第一篇：全面預算案例分析-濰坊亞星集團公司全面預算管理

濰坊亞星集團公司全面預算管理

濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業實際的以財務管理為中心的企業經濟運行新機制，把企業全面預算控制制度作為貫徹落實以財務管理為中心的基本制度。在內容上，全面預算體系具體包括8個預算：資本性支出預算、銷售預算、產量預算、采購預算、成本預算、各項費用預算、現金預算和總預算。

亞星集團全面預算的編制按時間分為年度預算編制和月度預算編制。月度預算是為確保年度預算的實現，經過科學地計劃組織與分析，結合本企業不同時期動態的生產經營情況進行編制。具體明確6個要點：(1)預算編制原則：先急后緩、統籌兼顧、量入為出。(2)預算編制程序：自上而下、自下而上、上下結合。(3)預算編制基礎：集團年度預測目標。(4)預算編制重點：銷售預算。(5)預算前提：企業方針、目標、利潤。(6)預算指標的確定：年度預算股東大會審議批準，月度預算董事會審議批準。

全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環節疏而不漏。具體細化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；②產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；③材料、物資、設備采購預算；④工資及獎金支出預算；⑤大、中、小修預算；⑥固定資產基建、技改、折舊預算；⑦各項基金提取及使用預算；⑧對外投資預算；⑨銀行借款及還款預算；⑩貨幣資金收支預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數字指標得依據充分確實的材料，并總結出規律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。全面預算確定后，層層分解到各分 廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。

年度，月度全面預算下達后，就成為企業生產經營經濟運行所遵循的基本準則，在執行過程中要做到：

①有效控制。權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發生值與預算控制計劃值差額比例在5%之內；年度各預算項目實際發生值與預算控制比例差額比例在4～5%之內，如遇特殊突發事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經原批準機構審議通過后實施。

②信息及時反饋。建立信息反饋系統，對各公司、部門執行預算的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標的實現。

全面預算實現了財務部門對整個生產經營活動的動態監控，加強了財務部門與其他部門之間的聯系，尤其是財務部門與購銷業務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規范的分析和考核的基礎上，財務部門根據某個時期(月度、年度)企業靜態的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態經濟信息，全面、系統分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經總經理批準后協同職能部門按程序對各部門的預算執行情況進行全面考核，經被考核部門、責任人確認后獎懲兌現。

全面預算控制制度的實施，規范了企業生產經營活動的行為，將企業各項經濟行為都納入了科學的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經營等方面實現了企業資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業進入市場，以市場為導向打下了基礎。(案例資料來源：《中國財經報》，2000年7月6日)

點評：我們認為亞星集團在預算管理上的種種做法也為企業預算管理的實際運作提供了有益的啟示。

啟示一：全面、科學把握全面預算的完整內涵

亞星集團把全面預算歸納為“所有以貨幣及其他數量形式反映的有關企業未來一段時間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明。全面預算在企業管理中的功能和作用包括：①用來規劃企業在某個計劃期間的經濟活動及其成果；②財務部門實施經濟業務監控的依據；③評定考核各公司、部門工作實績的標準；④利于各公司、部門確定工作目標、方向；⑤利于集團總體目標的實現。”看到這些，我們不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰略目標實現的組織手段。而我們的有些人則認為：預算主要是財務指標，預算編制主要是財務部門的事，與業務部門和其他職能部門關系不大；更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調動職工的創造性。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。在一個沒有預算或者預算不起作用的企業，企業管理就沒有規范可言。

啟示二：預算編制有哪些技巧或策略

全面預算控制制度是個系統管理制度，需要統籌規劃，細心組織，其中預算編制工作也是如此。亞星集團在編制預算時遵循的六項原則性的要點是有創新性和操作性的。其中“先急后緩、統籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結合的程序”和“預算編制的前提是企業的方針、目標和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預算管理的企業如不分重點與一般，不加區別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預算管理，可能事倍功半。預算編制必須有重點，但每個企業或同一企業的不同時期的預算重點是不相同的，比如在“現金至尊”財務理念下，可能重點應該是“現金流量預算”。

預算編制和實施實際上是對預期的財務經營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態的過程。在實際經營過程中，會發生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監督預算執行狀況。3 為了達到此項目的，企業可以依靠電腦聯網的先進的軟件系統，通過專門的財務預算執行分析，定期地提供各類分析報告，內容包括公司所有的經營信息。例如，每天的報告有產品銷售分析、資金狀況報告，每月的報告有利潤分析、費用分析、存貨分析、應收賬款分析等等；及時、準確、詳盡的分析報告為公司高層人員管理、決策提供必要的信息。

啟示三：如何監控全面預算方案的實施

沒有規矩，不成方圓。有了規矩，還必須認真地去畫方畫圓。全面預算控制針對的是預算的實際執行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。控制權牢牢掌握在總經理手中，使年度和月度的實際發生值與預算值的差距保持在4%～5%以內，如遇突發事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預算情況進行動態跟蹤監控，不斷調整偏差，確保預算目標的實現。

預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調整、修正。對此，本案例的啟示是：①預算調整是一種客觀需要。不能因此而低估預算管理的功能，也不能因此否定預算管理，也許正是因為干擾企業生產經營、財務運作的內外因素十分復雜，企業才迫切需要通過預算指標，進行財務策劃和安排。②預算調整必須經過規定的程序或法定的授權，否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的，調整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權威性。③在預算的調整批準之前，應該按原預算行事。

啟示四：推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握

從本案例介紹的情況分析，我們認為這個前提條件應從以下幾個 4 方面把握：①完善的現代企業制度和清晰的法人治理結構。只有這樣才能具體明確企業內部的權力機構(股東大會)、董事會(決策機構)、經理層(執行機構)和監督機構(監事會)的權責關系和運行機制。企業預算是這種關系和機制的紐帶。但也不能低估全面預算管理對完善現代企業制度和法人治理結構的作用，它們是相得益彰的。②規范、嚴密的財務管理包括企業管理基礎工作和體系。基礎工作薄弱、組織機構臃腫、業務流程混亂是推進預算管理的最大障礙。③企業高層對推行預算管理的決心大，思想統一。④堅持綜合考評和動態考評。動態考評是在生產經營活動的現場進行的，對于預算的實際執行結果和預算指標之間的差異的及時確認和處理，其基本組織過程仍然包括實際結果與預算的比較差異、責任分析和差異處理三個環節。差異確認和處理越及時，對于預算執行行為的調控越主動，也就越有利于保證預算目標的實現。動態考評強調及時反饋，及時處理，實行的是即時考評，具體考評期間的確定依信息系統的反饋速度而定。對于每天都有關于實際完成情況的統計資料的預算指標，可以按天考評，如有關的消耗指標等；對于非規律性出現的項目可以在發生時考評，如有關質量、安全指標的考評。綜合考評是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價，其考評對象包括企業內部各個責任層次，而考評內容以成本、利潤等財務指標為主。對于充分發揮預算機制的作用來說，動態考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。綜合考評在整個預算循環中處于承上啟下的地位，其差異分析的正確與否，利益分配的公平與否都直接影響到預算目標的完成。動態考評不僅為實現對于生產經營活動的過程控制提供了手段，而且其關于差異的分析和評價是期末綜合考評的基礎和依據，兩者的有機結合才能使預算作用得以充分發揮。預算控制只有過程與結果并重才能真正發揮其系統控制的作用，而動態考評作為過程控制的重要手段，與期末的綜合考評相得益彰，使預算管理的作用得以充分發揮，其意義和作用應引起企業的高 5 度重視。

第二篇：集團公司全面預算管理工作總結

集團公司預算工作總結

今年我單位積極深化和推進財務預算管理工作，將財務預算從點到面全面推進。將預算編制、執行的過程形成了一個完整嚴密的預算體系，通過將財務目標細化激發全體員工主動參與意識，發揮部門主管的主觀能動性，從而充分發揮全面預算統帥現金流、物資流和復雜的法人治理結構導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理,向科學化、精細化、標準化管理過渡。

從財務預算編制上，我們運用以成本、利潤為基數倒推收入的方法，確定公司預算指標，編制財務預算，并將指標分解到各分廠、各責任部門，細化預算目標并納入公司自主經營指標進行嚴格考核。在預算目標的事中控制中，我們將落實預算指標貫穿于經營管理的全過程，將指標層層分解落實到分廠以及責任人，制定更加具體的預算保障措施，嚴格預算執行，加強過程控制，事中分析，事后監督考核，杜絕超預算費用開支，各專項費用按指標控制使用。在每期末的考核分析中，我們加大每月預算指標完成情況的考核力度。每月對各單位指標完成情況，對比預算指標進度完成情況，嚴格考核。同時對未完成指標的單位，加強與單位的溝通和聯系，共同分析原因，剖析實際與預算偏差的原因，揭示存在的問題，尋找努力方向、采取有針對性措施為領導進行決策提供信息，促進公司利潤指標按進度，按時間節點完成，確保全年利潤目標完成。每月我們還加強財務綜合分析，在每月財務報表編制完成后，及時組織開展財務綜合分析，對當月生產經營活動進行全面分析，重點從收入、成本、利潤、資金等方面開展預算對比，與上年同期對比分析，從財務角度和視野，揭示和發現生產經營中存在的問題，并提出合理化建議和改進措施，供領導參謀和決策。

雖然在今年我們改進了預算的方式，初步形成了全面預算的模式，但是依然有一些問題值得我們注意，目前面臨的有兩大問題，一是就是財務預算考核執行不嚴。每月在進行財務預算的考核分析中分析了未完成任務的各種原因，從而造成未考核或少考核，使考核的權威性受到影響也使得預算執行力度不夠。二是目前全面預算目標分解的精細化程度不夠。從橫向上看，目前全面預算只把各分廠作為一個成本利潤責任中心在進行考核，其他的一些職能部門沒有納入目前的考核體系。從縱向上來看，一些考核指標單一，例如對各分廠僅僅只考核收入、利潤完成情況，從而使得預算考核結果略顯單薄。

面對這一問題，在下半年經營形式依然嚴峻的情況下，我們要加大預算指標考核力度，重點抓過程控制，及時反映、揭示經營過程中的問題，實行預算動態管理，強化預算硬約束性，加大預算執行，分析，考核力度，確保經營目標的實現。

財務部 2012/8/24

第三篇：全面預算案例

全面預算——————183

【作業】實達公司根據市場預測并結合企業生產能力確定的明年第一季度到第四季度預計銷售量分別為100件、150件、200件、180件，單價為200元。應收賬款期初數為6

200元，每季度銷售收入中，本季度收到60%現金，另外的40%現金要到下季度才能收到。

要求：(1)編制公司銷售預算。

(2)假定實達公司按10%安排期末存貨量，年初有存貨10件，年末留存20件。要求編制公司生產預算。

(3)假設實達公司材料期初庫存量為300千克，期末庫存量為400千克，按下一季度的生產量的20%安排期末庫存量。單位產品材料用量為10千克，計劃單價為5元，期初應付購料款為2

350元。、根據經驗數據，公司材料采購的貨款有50%在本季度付清，另50%在下季度付清。請編制公司直接材料預算。

(4)假定實達公司在計劃期間所需直接人工只有一個工種，單位產品的工時定額為10工時，單位工時的工資率為2元，請據此編制直接人工預算。

(5)為了計算方便，變動制造費用中的間接人工、間接材料、修理費和水電費的標準成本分別為1元、1元、2元、1元，其費用根據預計的生產量與標準成本的乘積可得。預計第一至四季度的修理費分別為1

000元、l140元、900元、900元，折舊費均為l

000元，管理人員工資均為300元，保險費分別為75元、85元、110元、190元。請編制制造費用預算。

(6)已知直接材料、直接人工、變動制造費用和固定制造費用的投入量分別為10千克、10工時、10工時、l0工時。請編制產品成本預算。

(7)已知發生的銷售人員工資、廣告費、包裝和運輸費、保管費分別為2

000元、5

500元、3

000元、2

700元；管理人員工資、福利費、保險費、辦公費分別為4

000元、800元、600元、1

400元。請編制銷售及管理費用預算。

(8)已知第一季度的期初現金余額為8

000元；第一至四季度的所得稅均為4

000元；第二季度購買設備支出10

000元：第二季度和第四季度均支付現金股利8

000元。實達公司每季度

需要保留的現金余額為6

000元，不足此數需要向銀行借款，而且借款額需是1

000的整數倍，借款一般在每期期初借入，每期期末歸還請編制現金預算。

(9)編制預計利潤表

(10)已知土地的年初數為15

0000元、長期借款的年初數為9000元，股本的年初數為20000元、房屋的年初數為20

000元、未分配利潤的年初數為16250元，請編制資產負債表。

表7-1

銷售預算

金額單位：元

季度

一

二

三

四

全年

預計銷售量（件）

預計單價

預計銷售額

預計現金收入計算表

收到上季應收銷貨款

收到本季銷貨款

現金收入合計

表7-2

生產預算

季度

一

二

三

四

全年

預計銷售量（件）

加：預計期末存貨量

減：預計期初存貨量

預計生產量

表7-3

材料采購預算

季度

一

二

三

四

全年

預計生產量（件）

單位產品材料消耗定額（千克）

預計生產需要量（千克）

加：預計期末庫存量

減：預計期初庫存量

預計材料采購量

材料單位成本

預計材料采購額

預計現金支出計算表

應付上季賒購款

應付本季現購款

現金支出合計

表7-4

直接人工預算

季度

一

二

三

四

全年

預計生產量（件）

單位產品工時

直接人工工時

單位工時工資率（元/小時）

預計直接人工成本總額（元）

表7-5

制造費用預計現金支出計算表

季度

一

二

三

四

全年

預計生產量（件）

變動制造費用

固定制造費用

減：折舊費

現金支出費用

制造費用現金支出合計

表7-6

產品單位成本及期末存貨預算表

項目

價格標準

用量定額

合計金額

直接材料

直接人工

制造費用

產品單位成本

產品期末存貨量（件）

產品期末存貨成本

表7-7

銷售及管理費用預算

季度

一

二

三

四

全年

預計銷售量

變動銷售及管理費用分配率

變動銷售及管理費用現金支出

固定銷售及管理費用現金支出

現金支出總額

表7-8

現金預算

季度

一

二

三

四

全年

期初現金余額

加：銷貨現金收入（見表7-1）

可動用現金合計

減：現金支出

直接材料（見表7-3）

直接人工（見表8-4）

制造費用（見表7-5）

銷售及管理費用（見表7-7）

購置設備

支付所得稅

現金支出合計

現金節余或不足

籌措資金

向銀行借款

歸還借款

支付利息

期末現金余額

表7-9

預計利潤表

項目

金額

銷售收入（見表7-1）

減：銷售成本（見表7-6）

銷售毛利

減：銷售及管理費用（見表7-7）

減：利息費用（見表7-8）

稅前利潤

所得稅（見表7-8）

凈利潤

表7-10

預計資產負債表

資產

期初數

期末數

負債和所有者權益

期初數

期末數

流動資產

流動負債

貨幣資金（見表7-8）

應付賬款

應收賬款（見表7-1）

長期負債

原材料存貨（見表7-3）

負債合計

產成品存貨（見表7-6）

所有者權益

合計

實收資本

固定資產

盈余公積

土地

所有者權益合計

房屋及設備（見表7-8）

減：折舊（見表7-5）

合計

資產合計

負債及所有者權益合計

第四篇：(全面預算管理)案例分析

企業內部控制（全面預算管理）案例分析

——以沃爾瑪百貨為例

【摘要】

對于現代企業而言，是否擁有健全而有效的內部控制體系直接決定了企業能否在未來激烈的市場競爭中取得優勢。因此，制定科學合理的企業內部控制制度，規避人為風險已成為現代企業不得不面對的問題。這其中預算管理則起著重要的作用，是促進內部控制的有效措施。本文基于《企業內部控制》課程的學習，尤其是管理控制的探究，以零售業巨頭沃爾瑪公司為例，進一步分析沃爾瑪公司內部控制管理的現狀，以便更好地將理論和實際相結合。

【Abstract】

For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future.Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face.The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control.This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【關鍵詞】企業內部控制，全面預算管理，沃爾瑪百貨

【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores

企業內部控制是以專業管理制度為基礎，以防范風險、有效監管為目的，通過全方位建立過程控制體系、描述關鍵控制點和以流程形式直觀表達生產經營業務過程而形成的管理規范。內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督這五項要素作為內部控制的五大要素，既相互獨立又相互聯系，形成一個有機統一體，并對不斷變化的經濟社會環境自動調節，自動反映。1

企業內部控制的基礎就是全面預算，這種預算涵蓋了企業經營、資本運營、員工管理的各個方面，是計劃、協調、控制、激勵作用的總合機制，為企業管理提供了有效的參考，2具體而言，內部控制和預算管理的目標一致、作用相互、效應協同；與此同時，預算管理在管理控制系統中同樣具有重要作用，它在組織中的主要作用有兩大方面，即資源配置決策和提供控制評價基礎。3

我國《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》指出，企業實行全面預算管理，12參考文獻[8] 參考文獻[9] 3參考文獻[10] 應當注意以下問題：一是不編制預算或預算不健全，可能導致經營缺乏約束或盲目經營；而是預算目標不合理，編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實施；三是預算缺乏剛性，執行不力，考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。4

一、預算控制的條件

預算控制對于企業控制目標的實現具有重要作用，一個容易達到的預算目標并不能夠充分挖掘員工的潛力，而一個難以達到的目標又會挫傷員工的積極性，因此需要確定合理的預算目標。當然，預算僅僅是一種管理的手段，它也有一定局限性。為了有效做到預算控制，需將預算目標與企業目標相結合，并做到標準制定合理，信息反饋及時，同時積極配合會計制度。20世紀90年代以來，受戰略管理和社會心理學等理論和方法的影響以及平衡計分卡（將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個不同角度，衡量企業的業績，以幫助企業解決兩大關鍵問題：績效評價和戰略實施）的出現，出現了強調企業戰略目標和非財務績效的戰略預算管理模式。

5二、預算目標的確定

企業應當明確預算目標的編制依據、編制程序、編制方法，確保預算目標依據合理、程序正當、方法科學。具體而言，是以下五點：

(一)應當在預算開始前完成本全面預算草案的編制工作；(二)企業根據發展戰略和經營計劃，綜合考慮，編制預算；(三)企業在固定預算基礎上，彈性、合理編制預算；6

(四)企業董事會在審核時，著重關注其科學性和可行性，確保預算與實際相協調；(五)企業應按照相關法規和規章制度進行批準，再以文件形式下發。

三、預算目標的執行

良好的預算執行能夠培養員工挖掘問題解決問題的本事，讓員工從基層中積累實際經驗，并熟悉工作環境和公司的經營作風；也可以磨煉員工心志，使他們做到公司的成長之路?？偠灾訌婎A算目標的執行，可以使員工積極主動發現公司所隱藏的不合理之處，并不遺余力的改造、消除，從而奠定企業成長的堅實基礎，是企業的發展受益匪淺。為此要從以下幾個方面考慮：

(一)企業應當加強對預算執行的管理，明確預算指標分解方式、預算執行審批權限和要求、預算執行情況報告等，落實預算執行責任制，確保預算剛性，嚴格執行預算；

(二)企業應當根據全面管理要求，組織各項生產經營活動和投融資活動，嚴格預算執行和控制；7

45參考文獻[1] 參考文獻[3] 6參考文獻[4] 7參考文獻[2](三)對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，企業應當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控；

(四)企業預算管理工作機構和各預算執行單位應當建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析大會，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，提出改進措施。8

(五)企業應當建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，做到有獎有懲、獎懲分明。

基于以上企業內部控制和全面預算管理的理論，我們選擇了沃爾瑪集團進行案例分析。美國沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart）簡稱沃爾瑪，是世界上最大的連鎖零售商機構，成立于1962年。它不僅僅是折扣店、批發店和大型購物中心，而且已經成為美國的文化象征，每個美國城市都至少有一個沃爾瑪店。沃爾瑪的經營哲學是工作最出色、客戶最滿意、價格最便宜。1962年開第一家店時，公司就確立了三個信條：尊重個人、服務客戶、追求卓越。而關于沃爾瑪的企業內部控制，則具體有以下幾個各方面的內容：

(一)企業文化理念：在沃爾瑪，員工被定義為“生意合作伙伴”，總公司授予基層員工較大的權力以便他們更好的服務顧客。主人翁精神體現了個人對公司理念的認同和對企業文化的接受。不僅如此，從員工的行為中還可以看出來權力的下放代表著員工的責任，對員工的信任，員工履行自己的責任并不會受到來自管理層的干涉。

(二)人力資源“合伙制”：內部控制不僅要靠人去設計，更重要的是要靠人去執行。因此不得不說人力資源是企業內部控制的命門。公司管理層還要求每位員工都要掌握多項技能，做到“一轉多強”。同時，利潤分配機制保證每個在公司工作1年以上及每年至少工作1 000個小時的員工，都有資格分享公司利潤。

(三)成本領先戰略：沃爾瑪公司的經營方略是任何商品在任意地區常期均能以同類產品最低價格進行銷售，為了做到這點，沃爾瑪在采購、存貨、銷售、運輸等多個環節積極采取各種措施以求流通成本降至行業最低，努力把商品價格保持在市場價格線下。9公司強調每浪費一美元就等于從顧客的口袋里拿走了一美元。所以公司從小處著手，使公司人人都努力節約。

(四)成功來自溝通：公司總裁薩姆沃爾頓認為讓員工了解公司業務的發展情況，與員工共享企業信息，是讓員工最大限度地干好本職工作的重要方式，也是與上下級溝通、聯絡感情的核心內容。“HEATKTE”——High Expectations Are The Key To Everything的縮略語，就是說高期望是所有事物成功的關鍵。10沃爾瑪將HEATKTE理念灌輸給公司全體職員，上至高級管理者，下至基層員工。真正達到了“心往一處想、勁往一處使”的效果。

雖然沃爾瑪公司的內部環境控制談不上完美，但是相比于其他的零售業企業來說，沃 89參考文獻[6] 參考文獻[7] 10參考文獻[5] 爾瑪公司還是具有一定的競爭優勢的。沃爾瑪以能力為標準對員工進行評價和相關的薪水及職位調整，激發了員工的工作積極性，使企業吸引到高素質的外部人才。沃爾瑪公司精簡的組織結構可以降低企業的運營成本，而其合理的責任分配和適當的授權制度不僅可以提高整體工作效率，同時也可以形成有效的內部牽制機制，保證企業經營活動高速、有效運轉。沃爾瑪良好的人力資源政策也助推其高速發展。這樣的做法值得引起很多企業深思。【參考文獻】

[1].全面提升企業經營管理水平的重要舉措——《企業內部控制配套指引》解讀 劉玉廷 會計研究 2010 [2].淺談海外企業成本控制 莊仕進 中國外資 2010 [3].淺析全面預算控制 姜雪梅 經濟技術協作信息 2010 [4].淺議如何規范區縣級政府采購內控管理 王東普 中國政府采購 2011 [5].溝通——企業管理成功之道 技術與市場：園林工程 2005 [6].施工企業實施全面預算管理的研究與探索 王占學 商業會計 2013 [7].我國企業集團戰略控制系統研究 蔡永記 碩博學位論文 2006 [8].企業內部控制評價研究 康華 財經界 2012 [9].基于全面預算管理的企業內部控制探討楊富廣 企業改革與管理 2015 [10].基于全面預算管理的企業內部控制研究陳留平會計之友 2011

第五篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執行崗位工藝指標、安全指標及操作規程，保證設備經濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發現問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經濟運行，節約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執行各項操作規程，規范操作。

2、加強設備維護保養工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度生產指令，不得將車輛駛出作業區域及廠區。

3、認真執行車輛檢修制度，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。