第一篇：商業集團公司全面預算管理方法

一、導語

預算是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經濟活動的一種計劃，是公司經營決策目標的貨幣表現。也是一種機制，即內部控制機制。全面預算包括經營預算和財務預算兩部分。全面預算 是全員預算、全方位的預算，必須全員參加，要人人頭上有指標，個個肩上有任務；要每一個環節，每一個層面都實行預算控制，必須橫向到邊，縱向到底。而不僅僅是一個部門特別是財務部門和財務人員的事情。

企業處于不同的時期，其預算的導向也是不一樣的。作為一個成長型的公司，應該以銷售收入和利潤為導向編制預算，它對于圍繞市場、提高效益開展工作具有較大的促進作用。本文所述是以一個成長型企業為例的。下面就全面預算管理的一些實務性問題進行探討，以求教于各位同仁。

二、預算組織

科學的預算管理組織，是全面預算管理得以順利實施的保障。

全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理領導小組、預算管理辦公室及預算責任網絡。

預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構，以預算會議的形式審議出資者各所屬單位的預算草案。在集團公司里，該委員會由董事長的直接領導，主任由董事長兼任，副主任由有關董事、集團總裁、總會計師兼任，委員包括各所屬分、子公司的總經理、財務負責人。下設預算管理領導小組，負責日常預算事務的處理，由總會計師兼任預算管理領導小組組長。

預算管理委員會及預算管理領導小組的主要職責：

1、審議有關預算管理的制度、規定和政策；

2、根據決策委員會下達的經營戰略和規劃，預測、制定并審議通過集團及其所屬公司的預算控制目標；

3、審議通過預算編制的方針、程序、方法；

4、匯總集團的整體預算方案、編制集團秘書處的預算審查所屬各公司的預算草案，并就必要的修正提出意見與建議；

5、在預算編制和執行過程中，對各單位發生的分歧、矛盾或問題進行協調、調解和仲裁；

6、將經審議通過的預算呈董事長審批，董事長審批后下達執行；

7、接受預算追加方案的審查和審批；

8、接受預算分析報告，并提出預算工作改進的意見與建議。

全面預算管理辦公室是各分、子公司的預算管理組織，它直接對預算管理委員會負責并報告工作。辦公室主任由各分、子公司總經理兼任，副主任由財務部門負責人兼任，成員由各子公司、部門負責人組成。日常工作由財務部門負責。其職責如下：

１、制定本公司預算管理的有關制度、規定和政策，并報經預算管理委員會審批；

２、指導本公司各部門編制預算方案；

３、對本公司各部門編制的預算草案進行審查、評價、協調和平衡，并提出具體的指導意見；

４、對經批準的本公司各部門的預算方案進行匯總，并編制本公司的總預算，上報預算管理委員會；

５、監督本公司預算的執行。對本公司各單位預算的執行情況進行事中和事后的監督檢查；

６、審查追加預算的合理性，并報預算管理委員會審批；

７、負責本公司各部門預算沖突進行協調、仲裁、評判；

８、對預算執行結果進行評價，分析各層次的預算分析報告，寫出匯總的預算分析報告，報預算管理委員會。

預算責任網絡，是分、子公司各部門設立的預算管理機構，組長由單位負責人兼任，具體負責本部門預算的編制、實施、控制、監督、分析、總結、考核等。

三、預算體系

預算體系是若干有機聯系的預算指標（項目）群體，就商業企業而言，它具體包括：（1）銷售預算、（2）商品采購（成本）預算、（3）銷售成本預算、（4）銷售毛利預算、（5）期末庫存預算、（6）應付賬款預算、（7）費用預算、（8）現金收入預算、（9）現金支出預算、（10）資本預算（11）現金（流量）收支總預算、（12）預計損益表、（13）預計資產負債表。費用預算應分別按固定費用和變動費用編制。其中固定費用和變動費用又分現金費用和非現金費用。根據本文研究依據的公司管理需要，分別設置經營費用、物流費用、管理費用和財務費用，集團在編制費用預算時要注意董事會費用和集團各部門、總會計師費用的編制（分、子公司不得設置其他費用）。預算管理體系流程圖如下：

四、預算管理原則和程序

預算管理原則

1、樹立全局觀念，搞好綜合平衡；

2、先進、經濟、合理；

3、量入為出；

4、輕重緩急，精打細算。

一般的預算管理程序

1、在科學、充分的預測與決策的基礎上，由預算管理委員會制定出明確、切實、可行的集團預算總體方針，具體包括經營方針、總體目標、細分目標、有關政策、保證措施等，并下達到各預算單位；

2、預算管理領導小組、預算管理辦公室，根據下達的預算指標，組織各所屬預算單位編制各自的預算草案；

3、各分、子公司的預算草案編制完畢后，首先由預算管理領導小組進行審核、平衡、修訂、匯總，并報預算管理委員會進行審議。對重大錯誤，各級預算管理組織應提出具體意見，返回各相關預算編制單位進行修改；

4、預算管理委員會將經審議后的預算草案報決策委員會研究，最后確定通過；

5、預算經決策委員會審查通過后，由董事長簽發，預算管理委員會下發各預算單位組織實施。

變更預算的程序

１、各單位的負責人和財務人員按規定的格式向預算管理辦公室提出追加和追減預算的申請；

２、預算管理辦公室對預算變更的合理性、可行性、必要性進行審核，如不符合要求，或不予通過或返回重新修訂；

３、經預算管理辦公室審核通過后要報預算理領導小組審查，并報預算管理委員會審議通過。

五、預算編制

預算編制是預算管理的關鍵環節，預算管理的實質就是事前謀算。因此編制質量的高低直接影響預算執行及其結果。

預算編制方法。就本文依據的公司看，應該采用滾動預算編制方法。第一次編制年度預算，應細編初始月份的預算，以后每月細化下月預算，并增加一個月的預算，使預算月份永

遠保持12個月。

銷售預算的編制。銷售預算的編制，應當由公司管理者牽頭，市場營銷、財務部門的負責人參加，根據集團目標和公司的實際定出自己的主要預算目標，由市場營銷部門擬定具體方案，財務部門負責平衡調整。

一、銷售預算編制的主要依據：

（一）集團公司下達的銷售任務與計劃；

（二）近幾個月公司的銷售情況，包括區域、數量、結構、平均單價等；

（三）上年同期銷售情況，包括銷售區域、數量、結構、平均單價等；

（四）最近市場預測情況；

（五）公司的銷售政策和策略（如促銷策略、返利和價格政策、廣告投入、營銷變化等）；

（六）集團公司的銷售策略和要求（具體內容同上）；

（七）商品或勞務總體的價格變化情況；

（八）公司外部環境的變化，如不同的季節、競爭對手的變化、供求關系平衡的破壞、政府部門對打擊盜版的力度和決心、整個行業的發展波動乃至國際社會對國內知識產權的態度、壓力和趨勢都是不可忽視的重要因素；

（九）營銷隊伍的素質及穩定性等；

（十）其它影響因素。

（十一）應按商品或勞務的類別分別填列。能明細到具體商品或勞務的，應進一步細化。

二、預算月份的銷售量不得低于上年同期和全年平均水平。

三、根據集團確認的定價方法和適應市場的價格決策方法確定每種（類）商品或勞務的價格。

商品銷售成本及銷售毛利預算的編制。應由財務部門會同采購、市場、計算機等部門共同編制。先由財務、采購、計算機部門提供每類商品的平均銷售成本，然后由參與各方依據預算目標進行調整。要求按大類將商品的銷售成本及銷售毛利逐項編制出來。能明細到具體商品和勞務的，應進一步細化。

編制商品銷售成本及商品銷售毛利預算的基本依據和要求：

（一）以銷售預算為依據；

（二）以集團下達的毛利指標為依據；

（三）銷售成本、毛利應以近期的成本、毛利水平為參考依據，要求毛利水平應高于集團平均水平；

（四）要按出版社以及每個出版社每個類別商品的成本、毛利逐一進行分析。

商品采購與期末庫存預算的編制。

一、商品采購預算編制的主要依據：

（一）商品銷售預算；

（二）商品的期初、預計期末存量（數量、金額）；

（三）規定的庫存商品周轉天數（率），以此確定公司的最低或最高存貨量；

（四）定貨人員的素質；

（五）其他因素。

二、采購及庫存商品的單位價格以編制預算時的市場采購價格和現有庫存的結果為基礎（即以最后一批進貨價為依據），預測下月市場情況，進行適當調整后確定。其計算公式為：編制預算期末某類商品的市場價－、＋預算月份價格預計變動額。

三、預計采購量＝預計銷售量＋預計期末存量－期初存量。具體到每種商品的計算其公式為：某種商品的預計采購量＝該種商品的預銷量+該商品預計期末存量－期初存量。然后

逐項加總，可編程計算。某種（類）商品的預計期末存量＝該種（類）商品的最高存儲量－（當月天數－平均周轉天數）＊日銷售量。

四、編制時間與其他預算同步進行。

五、可每10天根據銷售量、采購量和存貨量對預算進行檢查，如發現偏差應及時對預算執行行為進行適當控制調整。一般不得調整預算，若確需調整必須按規定的程序進行審批，否則，一律不得調整。

六、商品期末庫存預算應根據本條第三款中的公式進行測算、編制。

七、此兩個預算由市場和配送部門編制，財務部門協助。

費用預算的編制。根據不文研究公司的情況，預算費用應該包括經營費用、物流費用、管理費用和財務費用四大部分。經營費用包括銷售人員的工資、提成、福利費、廣告促銷費用、辦公費用、汽車燃修費 等；物流費用包括物流人員的工資、福利費、運費、電話費（包括座機與手機費）、招待費（總部）、出入庫單據打印費、制碼、貼標、封塑封箱等入出庫上架等商品整理包裝費、信息制作發行費用、差旅費、辦公費、低值易耗品、微機費用、折舊費、汽車燃修費等；管理費用包括管理人員的工資、福利費、車輛燃修費、水電費、招待費（包括禮品、禮金和贈品）、辦公費、低值易耗品攤銷、折舊費、微機費用、租賃費、修理費、勞保費、遞延資產攤銷等；財務費用包括利息凈值、銀行手續費等。上述費用又進一步劃分為固定費用和變動費用兩類，對固定費用實行定額控制，對變動費用實行與銷售額掛鉤的辦法進行控制。

對于費用預算要在分析研究各項預算支出的必要性和可能性的基礎上，來確定其開支數額的大小。具體可分三個層次：

1.要求各單位、各部門根據本企業預算期間的總目標和各單位的具體目標，以零為基礎，詳細討論預算期內需要發生哪些費用，各項費用數額多少，未來效果如何；

2.將各部門提出的費用項目分為兩類：必須全額保證的費用和可適當增減的費用；對于可適當增減的費用項目進行成本效益分析，將所費與所得對比，在權衡每項工作輕重緩急基礎上，分成若干層次，排出先后順序；

3.按上一步驟所定的費用開支層次和順序，結合預算期內可動用的資金來源，分配資金，落實預算。

各項費用預算由各公司根據業務特點指定牽頭部門,分別組織相關單位編制，并直接向公司預算管理辦公室提供。如：工資性支出由人事部門牽頭等。

現金預算的編制。本預算所稱的現金是指庫存現金、銀行存款?，F金預算應逐月、逐旬編制。

一、收入預算。包括營業收入和其他現金收入。

1、營業收入，應根據“銷售預算編制方法”編制的銷售預算中的可收現數編制。

2、其他現金收入，包括租賃收入、押金收入、商標使用費收入、加盟費收入、罰款、代制的統一物品收入、廢舊物資收入和其他相關收入，應根據上年同期數和本年平均數及相關預測予以確定。

二、支出預算。

1、資本支出。主要是固定資產、無形資產的購置和長期投資的發生。應根據工程預算和對外投資計劃等確定。這類預算一般由集團有關部門制定。

2、商品采購支出：應根據“商品采購預算”和應付賬款預算編制。月度商品采購支付現金額＝預算月度商品預算采購額＊付款率。

3、費用現金支出《集團貨幣資金管理規定》及經出資者財務批準的各公司現金管理制度。

4、其他支出：指營業外現金支出、股息、紅利，以及上述費用預算不能包含的稅收支出、福利費、教育基金支出，應根據有關原始的相關資料進行預測、確定。

三、籌資過程中的現金收支。

1、借入的資金，應根據籌資計劃，分門別類地填列，要分清不同借款渠道，即是銀行借入，還是發行債券，員工集資或是其他籌資方式等應分別說明列示；

2、歸還借款。根據借款期限確定；

3、支付利息，屬財務費用，根據貸款金額和銀行收息時間確定。

四、集團資金的調度。根據《集團貨幣資金管理規定》規定的時間填制。

預計利潤表的編制。

一、預計損益表的編制依據主要有：

（一）銷售預算；

（二）費用預算；

（三）商品銷售成本與毛利預算；

（四）上年同期及本年平均營業外收支額（收支應分別預計）；預計本期所得稅繳納因素；

（五）其它預計因素等。

二、編制時，應根據損益表中有關項目的勾稽關系進行編制。

三、預計利潤表的基本模式與正常損益表相同。

預計資產負債表。預計資產負債表的格式同普通資產負債表相同。預計資產負債表編制的主要依據：

（一）上月同期或上月的資產負債表；

（二）庫存商品存貨預算；

（三）費用預算；

（四）預計損益表；

（五）現金預算；

（六）資產負債表中的固定項目；

（七）其他依據。

編制時，應根據資產負債表中有關項目的勾稽關系進行編制。

六、預算調整和追加

（一）預算調整是指不改變預算年度公司預算總額，將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。預算追加（減）是指改變公司預算年度預算總額，企業總預算發生了變化。

在預算執行過程中，公司由于經營管理的需要和其他不可因素的變化，可以調整部門預算，但必須保證在本預算年度內的以后月份予以彌補完成。

公司預算調整時應召開由公司總經理主持的預算調整會議，研究討論調整的部門、時間、項目、額度。預算調整后，應形成書面決議，并編制新的調整后預算表，注明調整時間、第幾次調整和具體執行時間并編寫調整說明。新預算要另行編制，原始預算要另行保存，做為年終預算考核的依據。

公司需要調整月度預算，應由各預算單位負責人報公司財務部門核準，總經理審批審批。

各分、子公司的預算經財務負責人和總經理批準后，以“簽呈”和“預算調整申請單”的形式向集團總會計師遞交預算調整申請，詳細說明要求調整的理由、項目、額度、時間和以后彌補預算的保障措施。調整額度在5萬元以內的，由總會計師審批；超過5萬元的由總會計師核準，報董事長審批；２０萬元以上的，由總會計師核準，預算管理委員會批準。簽呈一式三份，一份報總會計師，一份由部門和財務留存。否則，一律不得調整已經批準執行的預算。

（二）預算追加（減）。是預算總額度的增減。各公司根據經營管理發展的需要，可以追加（減）銷售、采購、利潤、資本等重大項目的預算。公司除上述總體項目預算需要追加和追減外，各部門在預算執行過程中，由于新的經濟業務的內容不在原預算之內或在預算之內但其實際余額超過了原預算金額，需要申請追加補充和追減，主要是費用預算、資金預算等。

對重大項目預算的追加，必須要召開由各公司總經理主持的預算調整會議，認真討論項目的可行性研究報告、市場形勢分析報告，確定追加項目的預算額度，并形成書面會議決議，由公司的預算管理辦公室編制新的追加預算。

部門預算的追加。一般情況是各部門在執行預算過程中由于工作的需要，準備增加小額資產和經費等，應由部門負責人以簽呈的形式向所屬公司的財務部門提出，總經理同意上報，要詳細說明追加的理由，同時填寫“預算追加申請單”（格式附后）進行逐級審批。

預算追減追加審批程序。追加追減金額在２０萬元（含）以內的，由各公司財務負責人和總經理提出申請，報總會計師審核，由董事長批準；２０萬元以上的預算追減追加，由各公司財務負責人和總經理提出申請，報總會計師審核，報決預算管理委員會批準。

公司與部門預算追加后，均應形成新的追加后預算表，注明追加時間、第幾次追加、具體執行時間并編寫追加說明。新預算另行編制，原預算另行保存，做為年終預算考核的參考資料。

預算的追加涉及到公司總預算的變更，預算管理辦公室（財務部門）根據申請單金額在調整部門預算的同時，相應調整分、子公司的總預算。

七、預算控制

（一）建立責任中心。各公司、部門應建立健全預算責任中心，將各類預算責任落實到具體的單位和每一個人。根據各類預算的特點，預算項目的責任應做如下劃分：

1、銷售預算、毛利預算、銷售費用（應劃分出銷售費用）由市場部門負責執行、落實，并對執行結果負有直接責任；

2、現金預算，財務費用預算由財務部門負責落實執行，并對執行結果負有直接責任；

3、管理費用（除財務費用、銷售費用以外的費用）預算，由總裁、總經理、辦公室、各層級的部門負責落實執行，并對執行結果負有直接責任；

4、采購預算、毛利預算、資金周轉、付款率、采購價格、期末庫存預算，由物流中部門（采購部門）落實執行，并對執行結果負有直接責任；

5、各公司應根據各公司的實際情況確定責任部門。

（二）建立臺帳。各公司及下設各部門均要建立預算執行統計臺帳，要有專人負責統計，及時登記，每日總結，并主動與財務對帳，做到日清日結。要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數量、金額、實際發現數、差異數、累計預算數、累計實際發生數、累計差異、差異說明等。

（三）簽訂責任合同書。就是要將各類預算以契約的形式落實到單位和人。董事長與總裁簽訂集團的總體預算；總裁與其直接下級預算單位的負責人簽訂各單位的預算責任合同書；各基本預算單位的負責人應與有關管理人員簽訂責任合同書。預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應包括經批準的預算文件、完成預算的具體措施。

（四）預算結余可以跨月度使用，但不能跨年度。

（五）預算的跟蹤分析和預算差異分析報告。預算執行過程中，各預算責任中心應組織專門人員進行及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算差異分析報告。跟蹤分析及差異報告制度另行制定。預算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告（臨時報告），要搞好旬分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規定時間報集團預算管理辦公室。預算差異分析報告至少包括以下內容（要表格化）：

1、本期預算數、本期實際預算完成數、本期差異、累計預算數、累計實際發生數、累計差異數

2、對差異進行具體分析；

3、產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大、推廣的建議

（六）預算控制例會。各責任預算中心應定期召開晨會、旬例會和月度例會，對預算執行情況進行分析。

八、預算考核

預算的考核分兩個層次：

1、對全面預算管理系統進行的考核與評價。這是對各公司經營業績的綜合考評，要根據各項預算指標的完成情況進行考評，考評指標應包括：銷售收入、銷售毛利率、回款率、庫存周轉率、費用完成率、利潤、付款率等。各公司應根據內部各部門的預算內容選擇恰當的考核指標。

2、對預算執行者進行考評。要劃分不同的層次從總裁到總經理、部門經理以及每一個員工都要進行預算考核。指標的設定要根據預算的內容而定。

考評是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到人人肩上有指標，項項指標聯收入的境界。具體考核獎懲辦法另行制定。

第二篇：電廠企業全面預算管理方法

電力企業全面預算管理

淺議

執筆人：王國良

全面預算管理作為現代企業的一個管理工具，能夠做到明確整個公司、部門、科室班組乃至基層員工的預算目標，起到調動全體員工的工作積極主動性，加強內部控 制，提高管理效率，提升企業競爭的作用。全面預算管理沒有一個能夠被借鑒的統一模式，其實施必須考慮不同行業的特征和企業管理文化的特點，因勢利導逐步深 入。本文就在電力企業實施全面預算管理的一些咨詢經驗，來談談在電力企業開展全面預算管理的一些體會。本文重點是與大家共同商討在電力企業內，全面預算管 理如何尋找到適合的切入點，從而幫助電力企業更有效的提升管理水平和經濟效益。

電力企業屬于資本密集型、知識密集型、設備密集型、管理密集型的連續生產流程性企業。與其他行業相比，電力行業的銷售模式、生產運行、維護維修、安全環保等方面都受大量國家與行業法規的直接監管。這些特征都決定了電力企業生產運行方式與大規模制造生產型企業有著本質不同。

首先電力企業的產能、成本結構不是從投產運行后才確定，而是在電廠招投標、廠址選擇、工程設計、籌集資金、設備采購、施工建設階段已經基本確定。

其次電力企業雖然屬于高度計劃性的單位，但是實際生產運行更注重對生產的實時監控和調節，生產一線員工對于生產過程具有絕對的控制權。評價一線員工的工作 業績時，不能通過實際運行結果與預算計劃值進行簡單對比來判斷生產運行質量。就目前我國電力企業管理水平來看，對于一線班組業績的評價，往往是通過評價不 同班組之間經濟技術小指標比較來衡量。再次電力企業是連續生產的流程性企業，不同專業、崗位對于最終的生產結果影響程度很難確切衡量，團隊建設（目前在我國電力企業被稱為“班組建設”）在電力企業中起著不可忽略的作用。

最后電力效益企業受燃料價格波動，電力市場需求不確定因素影響，使得利潤目標往往難以準確預計。

正因為電力行業具有上述的特征，使得許多電力企業公司級的關鍵指標（包括財務指標和非財務指標）無法直接進行分解，落實到基層的部門和員工。在制造企業中 成本倒推法、標準成本法等有效的成本管理工具，在電力企業的主要生產部門無法得到成功實施。電力企業對于全面預算的重要性缺乏認同感。本文認為全面預算管 理在我國電力企業中所面臨的困境，是由于電力企業對于全面預算管理的錯誤認識所導致。目前電力企業的預算管理模式沿襲了大批量生產的制造行業預算管理模 式，過多的將電力企業的預算管理局限于靜態的財務指標，預算變為現有生產管理水平下財務資源的爭奪。

那么全面預算管理在電力企業成功實施的突破點究竟在哪里？如何在電力企業中有效實施全面預算管理，本文從以下方面闡述看法。

一、收入（在電力企業中可以直接表述為售電量）的提高對于電力企業提升盈利能力的作用最為顯著，但是從可控性角度出發，本文認為為了確保電力企業利潤目標的實現，應從降低整個企業綜合成本的角度來思考如何開展全面預算管理才是可行的。因 為電力企業收入提升的保證取決于設備容量和設備可靠性水平提高，同時也不可忽略電力企業在當地電力市場上的影響能力。目前電力銷售規則依舊是行政控制型，非市場因素占據統治地位，電力企業額外售電量的獲得往往是通過一些潛規則來實現的。對售電量指標年初可以確定一個當年的預算考核指標，但在實際考核時，本 文認為應參考當地電力市場實際需求情況和電廠售電量在當地市場中所占比例，才能對當年的實際售電量作出比較客觀的評價。

二、針對電力企業特點，本文建議實施全面預算管理前，應先建立一套能反映電力企業經營運行狀態的指標體系。有 了這樣一套指標體系后，就可以全方位展示電力企業基本狀況，同時也可以通過這套指標體系與其他電力企業進行對標尋找差距。對于一直強調平穩運行的電力企 業，只有先找到差距才能突破現有管理理念的束縛，預算管理的目標、計劃、執行監控、評價與不斷提高改進的理念才能在電力企業中找到立足點。對于對標企業的 選取，本文建議可以選擇國內具有相同或類似機組、自動化水平相近的企業，而非國際先進發電企業。這樣對標的結果才能對電力企業就更具現實性，也更容易發現 電力企業問題所在。

公 司層面的指標體系建立應該以電力企業的戰略為出發點，但是對于單個電力企業往往無法提出一個真正意義上的戰略定位。因此本文建議這套指標可以是從關鍵業績 指標出發或從利益相關者角度出發來建立。以下羅列了一些電力企業公司級評價指標：供電（發電）標準煤耗率；廠用電率；售電量；機組可靠性指標；安全生產指 標；利潤總額；銷售利潤率；產品單位成本；資產負債率等。對于上述所列非財務類經濟技術指標，可以直接作為電廠級考核指標。同時這些廠級生產經濟指標可以 進一步分解到各機組，作為以機組為單元的考核指標。

三、建立了電力企業整體評價指標后，就可以對這些指標進行分解，并進行相應的預算編制工作，這一階段同時也是將各項預算目標分解落實到具體職能單元的過程。

對于管理費用、財務費用、制造費用中的日常費用項目，其分解、編制、落實責任的過程與一般企業沒有差異。

對 于生產性指標（包括生產成本）的分解與落實則要區分對待。因為有些生產類預算指標是無法進行數量化分解落實到各崗位，例如煤耗、廠用電率、等效可用系數（小時）。當這些公司層面的經濟技術指標轉化為班組層面的生產小指標時，由于目前大多數電廠的現代化水平局限，使得這二套指標之間不存在嚴謹的科學函數關 系。運行小指標的選取與確定，與各電廠的技術水平、設備性能、管理者素質等因素息息相關，不存在一個標準的電廠小指標體系。其 他一些生產預算指標，例如維修、維護、更新改造費用雖可量化分解，但具體發生時需要在成本和質量間進行舍取，對這些預算指標可以有一個歷史平均值作為比較 基礎，但不能簡單確定一個數值，然后要求相關人員進行強行控制執行。本文認為更有效的方式是在分析維護維修費用支出時，應結合設備完好率指標、安全指標、維修返工率等情況，注重維修計劃的合理性，對維修執行過程進行有效監控，對維修結果進行及時反饋和分析。對于技改項目則應該注重投資回報估算，而非僅僅要 求預算數值的準確率。根據本文咨詢經驗，全面預算管理往往是從財務入手，但是要持續的開展和深入，必須得到技術管理部門的大力支持，在全面預算開展之初首 先是讓電力企業技術管理人員明白全面預算管理的意義，這需要反復的溝通和宣傳培訓。只有技術管理人員認同了全面預算管理的意義，調動了他們的積極性，全面 預算管理才能在企業中真正開花結果。

四、由于電廠以安全生產作為其核心，因此財務對于生產的精細化核算的程度相對較低。對 于咨詢公司而言財務預算審批流程和成本核算還是有相當的工作可做。從節約成本的角度來分析，對于一個處于長期平穩運行的電力企業，財務審批控制和成本核算 制度對于成本的節約并不能起到立竿見影的作用。但是完整的這些內控制度可以預防不應有的浪費發生，同時可以量化成本責任人的成本金額，事實上對成本發生控 制起到了威懾和監督的作用。

五、在電力企業中往往被認為是不可改變的成本現狀，但確實存在可以節約的潛力。全面預算管理在確定預算目標，明確工作重點，改善企業績效水平的時候應特別關注一下幾方面：

1、提高資產利用效率：

（1）通過靈活的融資手段降低財務成本支出。電力企業的一個特征就是高負債，大宗采購現金支出和銷售收入現金收入往往會存在時間上脫節。因此充分利用電力企業在金融機構和供應商的信譽，可以采取靈活的融資手段延遲現金流出，降低財務費用。

（2）盤活現有非生產型資產。對于電力企業由于地理位置或者是歷史遺留問題，往往會

存在企業辦社會或者存在與主業不相關的投資。因此有必要進行主輔分離，并將有限的資源收回，集中精力發展主業。

（3）建立一套嚴格的大額項目投資管理流程。許多電力企業每年都從收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好這些資金，對于企業長期發展有著重要的意義。

* 發電企業應制定全公司范圍的投資優化戰略，建立起一套與公司的總體戰略目標一致的投資項目篩選標準來對各個資本項目進行優先排序。

* 對于單個投資優先項目，發電企業應通過系統的方法在項目的成本、效益和時間上發掘改進機會，盡量減少資金投入。

* 對于選定并完成設計的方案，抓好項目的實施是資本項目管理的又一關鍵步驟。要做好這一步，應在實施前制定好職責明確、時間節點清晰的實施計劃，重視包括業績評估在內的流程監控，并盡可能培養一職多能的人才以使實施隊伍精煉強干。

* 發電企業還應定期對投資項目的業績進行回顧、評估以及時總結經驗、糾正偏差，并通過對責任相關的人員的嘉獎和懲罰激發管理人員對資本管理的重視，達到不斷改進資本管理的目的。

2、加強燃料管理，減少運輸儲存損耗

對于火電企業而言，燃料是最大的一項現金成本，尤其是目前燃料成本高漲，其他所有成本所占比重不斷下降時，優化燃料管理的重要性也就不言自明了。

* 降低運輸損耗。運輸損耗可以通過與供應商、運輸商簽訂協議返還一定的獎勵方式來減少運輸損失。

* 減少卸貨損耗。要求加強卸貨的控制和監督檢查。

* 減少存儲損耗。加強電廠內部計量和改善存儲保管條件。

* 對于燃料品質進行控制，可以通過優質煤和低成本煤的靈活切換或混合達到對電力市場和燃料市場商機的最佳平衡，從而使得利潤最大化。

3、非燃料采購采購管理

非燃料采購主要是生產材料、設備的購買。降低這部分成本可以從內部和外部二方面入手：

從 電廠內部角度來分析，許多電廠都備有龐大的備品備件庫。這些存貨量合理性的解釋來源于行業頒布的非強制性規范。但是在將這些存貨分類后，就可以發現這些備 品備件具有以下一些特征。大量市場上可以立即獲得的通用設備或材料有著相當大的庫存；雙機備份的設備有大量的備用件；一些特殊設備裝置在電廠所屬的整個集 團或同類型電廠都備有相同的備份量。在對存貨進行這種粗略的分析后，僅從定性角度就可以基本估計出存貨是否過多。

從 外部角度來分析，發電企業應加強對供應商的管理，通過擴大招標范圍引入競爭機制，對供應商進行系統的篩選和定期評估，并對其實行透明的、以業績為導向的獎 懲制度，從而在降低交易成本的同時保證交貨速度和產品質量達到所需要求。另一方面，發電企業還可以靈活利用采購數量、供貨付款方式與供應商簽訂最有力的合 同條款，從而達到降低交易成本的目的。比如，發電企業可以將多個電廠的采購量集中起來，通過采購量的優勢贏得優惠的合同價格和良好的服務；或者要求供應商 快速響應能力；甚至可以要求供貨商在企業內先行預留一定量的貨物，待實際使用后再結算。

4、提高維護效能和效率；減少直接維護成本（如維護所需配件、資金、人力）；降低停工帶來的間接損失。

優化維護的目的是為了減少故障給發電企業帶來的損失，而這種損失是多重的。首先，故障導致增加了直接維修成本和維修勞動力成本。其次，故障導致了更大的間接停工損失。停工所帶來的間接損失只需通過簡單的計算，就可以清楚的量化收益的潛在減少。

目前降低維護成本的一個可行方法是在電廠內保留部分日常維修項目，其他維修則進行

外包。這樣數個電廠可以充分利用一只專業化維修隊伍，來達到降低維護人工成本的目的。以上是本文對于電力企業如何實施全面預算管理的一些經驗介紹。

第三篇：集團公司全面預算管理辦法

集團集團

全 面 預 算 管 理 辦 法

（討論稿）

第一章 總 則

第一條 為加強集團公司內部管控，規范預算管理活動，促進集團公司全面預算管理工作的科學化、規范化、程序化，提高企業盈利能力，特制定本辦法。

第二條 集團公司全面預算管理辦法是集團公司預算管理活動的根本制度，由集團公司預算管理辦法、集團公司預算編制程序、集團公司預算控制程序、集團公司預算調整程序和集團公司預算考核辦法組成。

第三條 集團公司預算分為預算和月（季）度預算。預算包括預算編制基準日集團公司預算內可預見的所有經濟活動，集團公司及各成員單位(部室)要編制詳盡的預算。以預算為基礎，集團公司及各成員單位(部室)再編制月（季）度預算，最終形成以生產預算為基礎，經營預算、成本費用預算、投資預算為重點，以資金預算為保障的全面預算管理體系。

第四條 集團公司預算屬集團公司商業秘密，除集團公司信息披露人員在獲得授權情況下按規定披露預算內容，其他人員不得私自披露或泄露集團公司預算的內容。第五條 集團公司選擇適合本公司實際生產經營情況的指標作為預算總目標，預算總目標包括財務目標和非財務目標。

第六條 集團公司于每年9月份財務報告結束的一個星期后開始編制下一的預算，在每年的十二月三十一日前下達集團公司各項預算指導意見。

第七條 集團公司各種形式的預算應當經集團公司業務部室審核后，由預算管理辦公室報集團公司預算管理委員會通過。

第八條 集團公司董事長是集團公司預算的總責任人，各級預算執行單位負責人對各自承擔的預算指標負責。

第九條 集團公司各單位(部室)應當對預算內的經濟活動作出充分的分析和預計。集團公司的預算總目標經批準后一般不作調整，但對預算總目標前提下的分目標應當根據內集團公司的實際經營環境按規定程序進行預算調整。當集團公司面臨的經營環境，包括國家相關政策法規、自然性不可抗拒力等原因的發生改變或集團公司的資產發生重大變化，導致集團公司的經營活動或預計經營結果有重大差異時，集團公司應當調整預算總目標。

第二章 預算組織機構

第十條 全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算辦公室（擬設在集團公司財務部）及預算責任單位。第十一條 預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，以預算會議的形式審議各預算事項，主任由集團公司董事長兼任，主任委員由集團公司總經理兼任，副主任委員由集團公司副總經理、總工程師兼任，是全面預算管理的決策層；委員由集團公司各職能部室、供應分公司、運銷分公司等單位行政正職兼任，是全面預算管理的管控層；預算責任單位由集團公司各成員單位（部室）的預算管理部門（人員）組成，以生產作業環節和工作崗位為控制點，按照工藝流程、生產工序（工作程序）為內部責任鏈進行預算控制，是全面預算管理的執行層，集團公司全面預算由預算管理委員會批準，預算辦公室為處理全面預算管理日常事務的職能部門，預算辦公室主任由財務部副部長或主任會計師兼任。各成員單位（部室）比照集團公司要成立預算管理機構或指定專兼職人員，負責本級預算管理。

第十二條 預算管理委員會的職責是：

（一）審議通過有關預算管理的政策、規定、制度。

（二）審議批準集團公司固定資產及項目投資預算和投資資金使用預算。

（三）批準主要原材料采購和產品銷售價格。

（四）組織企業有關部門對目標利潤進行預測。

（五）審議批準目標利潤、預算編制的方針和程序。

（六）審查整體預算方案及各部室編制的預算草案，并就必要的改進對策提出建議。

（七）在預算編制和執行過程中，對成員單位與業務部室、業務部室與業務部室之間發生的分歧進行協調。

（八）定期接受預算與實際比較的預算報告并予以審查、分析，提出改進的建議。

（九）對全面預算管理過程中出現的矛盾或問題進行調解或仲裁。

（十）對預算責任單位提出的預算調整申請進行審批。

第十三條 預算管理委員會工作制度及主要工作內容。

（一）每季月10日前，由預算管理委員會主任委員召集，定期召開預算調度例會，會前分線分別組織材料，預算例會時分線匯報，通過預算調度例會研究、協調解決預算執行中存在的問題，以確保預算項目的順利推進。

（二）對預算管理工作中出現的突發性問題，及時召開會議予以解決。

（三）每年第四季度組織編制下預算，第一季度組織編制上預算執行結果報告。

（四）如遇超過預算收支總額或重大項目需做預算調整的，由預算管理委員會主任召集，可隨時召開預算管理委員會工作會議。

第十四條 預算辦公室的職責是：

(一)傳達預算的編制方針、程序，具體指導成員單位、部門預算草案的編制。

(二)根據預算編制方針，對成員單位、部門編制的預算草案進行初步審查、協調、平衡和匯總后，編制集團公司的預算草案，報預算管理委員會審查。

(三)為成員單位、部門的預算管理提供咨詢。(四)監督、控制各單位和部門的預算執行情況。(五)編制預算執行報告和預算差異分析報告，提交預算管理委員會審議。

(六)遇有特殊情況，向預算管理委員會提出預算修改建議。

(七)協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。

第十五條 預算責任單位的職責是：(一)嚴格執行擬定的預算標準。

(二)將預算指標具體落實到生產經營和管理中，實現預算管理與其他基礎管理的有機結合。

(三)提供預算管理所需的各種實際業績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制、預算跟蹤提供基礎數據。第十六條 集團公司各業務部室是各成員單位相關預算內容的審核單位，各部室負責人對各自審核預算的內容負責；集團公司財務部是集團公司預算的匯總和專業管理部門；集團公司發展規劃部會同財務部負責對集團公司預算的編制、執行進行監督和分析；集團公司企管部負責集團公司的預算考核。

第三章 預算內容

第十七條 預算內容包括以下各項：

（一）資產負債預算，資產負債表各項目的預算期 末預計數及上年實際數。

（二）損益預算，損益表各項預算期末預計數及上 年實際數。

（三）現金流量預算，現金流量表各項預算期末預 計數及上年實際數。現金預算的編制按“收付實現制”的原則進行。

（四）銷售、成本、利潤預算，預計內區分產品類 別的產量、銷量、銷售收入、制造成本、銷售成本及利潤數，并比較上年同期數。

（五）管理費用預算，預算內各季的各項管理費用，比較上年同期數。

（六）銷售費用預算，預算內各季的各項銷售費用，并比較上年同期數。

（七）財務費用預算，預算內各季的各項財務費用，并比較上年同期數。

（八）其他業務利潤預算，預算內各季區分項目的其他業務收入、其他業務支出及其他業務利潤，并比較上年同期數。

（九）營業外收支預算，預算內分項目的營業外收入、支出、上年實際數。

（十）借、還款及利息支出預算，預算內的借款、還款、利息支出及借款余額。

（十一）回款及應收帳款預算，預算內各季的銷售回款、應收帳款回款、新增應收帳款以及期末應收帳款，并比較上年同期數。

（十二）付款及應付帳款預算，預算內各季的采購付款、應付帳款付款、新增應付帳款以及期末應付帳款，并比較上年同期數。

（十三）投資預算，各投資項目的開始時間、計劃完成時間已完成投資以及預算內各季投資額。

（十四）投資收益預算，比較投資項目的本年預算收益和上年實際收益，并做差異說明。

（十五）合并預算，根據所屬成員單位預算和預計內部交易情況編制。

第四章 預算管理的原則

第十八條 “實事求是，客觀真實”原則，編制的預算要積極可靠，同時要留有余地。要充分估計預算目標實現的可能性，以應付實際情況的變化。編制預算時，要考慮到影響目標實現的各種事項，盡量避免由于預算缺乏周詳考慮而影響目標實現。

第十九條 “以零基預算為主、趨勢預測與零基預算相結合”原則。各成員單位（部室）編制生產、經營預算時原則上不考慮以往所發生的費用額，一切從零開始進行預算，從根本上研究、分析每項費用是否有支出的的必要性和支出數額的大小，以適應新形勢的要求。編制項目及投資預算時在充分考慮原有支出的基礎上，再預測公司業務的擴張以及外部環境變化等，要避免將趨勢估計過高，同時極力避免與業務量趨勢不相稱的費用膨脹。

第二十條 “預算目標落實到人”原則。各預算單位必須將經批復的預算指標分解落實到人，責其遵照執行，監督執行情況，同時將預算執行結果納入員工業績考核體系。

第五章 預算編制

第二十一條 預算編制單位

集團公司設兩級預算單位，一級預算單位為集團公司，二級預算單位為各成員單位（部室）。

第二十二條 各成員單位（部室）應當由專人負責本單位（部室）的預算編制工作。

第二十三條 各成員單位（部室）的預算由預算表和預算編制說明組成，預算表和預算編制說明格式由集團公司統一制定。

第二十四條 預算編制方法和程序

集團公司采取多上多下、互動溝通相結合的預算編制方法。即預算管理委員會首先依據企業發展戰略及要求，提出預算總目標，在此基礎上，各成員單位（部室）根據集團公司規定或認可的方法編制各單位預算預算草案并報集團公司財務部，集團公司職能部門分類、整理、匯總各成員單位(部室)的預算草案，編制集團公司預算經營活動分析報告。集團公司根據分析報告確定預算基本目標并相應平衡、修改各成員單位（部室）的預算草案并返回各成員單位（部室），各成員單位（部室）將討論、修改后的預算草案再次報集團公司，集團公司據此匯總編制集團公司預算草案，集團公司預算草案經預算管理委員會通過成為集團公司正式預算下發各成員單位（部室）執行。

第二十五條 編制預算時，集團公司可根據需要設立一定比例的不可預見費，作為預算外支出。預算項目須將預算分解到季度，本年預算金額與上年實際發生額相比差異在15%以上的項目，要列明差異原因。

第二十六條 集團公司資本預算采取年前估計與年中補充相結合的方式。年前只編制可預見度較高的資本預算。年終經預算管理委員會批準的資本性支出作為資本預算的自動追加。

第二十七條 資本預算分固定資產預算與期限為一年以上權益性投資預算。固定資產預算由生產性固定資產預算、非生產性固定資產預算、工程建設預算等組成；一年以上權益性投資預算包括債權投資預算、股權收購預算和其他股權投資預算。

第二十八條 各成員單位負責編制預算本單位產品產量的預算，分別報集團公司生產技術部、非煤管理部審核、財務部匯總。

第二十九條 各成員單位負責編制預算本單位主營業務收入、其他業務收入的預算，分別報集團公司運銷分公司、非煤管理部審核、財務部匯總 第三十條 各成員單位負責編制預算本單位原材料采購支出的預算，分別報集團公司供應分公司、運銷分公司、非煤管理部審核、財務部匯總。

第三十一條 各成員單位(部室)負責編制預算本單位(部室)員工工資、員工培訓費用及員工福利預算，分別報集團公司勞動和社會保險部審核、財務部匯總。第三十二條 各成員單位(部室)負責編制預算本單位(部室)用電預算，分別報集團公司機電管理部備案、財務部匯總。同時各成員單位(部室)還要負責編制所有的固定資產(設備部分)的新增、更新、大修、技改等預算，分別報集團公司發展規劃部及機電管理部審核、財務部匯總。集團公司機電管理部同時負責集團公司本部上述預算的編制，并報財務部匯總。

第三十三條 各成員單位(部室)負責編制預算本單位(部室)固定資產(房屋、建筑物、土地部分)的新增、更新、大修、技改等預算，分別報集團公司發展規劃部及物業中心審核、財務部匯總。集團公司物業中心同時負責集團公司本部上述預算的編制報財務部匯總。

第三十四條 各成員單位(部門)負責編制預算本單位(部門)資本性支出預算，分別報集團公司發展規劃部審核、財務部匯總。資本預算一般包括集團公司中長期發展戰略和資本預算。與資本預算相配套，需同時編制切實可行的資本支出占用維簡、折舊、井巷基金及其他資金的預算。

第三十五條 各部室負責編制預算本單位（部室）行政開支預算、黨團工費用預算及行政用車預算，分別報集團公司綜合工作部審核、財務部匯總。

第三十六條 各成員單位(部室)負責編制預算本單位(部室)現金管理預算，包括對短期投資的策略、規模和收益率，以及維簡、折舊、井巷基金的預算，報集團公司財務部審核匯總。集團公司財務部同時負責編制集團公司本部上述預算以及集團公司籌資預算、財務費用預算和集團公司預算期限內的現金流量測算、各類稅務籌劃和稅務預算。

集團公司財務部負責集團公司預算工作的籌劃、分線(投資與生產經營)匯總、整理和預算執行的財務監督，并負責集團公司預算書的編制。

集團公司預算考核辦法由企管部結合本辦法負責制訂實施。

第六章 預算實施

第三十七條 預算執行單位必須嚴格遵守業已批準實施的集團公司預算，各預算執行單位的經濟活動必須在現有預算范圍內按預算執行程序進行，以確保集團公司預算總目標與各預算執行單位預算分目標之間的協調與一致。

第三十八條 預算審批程序。各預算執行單位屬于集團公司業已批準預算內的經濟事項，必須按以下預算審批程序實施預算。

（一）動議一項經濟事項；

（二）經濟事項責任人向預算管理人申報；

（三）預算管理人對照預算與待批經濟事項進行對照，記錄并審核該經濟事項，出具審核意見；

（四）預算責任人根據管理人的審核意見批準該預算內經濟事項；

（五）經濟事項責任人實施該經濟事項并記錄實施過程；

（六）經濟事項責任人分析預算經濟事項實施結果并歸檔；

第三十九條 預算執行（實施）程序：

（一）動議一項經濟事項；

（二）與集團公司現有預算對照；

（三）如在預算框架內，則按預算審批程序實施；如不在預算框架內，則分析原因并按下述

（四）執行；

（四）在預算內如發生或有動議非預算經濟事項，按活動或事件的原因分別歸屬入預算調整程序與否定該經濟事項。

第四十條 否定非預算內經濟事項按以下程序進行。

（一）動議一項非預算內經濟事項；

（二）與集團公司預算總目標和集團公司發展戰略比較，得出不符合集團公司整體利益結論；

（三）否定該經濟事項。

第四十一條 集團公司審計部要對集團公司預算編制和預算實施和執行情況進行監督，并就預算管理中與集團公司管理理念、發展戰略不相協調之部或存在的問題提出意見或改進建議。

第四十二條 各預算執行單位在日常的各項經濟活動中應當嚴格執行各自的預算指標，每月對實際發生情況與預算指標進行比較分析，并積累基礎資料。

第四十三條 財務部會同集團公司相關職能部門對預算實施和指標執行情況進行不定期的抽查。集團公司各職能部門應當對分別對應的成員單位業務預算執行有監督權。

第四十四條 集團公司建立預算重大差異匯報制度。各預算執行單位如在預算執行過程發現與既定預算目標有重大差異，及時向集團公司匯報并通報財務部。第四十五條 預算執行單位在執行預算時如發現預算節余，不得違反經濟活動的常規性用盡預算，避免消耗性資源浪費。

第四十六條 預算執行單位為子公司的，預算須提交股東大會批準。

第七章 預 算 調 整

第四十七條 集團公司的預算總目標一般不作調整，但對預算總目標前提下的分目標應當根據內集團公司的實際經營環境按規定程序進行預算調整。

如集團公司面臨的經營環境，包括國家相關政策法規、自然性不可抗力等原因的發生改變或集團公司的資產發生重大變化，導致集團公司的經營活動或預計經營結果有重大差異，集團公司應當調整預算總目標。

第四十八條 預算總目標前提下的分目標調整屬于預算偏差糾正，集團公司應當對預算內出現的預算偏差進行糾正；需調整預算總目標的為預算總目標調整。預算偏差糾正與預算調整按預算總目標的+5%劃分，即預算實際執行結果與預算總目標差異在+5%之內而需預算目標調整的，認定為預算偏差糾正，反之則屬于預算總目標調整。預算偏差糾正由預算管理委員會在批準集團公司預算的同時授權集團公司總經理具體實施；預算總目標調整由預算管理委員會批準執行。

第四十九條 預算偏差糾正程序。

集團公司于每年中期財務報告結束后，預算編制部門應當對原有預算目標進行檢討，屬于預算偏差的，應當著手進行糾正。

預算偏差糾正按以下程序進行：

(一)財務部編制半年預算執行情況及分析報告并預測全年預算目標，編制新預算目標與年初預算目標比較表；(二)財務部將構成的預算偏差列表提交集團公司總經理；

(三)集團公司總經理根據預算管理委員會授權范圍組織討論預算偏差列表，形成預算糾偏初步意見；(四)財務部會同相關部門與預算執行單位就預算偏差進行溝通并達成一致意見；預算執行單位應根據自身預算執行情況與財務部及相關部門就預算偏差進行說明并就預算偏差糾正達成一致意見；

(五)財務部將取得的預算偏差糾正一致意見進行匯總報集團公司總經理；(六)集團公司總經理根據預算總目標決定預算偏差糾正意見，財務部將審定的預算偏差糾正意見制成調整后的各項預算指標并下達給預算執行單位執行。

以上預算偏差糾正涉及成員單位的，集團公司下達預算偏差糾正指導性意見。

第五十條 預算總目標調整程序。

集團公司在期中進行預算目標執行分析時如發現必須進行預算總目標調整，則按本辦法規定進入預算總目標調整程序。預算總目標的調整程序為：

(一)財務部編制半年預算執行情況及分析報告并預測全年各項預算目標，編制新預算目標與年初預算目標進行比較，將構成的預算總目標調整因素列表提交集團公司總經理；

(二)集團公司總經理組織討論形成預算總目標調整因素，并形成預算總目標調整意見，如認為不需要進行預算總目標調整，則轉入預算偏差糾正程序；如需進行預算總目標調整，則按預算權限規定建議召開預算管理委員會；(三)預算管理委員會討論并決定是否進行預算總目標調整。如認為不需要進行預算總目標調整，則轉入預算偏差糾正程序；如同意進行預算總目標調整，則批準進行預算總目標調整，確定新的預算總目標，并按規定授權集團公司信息披露部門就預算調整進行信息披露。(四)集團公司財務部根據預算管理委員會批準的修正后預算目標，下達新預算指標。

預算總目標調整涉及成員單位的，集團公司下達預算總目標調整指導性意見。

第八章 預算控制和考評

第五十一條 預算管理委員會和預算辦公室及機關各部室主管領導負有預算監控職責。

（一）預算管理委員會和主管領導的預算控制，原則上依金額進行，同時運用項目管理、數量管理等方法。金額管理是從預算的金額方面進行管理；項目管理是對預算的項目進行管理；數量管理是對一些預算項目除進行金額管理外，從預算的數量方面進行管理。

（二）在全面預算管理體系中，預算辦公室負責對全面預算的執行情況進行日常監督，是預算監控中心和預算信息處理反饋中心。

第五十二條 在預算執行過程中，預算內支出由各成員單位(部室)負責人進行控制，集團公司分管領導審批，預算辦公室負責監督。預算內的不可預見費用支出額度在5萬元以下的，由集團公司總經理控制；超過5萬元的支出，由集團公司董事長審批。

第五十三條 各成員單位（部室）都要建立全面預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額和差異額。

第五十四條 在預算管理過程中，必須以預算作為控制依據。一般情況下，沒有預算的要堅決控制其發生。對各成員單位（部室）的費用預算實行總額控制。

第五十五條 預算的節約額不能跨使用。

第五十六條

除下列兩種情況之外，二級預算單位的預算經預算管理委員會批準后，不得調整。

(一)無爭議地證明現時條件與預算編制時的條件發生了重大變化。

(二)技術性調整。如上月收訖的材料，按合同和預算應在上月支付貨款，但因種種原因上月未付，本月應調整預算支付貨款。

第五十七條 當某一項或幾項因素向著不利方向變化，影響預算指標的實現時，應首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。

第五十八條 預算修正的權限與程序

預算的修正權屬于預算管理委員會。當遇到特殊情況時，必須由預算執行單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發展趨勢的預測，提交預算管理委員會審批，預算管理委員會審查批準后方能執行。

第五十九條各成員單位（部室）對本單位、本專業預算執行情況和預算差異進行分析，實行每五日簡要分析、月重點分析、季度全面分析，對預算執行中存在的差異要明確不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

第六十條 各成員單位（部室）要建立預算分析報告制度，當預算數據與實際數據之間的差異達到5%及以上時，要及時向主管領導報告，并說明產生差異的原因；達到10%及以上時，為超常性差異，要向預算辦公室匯報，并說明產生的原因及采取的措施；達到20%及以上時，屬重大差異，應由單位領導帶隊向預算委員會作專題匯報

第六十一條 各成員單位還要開展對標分析，建立對標分析組織體系和指標體系。在分析價值指標的同時，重點分析實物消耗指標，分線、分系統、分專業進行橫向、縱向對標分析，把對標分析作為挖潛增效、提高全面預算管理水平的長效機制來抓。

第六十二條 集團公司對預算考核實行分項分解考核與分時間考核相結合的預算動態考核方式。集團公司通過實行按月、季、半年和考核實現對預算執行情況的及時跟蹤。要加強對預算的考核力度，要把預算執行結果與工資、獎金緊密掛鉤，實行“嚴考核，全兌現；先審計，后兌現”，確保全年預算的切實完成。預算考評是發揮預算激勵與約束作用的必要措施，預算指標是對各成員單位（部室）黨政領導班子績效考核的主要指標，各單位要把預算指標進一步細化分解、落實到區隊（車間）、班組、個人，并建立相應的考核約束機制。

第六十三條 為調動預算執行者的積極性，集團公司制定一系列獎懲措施。獎懲的兌現以日常業績考核為基礎（具體考評標準細則另定）。

第六十四條 集團公司的預算考核辦法是集團公司績效考核體系的重要組成部分，集團公司企管部是集團公司預算考核的牽頭部門。集團公司財務部負責每季度向預算管理委員會通報預算的完成情況，根據集團公司整體效益情況和考核結果，由企管部每季度對各成員單位（部室）進行考核預兌現。

第九章 附則

第六十五條 集團公司各成員單位可以根據本辦法的規定制定具體的實施辦法。

第六十六條 本辦法由集團公司財務部擬定，經預算管理委員會批準后實施，本辦法未作規定的事項須經預算管理委員會審查批準后執行。

第六十七條 本辦法的修訂權、解釋權屬集團公司財務部。

第六十八條 本辦法自正式頒布之日起開始執行。

第四篇：集團公司全面預算管理工作總結

集團公司預算工作總結

今年我單位積極深化和推進財務預算管理工作，將財務預算從點到面全面推進。將預算編制、執行的過程形成了一個完整嚴密的預算體系，通過將財務目標細化激發全體員工主動參與意識，發揮部門主管的主觀能動性，從而充分發揮全面預算統帥現金流、物資流和復雜的法人治理結構導向作用，促使企業從粗放型向集約型的轉變，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理,向科學化、精細化、標準化管理過渡。

從財務預算編制上，我們運用以成本、利潤為基數倒推收入的方法，確定公司預算指標，編制財務預算，并將指標分解到各分廠、各責任部門，細化預算目標并納入公司自主經營指標進行嚴格考核。在預算目標的事中控制中，我們將落實預算指標貫穿于經營管理的全過程，將指標層層分解落實到分廠以及責任人，制定更加具體的預算保障措施，嚴格預算執行，加強過程控制，事中分析，事后監督考核，杜絕超預算費用開支，各專項費用按指標控制使用。在每期末的考核分析中，我們加大每月預算指標完成情況的考核力度。每月對各單位指標完成情況，對比預算指標進度完成情況，嚴格考核。同時對未完成指標的單位，加強與單位的溝通和聯系，共同分析原因，剖析實際與預算偏差的原因，揭示存在的問題，尋找努力方向、采取有針對性措施為領導進行決策提供信息，促進公司利潤指標按進度，按時間節點完成，確保全年利潤目標完成。每月我們還加強財務綜合分析，在每月財務報表編制完成后，及時組織開展財務綜合分析，對當月生產經營活動進行全面分析，重點從收入、成本、利潤、資金等方面開展預算對比，與上年同期對比分析，從財務角度和視野，揭示和發現生產經營中存在的問題，并提出合理化建議和改進措施，供領導參謀和決策。

雖然在今年我們改進了預算的方式，初步形成了全面預算的模式，但是依然有一些問題值得我們注意，目前面臨的有兩大問題，一是就是財務預算考核執行不嚴。每月在進行財務預算的考核分析中分析了未完成任務的各種原因，從而造成未考核或少考核，使考核的權威性受到影響也使得預算執行力度不夠。二是目前全面預算目標分解的精細化程度不夠。從橫向上看，目前全面預算只把各分廠作為一個成本利潤責任中心在進行考核，其他的一些職能部門沒有納入目前的考核體系。從縱向上來看，一些考核指標單一，例如對各分廠僅僅只考核收入、利潤完成情況，從而使得預算考核結果略顯單薄。

面對這一問題，在下半年經營形式依然嚴峻的情況下，我們要加大預算指標考核力度，重點抓過程控制，及時反映、揭示經營過程中的問題，實行預算動態管理，強化預算硬約束性，加大預算執行，分析，考核力度，確保經營目標的實現。

財務部 2012/8/24

第五篇：全面預算討論稿

山西壓縮天然氣集團有限集團 全面預算管理辦法（討論稿）

第一章

總則

第一條

為推動山西壓縮天然氣集團有限集團（以下簡稱本集團）全面預算管理的實施，按照《會計法》及有關規定，結合本集團的實際情況，特制定本管理辦法。

第二條 全面預算管理的作用

全面預算管理是實現企業資源優化配置、提高企業經濟效益的先進而科學的管理方法。是以全面預算管理制度為依托，建立在集團總體戰略目標基礎上的目標責任體系。通過業績評價和有效的激勵機制，使集團各部門和各子分公司圍繞著集團的總體目標而運營。

第三條 全面預算管理的目標

全面預算管理的總體目標是：建立一套適合集團的預算管理制度，通過“權責分散，監督集中”的方式，體現集團的整體優勢，為集團創造“持續的競爭優勢”。

全面預算管理的具體目標是：建立預算指標體系、信息反饋體系、激勵體系和目標責任體系。預算指標及信息反饋體系為規范和控制、評價各部門各公司的行為提供標準和依據；預算管理中的激勵體系為集團各部門全體員工實現集團的戰略目標注入動力，使集團的管理和運作進入良性循環；目標責任體系使得集團各部門和員工在追求“個體”目標實現的同時完成集團的總體戰略目標。

第四條

全面預算管理的基本原則 1.量入為出，綜合平衡 2.效益優先，確保重點 3.權責明確，分級實施 4.科學考核，獎懲分明 第五條

全面預算的編制依據

1.國家的有關方針政策和國內經濟環境及市場發展趨勢 2.董事會確定的經營發展戰略、階段性經營計劃經營策略 3.過去實際經營情況及本期預計實現的各項指標 第六條

全面預算管理的期間

1.短期預算為預算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。

2.中長期預算為3——5年。

第七條

本辦法適用于山西壓縮天然氣集團有限公司各部門及各子分公司。

第二章

組織機構

第八條

集團全面預算管理的組織機構包括預算管理委員會、預算管理辦公室和預算責任單位（包括集團各部門及各子分公司）。

第五條

預算管理委員會是實施全面預算管理的最高管理機構，以預算會議的形式審議各預算事項，委員會主任由集團董事長兼任，委員會成員由總經理、副總經理組成。預算管理辦公室為處理全面預算管理日常事務的職能部門，預算管理辦公室主任由

兼任。成員由項目部、安全部、技術運行部、財務部、人力資源部、黨群工作部等 部門人員組成。預算責任單位是預算管理的執行層，由集團各部門和各子分公司組成。集團全面預算由預算管理委員會批準。各子分公司比照集團總部成立預算管理機構，負責本級預算管理。

第九條

預算管理委員會的職責

1.審議通過有關預算管理的政策、規定、制度。2.組織有關部門對目標利潤進行預測。

3.審議批準目標利潤、預算編制的方針和程序。

4.審查整體預算方案及各部門各子分公司編制的預算草案，并就必要的改進對策提出建議。

5.在預算編制和執行過程中，對各部門及各子分公司之間發生的分歧進行協調。

6.定期接受預算與實際比較的預算報告并予以審查、分析，提出改進的建議。

7.對全面預算管理過程中出現的矛盾或問題進行調解或仲裁。

8.對預算責任單位提出的預算調整申請進行審批。

第十條 預算管理辦公室的職責

1．傳達預算的編制方針、程序，具體指導各部門各子分公司預算草案的編制。

2．根據預算編制方針，對各部門各子分公司編制的預算草案進行初步審查、協調、平衡和匯總后，編制集團的預算草案，報預算管理委員會審查。

3．為各部門各子分公司的預算編制、管理提供咨詢。4．監控各部門及各子分公司的預算執行情況

5．編制預算執行報告和預算差異分析報告，提交預算管理委員會審議。

6．遇有特殊情況，向預算管理委員會提出預算修改建議。

7．協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。

第十一條

預算責任單位的職責

1．嚴格執行擬定的預算標準。

2．將預算指標具體落實到經營和管理中，實現預算管理與其他基礎管理的有機結合。

3．提供預算管理所需的各種實際業績的反饋，為預算管理職能部門進行預算編制、預算跟蹤提供基礎數據。

預算責任單位按照性質和責任劃分為成本費用中心和利潤中心、投資中心。集團各職能部門為費用中心，各子分公司為利潤中心和投資中心。

第十二條

預算管理涉及面廣、業務交叉點多，各有關部門必須做到分工協作、職責明確從、充分溝通、密切配合。各級預算單位通過逐級授權、分解、下達預算指標，明確各級預算編制和管理責任人，形成各級預算編制和管理的組織體系。

第三章

預算管理體系

第十三條

預算管理的全過程包括預算的編制、審核、上報、審批、分解下達、執行、控制、分析、評價和考核。集團對預算實行統一計劃、分級管理的預算管理體制。第十四條

統一計劃是指集團的預算目標實行集中統一的管理原則。分級管理是指各項預算指標由集團統一向各部門和各子分公司分解下達。已經下達的預算指標由各部門和各子分公司負責落實。

第十五條

集團各部門和各子分公司要將預算作為控制日常經營活動和進行財務管理的依據，切實保證各項預算指標的完成。集團通過定期召開業績考評回憶，檢查預算指標的完成情況，并根據既定的獎懲制度進行表彰獎勵和扣罰。

第四章

預算編制

第十六條

集團預算編制按照“由上而下、上下結合、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的程序進行。具體編制程序和時間要求如下：

1.每年9月15日前集團預算管理委員會根據集團戰略規劃和董事會確定的經營方針，制定下一年的預算目標。每年10月1日前，預算管理辦公室制定下一的預算編制大綱，報預算管理委員會批準并下發給各預算責任單位。

2.各預算責任單位按照集團預算管理委員會下達的全面預算目標，結合自身實際情況，按照統一格式，編制本單位（部門）的預算草案，于10月30日前報集團預算管理辦公室。

3.預算管理辦公室對各單位（部門）上報的預算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并與11月15日前反饋給各預算責任單位進行修改。

4.預算管理辦公室在各責任單位修改調整草案的基礎上，匯總編制 集團的全面預算草案，于11月30日前上報集團預算管理委員會審議。

5.審議批準后的總預算，由預算管理辦公室組織落實，逐級下達各預算責任單位（部門）。

第十七條

預算編制方針（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目標利潤 2.各公司市場開發及經營方針 3.投融資計劃 4.資本運營計劃 5.部門費用預算編制方針 6.其他與預算有關的測算 第十八條

預算編制的分工

集團的各項預算本著“誰執行預算，誰就編制草案”的原則確定。第十九條

預算編制的準備工作

在編制每年的預算之前，預算管理辦公室與各責任單位要做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期預算內的執行情況，測算有關指標數據，研究預算期發展的趨勢等。

第五章

預算的執行

第二十條

各責任單位負責人要與集團預算管理委員會簽訂預算目標責任書，獎罰分明。

第二十一條

預算一經下達，各預算責任單位必須認真組織落實。將預算指標層層分解，落實到各部門、環節和崗位，構建“千斤 重擔眾人挑，人人肩上有指標”的預算執行責任體系。

第六章

預算控制和考評

第二十二條

預算管理委員會負有預算監控職責。預算管理辦公室負責對全面預算的執行情況進行日常監督，是預算監控中心和預算信息處理反饋中心。

第二十三條

在預算執行過程中，各部門預算內支出由各部門經理進行控制，預算管理辦公室負責監督，財務總監審批。預算外支出原則上由預算管理委員會審批。

第二十四條

各預算責任單位都要建立全面預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額和差異額。

第二十五條

在預算管理過程中，必須本著“先算后花、先算后干”的原則，以預算作為控制依據。一般情況下，沒有預算的要堅決控制其發生。集團預算管理委員會對各預算責任單位的費用預算實行總額控制

第二十六條

預算的節約額不能跨使用。

第二十七條

除下列兩種情況之外，各預算責任單位的預算經預算管理委員會批準后，不得調整。

1．無爭議地證明現時條件與預算編制時的條件發生了重大變化。

2．技術性調整。（如延遲付款與提前收款）。

第二十八條

當某一項或幾項因素向著不利方向變化，影響預算指標的實現時，應首先挖掘其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。第二十九條

預算修正的權限與程序 預算的修正權屬于預算管理委員會。當遇到特殊情況時，必須由預算責任單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發展趨勢的預測，提交預算管理委員會審批，預算管理委員會審查批準后方能執行。

第三十條 每年年末，各預算責任單位對本單位當年預算執行情況進行對比分析并出具分析報告，于次年2月1日前上報集團預算管理辦公室，由辦公室匯總后出具集團預算執行情況報告并上報預算管理委員會，同時報集團資料室備案。

第三十一條

為調動預算責任單位的積極性，集團要制定相應的獎懲措施。對各子分公司獎懲的基本原則是費用、成本、利潤、投資全面考核，實行“嚴考核，應兌現；先審計，后兌現”；確保全年預算的切實完成。對職能部門獎懲的基本原則是：預算中規定的費用總額不得突破，節約的辦公費用根據工作完成情況，按一定比例獎勵給相應部門。

第七章

附則

第三十二條 本辦法由山西壓縮天然氣集團有限公司預算管理辦公室擬定，經預算管理委員會批準后實施。

第三十三條

本辦法的修訂權、解釋權歸集團預算管理委員會。