第一篇：商業地產品牌商家介紹(百貨類)——天虹商場(天虹百貨)

天虹商場（天虹百貨）

國內中高端百貨品牌

? 業態：百貨：高端百貨、精品百貨、日用百貨； ? 主要網點：一二線城市 ? 客單消費：50-2000元 ? 目標人群：中高階層消費者 ? 招商聯系方式：0755-82769268 拓展計劃

? 拓展區域： 天虹商場(RAINBOW)未來拓展區域：全國各重點省市城市。

? 開店計劃： 天虹商場預計2011-2013 年，也將保持約20%的年增長率；其次，開店主要為同城及臨近區域加密，能夠形成規模優勢，提高毛利率及有效攤薄營銷管理費用，縮短新店培育期及增強老店的盈利能力；最后，主要還是面向一級城市的新城區及二、三級城市開店。天虹百貨(RAINBOW)將進駐青島CBD商圈。天虹百貨(RAINBOW)計劃2011年在紹興柯橋開張。

? 店鋪總數： 44家

? 開店方式： 直營，特許經營

選址要求

? ? ? ? ? 首選物業： 商業綜合體，購物中心，商業街 物業使用： 租賃，合作 需求面積： 2萬-5萬平米;合同期限： 10-20年 選址標準：

1)城市的商業中心，規劃中的大型商業地塊，住宅密集區； 2)位于城市主干道，2公里范圍內人口數量在15萬以上； 3)樓高3~5層，層高不低于5.5-6米，二層以上5-5.5米； 4)停車位與商場面積比不小于1-1.5個/100平方米； 5)門前廣場面積至少1000平方米。

品牌介紹

總體介紹：

天虹商場股份有限公司是國有控股的中外合資連鎖百貨企業，其控股股東是中國航空技術深圳有限公司，系隸屬于中國航空工業集團的下屬公司。1984年成立以來，在人本、科學的管理，專業、高效的運營之下，天虹取得了卓越的業績，實現了跨越式的發展，2009年公司銷售額逾百億，截至2010年4月底，天虹在深圳、北京、福州、廈門、南昌、長沙、蘇州、杭州、嘉興、東莞及惠州等地開設了37家直營商場及以特許經營方式管理3家商場。天虹已連續9年進入中國連鎖百強企業，是深圳和廣東地區銷售額最高、商場數量最多的連鎖百貨企業，也是國內最早引入精益六西格瑪、平衡計分卡、卓越績效管理模式的零售企業。

經營定位：

天虹商場(RAINBOW)面向中高階層消費者，不僅提供食品、廚衛、家居、母嬰玩具、生活家電、鐘表飾品，還有美容護理等。目前在一二線城市已有多家天虹商場(RAINBOW)，品種齊全，方便消費者選購。

第二篇：天虹商場實習總結

天虹商場實習總結

猶記得2008年七月初的一天，懷著對家鄉無限的眷戀與對自己美好未來無盡的憧憬，我踏上了南下的火車，開始尋找自己的夢。同千千萬萬剛出校門走入社會的學子相比，我們是幸運的，因為我們來到了天虹；與一同進入天虹的上百人相比，我們是幸運的，因為我們來到了后海??如此多的幸運降臨到我們頭上，我有什么理由不去努力工作？

請允許我把這半年來的所見所感歷數：

1、08年7月11日與天虹簽訂就業合同，當日來到后海天虹報到，后被分在綜合部；

2、7月12日、7月17日——20日，第一階段理論培訓；

3、7月25——26日，第二階段小梅沙拓展培訓；

4、8月4日——8日，中航集團培訓；

5、9月5日——15日，商場中秋博餅派禮；

6、9月16日——9月21日第三階段理論培訓；

7、9月26日——9月30日，公司顧客滿意度調研；

8、10月1日——10月3日，后海環境服務滿意度調研；

9、11月11日調入三分部至今。

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理論培訓，武裝思想

剛進入天虹，剛開始接觸零售業，對整個業態缺乏一個整體的認識，不知從何處著手，這時的理論培訓顯得尤為重要，不單單是教授，而是一次洗腦，傳達給我們新的知識，向我們灌輸進入一個全新行業的執行標準。我們所接觸到的也就是日后工作中經常碰到的問題，公司針對這一問題集中培訓，這就避免了我們對某些概念的模糊，從而對自己所從事的工作更加清楚，以便于更好的提煉。

戶外拓展，開發潛能

以前從沒有過這種經歷：集體游戲、集體活動，利用集體的力量、團隊的智慧去做一些貌似不可能的事情，可事實證明，我們每一次都在挑戰著個人的極限、考驗著團隊的承受力。所以我們舉一反三，由游戲想到我們周而復始的工作，想到我們是否在工作中會激發出這種潛能，想到原來自己會有這么大的潛在力量，是一件非常難以解釋的事情，所以我們每一個人都很神秘，都不應自暴自棄。

集團培訓，增強自豪感

當看到中航旗下數家企業的規模與效益時，我很驕傲我是天虹的一員，我很慶幸能夠成為他們中的一份子，我為能夠在有這樣強大的企業集團做后盾的單位里工作感到自豪，幾天的培訓下來，不僅是我們天虹各兄弟店的同事，天馬、飛亞達、中航地產、等等等等，來自各個公司的同事們歡聚一堂，相互交流、共同學習，在這里，我們認識了更多的朋友。

中秋派禮，從點滴小事做起

商場中秋節要舉行活動，從服務臺抽調人手到四樓中庭派發禮品，我是其中之一，本以為這是一項十分輕松的任務，不需要怎么動腦筋就可以圓滿完成，可僅僅一天下來，我們漏洞百出，雖然最后賬實也相符，但在整個派禮的過程中，我們缺乏思考，沒有明確分工，導致一路模模糊糊，直至最后核對總數才能查的清，這是需要檢討的。第二天，我們改變了策略，由專人負責，責任到人，并且提出了總的原則，保證時時正確，這樣連續幾天下來，井然有序，并且經過不斷的修正，最后得心應手，這有賴于大家的有效溝通與協作。從這件事情上，我懂得了不論做任何一件事，都應當重視起來，如果從心理上藐視它，那就已經失敗了，在工作前，應當充分考慮到它可能會出現的幾種問題，尤其是像我們在經驗不足的情況下，更應謹慎，可以首先咨詢老員工，獲取一些常識性的知識，以便于我們少走彎路。

公司滿意度調研，增強歸屬感

能有機會參加公司顧客滿意度調研對我來講是一件幸福的事，在我進天虹之前，我所理解的商場，就是一個交易的場所，一個買賣人聚集的地方。直到來到這里，直到親眼看到、親耳聽到，我才相信，原來有這么一家商場，是可以做到人心里面去的。我調研的地點在深南新店，在這里的氣氛更加濃烈，正因為老店剛拆不久，許多老顧客紛紛涌向這里，不為別的，只為“天虹”二字。在這里調研度過的每一天，都令我感動，顧客與我們的配合程度是你無法想象的，許多顧客都是自己找到我們要主動發表觀點的，甚至有的顧客不怕排隊等候，為的是讓我們能夠記錄下他們的建議。他們給了天虹太多的期許與信任，這種感覺，身為一個天虹人，你會怎么想？我為能夠在這樣的企業工作感到驕傲！

時間過的好快，轉眼這已是在天虹度過的第六個月??

猶記得剛來時候的懵懂與好奇，而如今的自己，內心平添了幾分成熟與穩重，想著每天與樓層102名員工溝通交流，與分部同事共事，與商場各個部門之間溝通協調，與供應商的來往，與各種各樣的顧客擦肩而過，我卻是樂此不疲的，原因很簡單，我愛我的工作。雖短短的一段時間，大家早已把我當成了他們當中的一員，回想起在這里成長的點點滴滴，深有感觸：

關于工作

在這里的學習分為兩個部分：前四個月在服務臺，后兩個月在三分部，關于學習內容早在前期的總結中已多次提到，現在我想說的是兩種工作的異同：

首先，從服務對象來講，綜合部是對內的，為現場服務；分部是對外的，要對員工負責、妥善處理顧客投訴、與供應商建立良好關系。

其次，從工作性質來講，綜合部的計劃性較強，做任何事情都有詳細的計劃，按照計劃有序的開展工作，而現場的突發性較強，往往計劃趕不上變化，不確定因素很多，因此隨機應變能力一定要強。

第三，從工作內容上來講，服務臺主要負責環境衛生、接待指引、其他業務、便民服務等工作；現場的關注點主要在銷售、服務、人員管理、供應商溝通等方面。在不同的部門做過，所以更有利于處理一些事情，比如衛生方面，以前在服務臺經常檢查衛生，所以現場衛生哪里容易出現問題、什么時間段最容易出什么樣的問題我很清楚，將這些以往的知識運用到新的部門，就顯得如魚得水。

當然，由于自身經驗不足，業務技能不夠熟練，也會出現多多少少的問題，但楊姐經常鼓勵我們，不要害怕，大膽去做，多去嘗試，但不要在同一個地方跌倒兩次。我清楚的記得上次處理一樁顧客投訴，由于之前沒有接觸過類似的事件，當時只是考慮到要勇于承擔責任，所以憑著自己的本能化解了這次投訴，事后顧客平靜了下來，但看得出顧客對于我的處理結果還是保留了一些看法。通過這次親歷，我學到了很多，真的發現有些事情如果不去親自操作，只是站在一個旁觀者的角度去學習，很難有突破性的收獲，我并不是想證明自己有多勇敢，事后我認真檢討了自己：可能當時考慮的太少，有沒有實際的經驗，所以做了一次冒險，這是一次不合時宜的嘗試，我錯了。但當這件事情過后，我突然發現，對于顧客一般性的投訴，我開始靈活了；對于一些有點難度的顧客投訴，我開始能夠拿捏的住了，會想到運用各種資源、各種方法去處理千變萬化的問題。我想，這也就是我從一個失敗的嘗試當中收獲的經驗與教訓。

當然，現場的管理方方面面，投訴只是其中之一，不能因為這一次遺憾而耽誤其他更重要的事情。如今的我，每天都很興奮，這種感覺來自于領導對我的信任、教練對我的指點、同事對我的幫助、員工對我的鼓勵，所有的一切都讓我不得不珍惜現在的所有，我愛他們，真的。

關于成長

在我成長的道路上，我不能忘記，剛剛調入三分部的第一天，楊姐把我叫到身邊跟我講：“王璐你知道嗎？你很漂亮的，干嗎把自己打扮成這樣？”從那一刻起，我發現，我久違的自信又突然回來了，昔日的輝煌，什么省級優秀畢業生、什么中共黨員、什么優秀班干、什么獎學金、什么四六級，都在楊姐的這句話下顯得那么蒼白無力，于是我決定忘掉過去，重新開始。

我不能忘記，來到三分部的第二天，楊姐把辦公室門鑰匙交給了我，并沒有太多的話語，只是說：你怎么還沒有鑰匙啊。于是，我也成了這間辦公室的主人，當我手中拿著這把鑰匙，我發現，它已不僅僅是一塊鐵條，而是一種具象的歸屬感，一種仿佛我迷失了好久終于找到回家路的感覺，于是我決定，好好愛我這個家。

我不能忘記，來到三分部的第三天，正值星期四開辦公例會，楊姐當著大家的面，歡迎我跟阿云的加入，并且把分部的陳列工作交給我做，突然間我感覺到，這是一種莫大的信任，于是我決定努力工作，起碼對得起這份信任。

我不能忘記，在接下來的日子里，楊姐特意安排我跟楊楠參與多項工作，多做事，不要怕出錯，大膽一點，這是楊姐經常跟我們講的話，而這對我來講，是一種莫大的鼓勵，于是我決定，一定要作出成績給楊姐看。

我同樣記得，那是剛調上來不久，一次跟邱姐一起去巡場，看到現場的員工找邱姐問這問那，邱姐也是不停地挨個找柜臺詢問，每一個員工的名字都記得清清楚楚，我好佩服，可能是新調上來的緣故，大家對我不是太熟悉，邱姐那里忙的都不行了，我就站在邱姐旁邊，可沒有一個人有要問我的意思，我也是很想告訴他們，這個問題我也知道答案的，可就是站在那里動不了。這件事給我的感觸好深，后來我發現了，我們的員工是最單純的，誰最值得他們信任，他們就相信誰，而且不管你是誰，只要他們把你當成自己人，他們就愛你。所以，兩個月后的今天，每一次巡場，每一次有意無意的走進柜臺，當聽到他們很單純的叫我的名字，叫我幫他們解決問題，叫我別忘了提醒他們做事，叫我幫他們貼標識。。。我都認為這是一種幸福，每當我脫口而出叫出他們的名字，我發

現，他們也有一種同樣的幸福感，是的，沒想到自己這么微不足道，你卻記得那么清，而這一切，是邱姐教會我的。

成長的路上，點點滴滴，太多的感動，太多的幸福??

關于點滴

在我們身邊隨時隨地發生著一些微不足道的小事，比如我們幾個的一次座談，當時我、智慧、阿云、楊楠在場，不知說著什么，我們就談到了分工上面，大家最后一致認同，現在楊姐抓大方向，邱姐主抓銷售，現場主要靠我們幾個，所以大家一定要統一起來，加強協作。這是一次無領導的討論，一次下班后的閑聊，每一個人都是自然的流露，但這種氣氛是怎么形成的，就連我們自己都很納悶，有時候想一想，心里美美的。

還有一次，也就是最近，由于團購大會，我們每個分部都要給自己取個好聽的名字，這時楊楠提議我們叫“牛老三”，但楊姐馬上否定，說：“干嗎叫老三啊，我要叫老大”，所以我們 “牛老大”就是這么來的，有時候想一想，大家都挺可愛的。

半年過去了，有時候我就在想，我到底為天虹付出了什么：為了使自己的形象符合工作的環境，我買了身自認為比較貴的衣服；為了改變儀容儀表，我變了兩次發型，買了3根口紅，瘦了4斤，內心的改變講100句都看不見，還是在以后的工作中大家驗證吧，外表的改變可能更直觀一點。講了這么多，我只想說一句：也許我今天不能為你做什么，但我明天一定會做給你看！

感謝

最后，感謝曾經幫助過我的同事及朋友：

感謝王月英、感謝徐飛、感謝李靜楠、感謝王倩、感謝邱海珍、感謝邱麗琴、感謝謝振升、感謝林曉俊、感謝馬會婷、感謝陳蕾；

感謝胡禮福、感謝胡金梅、感謝谷名英大姐、感謝楊紅霞大姐、感謝袁紅霞大姐；

感謝文靜、感謝萌萌、感謝趙滎、感謝田姐、感謝楊經理、感謝祁老師、感謝林哥；

感謝談經理、感謝莉姐姐、感謝王芳寧、感謝陳曦；

感謝智慧、感謝邱姐，感謝楊姐、感謝阿云、感謝楊楠，感謝李鈺、感謝三分部全體；

感謝冰姐、感謝凇姐、感謝李雪、感謝陸瑾、感謝莉莉；

感謝隋欣、感謝赫連；

感謝輝姐、感謝阿芳、感謝阿菊；

感謝紅梅姐、感謝李娟、感謝許日惠、感謝劉幼香、感謝袁秀琴、感謝盧巧玲、感謝李玉娃；

感謝張英、感謝譚銘彬、感謝彭貴勤、感謝夏明哥哥、感謝周松鶴大哥、感謝馬龍、感謝鐘治國；

感謝劉代鑫、感謝王慶遷；

感謝何總、感謝王總；

感謝所有知道我名字的人們，謝謝大家！

第三篇：天虹商場戰略分析報告

天虹商場戰略分析報告 小組成員: 朱俏鈞 2005041509 陳君豪 2005041521 梁婍靈 2004021374 張曉林 2007040577 唐川2007040610 劉騫2005041213 授課教師:劉莉教授 2008年12月30日 目錄

一、天虹商場有限公司簡介 2

二、天虹商場有限公司的愿景、使命 2

三、外部環境分析: 2

1、宏觀經濟 3

2、中產群體 3

3、競爭環境分析 3

4、市場份額基本穩定 3

5、業態差異化程度增強 3

6、外資零售業進入提速 3

7、新型業態帶來沖擊 3

8、網上購物發展迅速 3

9、發展方式分析 4

10、發展區域相對集中 4

11、兼并收購成為重要的擴張方式 4

12、盈利規模保持增長 4

13、波特五力分析 4 ①、潛在新競爭者的進入分析 4 ②、潛在替代產品開發分析 5 ③、供應商議價能力分析 5 ④、購買者議價力量分析 5 ⑤、現有企業間的競爭程度分析 5

14、區域零售業的發展狀況分析 6

四、企業內部環境分析 6

1、企業財務狀況 6

2、公司組織架構 6

3、天虹商場有限公司發展現狀分析 6

4、制約公司發展的主要問題 7

五、各矩陣分析

1、SWOT分析 7

2、戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)9

3、天虹商場波士頓矩陣分析 10

4、大戰略矩陣 13

5、內部-外部(IE)矩陣 15

六、戰略選擇 17 作業要求: 本報告根據《企業戰略管理》課程要求而做.綜合作業的要求如下: 1.選擇一家企業,對其近年來的發展進行調研、跟蹤,完成一份對該企業的戰略分析報告;2.緊密結合本課程各章的理論或方法,對目標企業的戰略管理實踐及問題進行診斷分析,對其更好地發展提出有針對性的意見;3.以小組為單位完成作業,每小組5—7人,要求成員分工、合作,在討論分析的基礎上完成.一、天虹商場有限公司簡介

天虹商場是由中國航空技術進出口深圳公司與香港五龍貿易公司合資經營的大型綜合性商業企業,是深圳中航企業集團的主要成員之一.公司成立于1984年,注冊資本8,800萬元.在人本、科學的管理,專業、高效的運營之下,天虹取得了卓越的業績,實現了跨越式的發展,截至2007年底,在深圳、東莞、惠州、福州、廈門及南昌、嘉興等地開設了28家直營商場及1家特許經營商場.天虹已連續7年進入中國零售百強企業,是國內最早引入精益六西格瑪、平衡計分卡、卓越績效管理模式的零售企業.天虹在國內首創“百貨+超市+X”的經營模式,在此基礎上形成了城市中心店和社區購物中心兩種業態模式.成立24年來,天虹本著務實進取的精神潛心經營,贏得了接踵而至的榮譽:七次被深圳市政府授予“信譽好商店”稱號,歷年被深圳市政府評為“納稅大戶”、“百萬市民心中的誠信企業”、“最具公信度商場”、“最具影響力的百貨商場”、獲評“中國企業信息化500強”、“百城萬店無假貨”示范店、“最具愛心企業獎”、“深圳市市長質量獎”,榮譽和贊賞不斷激勵和鞭策著天虹人繼續以“真、誠、情、信”的企業精神面對顧客、供應商、員工、股東和社會.天虹將堅持“有效益擴張”和“可持續發展”的原則,把天虹塑造成全國一流的連鎖零售企業,自始至終地為顧客傾注一點一滴的關懷.天虹商場發展歷程: 1984年5月2日公司注冊成立;1985年1月18日深南天虹商場開業,正式開啟零售業的征程;1994年l月,制定了“質量第一、用戶至上”的經營方針,堅持“商品質量上乘、品種齊全、價格合理、服務快捷”的經營特色;1999年7月31日,面積達兩萬平方米的深南天虹商場全面復業,成為福田區第一家集購物、飲食、娛樂、休閑于一體的大型商場,是天虹從傳統百貨邁向現代百貨的重要標志;2000年4月29日,首家大型連鎖分店—東門天虹商場開業,從此天虹邁向了連鎖發展的道路;2002年10月l日,首家跨區域連鎖分店南昌天虹商場開業;次年9月12日廈門天虹商場開業.異地連鎖店的成功開業,為天虹的異地連鎖發展奠定了堅實的基礎;2006年9月28日,“嘉興天虹百貨”入駐江南MALL,標志著天虹商場向長三角的邁進;2006年12月22日、23日,福州天虹百貨、廈門大西洋天虹百貨相繼成立,天虹在東南市場的影響力進一步擴大;2006年12月18日作為第25家分店的南昌中山路天虹百貨簽約,成為天虹商場最大的城市中心店.二、天虹商場有限公司的愿景、使命 愿景:將天虹塑造成全國一流的連鎖零售企業.“一流”的含義:

1、成為當地目標顧客購物首選.2、為股東提供穩定的、超過同行平均水平的投資回報.3、讓員工得到當地同行中上水平的勞動報酬和實現自我價值的舞臺.4、成為供應商的良好合作伙伴,信守合約,友好合作.5、做一個有社會責任感的公司.使命:自始至終地為顧客傾注一點一滴的關懷.三、外部環境分析:

1、宏觀經濟

市場規模持續快速增長,在中國經濟繼續保持平穩快速增長的帶動下,全國市場規模持續擴大.居民收入連續上升隨著經濟持續發展,我國城鎮居民收入繼續增長.消費支出傾向明顯,伴隨居民收入持續增加,居民的消費性支出結構也發生了明顯的變化,食品等基本生活支出比例繼續下降,全國城鎮居民的平均生活水平有了進一步提升.近年來居民在醫療保健、教育、居住方面的支出比例明顯上升.居民在消費支出方面表現出明顯的傾向性,一方面是由于國家在醫療、教育、住房方面的政策調整后,在社會保障體系仍然很薄弱的情況下,居民必須為自己的醫療費和未來的退休開支做儲備,從而使居民的儲蓄存款率持續增長.新消費群體正在形成,中國的社會生活異常活躍.透過喧鬧繁華的表象,顯現出新的消費群體正在孕育成長,新的商機等待挖掘.80年代后出生的年輕人群體追求自我實現、彰顯強烈個性的價值觀,他們用行動告訴世界:時代變了!隨著這一代消費者的成長和成熟,傳統呆板的消費模式必將過時,強調體驗、重視參與的消費方式會大行其道.因此,深入了解變革中的社會,尋找新一代消費者的消費動力,成為企業在新的市場環境下取得成功的關鍵.2、中產群體

無論中國新興的中產群體還面臨多少困惑,中產群體的生活品質己經毋庸置疑地顯示出了強大的吸引力和商業價值.根據中國社會科學院和國家統計局的抽樣調查,目前中國中產階層人群數量已占總體人口的15~18%.在全球化、城市化和服務產業快速發展的時代背景下,超過2億人的中產群體帶來的消費規模和消費潛力,以及對生活品質和生活品味的追求,為以經營奢侈品、個性化精品為主的百貨零售業帶來了福音.誰能與“中產”共舞,適應和滿足他們的需求,誰就能獲得巨大的經濟效益.3、競爭環境分析

中國零售行業的競爭環境依然嚴峻.在宏觀經濟增長的帶動下,零售行業總體市場規模保持了12.9%的增長,高于經濟增長3個百分點.在這種背景下,不同業態的發展、外資集團的進入和新興銷模式的興起,使百貨企業的競爭環境變得更加復雜,對百貨行業的發展產生了不同影響.4、市場份額基本穩定

從整體情況看,近年國內百貨零售業的市場份額保持了基本穩定的態勢.5、業態差異化程度增強

經濟發展不僅帶來了市場的繁榮,也使消費需求多元化成為不可逆轉的潮流.為了適應市場變化,滿足消費者的不同需求,越來越多的中國零售企業采取了多業態發展戰略,零售市場從過去的百貨商店、副食店一統天下的局面迅速發展成為多業態并存的市場格局.6、外資零售業進入提速

2000年以來,外資大大加快了進入中國零售業的步伐.除了直接投資建店外,部分外資還通過收購的方式擴大在中國零售市場的占有率,全球50家最大的零售企業中的80%已經進入中國.外資零售業的大舉進入,雖然為國內零售業帶來了先進的管理理念和銷售方法,但也加劇了國內零售市場的競爭.可以預見,百貨零售業未來的經營環境將變得更加復雜,競爭會更加激烈.7、新型業態帶來沖擊

1.購物中心、專業店發展迅速,購物中心、專業(賣)店等新型業態繼續保持快速發展勢頭,特別是專業店發展速度大大高于百貨商店.由于專業店的擴張速度、產品線深度和自有品牌開發能力,以及服務的專業化都對消費者具有極大的誘惑力,更為重要的是,專業店所經營的商品種類和品牌與百貨商店有極大的重合性,造成了專業店與百貨商在顧客資源上的直接競爭.8、網上購物發展迅速

伴隨電子商務的重新崛起,網上購物也開始進入飛速發展階段.交易人數、交易量增長速度驚人.網上購物的興起和迅速普及,對百貨商店來說,也是一個巨大的挑戰.由于網上購物具有便利、實惠、信息量大等特點,對消費者,特別是35歲以下的年輕顧客產生很強的吸引力,促使他們放棄或者減少光顧百貨商店的頻率,從而導致傳統店鋪客流、交易量開始下滑.9、發展方式分析

由于國內經濟發展的不平衡性導致零售業發展區域也相對集中于消費能力較強的地區.然而通過開店的方式其增長速度終有所限制,因而,實力雄厚的大型零售企業更多的選擇收購、兼并的方式迅速擴大自己的勢力范圍.10、發展區域相對集中

由于地區間的經濟發展水平存在很大差異,居民收入差距較大,國內各區域間的零售業發展也顯現出不平衡的狀況.據統計,華東、華南、華北地區占有國內零售市場77%的市場份額,擁有絕對的發展優勢,其中華東地區的市場份額是西北地區的9倍,而華東地區的居民人均可支配收入是西北地區的1.5倍,市場份額與收入水平表現出較高的相關性.從百貨行業的情況看,大型百貨零售企業基本分布在廣東、上海、江蘇、北京、山東等地.在大型百貨連鎖零售集團中,地區發展不平衡的現象也很明顯.11、兼并收購成為重要的擴張方式

國內百貨零售行業的競爭仍很激烈,整個行業已經處于微利狀態.企業效益的增長、市場份額的提升,除了提高現有門店的銷售規模和盈利水平外,通過兼并、收購,使門店數量和規模在短期內得到爆發性增長,己經成為百貨零售企業實現發展目標的重要戰略手段.12、盈利規模保持增長

中國百貨企業的盈利規模繼續保持增長態勢,主要表現為:行業整體穩步增長,局部地區表現突出.獲利能力進一步增強,國內百貨零售企業經過調整轉型,經營業績繼續好轉,獲利能力進一步增強.13、波特五力分析

波特五力分析波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析,主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系.根據波特的觀點,一個行業中的競爭,不只是在原有競爭對手中進行,而是存在著五種基本的競爭力量:潛在新競爭者進入、潛在替代產品的開發、購買者議價力量、供應商議價力量以及企業間競爭.這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業的競爭激烈程度,從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度,這一切最終決定著企業保持高收益的能力.①、潛在新競爭者的進入分析

潛在競爭者的影響因素包括:行業壁壘、價格優勢、資金投入、政府政策保護、規模、分銷渠道、報復性對抗等.零售業進入壁壘“一高兩低”.規模經濟壁壘高:零售業的一個顯著特征就是增加銷量后,邊際銷售成本下降較快,因而零售業存在著明顯的規模經濟效應,技術壁壘較低.零售業的經營方式主要是勞動密集型為主,技術含量較低;政策壁壘低,零售業是我國最早進入市場化改革的領域之一,各級政府對零售業的發展也一直持鼓勵的態度,而零售業的全面開放,國家放寬外方投資者股權限制,取消企業注冊資本和投資者規模等限制性要求,降低了外資企業進入我國零售市場的政策壁壘.地產商、供應商和制造商最有可能成為零售業的新進者,他們與零售業關系密切,并對零售業有一定的了解.國內地產商開發商業物業并自己經營的例子很多,如茂業百貨、灣畔百貨.而供應商和制造商則多與零售商合作,多元化經營是零售企業競爭擴張的方式之一,零售企業采取多業態經營,可以優勢互補,增強競爭;例如人人樂從只做超市到開始經營百貨.現有零售企業進行多元化經營,利用優勢互補,增強自身的競爭力,對其他零售企業構成了競爭威脅.對于國內零售企業來說,最大的威脅來自于國際零售巨頭.零售業的全面開放,外資企業勢必大量涌入,對國內零售企業造成巨大沖擊.外資企業在規模、資金、管理等方面都有優勢,并通過收購、兼并等途徑擴展,擴大市場份額.零售業競爭日趨激烈,零售企業為擴大市場份額,瘋狂擴張,在全國范圍內布點,跨區域擴張,對區域內已有的零售企業產生竟爭壓力.天虹商場目前將珠三角、長三角和東南片區作為重點發展區域,這三個區域是我國經濟較為發達的區域,零售業發展比較成熟,已有眾多零售企業即潛在競爭對手;同時,各大商家比較看好這三個區域的零售市場,紛紛進入,增添大量潛在競爭對手.隨著我國零售市場全面開放步伐的加快,外資企業將會更大數量、更大力度地涌入,成為對國內零售企業威脅最大的潛在競爭者;現有零售企業多元化發展和跨區域擴張,只是局部的競爭威脅,威脅性較小.②、潛在替代產品開發分析

影響替代品或服務的因素包括:顧客轉換成本、顧客對替代品或服務的偏好、替代品或服務的性價比等.在零售業中,通常同類商品可以有不同業態的不同零售企業經營,例如電器,顧客在超市、專業店、專賣店和百貨商場均可以買到,同時商家數量眾多,相互之間的可替代性較強,造成顧客的轉換成本比較低.在商品高度同質化、服務大體相同的條件下,顧客對各個零售企業不存在偏好,選擇面很大.電視購物、網絡商務、直銷等新興業態的發展,對現有商業業態產生競爭威脅,替代品或服務的威脅進一步提升.替代品或服務的競爭威脅主要指經營同類商品的不同業態零售企業間的競爭威脅,這種競爭威脅己經存在;而由新興業態的發展所帶來的競爭威脅相對較小.③、供應商議價能力分析

影響供應商議價能力的因素包括:供應商數量、品牌知名度、商品集中度、轉換成本、商品數量對供應商的重要性、分銷渠道、原料等.我國特有的品牌區域代理制,在不同區域有不同的供應商,在一定程度上限制零售企業跨區域發展,提升了供應商的議價能力.供應商數量眾多,零售企業可選擇面很大,總的來說,供應商議價能力較弱;但區域代理制提升了供應商的議價能力,況且某些品牌知名度高、擁有多種商品的供應商擁有較強的議價能力,增加零售企業招商的難度.④、購買者議價力量分析

影響顧客議價能力的因素包括:侃價能力、購買數量、掌握信息、價格敏感度、行業競爭度等.零售業已經進入買方市場,零售企業數量眾多,提供的商品和服務同質化,顧客有很大的挑選余地,轉換成本較低.零售業競爭激烈,價格戰時常發生,不但降低了零售企業的利潤,也提高了顧客的價格敏感度,購物通常“貨比三家”.現在通訊技術、網絡技術相當發達,顧客掌握充分的市場信息,提升了他們的議價能力.某些顧客需要購買大批量或者高價格的商品,對零售企業來說,這些顧客是重點顧客,這會提升顧客的議價能力,他們會要求商家提供折扣或更優質的服務.消費市場已經進入買方市場,商家眾多并競爭激烈;顧客掌握的市場信息充足,對商家的選擇面很廣,并擁有較高的價格敏感度,因此顧客的議價能力很強.⑤、現有企業間的競爭程度分析

影響現有競爭對手間的競爭程度的因素包括:行業增長速度、行業集中度、差異化、轉換成本、品牌認知度、退出壁壘等.由前面的分析得知,我國經濟形勢發展良好,居民收入持續提高,中產階段隊伍逐步壯大,提高其消費需求;同時城市化步伐加快,人口空間集中,城市規模不斷擴大,商業地產快速發展,以上種種都將促進零售的快速發展.據中國商業聯合會的預測,“十一五”期間我國社會消費品零售總額年均名義增長率在12.5左右,2010年將達12萬億元人民幣左右,2020年將達20萬億元人民幣左右.零售業發展前景看好.零售業競爭白熱化,零售企業數量眾多,競爭者運用各種手段(價格、質量、環境、服務、擔保、廣告、銷售網絡、促銷創新等)力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者.現有競爭者間的差異較小,提供的商品和服務同質化,加劇了相互之間的競爭.零售業具有明顯的規模效應,現有競爭者都需投入大量的資金、人力以提升自身的競爭力,如果退出將損失慘重,因此退出壁壘較高.現有競爭者之間的競爭力量是企業所面對的最強大的一種力量.現有零售企業數量眾多,但相互之間的差異不明顯,零售企業間的競爭已白熱化,再加上零售業發展前景看好,吸引更多投資者,加劇了行業競爭.14、區域零售業的發展狀況分析

自上世紀七十年代末起,我國東南沿海地區經過近二十年的改革開放,已形成長三角、珠三角、環渤海三個頗具規模的經濟帶,引領著中國經濟的發展;世紀之交,隨著“西部大開發”以及“振興東北”戰略的提出,中國已形成五個各具特色和優勢的經濟帶, 從商業發展的環境來說,長三角、珠三角、環渤海商業氛圍較好,目前也是中國經濟發展較活躍的區域,但環渤海地區市場意識淡薄,政治氛圍濃厚,如果進入,需要做大量前期工作;東北的優勢產業是工業、制造業和農業,政治、經濟環境與沿海地區存在較大差異;西三角地處“西部大開發”的前沿,政治上有極大優勢;長三角、珠三角是中國經濟發展的主力軍,零售市場發展活躍,居民收入、消費水平較高.長三角、珠三角由于擁有巨大的消費市場和較大的經濟活力吸引了眾多商家,國內外知名零售企業都在上述區域搶灘布點,東南片區北接長三角,南銜珠三角、東引臺港澳與海外,西連內陸省份的區域經濟一體,巨大的民生需求造就巨大商業發展.四、企業內部環境分析

1、企業財務狀況

天虹商場2006年末帳面資產總額67億元,負債總額51億元,凈資產16億元,資產負債率76.12%;2006年營業額56億元,利潤2.59億元,位居全省百貨零售企業首位,相當于全國零售百強企業的第43位.但是,從整體來看,天虹商場的資產負債率比較高,仍有幾家跨區域公司是處于虧損狀態,財務狀況不容樂觀.尤其是目前高速發展的情況下,資金尚不充裕,尤其是相對于國外發達國家的商品流通企業,它們經過長期經營和對外擴張,積累了雄厚的資本,并利用這一優勢不斷加大投資力度,擴充經營網點,形成規模經濟優勢.2、公司組織架構

天虹商場堅持走專業化的發展道路,對自身的發展戰略和組織結構進行了扁平化、專業化整合,建立起專業化的管理體系,包括:招商采購、商場管理、信息管理、財務管理等方面.但總部各職能部門單位的力量還不夠強大,需要進行一定的調整與加強,才能更好地利用企業的各種資源和要素,以更好地實現組織的戰略目標.天虹商場的組織架構天虹商場目前擁有自己員工6500人,專柜員工13000人,合計19500人.由于目前天虹商場是以百貨為主的多業態經營模式,要求公司必須擁有百貨零售業、物流配送、超市連鎖等多方面經營管理人才.但是天虹商場在人力資源方面缺少高級管理人才,外聘的職業經理人雖然有從事超市行業經歷,但專業知識與管理水平欠全面.人力資源的嚴重不足,這是造成個別商場虧損的主要原因之一.3、天虹商場有限公司發展現狀分析

天虹商場共擁有25家分店,其中深圳15家,東莞3家,惠州1家,廈門2家,福州1家,南昌2家,嘉興1家.以下我們將通過研究天虹的主要財務指標對比分析、盈利模式、業態規及運營狀況來分析天虹的優勢與不足.①、銷售利潤率比較

天虹的主要分店集中在經濟發達的珠三角,顧客大多有較強的購買力,尤其是近年來對相對毛利較高的百貨類商品需求旺盛,使得天虹與供貨商的議價能力較高,在合同約定的提成率較高,從而最終取得很高的銷售利潤率.②、負債率比較

多年以來,天虹一直保持著較高的負債率,一方面說明天虹的資本實力較弱,另一方面也說明天虹的抗風險能力較弱.需要盡快通過上市融資來改善這種狀況.③、銷售增長率

由于天虹加快了開店速度,故銷售增長率開始遙遙領先于標桿企業和行業平均水平, ④、利潤增長率比較

2005年,天虹關閉了效益持續不佳的汕頭天虹使得利潤大幅下滑,但仍高于行業先進水平,總體來說,天虹能夠保持較高的利潤增長率.⑤、盈利模式分析

隨著公司規模的不斷增大,天虹商場已積累了一定的資金、有著較為豐富的連鎖開發經驗及一批穩定的顧客群和供貨商資源.4、制約公司發展的主要問題 ①、資本實力較弱

天虹的財務杠桿系數明顯高于行業同類企業,較高的財務杠桿系數反映了天虹的資本實力較弱,對于債務類資產的依賴程度較高.②、異地知名度較低,異地拓展較困難

由于宣傳力度較小,天虹在異地的知名度不高,并且在當地缺少供應商、開發商以及政府等方面的資源;另一方面,天虹異地拓展經驗還比較少,對異地陌生市場的把握不夠準,面對異地激烈的市場競爭和較高的租金水平,拓展速度較慢.③、品牌和招商能力較弱

首先,公司定位為大型的中高檔百貨商場,但由于公司招商能力較弱,商場現有品牌多為中、低檔品牌,并且以廣東省內品牌居多,缺少高檔、全國性或世界知名的品牌,對高端顧客的吸引力較小.其次,從商場現有服裝品牌看,中老年服裝品牌的比重過大,而少淑、時尚的服裝品牌相當缺乏,喪失了大量年輕顧客.④、連續高速擴張,人才儲備減少

任何一所大學都沒有專門的零售專業,因此零售業的管理人員都是進入這個行業后才開始逐步地積累經驗.要成為一名合格的基層管理人員至少需要一年以上的時間,再加上每年開6到8家分店,使公司的人才儲備始終處于緊缺狀態.目前,天虹資本、異地知名度、品牌招商及人才儲備等方面存在不足,影響公司的贏利水平,并在一定程度上限制了公司的發展速度.五、各矩陣分析

1、SWOT分析

根據以上分析,我們可用SWOT理論將公司內外部關鍵因素組合,進行總體分析如下表所示

表1 天虹商場SWOT分析表 優勢(s)1.核心管理團隊穩定、忠誠度高;2.品牌在深圳被廣泛接受;3.通過1S09000認證,有完善的公司制度、業務流程;4.以“百貨十超市”的業態組合,滿足顧客“一站式”購物需求;5.擁有較強拓展及資源整合能力,網點復制能力強.劣勢(w)1.全國知名度較低,跨區域拓展較困難;2.對國內、國際一線品牌招商能力較弱;3.連續高速發展,資本缺乏已成為較大瓶頸;4.人才儲備尤其是優秀的管理人員仍是發展的障礙;5.缺乏對消費者的研究.機會(O)1.宏觀經濟保持增長,消費市場規模持續快速擴大;2.居民收入呈增長態勢,消費能力日益提高,消費需求擴大;3.80后與中產階級成為追求品位時尚的主力;4.行業政*面向好,規范行業管理,建立行業體系;5.百貨業發展超過零售業平均水平,品位、時尚及個性化消費漸成主流.利用優勢抓住機會(SO)1.充分利用品牌優勢,保證商品質量、檔次,吸引更多消費者;2抓住大好機會,拓展內地市場,迅速壯大規模,做成全國性連鎖零售企業;3.利用優質資產積極申請上市融資,為快速發展籌集資金.利用機會消除劣勢(WO)1.資源向跨區域傾斜,努力拓展內地市場;2.積極培訓人才,改革用人制度,提高經營水平;3.引入CRM,詳細研究消費者需求,掌握決策依據;4.提升品牌價值,吸引一線品牌進駐.威脅(T)1.零售業取消股權、地域等限制全面開放,外資大量進入;2.零售業競爭更加激烈,專業店、專賣店、大型綜合超市、便利店及網上購物等業態發展迅速;3.居民醫療、教育、通迅等非實物性消費比重快速增長.利用優勢化解威脅(ST)1.發展大型連鎖店,強化品牌優勢,提高市場占有率;2.堅持中高檔定位,構造良好購物環境;3.己開店做好精益化管理,提升盈利能力,做好拓展后方.將劣勢和威脅最小化(WT)1.加快股份制改革,提高知名度和招商能力,吸引更多的一線品牌進駐;2.學習國外先進的管理經驗,提升自身的管理水平

3.加強企業的培訓,培養更多優秀的人才,吸引各方優秀人才,提升整個團隊的管理水平

2、戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)表2 項目 評分 財務優勢(FS)天虹商場2006年末帳面資產總額67億元,負債總額51億元,凈資產16億元,資產負債率76.12%;2006年營業額56億元,利潤2.59億元,位居全省百貨零售企業首位,相當于全國零售百強企業的第43位.由于天虹加快了開店速度,故銷售增長率開始遙遙領先于標桿企業和行業平均水平.多年以來,天虹一直保持著較高的負債率,一方面說明天虹的資本實力較弱,另一方面也說明天虹的抗風險能力較弱.合計 4.0 4.0 1.0 9.0 產業優勢(IS)2005年,天虹關閉了效益持續不佳的汕頭天虹使得利潤大幅下滑,但仍高于行業先進水平,總體來說,天虹能夠保持較高的利潤增長率.從整體來看,天虹商場的資產負債率比較高,仍有幾家跨區域公司是處于虧損狀態,財務狀況不容樂觀.尤其是目前高速發展的情況下,資金尚不充裕.在人力資源方面缺少高級管理人才,外聘的職業經理人雖然有從事超市行業經歷,但專業知識與管理水平欠全面.人力資源的嚴重不足,這是造成個別商場虧損的主要原因之一.合計 2.0 1.0 1.0 4.0 環境穩定性(ES)天虹的主要分店集中在經濟發達的珠三角,顧客大多有較強的購買力,尤其是近年來對相對毛利較高的百貨類商品需求旺盛,使得天虹與供貨商的議價能力較高,在合同約定的提成率較高,從而最終取得很高的銷售利潤率.首先,公司定位為大型的中高檔百貨商場,但由于公司招商能力較弱,商場現有品牌多為中、低檔品牌,并且以廣東省內品牌居多,缺少高檔、全國性或世界知名的品牌,對高端顧客的吸引力較小.合計-1.0-3.0-4.0 競爭優勢(CA)由于宣傳力度較小,天虹在異地的知名度不高,并且在當地缺少供應商、開發商以及政府等方面的資源;另一方面,天虹異地拓展經驗還比較少,對異地陌生市場的把握不夠準,面對異地激烈的市場競爭和較高的租金水平,拓展速度較慢.堅持“有效益擴張”和“可持續發展”的原則,把天虹塑造成全國一流的連鎖零售企業,自始至終地為顧客傾注一點一滴的關懷.歷年被評為“百萬市民心中的誠信企業”.在國內首創“百貨+超市+X”的經營模式,在此基礎上形成了城市中心店和社區購物中心兩種業態模式.合計-5.0-1.0-1.0-7.0 結論

ES的平均值為(-4.0)/2=(-2.00)IS的平均值為4.0/3=1.33 CA的平均值為(-7.0)/3=(-2.33)FS的平均值為9.0/3=3.00 向量坐標數值為:X軸:(-2.33)+ 1.33=(-1.00)Y軸:(-2.00)+ 3.00=1.00 天虹商場應該選擇保守型戰略.FS ↑ CA ↖∣ IS ∣ ∣ ES

3、天虹商場波士頓矩陣分析

表3 天虹各商場(深圳地區)的基本情況(數據處理過): 銷售額 固定成本 凈利潤 利潤貢獻率

深南天虹商場 510600000 20500000 100000000 0.061 東門天虹商場 700350000 34000000 120300000 0.073 福民天虹商場 750000000 32000000 180000000 0.109 天虹購物廣場 492040000 26500000 105000000 0.064 觀瀾天虹商場 563200000 25400000 142000000 0.086 深南天虹商場新店 674000000 30000000 174000000 0.106 寶安民治天虹商場 205000000 10500000 85000000 0.051 布吉天虹商場 250000000 10960000 82000000 0.050 寶安創業天虹商場 275000000 13000000 90000000 0.054 龍華天虹商場 280000000 14000000 89000000 0.054 龍崗雙龍天虹商場 230000000 9000000 79500000 0.048 沙井天虹商場 162000000 8050000 60000000 0.036 梅林天虹商場 180000000 9000000 70050000 0.042 龍新天虹商場 168000000 8950000 65000000 0.039 寶安前進天虹商場 138000000 7600000 58000000 0.035 西麗天虹商場 96000000 6500000 48500000 0.029 松崗天虹商場 10600000 6000000 50000000 0.030 南山常興天虹商場 10950000 8000000 54300000 0.033 合計 5889690000 1642650000 各類店面銷售額的增長速度圖: 圖1 以下為各類分店貢獻柱行圖: 圖2 由圖表可以得出: 深南天虹商場、東門天虹商場、福民天虹商場、天虹購物廣場、觀瀾天虹商場、深南天虹商場新店六個點是屬于金牛類,平均利潤貢獻率為0.083;寶安民治天虹商場、布吉天虹商場、寶安創業天虹商場、龍華天虹商場、龍崗雙龍天虹商場屬于明星類,平均利潤貢獻率為0.051;沙井天虹商場、梅林天虹商場、龍新天虹商場、寶安前進天虹商場屬于問題類平均利潤貢獻率為0.038,;南山常興天虹商場、西麗天虹商場、松崗天虹商場屬于瘦狗類,平均利潤貢獻率為0.030.天虹各商場(深圳地區)波士頓矩陣圖: 圖3 明星類

處于第一象限,分店市場銷售增長率上升階段,在與主要競爭對手競爭中處于領先地位.這類店面既有發展潛力,又具有競爭力,是高速成長市場中的領先者,處于企業生命周期中的成長期,被形象地稱為新星店面,是企業發展的重點店面,宜采取追加投資,擴大業務的策略.采用發展策略: 采用這種策略的目的是擴大市場份額,甚至不惜放棄近期利潤來達到這一目標.使新星店面繼續提高市場占有率,拉大與競爭對手的距離,逐漸成為企業的主要利潤源泉.金牛類

處于第二象限,分店市場銷售增長率處于下降階段,市場份額占有率較高,品牌店面處于生命周期中的成熟期,銷售規模較大,能夠帶來大量穩定的現金收益,被形象地稱為金牛品牌.企業通常以金牛店面,支持新星店面、問題店面或瘦狗店面.企業通常的策略是維持其現狀,不再追加投資,以便盡可能地回收資金,最大限度地獲取利潤.采用穩定策略: 采用這種策略的目的是為了保持金牛店面的市場份額,增加短期現金收入,因為這類店面能夠為企業掙得大量的現金.瘦狗類

處于第三象限,店面的市場銷售額下降嚴重,市場占有率低,處于企業生命周期中的成熟后期或衰退期.以對手激烈的競爭下,利潤菲薄,銷售額下降,氣息奄奄.如果業務能夠經營并維持,則應縮小經營范圍規模,如果虧損,則應采取果斷措施,進行整合或退出經營.采用撤退策略: 采用這種策略的目的在于清理某些不景氣的店面業務,以便把資金轉移到更有潛力的投資上.問題類

處于第四象限,店面市場銷售增長率處于上升階段,需要企業投入大量資金支持,但店面的市場占有率不高,或存在著強大競爭對手,或自己的營銷通路手段等有重大缺陷,但該店面市場潛力不明朗.因此,要分析自身的實力及優勢,決定是否追加投資,擴大市場份額.采用穩定策略:因為該類店面市場潛力不明朗,因此在決定是否追加投資,擴大市場份額前,采用穩定策略,占住市場,以免給競爭對手機會.4、大戰略矩陣: 基本框架如下圖: 圖4 天虹分析: 市場增長率: 一家擁有20年歷史的商業企業在只有短短25年改革開放歷史的深圳并不多,天虹便是這不多者之一.20年前,天虹僅僅是一家4650平方米的商場,20年后的今天,它已是一個擁有17家上萬平方米分店、銷售額保持50%以上的增長率的大型連鎖企業.許多來深較早的市民,也許還能記起20年前深南天虹開業時的情景,而后在經歷了幾次大的調整和變動后,天虹不斷譜寫出企業成長的新篇章:1994年1月,天虹制定了“質量第一、用戶至上”的經營方針;1995年7月,天虹成功導入CIS系統,在企業視覺形象、行為和理念三方面進行整合提升;1999年7月31日,裝修后面積達2萬平方米的深南天虹商場全面復業,成為天虹從傳統百貨邁向現代百貨的重要標志,天虹的20年,似乎成為了深圳發展變遷的一個縮影,甚至是一個符號.雖然目前分店規模數量在國內百貨行業中已位居前列,但天虹的雄心不僅于此.根植于深圳的天虹商場,目標是將天虹塑造成全國一流的連鎖零售企業.賴偉宣表示,零售企業的資本積累,主要依賴三方面投入:一是現有股東投入,二是現有股東不分紅,三是向資本市場融資.目前國內整個零售行業競爭激烈,如果僅僅依靠現有的股東投入,難以加快企業規模拓展.因此,以資本市場為平臺進行融資,將極大拓寬融資渠道.以目前天虹的穩步發展以及資本市場的活躍,也為此時天虹上市創造了條件.據悉,2006年,天虹的利潤增長了約40%,銷售額增長32%.“天虹的盈利水平與同行相比,比國內上市公司要高一些.”賴偉宣介紹,目前,天虹80%的分店屬于開業當年盈利.他認為,中國零售業是宏觀經濟的“晴雨表”.目前,中國宏觀經濟持續向好,只要零售企業有好的發展戰略和管理,業績也會持續增長.過去八年間,天虹銷售額年均增長48%,利潤額年均增長高達68%,增速遠超行業平均水平.市場增長率現狀及預期:市場高速增長 企業競爭地位: 自上世紀七十年代末起,我國東南沿海地區經過近二十年的改革開放,已形成長三角、珠三角、環渤海三個頗具規模的經濟帶,引領著中國經濟的發展;世紀之交,隨著“西部大開發”以及“振興東北”戰略的提出,中國已形成五個各具特色和優勢的經濟帶, 從商業發展的環境來說,長三角、珠三角、環渤海商業氛圍較好,目前也是中國經濟發展較活躍的區域,但環渤海地區市場意識淡薄,政治氛圍濃厚,如果進入,需要做大量前期工作;東北的優勢產業是工業、制造業和農業,政治、經濟環境與沿海地區存在較大差異;西三角地處“西部大開發”的前沿,政治上有極大優勢;長三角、珠三角是中國經濟發展的主力軍,零售市場發展活躍,居民收入、消費水平較高.長三角、珠三角由于擁有巨大的消費市場和較大的經濟活力吸引了眾多商家,國內外知名零售企業都在上述區域搶灘布點,東南片區北接長三角,南銜珠三角、東引臺港澳與海外,西連內陸省份的區域經濟一體,巨大的民生需求造就巨大商業發展.影響現有競爭對手間的競爭程度的因素包括:行業增長速度、行業集中度、差異化、轉換成本、品牌認知度、退出壁壘等.由前面的分析得知,我國經濟形勢發展良好,居民收入持續提高,中產階段隊伍逐步壯大,提高其消費需求;同時城市化步伐加快,人口空間集中,城市規模不斷擴大,商業地產快速發展,以上種種都將促進零售的快速發展.據中國商業聯合會的預測,“十一五”期間我國社會消費品零售總額年均名義增長率在12.5左右,2010年將達12萬億元人民幣左右,2020年將達20萬億元人民幣左右.零售業發展前景看好.零售業競爭白熱化,零售企業數量眾多,競爭者運用各種手段(價格、質量、環境、服務、擔保、廣告、銷售網絡、促銷創新等)力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者.現有競爭者間的差異較小,提供的商品和服務同質化,加劇了相互之間的競爭.零售業具有明顯的規模效應,現有競爭者都需投入大量的資金、人力以提升自身的競爭力,如果退出將損失慘重,因此退出壁壘較高.現有競爭者之間的競爭力量是企業所面對的最強大的一種力量.現有零售企業數量眾多,但相互之間的差異不明顯,零售企業間的競爭已白熱化,再加上零售業發展前景看好,吸引更多投資者,加劇了行業競爭.對于國內零售企業來說,最大的威脅來自于國際零售巨頭.零售業的全面開放,外資企業勢必大量涌入,對國內零售企業造成巨大沖擊.外資企業在規模、資金、管理等方面都有優勢,并通過收購、兼并等途徑擴展,擴大市場份額.零售業競爭日趨激烈,零售企業為擴大市場份額,瘋狂擴張,在全國范圍內布點,跨區域擴張,對區域內已有的零售企業產生竟爭壓力.天虹商場目前將珠三角、長三角和東南片區作為重點發展區域,這三個區域是我國經濟較為發達的區域,零售業發展比較成熟,已有眾多零售企業即潛在競爭對手;同時,各大商家比較看好這三個區域的零售市場,紛紛進入,增添大量潛在競爭對手.隨著我國零售市場全面開放步伐的加快,外資企業將會更大數量、更大力度地涌入,成為對國內零售企業威脅最大的潛在競爭者;現有零售企業多元化發展和跨區域擴張,只是局部的競爭威脅,威脅性較小.天虹的行業競爭力和行業競爭地位應該是非常強大的 戰略: 據大戰略矩陣分析,天虹應加大市場開發,市場滲透,一體化戰略,集中多元化

5、內部-外部(IE)矩陣 表4 IFE矩陣

關鍵內部因素 權重 評分 加權分數 內部優勢

1.現金流量大.10 3.30 2.良好的企業待客聲譽.10 3.30 3.有經驗的管理隊伍.05 3.15 4.出色的物流管理.10 4.40 5.良好的財務狀況.05 4.20 6.高效的領導團隊.05 4.20 7.較低的經營成本.10 4.40 8.與供應商的良好關系.05 4.20 9.良好的客戶關系.05 4.20 10.良好的公關營銷團隊.05 3.15 內部弱點

1.員工素質不高.05 2.10 2.管理層關系不協調.10 1.10 3.缺乏危機處理能力 0.5 1.05 4.資源整合能力不夠.10 1.10 總計 1.00 2.85 表5 EFE矩陣

關鍵外部因素 權重 評分 加權分數 機會

1.國內市場容量龐大,市場潛力大.15 4.60 2.經濟發展,人們生活水平提高.10 2.20 3.市場渠道方權利的增大.10 3.30 4.網絡超市的發展.15 1.15 威脅

1.市場競爭壓力大.15 3.45 2.銷售價格低,利潤空間小.10 2.20 3.規模經濟的影響.10 3.30 4.經濟波動的影響.05 3.15 5.電子商務的影響.10 2.20 總計 1.00 2.55 根據IE矩陣的分布情況,如圖 圖5 結論: 由于IFE 加權總分和EFE加權總分分別為2.85和2.55,落入Ⅴ象限,可知天虹商場業務適合采用堅持和保持型戰略.天虹商場的總體戰略建議為穩步擴張,提高業務質量,走穩健經驗,持續盈利道路.六、戰略選擇

1、天虹商場有限公司的戰略選擇

公司戰略主要回答公司作為一個整體所面臨的三個關鍵問題:公司整體方向是成長、穩定,還是收縮(公司戰略);公司參與競爭的產品或事業部相對競爭實力及其產業或市場潛力如何(競爭戰略);管理層怎樣在產品線和事業部之間協調活動、轉移資源、培育能力(業務戰略).公司戰略主要是選擇公司整體方向,在多業務大公司,公司戰略還包括管理不同產品線與事業部,以使它們的綜合價值最大化,同時公司總部要處理好不同產品和事業部的關系,協調這些不同部門的經營戰略,以使整個公司作為一個整體能夠成功.這也正是天虹商場目前必須考慮的問題.如果公司當前商品確實有增長潛力,把資源集中于這些產品有助于實現成長戰略.而天虹商場正是應當采用這樣一種成長戰略,抓住市場發展的大好時機,積極開拓,加快培育人才及本身的經營能力,實現跳躍式發展.2、天虹商場適用的經營戰略

對企業經營戰略的選擇,最核心的是要建立可持續的競爭優勢,即所謂的核心競爭力.戰略上最常見的選擇有:成本領先,差異化,專業化.3、天虹商場應以差異化戰略謀求立足之地

零售商所要做的是提高其競爭優勢.他們的銷售努力和顧客的經驗與觀念決定了買方市場定位的辦法.成功的零售要求對顧客有全面的了解,并具備提供特殊差異要求的能力,更重要的是零售商必須識別細分的市場,并且必須決定出哪些部分是其目標市場.無論是通過開發產品市場強度還是致力于生產力的優勢,零售商必須開發和維護與其相關的特點.對于以生產力為主導的戰略,要求嚴格的成本控制,而以產品為主導的戰略要求按顧客對服務質量和挑選的態度來細分市場.在任何一個行業中,把企業化分為不同戰略集團并區分其戰略類別對戰略管理者非常有用.戰略集團是一組“用類似資源尋求類似戰略”的事業部或企業,它是更好認識競爭環境的工具.由于公司結構和文化追隨戰略,處于同一行業中的企業,屬于同一戰略集團的比那些屬于不同戰略集團的更為相似,競爭也更為激烈.對于像天虹商場這樣過去較少長期規劃的百貨商場,目前的角色顯然只是反應者,它所要做的是在集中力量改進當前經營效率后逐漸向分析者轉變,即在傳統商品銷售領域,特別是多年來具有優勢的領域,天虹商場應以防御者姿態出現,占據較大市場份額;在高檔娛樂、休閑等新型消費品零售領域成為探索者,以獲取銷售額.4、市場定位戰略

對百貨商場產生極大挑戰的各類綜合超市、倉儲超市、專業店、專賣店,在商品經營結構上都是各有所側重.各類超市以平常生活用品為經營對象,最大限度體現了購物便利性,不追求新奇和時尚;倉儲超市則采用了“量販”經營方式,批量大、變化小、價格低廉;而專賣店以生產企業為龍頭,憑借企業自身資金技術支持,形成專業經營模式,滿足消費者某個特定領域需求,經營商品范圍很窄;專業店經營的商品是一些科技含量很高的產品(如家電、手機等),集約化、高效率、規模化的生產使其價格越來越低,生產企業對零售企業依賴程度越來越小,它們難以容忍組織流通所產生的成本,零售企業必須接*其給予的微利甚至虧損.百貨商場必須盡早將上述這些商品逐出經營范圍.天虹商場應避免與上述各類業態零售企業商品經營結構的趨同,而要確立自己個性化、品位化的市場定位,在商品經營上應定位于集約化程度相對較低而藝術含量高的商品.包括較分散、不便于大批量生產的商品,如珠寶首飾、工藝品北京交通大學專業碩十學位論文大虹商場有限公司的戰略選類以及一些擁有傳統工藝的商品.此外還有廣告成本和品牌化程度較高的商品,如名牌化妝品、服裝等.諸多因素使這些商品附加值增大,這些充滿個性的商品在社會進程中無疑將成為高品質生活的主流,從而擁有旺盛的生命力.這些商品必須依托百貨商場優越的購物環境才能彰顯其不凡特性,而引領高品質生活和時尚潮流的百貨商場也只有以經營這一大類商品為主,才能維系自身發展和保證客流的穩定,才可以獲得不斷發展的基礎.天虹商場要通過品牌價值鏈的分析,及早建立品牌特色,吸引并穩固獨特的消費群體.小組成員及貢獻

這份報告是我們小組一個學期來經過多次的討論共同完成的,因此這份報告的完成離不開我們小組每一個成員的參與.我們的報告從選題到內容的分析和數據的搜集經過了多次的討論才得以確定,是根據劉老師課程的進度一步步完成的.下面是我們小組的成員及大概的分工如下: 朱俏鈞(組長)2005041509 主要負責天虹商場研究的基本框架的確立,分配基本任務給各個組員,進行了企業外部環境與內部環境的分析,以及SWOT分析,搜集相關的資料和數據.陳君豪 2005041521 主要負責了企業外部環境和內部環境的分析,以及企業戰略選擇的分析,報告的整理排版.梁婍靈 2004021374 主要負責戰略地位與行動評價矩陣(SPACE)的分析和相關資料和數據的搜集.張曉林 2007040577 主要負責內部-外部(IE)矩陣的分析和相關資料搜集,圖表的制作.唐川 2007040610 主要負責波士頓矩陣的分析和相關資料的搜集,制作了相關的圖表.劉騫 2005041213 主要負責大戰略矩陣的分析.

第四篇：天虹商場2010報告財務分析

天虹商場2010報告財務分析

天虹商場股份有限公司于2011年2月26日向各界披露了其2010的報告，報告由立信大華會計師事務所有限公司進行了審計，并出據了毫無保留意見的審計報告。

天虹商場股份有限公司《2010年報告》共有150頁，包括公司基本情況簡介，會計數據和業務數據摘要，股本變動及股東情況，董事、監事、高級管理人員和員工的情況，公司治理結構，股東大會情況簡介，董事會報告，監事會報告，重要事項，財務報告，備查文件目錄共十一節。

（1）公司的基本情況簡介。通過閱讀年報，可以得到天虹商場股份有限公司的公司名稱及縮寫，公司法定代表人是吳光權，公司董事會秘書及其授權代表的姓名及聯系方式，公司注冊地址、辦公地址及聯系方式，公司選定的信息披露報紙名稱，登載公司報告的中國證監會指定國際互聯網網址，公司報告備置地點，以及公司股票上市交易所、股票簡稱和股票代碼等。同時我們也可以看到本次報告中提到的天虹商場最近一次變更登記是在2010年9月15日。

（2）會計數據和業務數據摘要。從中可以看到2010年天虹商場的利潤指標中營業收入為10174361408.07元，同比2009年增長了26.28%；而利潤總額達到了641081495.55元，同比2009年增長了36.22%；在主要財務指標中基本每股收益從2009年的1.02元增長到1.28元，增長了25.49%。其中在報告期內歸屬于母公司所有者權益合計為3310022509.16元。

（3）股東變動及股東情況。具體包括股本變動情況和股東情況介紹。2010年5月5日，經中國證券監督管理委員會證監許可（2010）597 號文核準，公司采用網下向詢價對象配售與網上向社會公眾投資者定價發行相結合的方式，向社會公開發行人民幣普通股5,010萬股，發行價格為4 0.00元/股，其中網上定價發行4,0 08 萬股股份，網下向配售對象配售1,002萬股股份。本次發行后，公司股份總數為4 0,010萬股。其10名的持股股東主要為中國航空技術深圳有限公司（39.52%），五龍貿易有限公司（38.75%），深圳市奧爾投資發展有限公司（7.90%）。

（4）股東大會簡介。具體說明報告期內召開的股東大會和臨時股東大會的有關情況。2010年7月31日公司召開第四次臨時股東大會，同意選舉吳光權先生、等為第二屆董事會董事，選舉麻云燕女士、苗健先生、郭晉龍先生為公司第二屆董事會獨立董事。選舉仇慎謙先生、梁瑞池先生為公司第二屆監事會監事。報告期內

各期末，公司正式合同員工的人數從2009年的10560人到2010年的12326人，分別有現場營業人員83.65%，研發和質量控制人員3.56%，營銷人員6.40%，財務人員

3.65%，行政管理人員2.74%。按教育程度分，碩士以上0.58%，大學本科13.18%，大專14.47%。

（5）董事會報告。2010年年初明確了“區域、網絡、創新”的經營主題，公司實現營業收入101.74億元，比上年同期增長26.28％；實現利潤總額6.41億元、歸屬于上市公司股東的凈利潤4.85億元，比上年同期分別增長36.2 2%、36.25 %；實現經營活動產生的現金凈流量額12.62億元，持續保持穩健發展態勢。

同時，回顧2010年經營中出現的問題與困難及解決對策，優質門店資源的稀缺以及租金成本上漲對公司連鎖發展的影響

中高端人才相對短缺，實施“內部培養為主、招聘為輔”的人才培養機制 20 11年公司前景和展望：

公司將堅持以市場需求為導向，堅持“自始至終地為顧客傾注一點一滴的關懷”的公司

使命和“將天虹塑造成為全國一流的連鎖零售企業”的公司愿景，確保公司保持快速、穩定的發展速度，實現較好的經濟效益。

1、品牌戰略

公司實施雙品牌戰略。兩個品牌分別為“天虹”與“君尚：

業務模式公司將逐步形成“以有形連鎖零售業務為核心，以電子商務業務和品牌代理業務為兩翼”的業務模式。

遵循“快速發展華南、東南、華中，穩步發展華東、華北，伺機進入西南、西北”的發展布局，將爭取年均新開設10 家左

右門店。

分紅情況前三年

（6）監事會報告，具體包括報告期內監事會的工作情況，包括召開會議的次數，各次會議的議題等。監事會應對公司依法運作情況等發表獨立意見。

（7）重大事項。具體包括重大訴訟、仲裁事項，報告期內公司、公司董事及高級管理人員受監管部門處罰的情況，報告期內公司控股股東變更及人事變動情況，公司收購及出售資產、吸收合并事項的簡要情況及進程，公司重大關聯交易事項等

一系列與公司經營相關的重要事項。

（8）財務報告。包括審計報告、會計報表和會計報表和會計報表附注。

（9）公司的其他有關資料。對報告摘要，為中國證監會、證券交易所和公司認為需要披露的其它事項。

第五篇：天虹商場服務臺實習總結

總結

時間的流逝誰也抓不住，轉眼間兩個月的服務臺接待員崗位實習很快過去了，在這段時間里，我先后學習了綜合部統收和超市收銀員的接待服務，總結出各個崗位接待服務的優點和不足，讓我一到服務臺工作就有了較強的服務意識，感謝領導的良苦用心。

現在的我與剛入天虹那時候相比，已不再懵懂，經過時間的磨礪，我最終掌握了相關的技能并且找準了自己的位置，相信自己如果有了經驗的積累，可以做的更好。回顧過去的2個月，學習主要分為以下幾步驟：天虹企業文化； 公司文件及服務臺相關業務與接待技巧；廣播室的操作流程等等。

1、學習企業文化讓我更好的了解到天虹一家品味時尚、全國一流的連鎖中高端百貨。天虹恪守“真、誠、情、信”的核心價值觀；親切、便捷、專業的服務；整潔明亮安全舒適的環境；持續滿足顧客的需求；始終為顧客傾注一點一滴的關懷。

2、通過文件的學習和同事的幫帶，結合服務臺工作實際，讓我更好的了解到服務臺的工作職責和流程，懂得了微笑掛臉頰，禮貌用語不離口的重要性，親切便捷專業的服務每一位顧客；做好分承包方的管理；協助配合各部門同事的工作。認識到消防安全知識的重要性，懂得如何自救逃生，如何使用滅火器，如發生火災應采取什么措施等；還認識到服務臺接待員是商場的窗口崗位，與顧客接觸最多，也最直接，個人的言行舉止關系著整個商場的形象，服務的態度同樣向外界傳達的是整個商場的服務理念。

3、通過對廣播室的流程學習，知道了每日要配合各部門播放相應的學習，內容如：新版親切服務操、英語和禮儀的學習；每日要定時播放迎客詞、送客詞、天氣預報、天虹之歌；如遇突發事件能及時的播放溫馨提示。（未實際操作廣播室流程，需以后多加練習）

實習期帶給我的不單是業務知識的積累，更多的是我在工作的態度、思維方式、個人能力等方面的轉變與提升，同時，在工作中我也發現自己有好些的不足之處：首先對于文件的學習太過死板，不能夠靈活自如的運用到實際中來，理論往往與實踐脫節，其次在日常的管理中業務不熟，經驗太貧乏，缺乏溝通技巧。以后一定多向教練同事請教，多觀察，多做事，多發現問題，多積累經驗。

天虹值得信賴，分享生活之美。最后，祝愿創業天虹的銷售蒸蒸日上！

我對今天充滿信心我無法預料未來但我要牢牢把握今天，快樂的享受工作！

鄭發文

2011年8月17日