速反應(yīng)的能力。企業(yè)培訓(xùn)是指企業(yè)為了提高勞動生產(chǎn)率和個人對職業(yè)的滿足程度 , 直接有效地為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù) , 從而采取各種方法對企業(yè)各類人員進行的教育、培訓(xùn)投資活動。因而人們在生產(chǎn)實踐中已經(jīng)開始認識到員工培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展壯大中的重要地位 , 開始探索有效的員工培訓(xùn)的方式和方法 , 因此,關(guān)注和研究現(xiàn)代企業(yè)職工培訓(xùn)的發(fā)展就顯得非常重要。就此我將以寧夏建工集團作為目標企業(yè)進行企業(yè)人力資源培訓(xùn)的分析。目標企業(yè)分析

2．1 目標企業(yè)的基本情況

寧夏建工集團有限公司是根據(jù)自治區(qū)黨委、政府的要求，按照市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的需要，由原寧夏建設(shè)集團有限公司本部和所屬寧夏第一、第二、第五建筑公司4家具有一級施工資質(zhì)的企業(yè)合并重組成立的。重組后的寧夏建工集團有限公司注冊資本金3億元，資產(chǎn)總額30億元人民幣，在冊職工5600多人，其中各類中高級專業(yè)技術(shù)人員1700多人，擁有各類施工機具2000多臺件，總功率達4萬多千瓦，具有年完成施工產(chǎn)值50億元以上的施工能力。寧夏建工集團現(xiàn)有所屬全資、控股、參股子公司13家，主業(yè)分公司96個，是集建筑安裝工程總承包、房地產(chǎn)開發(fā)、國際經(jīng)濟技術(shù)合作、裝飾裝潢、商品混凝土、工程咨詢、設(shè)計科研于一體的國有大型建筑業(yè)集團公司。目前，寧夏建工集團具有四個國家一級房屋建筑施工總承包資質(zhì)；有水利水電工程、電力安裝工程、公用市政工程、建筑幕 墻工程、公路路基工程、消防工程、裝飾工程等二級資質(zhì)各兩個、建筑施工總承包特級資質(zhì)證在申辦中。寧夏建工將通過整合內(nèi)部資源，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，實行扁平化管理，按照“整合優(yōu)勢、做強主業(yè)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、多元并舉”的發(fā)展思路，創(chuàng)新經(jīng)濟增長方式，開辟新的經(jīng)濟增長點，形成以主業(yè)帶動房地產(chǎn)開發(fā)、商品砼經(jīng)銷、建設(shè)工程項目代理咨詢、裝飾工程施工設(shè)計、海外工程承包和對外勞務(wù)輸出五大板塊共同發(fā)展的經(jīng)營格局；以統(tǒng)一企業(yè)標識，協(xié)調(diào)市場開發(fā)，財務(wù)集中管理，強化技術(shù)裝備，合理調(diào)配資源，形成集生產(chǎn)經(jīng)營和資本營運為一體，自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的企業(yè)法人實體和市場競爭主體。為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標，寧夏建工集團有限公司將本著“精干、高效”的原則，實行職能事業(yè)部制管理，合理設(shè)置內(nèi)部機構(gòu)，減少管理層次，對集團公司所屬的全部經(jīng)濟實體單位實行全方位垂直管理，形成集團公司為投資決策主體、資本營運中心和利潤中心，分公司(項目部)為生產(chǎn)主體和成本核算中心，各專業(yè)公司、參股公司為資本收益中心兩級管理體制。

2．2 目標企業(yè)的基本情況

目前企業(yè)的人力資源主要包括： 企業(yè)管理人員、項目管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和一線操作人員。其中一線操作人員在數(shù)量上占 80 %以上，而且大多是農(nóng)民工，素質(zhì)普遍較低且管理困難；專業(yè)技術(shù)人員流失嚴重，企業(yè)管理人員和項目管理人員大多是技術(shù)出身，數(shù)量和素質(zhì)均達不到要求，目前企業(yè)亟需一批復(fù)合型技術(shù)及管理人才。

2．2．1 勞務(wù)隊伍的組織管理上存在問題

改革開放以來，大批農(nóng)村剩余勞動力來到城市充實勞務(wù)隊伍。2004年末農(nóng)民工人數(shù)占從業(yè)人數(shù)的82 %以上。這一用工制度暴露出了一些深層次的問題：(1)組織不規(guī)范。“包工頭”式用工大量存在，他們與建筑企業(yè)之間是一種臨時的純經(jīng)濟關(guān)系，損害農(nóng)民工合法權(quán)益的事件時有發(fā)生。(2)管理不到位。一方面農(nóng)民工在進入工地前很少經(jīng)過系統(tǒng)的操作和安全方面的培訓(xùn)，給工程質(zhì)量和安全帶來隱患；另一方面農(nóng)民工的合法權(quán)益缺乏有效的維權(quán)途徑，勞資糾紛時有發(fā)生。

2．2．2 人才結(jié)構(gòu)不合理，高素質(zhì)人才短缺

目標企業(yè)人力資源現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為低層次的操作人員富余，高素質(zhì)的技術(shù)人才、管理人才缺乏。人才結(jié)構(gòu)不合理具體體現(xiàn)在以下方面：（1）文化程度不合理。2004年企業(yè)從業(yè)人員高中以下教育程度占94.6%（其中高中占13.2%，不識字或很少識字的占1.9%），大專占3.5%，本科及以上占1.9%，低于當時大專占5.0%、本科及以上占2.2%的全國水平。（2）技術(shù)人員緊缺。目前工程技術(shù)人員占建筑業(yè)的從業(yè)人員15%不到，高級技術(shù)人員占技術(shù)人員總數(shù)的比例不到5%，與發(fā)達地區(qū)的技術(shù)人員占40%以上的比例相差甚遠。（3）年齡結(jié)構(gòu)不合理。建筑企業(yè)技術(shù)人員的年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老化趨勢，據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)中47歲以上的專業(yè)技術(shù)人員占了45.41%，其中57歲以上占76%。這部分技術(shù)人員經(jīng)驗豐富，是行業(yè)的骨干力量，但大多面臨著退休，而中青年技術(shù)人員又嚴重流失，導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)人才的后備力量不足。

2．2．3 人才流失嚴重

企業(yè)流失的大多是中青年技術(shù)和管理人才，特別是許多剛畢業(yè)不久的大學(xué)生，企業(yè)招進來容易留住難。他們的離職造成了企業(yè)信息、技術(shù)、客戶、人才多重損失。也影響企業(yè)的凝聚力、士氣和聲譽。大批量的人才流失不僅加劇了企業(yè)人員結(jié)構(gòu)不合理狀況，也給人力資源管理帶來種種困難，企業(yè)不得不重新招聘、增加成本。

2．2．4 項目經(jīng)理緊缺

項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項目上的一次性的授權(quán)管理者和責任主體，自1990年建設(shè)部開始實行項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度以來，有50萬人取得了政府核準的項目經(jīng)理資質(zhì)證書，其中15萬人取得了一級項目經(jīng)理資質(zhì)證書，已經(jīng)形成了一支龐大的隊伍，但是由于我過基本建設(shè)固定資產(chǎn)投入量大。項目經(jīng)理數(shù)量與工程建設(shè)的迅猛發(fā)展相比，仍舊上一杯水車薪。同時目前項目經(jīng)理隊伍的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的需要，存在“四多一老”（即低資質(zhì)多、年齡偏大多、初級職稱多、低學(xué)歷多）現(xiàn)象。企業(yè)人力資源培訓(xùn)中存在的問題

3．1企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無人才觀念

企業(yè)本身的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者往往人才觀念淡薄 , 在工作中只注重于事的管理而并不關(guān)注人的管理 , 一門心思抓生產(chǎn)、抓經(jīng)營、抓效益 , 而沒有把人看作可開發(fā)的資源 ,不明白人才位于整個生產(chǎn)過程中最活躍最重要的位置。因此有能力和具有潛力的工作人員由于得不到人性化的合理的重用和提拔 , 自然會選擇另一個更好的事業(yè)發(fā)展空間。而對于建筑這個特殊的行業(yè)來說 , 一個高層次的技術(shù)和管理人員的流失 , 對企業(yè)來說損失是巨大的。例如一個優(yōu)秀項目經(jīng)理跳槽 , 他帶走的不僅僅是他個人的技術(shù)和經(jīng)驗 ,更重要的是將他所擁有的一大批客戶以及自己下面的施工隊伍帶走 , 這些無形資源的流失是企業(yè)重大的損失 , 有時候甚至?xí)蔀閷ζ髽I(yè)致命性的打擊。

3．2 企業(yè)缺乏科學(xué)的人才培養(yǎng)和激勵機制

絕大多數(shù)企業(yè)對于企業(yè)人才的培養(yǎng)沒有一個明確的、系統(tǒng)的、長期的培訓(xùn)計劃。只是在出現(xiàn)一些國家新政策 ,或者業(yè)務(wù)上出現(xiàn)新內(nèi)容的時候 , 才臨時抱佛腳召集工作人員進行突擊式的學(xué)習(xí)。同時企業(yè)沒有一個對人才選拔的有效機制 , 也沒有建立一個透明的合理的競爭和激勵機制。這不利于整個企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍的形成 , 不利于員工養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣 , 不利于培養(yǎng)他們對眾多相關(guān)領(lǐng)域知識的學(xué)習(xí)的主動性和積極性 , 這樣就阻礙了整個企業(yè)素質(zhì)的提高和企業(yè)競爭力的加強。

3．3 培訓(xùn)目標定位不準確

目前針對建筑企業(yè)從業(yè)人員開展的培訓(xùn)教育，主要有：“五大員”培訓(xùn)，項目經(jīng)理繼續(xù)教育及安全培訓(xùn)等。這些培訓(xùn)任務(wù)主要是國家建設(shè)主管部門，根據(jù)建筑行業(yè)的特點強制開展的教育，若企業(yè)不參加教育培訓(xùn)，則每年的企業(yè)資質(zhì)年檢就不予通過。建筑企業(yè)為了節(jié)約資金，參加培訓(xùn)的目的只是為了保級或升級，而不是為了提高企業(yè)員工的技術(shù)管理水平和綜合素質(zhì)。員工被派來學(xué)習(xí)，一是為了湊數(shù)二是為了逃避勞動。由此可見，由于培訓(xùn)目標定位存在偏差，培訓(xùn)的動力嚴重不足。

3．4 尚未建立科學(xué)完善的培訓(xùn)教育體系

一是企業(yè)不清楚培訓(xùn)對象是誰，存在著重管理層培訓(xùn)，輕一線工人崗位培訓(xùn)的現(xiàn)象。在一線操作人員中農(nóng)民工占到80%以上，其中90%是初中以下文化程度，而經(jīng)過培訓(xùn)的農(nóng)民工還不到總數(shù)的10%。數(shù)以百萬計的一線工作人員是保證建設(shè)工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)，也就是百年大計的真正建造者。二是企業(yè)不清楚培訓(xùn)內(nèi)容是什么，存在缺乏針對性、重理論、輕實踐的現(xiàn)象。目前建設(shè)部投入大量的時間和精力組織編寫的培訓(xùn)教材，充分考慮了內(nèi)容的新穎性和適用性，但這種大包大攬的做法，卻忽視了建筑企業(yè)的個性問題。我國幅員遼闊，南北差異、東西差異很大，統(tǒng)編教材又怎能滿足全部需要？三是企業(yè)不清楚怎樣選聘培訓(xùn)教師和如何提高培訓(xùn)質(zhì)量，存在培訓(xùn)教師素質(zhì)不高、教學(xué)手段老化等現(xiàn)象。多數(shù)培訓(xùn)教師來自高校，他們擁有較高的學(xué)歷、深厚的理論功底，但缺乏實踐經(jīng)驗，紙上談兵的現(xiàn)象很突出；教學(xué)手段以理論學(xué)習(xí)為主，即以教師授課為中心，雖然傳授知識的效率很高、成本很低，但并不能真正提高學(xué)員的實際運用能力；缺乏親驗性學(xué)習(xí)，即以案例討論、現(xiàn)場操作、模擬練習(xí)等方式，通過親身體驗來學(xué)習(xí)的教學(xué)模式探索和研究。

3．5 培訓(xùn)效果的評估手段單一 目前企業(yè)的培訓(xùn)效果的評估手段是培訓(xùn)完成后，參加培訓(xùn)考試。一般只要不缺勤，100%通過。學(xué)員通過培訓(xùn)學(xué)到了什么，有哪些提高，對企業(yè)的貢獻怎樣等問題，由于屬定性指標，較難以定量指標衡量，需要企業(yè)在員工培訓(xùn)后花費一段時間進行評價，但一般企業(yè)怠于去評估。針對企業(yè)現(xiàn)狀提出對企業(yè)員工培訓(xùn)的建議

4．1 轉(zhuǎn)變觀念提高對培訓(xùn)重要性的認識

21世紀是信息爆炸的時代，是人才競爭的時代。當今國際著名企業(yè)都非常重視員工培訓(xùn)，美國著名的通用電氣公司的中國培訓(xùn)僅在1996年的培訓(xùn)經(jīng)費高達9億美元，韓國的三星，日本的松下每年都投入巨資對員工進行培訓(xùn)。中國建筑企業(yè)也應(yīng)重視員工的培訓(xùn)工作，培訓(xùn)是一種雙贏策略。在現(xiàn)代化的企業(yè)中，人力資源已經(jīng)被提升到前所未有的重要程度。提高企業(yè)中人的知識能力，使他們能適應(yīng)社會的發(fā)展，更好地為企業(yè)服務(wù)，是企業(yè)得以發(fā)展的根本之道。著名經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨認為，企業(yè)對人力資源及人的知識能力等方面的投資收益率遠遠高于對傳統(tǒng)物質(zhì)資本投資收益率。日本的研究證實，不同素質(zhì)的工人對一巧降低成本的作用大不相同。如果一般工人的作用是5%的話，經(jīng)培訓(xùn)的工人的作用是10%--15%，受過良好教育的工人是30%，是一般工人的6倍。因此，建筑企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，對培訓(xùn)給予積極投入和支持。培訓(xùn)觀念的轉(zhuǎn)變，不僅涉及建筑企業(yè)管理層，企業(yè)的參與培訓(xùn)的員工也要主動轉(zhuǎn)變。主動學(xué)與被動灌輸?shù)男Ч墙厝徊煌模选耙覍W(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”。中國香港一些建筑企業(yè)實行所謂“自我申告”制度，在調(diào)動員工培訓(xùn)主動性方面取得了很好的效果，非常值得我們借鑒。在“自我申告”制度中，員工定期填寫申告表，反映過去5年中能力提高與發(fā)揮情況，今后5年的發(fā)展方向及對個人能力發(fā)展的自我設(shè)想。人力資源部門根據(jù)員工的申告表與員工溝通思想，統(tǒng)一看法，以此作為制定員工培訓(xùn)和開發(fā)計劃的依據(jù)。這種員工參與制度有很重要的心理作用，它使員工意識到個人對于工作的“自主性”和對于企業(yè)的“主人地位”，使企業(yè)的人力資源開發(fā)與個人發(fā)展目標更加趨于一致，有助于員工轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，加倍工作和努力學(xué)習(xí)。

4．2 進一步規(guī)范和發(fā)展勞務(wù)分包制度

面對目前建筑企業(yè)管理層與操作層的分離，一是政府要加強監(jiān)管力度。首先要遏制建筑市場的惡性競爭，避免自有資金不足的建設(shè)單位和房地產(chǎn)開發(fā)公司進入建筑市場，造成拖欠工程款的隱患；次培育發(fā)展勞務(wù)企業(yè)，給予他們政策上的優(yōu)惠；再次把勞務(wù)分包合同作為推動建筑勞務(wù)發(fā)展及加強監(jiān)管的重點，防止專業(yè)承包和勞務(wù)分包企業(yè)為了降低人工成 本與“包工頭”合謀。二是建筑企業(yè)在進行勞務(wù)分包時，應(yīng)選擇有建制的勞務(wù)分包企業(yè)，并從技術(shù)工人力量、業(yè)績、信譽度等方面加強對勞務(wù)分包企業(yè)的考核和評價。此外，鼓勵建筑企業(yè)對信譽良好但不具備建立企業(yè)條件的勞務(wù)隊伍進行收編，成立自己的勞務(wù)分公司，使農(nóng)民工最大程度地被勞務(wù)企業(yè)吸納。三是勞務(wù)公司要注重自身建設(shè)。加強對農(nóng)民工上崗前的培訓(xùn)工作，提高自身競爭力；盡可能組織農(nóng)民工加入當?shù)氐墓M織，通過工會和勞務(wù)企業(yè)雙方共同來維護農(nóng)民工的合法利益。

4．3 完善人才招聘和使用機制

人才的招聘上，建筑企業(yè)首先要進行系統(tǒng)的人力資源需求規(guī)劃。在對企業(yè)工作崗位和人力資源狀況科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營目標安排招聘工作。其次要更新人才招聘觀念，綜合利用外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方式。包括：(1)拓寬人才引進渠道，充分利用人才招聘會和校園宣講會等多種形式吸納人才。既要引進有技術(shù)又有經(jīng)驗的人才，也要注重應(yīng)屆畢業(yè)生的補充和培養(yǎng)，為企業(yè)做好后續(xù)人才儲備。(2)重視對內(nèi)部員工的培養(yǎng)。企業(yè)在積極從外部招聘人才的同時，也應(yīng)從職業(yè)分析出發(fā)，注意選擇內(nèi)部優(yōu)秀年輕員工加以培養(yǎng)。人才的使用上，要堅持以人為本、合理配置的原則，做到不惟學(xué)歷、不惟職稱、不惟資歷、不惟身份。首先要實行多種用工形式。根據(jù)員工在工作崗位上的表現(xiàn)和個人要求，在用工形式上可以相互轉(zhuǎn)換，適時根據(jù)項目需要進行調(diào)整。其次要建立暢通的人才內(nèi)部流動機制。定期根據(jù)員工綜合表現(xiàn)和考核情況進行職位調(diào)整，形成“能上能下”的動態(tài)競爭機制，并引導(dǎo)人才向基層艱苦地區(qū)和公司最需要的地方流動。

4．4 健全企業(yè)培訓(xùn)體系

培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，改善企業(yè)人力資源現(xiàn)狀的有效途徑。建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標和技術(shù)變化預(yù)測，制定長遠的培訓(xùn)計劃，規(guī)范培訓(xùn)制度。

建筑企業(yè)對不同崗位，不同類型人才在培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式上應(yīng)有所區(qū)別：(1)對企業(yè)決策層的培訓(xùn)。主要是保證其領(lǐng)導(dǎo)決策的能力。可選擇一些優(yōu)秀人才作為重點培養(yǎng)對象，把他們送到國內(nèi)知名高校、科研院所甚至國外進行脫產(chǎn)培訓(xùn)或參加短期的專業(yè)研討會。培訓(xùn)內(nèi)容以經(jīng)營管理知識為主。培訓(xùn)后企業(yè)應(yīng)大膽委以重任，把他們派到重大項目中去檢驗和鍛煉他們。(2)對技術(shù)管理層的培訓(xùn)。一部分是從事研發(fā)及專項技術(shù)工作的人員，可以邀請一些技術(shù)專家到企業(yè)參與研發(fā)，并加強與高校合作。另一部分是在項目一線從事管理工作的人員，可以結(jié)合項目特點進行培訓(xùn)，輔以計算機和外語方面的知識，培養(yǎng)他們“一專多能”。(3)對操作層的培訓(xùn)。對技術(shù)操作工要加強“執(zhí)證上崗”，對輔助工人主要是做好 上崗前的安全培訓(xùn)。另外對一些剛進入企業(yè)的新員工，還要增加企業(yè)文化方面的培訓(xùn)以增強對企業(yè)的歸屬感。

企業(yè)做好培訓(xùn)的另一個關(guān)鍵是加強對培訓(xùn)的全過程質(zhì)量控制。首先要保證培訓(xùn)的出勤率。其次要落實培訓(xùn)考核工作，培訓(xùn)開始前要設(shè)立培訓(xùn)目標，培訓(xùn)結(jié)束后進行考核，并將考核結(jié)果與員工績效掛鉤，從而提高員工的培訓(xùn)積極性。

4．5 建立以 KPI為核心的員工績效考核體系

KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績指標，它是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。KPI的關(guān)鍵是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可實施的具體的量化指標，而企業(yè)的績效考核就是建立在這些量化指標基礎(chǔ)上的。建筑企業(yè)要建立以 KPI為核心的員工績效考核體系，首先要確定本經(jīng)營目標，即為企業(yè)層的一級。其次，KPI再將企業(yè)層的 KPI分解到每個項目經(jīng)理部形成項目層的二級 KPI。每個項目部再根據(jù)本項目的工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)，結(jié)合項目的目標管理(Management By Objective，MBO)體系，將項目層 KPI分解為質(zhì)量、進度、造價、安全等指標。最后沿著項目的WBS將指標進一步分解到項目單元、工作包，最終形成一個完整的企業(yè)目標體系。在具體考核指標的設(shè)置上，可將指標劃分為關(guān)鍵指標和輔助指標 , 考核時分別給予不同的權(quán)重。實施考核的主體分為以下三類：(1)企業(yè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)；(2)項目部領(lǐng)導(dǎo)；(3)內(nèi)部客戶。建筑企業(yè)的員工一般同屬于企業(yè)職能部門和項目部，所以要同時接受這兩個方面的考核。而內(nèi)部客戶主要是下一道工序的負責人或相關(guān)部門的負責人，他們在評價本工作指標上，最具有發(fā)言權(quán)。讓內(nèi)部客戶作為考核者，可以在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)一種客戶至上的理念，從而促進企業(yè)不同部門之間的相互協(xié)調(diào)，提高效率。實際考核中再根據(jù)實際情況對三方賦予不同的權(quán)重。在考核中要注意以下幾點：第一，一旦 KPI指標確定后就要嚴格執(zhí)行，執(zhí)行過程中要本著公開、公平和公正的原則，完全以被考核者的指標完成情況為依據(jù)。第二，項目成立后就要根據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)和 KPI，給每個崗位編制一個詳細的崗位責任制，員工的工作應(yīng)在崗位責任制的指導(dǎo)下完成。第三，建立動態(tài)考核制度，將考核結(jié)果嚴格與薪酬掛鉤，與職稱評定和職位升遷關(guān)聯(lián)。從而充分調(diào)動員工的工作積極性，增強完成指標的動力。

4．6設(shè)計合理的激勵體系

合理的激勵體系有助于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。針對建筑企業(yè)在激勵機制方面存在的不足，以及員工需求的變化，應(yīng)著重從以下幾方面入手：(1)建立有效的薪酬體系。企業(yè)應(yīng)在工作評價和能力評價的基礎(chǔ)上結(jié)合人才的市場價值，完善企業(yè)的結(jié)構(gòu)工資制度和福利制度。首先應(yīng)該適當增加學(xué)歷工資，這樣既可以緩解一些青年技術(shù)人員的不公平感，降低離職率，也有助于企業(yè)吸引高學(xué)歷和高素質(zhì)人才。其次實現(xiàn)績效考評與薪酬的有效鏈接，重點體現(xiàn)在提薪及獎金的發(fā)放上。再次對高級管理層可以采用年薪制，有條件的企業(yè)可以引入股票期權(quán)等長期激勵模式。同時加大對高級技術(shù)人員的激勵程度，對有突出貢獻的技術(shù)人員要給予大額獎勵。(2)改善員工的工作環(huán)境。企業(yè)不僅要注重改善施工現(xiàn)場有形的工作和生活環(huán)境，也要關(guān)心員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系環(huán)境，在整個企業(yè)營造一個和諧的氛圍。(3)建立分權(quán)與授權(quán)機制。企業(yè)可以根據(jù)每個職位的工作職責與內(nèi)容，同時充分考慮任職者的能力和企業(yè)制度，讓員工在自己的崗位上都有一定程度參與管理和決策的權(quán)利。(4)建立“心里契約”。企業(yè)要通過為員工進行科學(xué)的職業(yè)生涯設(shè)計和大力建設(shè)企業(yè)文化，在注重相互溝通的基礎(chǔ)上建立員工和企業(yè)的“心里契約”。讓員工感覺到自己與企業(yè)結(jié)合成一個共同體，并以飽滿的熱情投身到工作中去。

4．7 加強項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)

目前建筑市場與企業(yè)急需培養(yǎng)和補充一大批懂技術(shù)善經(jīng)營、會管理、通外語、能負責以及適應(yīng)國際工程承包需要的復(fù)合性項目經(jīng)理，這需要政府。行業(yè)協(xié)會和企業(yè)三方共同努力才能實現(xiàn)。(1)政府主管部門要完善建造師注冊制度，以及項目經(jīng)理的考核和資格認證制度，并從相關(guān)政策上加以保障。(2)行業(yè)協(xié)會是政府和企業(yè)之間的橋梁，要充分發(fā)揮各建筑行業(yè)協(xié)會專業(yè)性強、聯(lián)系面廣的優(yōu)勢，學(xué)習(xí)和借鑒國外先進經(jīng)驗，完善項目經(jīng)理的教育培訓(xùn)機制和市場優(yōu)化配置機制。(3)企業(yè)要把提高項目經(jīng)理素質(zhì)、培養(yǎng)和管理好項目經(jīng)理人才隊伍納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，努力為他們提供良好的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境，鼓勵具備條件的原一、二級項目經(jīng)理和技術(shù)人員參加建造師執(zhí)業(yè)資格考試。同時要完善項目經(jīng)理的選拔培養(yǎng)、考評和激勵機制。

4．8 結(jié)論

對于建筑行業(yè)而言，人力資源已經(jīng)成為重要的戰(zhàn)略資源，如何做好建筑企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)是企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵。只有充分發(fā)揮企業(yè)的人才優(yōu)勢，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)要樹立“人力資本”的觀念，結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和中長期發(fā)展規(guī)劃，合理制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，再落實到招聘、配置、培訓(xùn)、考核等各項具體工作中去。同時要大力發(fā)展建筑業(yè)職業(yè)經(jīng)理人隊伍，這對推動我國建筑企業(yè)經(jīng)營管理者的市場化、職業(yè)化過程，提高建筑企業(yè)管理者的素質(zhì)，規(guī)范建筑企業(yè)人力資源管理，減少各種裙帶關(guān)系帶來的不利影響有重要作用。結(jié)語

企業(yè)文化建設(shè)與人力資源開發(fā)管理工作是相輔相承。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來看，共同的價值觀、企業(yè)理念是員工在共同的生產(chǎn)活動中形成的，企業(yè)文化建設(shè)就是種人性化的理念。建筑企業(yè)一線員工大多數(shù)生活單調(diào)、貧乏、缺乏精神支柱。對此，筆者認為國有建筑企業(yè)培育企業(yè)文化必須充分了解員工的需求，應(yīng)從物質(zhì)層有形化入手，從豐富員工的業(yè)余文化生活做起，關(guān)心他們的生活，用一個情字去感召他們。因為建筑企業(yè)員工長期的流動性使得大部分員工一年與家人團聚的時間很少，對情感的認同感，對企業(yè)的歸屬感表現(xiàn)的更為強烈，企業(yè)文化建設(shè)中注重營造“家庭”氛圍，使每個員工樹立企業(yè)即“家”的基本理念，所有的人都有參與管理、參與決策的權(quán)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要特別重視感情投資，熟悉員工的情況，抽時間親自參加員工家里的喜事等。企業(yè)組織的活動可邀請員工家屬參加，這樣可使整個企業(yè)洋溢著家庭的和諧氣氛；同時應(yīng)充分利用員工紀律性強的優(yōu)勢，加強對員工的教育，樹立“經(jīng)營即教育”的理念，即依靠教育在企業(yè)成員中確定“經(jīng)營的目的是為社會服務(wù)，利潤乃是服務(wù)的報酬”的理念、教育的動力來自于團隊精神，同時通過教育又強化了團隊精神，成為企業(yè)管理之魂；在生產(chǎn)一線注重實行文明施工，建設(shè)標準化工地，外塑企業(yè)形象。然后從制度上去規(guī)范，最后上升到觀念層。良好的企業(yè)文化為員工的發(fā)展提供了一個和諧的環(huán)境和氛圍，員工整個精神狀態(tài)都將會發(fā)生轉(zhuǎn)變，同時企業(yè)以人為本的戰(zhàn)略思想，對人力資源不斷開發(fā)和管理使員工潛能得到釋放。企業(yè)為人才提供一個施展才能的舞臺，整個企業(yè)員工的綜合素質(zhì)將會大大提高。

第四篇：現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理第二次形成

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理第二次形成性考核作業(yè)

一、名詞解釋（20分）

1、情景模擬

2、培訓(xùn)控制

3、職業(yè)錨4、360°績效評估

二、簡答題（40分）

1、您認為在企業(yè)培訓(xùn)中選擇什么樣的培訓(xùn)方法才能使培訓(xùn)效果達到最佳？

2、簡述企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)的誤區(qū)。

3、什么是績效評估？企業(yè)為何要進行績效評估？

4、績效評估主要有哪些方法？

三、論述題（40分）

1、心理測量的主要優(yōu)點是什么？您認為在招聘中是否一定要用心理測量？為什么？

2、企業(yè)中為何要運用職業(yè)計劃和職業(yè)管理？

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門

作為企業(yè)的人力資源管理部門，計算離職員工的經(jīng)濟補償金是日常必需的工作之一。由于《勞動合同法》擴大了經(jīng)濟補償金的支付范圍并改變了它的計算標準，經(jīng)濟補償金的分段計算成為了一個難題。本文根據(jù)上海裁審實踐有有關(guān)口徑結(jié)合案例，圍繞經(jīng)濟補償金的分段計算進行系統(tǒng)的闡述，同時詳細總結(jié)各種情況下的法定情形，力求幫助大家厘清這一工作難題。案例：

案例一張某1988年1月1日進入單位，2009年4月30日因醫(yī)療期滿被依法解除合同，期平均月工資為8000元。

案例二張某1988年1月1日進入單位，2009年4月30日因不能勝任被解除合同，其平均月工資為8000元。

案例三張某1988年1月1日進入單位，2009年4月30日因經(jīng)濟性裁員被依法解除合同，其月平均工資為10000元。

案例四張某1988年1月1日進入單位，2009年4月30日因不能勝任解除合同，其月平均工資為10000元。

（注：2008年上海市職工月平均工資的3倍為9876元）

以上是四個經(jīng)濟補償金分段計算的最典型，也是最容易混淆的案例，每一個案例都是一種類型的代表，盡管案情基本相似，但是計算的結(jié)果卻相差很大。

計算經(jīng)濟補償金最基本的公式為：經(jīng)濟補償金=基數(shù)×年限。可見，影響經(jīng)濟補償金的因素有二；基數(shù)和年限，而經(jīng)濟補償金亦是據(jù)此進行分段的。

一、經(jīng)濟補償金的基數(shù)

由于2008年1月1日之前施行的相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定（以下簡稱“以前規(guī)定”）并未對經(jīng)濟補償金的基數(shù)進行封頂限制，而《勞動合同法》則對基數(shù)進行封頂，即如果勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資高于上職工月平均工資三倍的，向其支付經(jīng)濟補償?shù)臉藴拾绰毠ぴ缕骄べY三倍的數(shù)額支付，向其支付經(jīng)濟補償?shù)哪晗拮罡卟怀^十二年，簡而言之為“3倍+12月封頂”。因此，在不同情況下經(jīng)濟補償金的基數(shù)有所不同：

1、如果勞動者的月平均工資不高于上本市職工月平均工資三倍，經(jīng)濟補償金的計算基數(shù)按勞動者在勞動合同解除或終止前十二個月的月平均工資確定。

2、如果勞動者工資符合《勞動合同法》規(guī)定三倍封頂?shù)那樾危绰毠ぴ缕骄べY三倍確定基數(shù)，同時實施封頂計算經(jīng)濟補償?shù)哪晗拮浴秳趧雍贤ā肥┬兄掌鹩嬎悖秳趧雍贤ā肥┬兄暗哪晗奕园匆郧耙?guī)定的標準計算經(jīng)濟補償金基數(shù)。

二、經(jīng)濟補償金的年限

“以前規(guī)定”和《勞動合同法》都對經(jīng)濟補償金的年限進行封頂，“以前規(guī)定”對法定情形進行12個月的年限封頂，而《勞動合同法》只有在“基

數(shù)”符合封頂條件時才對“年限”進行12月封頂，所以只需看基數(shù)封頂情況即可。具體的講，如果《勞動合同法》規(guī)定應(yīng)當支付經(jīng)濟補償金，同時也不屬于以前規(guī)定中“經(jīng)濟補償金總額不超過勞動者十二個月的工資收入”情形的，經(jīng)濟補償年限自用工之日起計算；但如果《勞動合同法》規(guī)定應(yīng)當支付經(jīng)濟補償金，但屬于以前規(guī)定中“經(jīng)濟補償金總額不超過勞動者十二個月的工資收入”情形時，《勞動合同法》實施前的經(jīng)濟補償年限要按照以前的規(guī)定計算；2008年1月1日后的工作年限按照《勞動合同法》的規(guī)定并入計算。

三、案例解析：

（一）案例一屬于經(jīng)濟補償金的基數(shù)和年限均未遇到封頂?shù)那闆r。這一類型包括的法定情形主要有：

1、醫(yī)療期滿解除；

2、客觀情況變化解散；

3、經(jīng)濟性裁員；

4、企業(yè)破產(chǎn)解散

經(jīng)濟補償金的計算：

經(jīng)濟補償金的基數(shù)：8000元

經(jīng)濟補償金的年限=1988.1.1-2009.4.30=21年4個月（按21.5個月計算）

經(jīng)濟補償金：8000元×21.5個月=17.2萬元

（二）案例二屬于按照“以前規(guī)定’要進行年限封頂，而按照《勞動合同法》規(guī)定由于勞動者工資未超過職工平均工資的3倍，因此對基數(shù)不封頂?shù)那樾巍４藭r，按照新法、舊法的標準分段計算，然后兩者相加即可。這一類型包括的法定情形主要有：

1、協(xié)商一致解除；

2、不能勝任解除；

3、以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強迫勞動；4未按照約定支付勞動報酬或者提供勞動條件經(jīng)濟補償金的計算：

經(jīng)濟補償金基數(shù)：8000元

經(jīng)濟補償金年限：12個月（2008前）+1.5個月（2008后）=13.5個月經(jīng)濟補償金=8000元×13.5=10.8萬元

（三）案例三屬于盡管不符合“以前規(guī)定”封頂?shù)姆ǘㄇ樾危稀秳趧雍贤ā?倍+12月封頂?shù)那闆r。這一類型與案例一的法定情形類似，但要同時滿足勞動者工資符合3倍封頂?shù)臈l件。

經(jīng)濟補償金的計算：

2008年前經(jīng)濟補償金數(shù)額：20個月×10000元=20萬元

2008年后經(jīng)濟補償金額：1.5個月×9876元=1.4814萬元

經(jīng)濟補償金總額：20萬+1.4814萬=20.4814萬元

（四）案例四屬于既符合“以前規(guī)定”封頂?shù)姆ǘㄇ樾危址稀秳趧雍贤ā?倍+12月封頂?shù)那闆r。這一類型包括的法定情形與案例二相似，但要同時滿足勞動者工資符合3倍封頂?shù)臈l件。

經(jīng)濟補償金的計算：

2008年前經(jīng)濟補償金數(shù)額：12個月×10000元=12萬元

2008年后經(jīng)濟補償金數(shù)額：1.5個月×9876元=1.4814萬元經(jīng)濟補償金總額=12萬+1.4814萬=13.4814萬元

四、總結(jié)：

其實，如果能夠理解產(chǎn)生經(jīng)濟補償金計算差異的實質(zhì)原因，計算難題便可迎刃而解。可以看到，之所以會產(chǎn)生經(jīng)濟補償金的分段計算問題，表面原因是由于新法實施引起的過渡性問題，也有人將其歸結(jié)為計算標準的不同，實際上是因為“以前規(guī)定”和《勞動合同法》對經(jīng)濟補償金的封頂理念不同所致。“以前規(guī)定”采用了在法定情形年先對“年限”進行12月封頂?shù)牧⒎ㄋ悸罚秳趧雍贤ā穭t是根據(jù)“基數(shù)”施行3倍+12月封頂。明確了這一點，就可以準確把握計算經(jīng)濟補償金總的原則是：凡遇到有封頂?shù)模徽撌菍鶖?shù)還是對年限，都要以2008年1月1日為分界點進行分段計算，在計算時先根據(jù)封頂情況進行分類，再根據(jù)不同類別進行具體計算。