第一篇：epc-項目管理流程2015.07.09

EPC項目管理流程

一、項目啟動及策劃階段 1.1建立項目組織機構(gòu)

1.1.1項目經(jīng)理及班子成員任命

公司在工程總承包合同簽訂后，及時任命項目經(jīng)理。項目部由項目經(jīng)理在授權(quán)后組建。

1.1.2項目組織機構(gòu)策劃

1）根據(jù)公司相關(guān)規(guī)定、程序及工程總承包項目的規(guī)模、組成、專業(yè)特點與復(fù)雜程度、人員狀況和地域條件等確定項目部的組織形式。

2）根據(jù)工程總承包合同和公司有關(guān)管理規(guī)定，確定項目部的管理范圍和任務(wù)。

3）確定項目部的職能和崗位設(shè)置。

4）確定項目部的組成人員、職責(zé)、權(quán)限。

5）項目經(jīng)理與公司簽訂“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”，并進行目標(biāo)分解。6）組織編制項目部規(guī)章制度、目標(biāo)責(zé)任制度和考核、獎懲制度。1.2召開項目啟動會議 1.2.1研究合同文件

研究合同文件是項目經(jīng)理接受任命后的一項重要工作。要求項目全體人員都要熟悉合同，合同的目標(biāo)就是項目管理的目標(biāo)，項目管理全過程是執(zhí)行合同的過程，不能出現(xiàn)糾紛才去找合同，合同文件的交接和交底按照正規(guī)程序進行并做好記錄。

1.2．2召開項目啟動會議并形成會議紀(jì)要歸檔。1.3 項目管理計劃及程序文件 1.3.1提交項目管理計劃

1）項目管理計劃是公司內(nèi)部文件，不向業(yè)主發(fā)表。

2)項目管理計劃包含公司內(nèi)部管理信息（復(fù)用設(shè)計、利潤等）3)項目經(jīng)理親自編制，向公司經(jīng)理報告執(zhí)行項目的主張和建議。4)經(jīng)公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，據(jù)以編制項目實施計劃 1.3.2實施計劃

1)項目實施計劃是項目實施的指導(dǎo)性文件 2)項目實施計劃又項目經(jīng)理組織編制

3)項目實施計劃應(yīng)經(jīng)業(yè)主審查確認(rèn)，有利于協(xié)調(diào)執(zhí)行 4)項目實施計劃應(yīng)完整、詳細(xì)、合理、可行 1.4發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)文件

1.4.1項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制 1.4.2項目設(shè)計數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后發(fā)表

1.4.3項目設(shè)計數(shù)據(jù)的變更屬于重大變更，按變更程序辦理

1.4.4因業(yè)主原因造成項目設(shè)計數(shù)據(jù)變更（原料規(guī)格、地質(zhì)資料等），導(dǎo)致進度和費用的變更，承包商有權(quán)要求費用的工期的索賠。

1.5發(fā)表項目WBS及設(shè)計、采購、施工及調(diào)試工作包 1.5.1提交項目WBS編碼規(guī)定 項目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure--WBS）是對項目的范圍和工作，自上而下有規(guī)則的分解；是項目管理的有效工具；是項目進度/綜合控制的基礎(chǔ)。WBS之內(nèi)的工作和費用屬于本項目，WBS之外的工作和費用不屬于本項目。其中記賬編碼是對各級WBS確定唯一的代碼和編碼。

1.5.2提交設(shè)計、采購、施工及調(diào)試工作包劃分文件 1.6發(fā)表項目EPC總進度計劃（里程碑）1.6.1項目總進度計劃應(yīng)滿足合同的要求

1.6.2項目總進度計劃協(xié)調(diào)和控制各裝置的的進度

1.6.3項目總進度計劃還應(yīng)協(xié)調(diào)和控制設(shè)計、采購、施工的進度銜接。1.6.4進度交叉應(yīng)合理、可行，掌握機會遠(yuǎn)離危險

1.7發(fā)表設(shè)計、設(shè)備、施工及調(diào)試承包商招標(biāo)文件；設(shè)備、技術(shù)進出口及國際運輸策劃和項目資金計劃（年度）

二、設(shè)計階段

設(shè)計在工程總承包中處于主導(dǎo)地位。是采購、施工、開車的主要依據(jù)，是影響工程費用的主要因素。設(shè)計質(zhì)量是工程質(zhì)量的決定性因素，存在很大的價值工程潛力。工程總承包商自行承擔(dān)設(shè)計能充分發(fā)揮優(yōu)勢。

2.1設(shè)計計劃

2.1.1項目設(shè)計計劃是項目實施計劃的深化和補充。2.1.2項目設(shè)計計劃在項目初始階段編制，由設(shè)計經(jīng)理組織，項目經(jīng)理批準(zhǔn)。2.1.3項目設(shè)計計劃主要內(nèi)容包括：1）設(shè)計范圍及分工；項目設(shè)計工作分解結(jié)構(gòu)；2）項目設(shè)計組織；設(shè)計分包；3）設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；項目設(shè)計統(tǒng)一規(guī)定；4）項目采用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；5）設(shè)計采用的工藝技術(shù)和主要工程技術(shù)6）設(shè)計進度；7）費用控制指標(biāo)；8）設(shè)計質(zhì)量要求；9）用戶的特殊要求（用戶提供的設(shè)計規(guī)定）；10）設(shè)計協(xié)調(diào)程序等

2.2基礎(chǔ)或初步設(shè)計文件

初步設(shè)計文件的內(nèi)容由初設(shè)文本和初設(shè)圖紙兩大部分組成。其中初設(shè)文本中包括初設(shè)說明書、節(jié)能計算書、概算書。

2.3詳細(xì)或施工圖設(shè)計文件

2.3.1合同要求所涉及的所有專業(yè)的設(shè)計圖紙（含圖紙目錄、說明和必要的設(shè)備、材料表）以及圖紙封面。

2.3.2合同另行要求的工程預(yù)算書（對于方案設(shè)計后直接進入施工圖設(shè)計的項目，若合同未要求編制工程預(yù)算書，施工圖設(shè)計文件應(yīng)包括工程概算書）。

2.4基礎(chǔ)或初步設(shè)計概算（±10％）在初步設(shè)計階段，根據(jù)設(shè)計要求進行的工程造價計算。它是初步設(shè)計文件的組成部分，由單位工程概算、單項工程綜合概算和建設(shè)項目總概算組成。作用在于：1）確定建設(shè)項目投資額的依據(jù)；2）列入基本建設(shè)計劃的必要條件，沒有經(jīng)批準(zhǔn)的初步設(shè)計和概算的工程不能列入年度投資計劃，不能進行備料和施工；3）簽訂建設(shè)項目總包合同、分包合同，實施建設(shè)項目投資包干和控制撥款、貸款的依據(jù)；4）考核建設(shè)項目建設(shè)成本節(jié)約或超支的標(biāo)準(zhǔn)。

2.5發(fā)表更新的項目WBS、采購、施工及調(diào)試工作包；關(guān)鍵設(shè)備/材料采購計劃；設(shè)計外部協(xié)調(diào)、設(shè)計變更管理程序等。

三、采購階段

設(shè)備材料采購的費用約占工程總費用的50%～60%，采購納入設(shè)計程序能保證采購貨物的質(zhì)量和設(shè)計質(zhì)量，由總承包商負(fù)責(zé)采購能降低成本加快工程進度。3.1招標(biāo)選擇合格設(shè)備/材料供應(yīng)商 3.2設(shè)備/材料采購計劃

3.2.1項目采購計劃是項目實施計劃的深化和補充

3.2.2項目采購計劃在項目初始階段編制，由采購經(jīng)理組織，項目經(jīng)理批準(zhǔn) 3.2.3項目采購計劃主要內(nèi)容包括： 1)采購范圍及分工 2)項目采購原則 3)項目采購統(tǒng)一規(guī)定

4)項目采購的設(shè)備、材料及制造標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范

5)合格廠商及采買、催交、檢驗、運輸有關(guān)規(guī)定 6)采購進度 7)費用控制指標(biāo) 8)用戶的特殊要求 9)采購協(xié)調(diào)程序等

3.3設(shè)備制造計劃、設(shè)備監(jiān)造計劃

為了協(xié)助和促進制造廠家保證設(shè)備制造質(zhì)量與進度，嚴(yán)格控制設(shè)備在制造過程中的質(zhì)量關(guān)，保證產(chǎn)品可能存在的缺陷在出廠以前得到處理和控制，杜絕不合格品出廠，實現(xiàn)設(shè)備的全過程管理，編制系列的設(shè)備制造計劃和監(jiān)造計劃。

3.4發(fā)表設(shè)備/材料供應(yīng)報告（月）和設(shè)備監(jiān)造報告（月）以及設(shè)備監(jiān)造協(xié)調(diào)程序。

四、施工階段 4.1施工準(zhǔn)備的管理

施工準(zhǔn)備階段的管理工作比較繁瑣需要招標(biāo)選擇合格施工及調(diào)試承包商，召開項目開工會議，編制發(fā)表施工年度及月度進度計劃，施工階段項目管理實施計劃，施工質(zhì)量計劃。建立項目管理信息系統(tǒng)（PMIS），編制發(fā)表施工協(xié)調(diào)及變更管理程序，更新項目WBS編碼等。

4.2現(xiàn)場總平管理 4.2.1平面管理總原則

根據(jù)施工總平面設(shè)計及各分階段布置，以充分保障階段性施工重點、保證進度計劃的順利實施為目的，在工程實施前，制訂詳細(xì)的機具使用、進退場計劃，主材及周轉(zhuǎn)材料生產(chǎn)、加工、堆放、運輸計劃，以及各工種施工隊伍進退場調(diào)整計劃。同時，制訂以上計劃的具體實施方案，嚴(yán)格依照執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、獎罰條例，實施施工平面的科學(xué)、文明管理。

4.2.2平面管理體系

由生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)總平面的使用管理，現(xiàn)場實施總平面使用調(diào)度會制度，根據(jù)工程進度及施工需要對總平面的使用進行協(xié)調(diào)與調(diào)整，總平面使用的日常管理工作由工程部負(fù)責(zé)。

4.2．3平面管理計劃的制定

施工平面科學(xué)管理的關(guān)鍵是科學(xué)的規(guī)劃和周密詳細(xì)的具體計劃，在工程進度計劃的基礎(chǔ)上形成主材、機械、勞動力的進退場、垂直運輸、布設(shè)網(wǎng)絡(luò)計劃，以確保工程進度，充分、均衡的利用平面為目標(biāo)，制訂出切合實際情況的平面管理實施計劃。

4.2.4平面管理計劃的實施

根據(jù)工程進度計劃的實施調(diào)整情況，分階段發(fā)布平面管理實施計劃，包含時間計劃表，責(zé)任人、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、獎罰標(biāo)準(zhǔn)。計劃執(zhí)行中，不定期召開調(diào)度會，經(jīng)充分協(xié)調(diào)、研究后，發(fā)布計劃調(diào)整書。工程部負(fù)責(zé)組織階段性的和不定期的檢查監(jiān)督，確保平面管理計劃的實施。

4.3施工過程管理 4.3.1施工進度管理

1）根據(jù)總進度計劃編制施工進度計劃

2）工程總承包商施工進度計劃通常編制到三月滾動計劃的深度 3）審查施工分包商的施工進度計劃和手工進度統(tǒng)計報告 4）參加現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會

5）會簽施工分包商進度款申請報告 6）受理施工分包商進度報告 7）審核施工進度計劃的調(diào)整 8）編制現(xiàn)場施工進度匯總報告 4.3.2施工質(zhì)量管理

1）審查施工分包商的質(zhì)量體系，并監(jiān)督實施 2）現(xiàn)場施工質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正 3）負(fù)責(zé)工序質(zhì)量控制的質(zhì)量確認(rèn) 4）贏得值統(tǒng)計質(zhì)量確認(rèn)簽署 5）施工質(zhì)量事故分析處理 6）每月編制質(zhì)量匯總報告 4.3.3施工費用管理

1）根據(jù)施工分包合同或施工預(yù)算，實施對施工預(yù)算的控制 2）根據(jù)施工進度從業(yè)主處收取施工進度款

3）會簽施工進度款申請報告，向施工分包商支付施工進度款 4）會簽變更申請報告，評估變更對施工費用的影響 5）會簽施工合理化建議 6）編制施工費用匯總報告 7）施工現(xiàn)場的財務(wù)會計管理 4.4現(xiàn)場HSE管理

HSE 管理是指對健康（Health）、安全(Safety)與環(huán)境(Environment)的全面管理，是近年來國際上為促進實施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略而建立的一個完整的管理體系，是現(xiàn)代企業(yè)管理方式的必然選擇。

4.4．1 HSE管理的重要意義

HSE管理是對工程項目進行全面的健康安全與環(huán)境管理，這不僅關(guān)系到項目現(xiàn)場所有人員的安全健康，也關(guān)系到項目周圍社區(qū)人群的安全健康；不僅影響到項目建設(shè)過程，也影響到項目建成后的長遠(yuǎn)發(fā)展。

HSE管理的目的就是要最大限度地減少人員傷亡事故和最大程度地保障生命財產(chǎn)安全和保護環(huán)境，不進行HSE管理的項目不可能是成功的項目管理，并且也是不可能順利建設(shè)的。

4.4．2 HSE管理的特殊性

HSE管理是根據(jù)國家法規(guī)對健康安全與環(huán)境工作進行管理，具有相對的獨立性，公正性和權(quán)威性。HSE管理的標(biāo)準(zhǔn)是國家強制性標(biāo)準(zhǔn)，是國家法律法規(guī)的重要部分，是完全有別于其他標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)體系，具有較強的法規(guī)性，政策性和專業(yè)技術(shù)性。HSE管理貫穿項目管理的全過程，涉及到設(shè)計、采購和建設(shè)的各方面、各部門和每個人，使HSE管理具有相當(dāng)?shù)膹V度和深度。項目HSE管理體制與職責(zé)

4.4．3 HSE管理體制

HSE管理采取“橫向到邊，縱向到底” 的管理體系。“橫向到邊”是指項目管理的所有部門都對負(fù)有HSE管理不可推卸的責(zé)任；“縱向到底”是指項目管理各層次人員從最高層管理者到最底層具體工作人員都對HSE管理負(fù)有義不容辭的責(zé)任。

4.4．4 HSE管理職責(zé)

項目經(jīng)理是工程項目HSE管理的第一負(fù)責(zé)人，對工程項目的HSE管理應(yīng)向社會和員工提出明確的承諾，并且確保這些承諾轉(zhuǎn)變成必要的資源，這是建立和實施項目HSE管理的根本保證。項目組的各級人員應(yīng)正確理解項目HSE管理方針和目標(biāo)要求，并根據(jù)項目經(jīng)理的承諾原則作出各自的承諾，積極參與HSE管理工作，嚴(yán)格履行其應(yīng)盡的HSE管理職責(zé)。

4.5現(xiàn)場物資管理

凡施工所需相關(guān)物資，進入現(xiàn)場進行保管、使用直至工程竣工，余料清退出現(xiàn)為止的全過程，均屬施工現(xiàn)場物資管理的范圍

4.5.1 一般要求

1）材料的進場、存放按施工組織設(shè)計規(guī)定的位置和要求進行管理； 2）現(xiàn)場必須設(shè)專職材料員，材料員必須通過考核，持證上崗； 3）現(xiàn)場材料員及時登記材料賬目，做到日清月結(jié)；

4）現(xiàn)場材料核算員及時做好材料核算工作，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確齊全有分析。4.5.2物資驗證 1）進場驗證

2）進場物資的復(fù)試

3）驗收手續(xù)：進場物資經(jīng)過驗證、檢驗，屬外觀易識別性質(zhì)檢驗的材料，驗收應(yīng)于一日內(nèi)完成；屬化學(xué)或物理檢驗的材料，應(yīng)于合理時間內(nèi)完成，復(fù)試合格后，由采購員與庫管員辦理驗收手續(xù)，雙方在驗收憑證上署名。）收集材質(zhì)證明、合格證等資料 4.5.3 緊急放行物資

1）因施工急需來不及驗證，可對有些物資采取緊急放行措施；但對于那些不能追回或更換的物資(如砼)，不允許緊急放行使用；

2）所有緊急放行的物資必須經(jīng)過項目技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，由材料員做好記錄，并在放行物資上做出明確標(biāo)識，保證一旦發(fā)現(xiàn)其不合格時，能立即追回或更換時才準(zhǔn)放行使用

4.5.4 物資搬運

1）物資的采購/使用單位應(yīng)對其搬運的物資要進行保護，保證物資在搬運過程中不被損壞，并正確保護產(chǎn)品的標(biāo)識；

2）對容易損壞、易燃、易爆、易變質(zhì)和有毒的物資，以及甲方有特殊要求的物資，物資的采購/使用單位負(fù)責(zé)人應(yīng)指派人員制訂專門的搬運措施并明確搬運人員的職責(zé)，防止發(fā)生火災(zāi)、爆炸、泄露等事故；

3)現(xiàn)場內(nèi)搬運應(yīng)考慮，從材料堆場、庫房到作業(yè)現(xiàn)場的距離、路面情況、搬運設(shè)備、工具的能力及搬運工人的水平等, 對價值較高、易損壞的物資和設(shè)備, 項目物資部應(yīng)制定專門的搬運方案；

4)場外搬運應(yīng)考慮，路面情況，橋梁的承載能力及高度、寬度，天氣情況，搬運時間等，對超限設(shè)備的搬運，供應(yīng)商或分包方或項目物資部應(yīng)制定專門的搬運方案；

5)搬運由供應(yīng)商或分包方承擔(dān)時，在選擇供應(yīng)商或分包方時，項目物資部/局工程項目管理部應(yīng)對其搬運能力（包括搬運設(shè)備能力、搬運工人的培訓(xùn)和資格等）進行評價和考察，現(xiàn)場監(jiān)督；

4.5.5 物資收發(fā)、貯存）業(yè)主提供的物資和項目經(jīng)理部采購的物資由物資部負(fù)責(zé)保管，分包方采購的物資由分包方負(fù)責(zé)保管，物資保管員對已進場驗收合格的物資建立臺帳，記錄規(guī)格、數(shù)量、進出庫情況；

2）物資的接收與領(lǐng)取前應(yīng)辦理交接手續(xù)，庫管員應(yīng)保存驗收入庫、出庫交接記錄

4.5.6 物資的標(biāo)識

1）進入庫房或作業(yè)面的物資為合格的，用合格卡或合格庫作標(biāo)識； 2）危險品、爆炸品、有毒物品標(biāo)識用紅色標(biāo)記； 3）用掛牌或用記錄或堆放區(qū)域作標(biāo)識。4.5.7 不合格物資的處置

1）發(fā)現(xiàn)不合格物資，檢驗人員應(yīng)將不合格情況記錄在不合格物資記錄上,將不合格物資單獨堆放或采取可靠措施使其與合格品隔離，在其堆放處或其包裝上（沒有包裝時，在物資上）設(shè)置明顯的不合格標(biāo)識牌，以防止處置前的誤用；

2）檢驗人員應(yīng)組織有關(guān)人員對不合格物資進行評審，以判定該不合格物資是可讓步接收的還是不可讓步接收的；

3）對于判定為可讓步接收的不合格物資，檢驗人員應(yīng)寫讓步接收單，交項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審核，業(yè)主/設(shè)計/監(jiān)理批準(zhǔn)；只有在得到業(yè)主/設(shè)計/監(jiān)理同意后，才能將讓步接收物資發(fā)放使用；

4）對于判定為不可讓步接收的不合格物資，檢驗人員應(yīng)通知采購人員進行退換或作報廢處理，并將處置結(jié)果記錄于《不合格物資記錄單》上；

5）對于返修后或已退換的物資，檢驗人員應(yīng)重新進行驗證，如仍不合格則應(yīng)重新進行處置并制定糾正措施；

6）項目物資部負(fù)責(zé)保存不合格物資記錄單、讓步接收單、糾正措施。4.5.8 對分包方采購物資的控制

1）在與分包方簽訂合同時，應(yīng)明確分包方采購物資的范圍、樣品／樣本報批、供應(yīng)商評價、采購合同簽署等內(nèi)容；

2）分包方采購的物資，由分包方負(fù)責(zé)驗證,項目物資部對分包方驗證情況進行監(jiān)督；

3）分包方負(fù)責(zé)提供質(zhì)量證明、檢驗報告、試驗報告等文件，物資部予以驗證并保存驗證記錄。

4.6溝通及信息管理

溝通及信息管理是為了加強各個部門的信息溝通工作，及時、準(zhǔn)確的完成信息傳遞，以確保信息溝通的通暢。包括項目的溝通管理和項目的信息管理。

4.6．1公司建立項目溝通與信息管理系統(tǒng)，制定溝通與信息管理程序和制度，滿足工程總承包管理的需要。

4.6.2 項目部充分利用各種溝通工具及方法，收集、整理、管理本項目范圍內(nèi)的信息并按程序及時、準(zhǔn)確上報公司有關(guān)職能部門歸口管理。

4.6.3項目信息包括項目部在項目管理過程中形成的各種數(shù)據(jù)、表格、文字、圖紙、音像、電子文件等，項目部要保證項目信息能及時地收集、整理、共享，并具有可追溯性。

4.7合同管理

4.7.1合同文件管理

工程總承包合同文件包括：1）合同協(xié)議書；2）合同專用條款；3）合同通用條款；4）雇主要求；5）投標(biāo)書；6）構(gòu)成合同組成的其他文件。

合同文件的保管和使用：1）公司商務(wù)部保存合同文件的原件；2）項目部應(yīng)保存整套合同文件的復(fù)印件，供項目實施過程中使用。

合同文件的修改和補充：業(yè)主代表和項目經(jīng)理均無權(quán)修改合同。合同內(nèi)容的修改必須得到業(yè)主和承包商的同意

4.7.2預(yù)付款的支付及歸還 1）預(yù)付款用于供承包商啟動項目和設(shè)計使用，一般為合同總價的10%～20%。性質(zhì)為無息性質(zhì)

2）預(yù)付款的支付：1業(yè)主在收到承包商的履約擔(dān)保及預(yù)付款保函后21天內(nèi)支付；2在專用條件中規(guī)定一次或幾次支付

3）預(yù)付款的歸還：1預(yù)付款的扣還比例按合同約定執(zhí)行；2直至預(yù)付款總額還清，預(yù)付款保函自動失效。

4.7.3工程款支付

1）本月工程款申請報表。列出：1截至本月末已完工程的合同價值總額（包括經(jīng)過批準(zhǔn)的業(yè)主變更或項目變更的增減金額）；2基準(zhǔn)日后因法律改變引起的增減金額；3按規(guī)定扣減的保留金額；4按規(guī)定歸還的預(yù)付款；5經(jīng)過裁決應(yīng)增加或扣減的索賠金額；6本次申請報表以前已支付的工程款總額。

2）本月工程款=截至本月末已完工程款總額-截至上月末已完工程款總額 3）永久工程設(shè)備材料付款：當(dāng)設(shè)備材料運抵現(xiàn)場，辦理開箱檢驗及相關(guān)手續(xù)后，支付設(shè)備材料合同價值的80%付款，另20%在安裝完工后支付。

4.7.4保留金

業(yè)主扣減保留金是為了保證承包商工程的缺陷修復(fù)。保留金限額一般為合同總價的10%，扣減比例一般為當(dāng)月工程款的5%直到達到保留金限額為止。當(dāng)業(yè)主簽發(fā)接收證書時，應(yīng)把保留金總額的50%退回給承包商。當(dāng)缺陷通知期限滿后，業(yè)主應(yīng)把剩余的保留金退回給承包商。如果業(yè)主按分項工程接收，則業(yè)主應(yīng)按分項工程合同價值占整個工程合同價值的比例退回保留金。

4.7.5合同變更管理 工程總承包合同，業(yè)主有權(quán)提出合同變更，但不應(yīng)包括準(zhǔn)備由他人完成的任何變更。合同變更管理包括變更合同和根據(jù)合同的變更，便更合同指對合同基本范圍進行變更，例如提高質(zhì)量等級，增加合同范圍（規(guī)模、特性）等，變更合同必須簽訂補充合同。根據(jù)合同的變更指合同規(guī)定范圍內(nèi)的變更，例如遇見未可遇見的情況（地質(zhì)、漲價、錯誤）等，需要延長工期或增加費用等。合同范圍內(nèi)的變更又分為業(yè)主變更和項目變更，業(yè)主變更指業(yè)主原因引起的變更，承包商有權(quán)索賠；項目變更指承包商責(zé)任引起的變更，一般由承包商自費負(fù)責(zé)糾正。任何變更都必須執(zhí)行合同變更控制程序。

4.7.6索賠管理

工程總承包項目的索賠管理指維護總承包商利益的重要手段。合同雙方都有索賠權(quán)利。“低價成交，高價索賠”的經(jīng)驗不足取。索賠時對損失的賠償，而不是罰款。其中索賠管理應(yīng)注意以下事項：1）大型項目應(yīng)專設(shè)索賠管理專業(yè)人員；2）索賠應(yīng)注意收集和積累證據(jù)，不能作假、后補；3）索賠應(yīng)注意時效，發(fā)生索賠事件后的28天內(nèi)應(yīng)發(fā)出索賠通知，否則業(yè)主可以免除責(zé)任；4）索賠管理人員應(yīng)熟悉合同條件中的索賠條款。

五、試運、竣工驗收及收尾階段 項目進入試運行階段，標(biāo)志已將工程的管理權(quán)移交給業(yè)主方。項目部在該階段中的責(zé)任和義務(wù)，是按合同約定的范圍與目標(biāo)向業(yè)主提供試運行過程的指導(dǎo)和服務(wù)。對交鑰匙工程，承包商應(yīng)按合同約定對試運行負(fù)責(zé)。

5.1試運準(zhǔn)備的管理

試運行的準(zhǔn)備工作包括：人力、機具、物資、能源、組織系統(tǒng)、許可證、安全、職業(yè)健康及環(huán)境保護，以及文件資料等的準(zhǔn)備。試運行需要的各類手冊包括：操作手冊、維修手冊、安全手冊等;業(yè)主委托事項及存在問題說明。

5.2試運實施的管理

1）負(fù)責(zé)組織或協(xié)助業(yè)主編制試運行方案

2）檢查試運行前的準(zhǔn)備工作，確保按設(shè)計文件及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)系統(tǒng)、配套系統(tǒng)和輔助系統(tǒng)的施工安裝及調(diào)試工作，并達到竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)

3）按照試運行計劃和方案的要求協(xié)助業(yè)主落實相關(guān)的技術(shù)、人員和物資 4）組織檢查影響合同目標(biāo)考核達標(biāo)存在的問題，并對其解決措施進行落實 5）參加合同目標(biāo)考核工作，并進行技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)

6）合同目標(biāo)考核的時間和周期應(yīng)按合同約定或商定執(zhí)行。在考核期內(nèi)當(dāng)全部保證值達標(biāo)時，合同雙方及相關(guān)方代表應(yīng)按規(guī)定簽署合同目標(biāo)考核合格證書

7）培訓(xùn)服務(wù)的內(nèi)容應(yīng)依據(jù)合同約定或業(yè)主委托確定，益包括：編制培訓(xùn)計劃，推薦培訓(xùn)方式和場所，對生產(chǎn)管理和操作人員進行模擬培訓(xùn)和實際操作培訓(xùn)，對其培訓(xùn)開合結(jié)果進行檢查，防止不合格人員上崗給項目帶來潛在威脅。

5.3竣工驗收，辦理竣工結(jié)算和項目資料歸檔及移交 5.3．1竣工驗收階段管理按以下程序進行：

1）進行竣工驗收準(zhǔn)備：包括施工單位自檢、竣工驗收資料準(zhǔn)備、竣工收尾等。

2）編制竣工驗收計劃：包括竣工收尾計劃和竣工階段其他工作計劃。3）組織現(xiàn)場驗收：首先由監(jiān)理機構(gòu)進行竣工預(yù)驗收，提出竣工驗收評估報告，承包人提交竣工報告，發(fā)包人進行審定，做出竣工驗收決策。

4）進行竣工結(jié)算：工程竣工結(jié)算與竣工驗收工作同時進行。首先由承包人確定工程竣工結(jié)算價款，進行竣工結(jié)算，再由監(jiān)理機構(gòu)審核后向發(fā)包人遞交工程竣工結(jié)算報告和結(jié)算資料。

5）移交竣工資料：竣工資料應(yīng)齊全、完整、準(zhǔn)確、符合規(guī)范的規(guī)定，標(biāo)識、編目、組卷、書寫符合檔案管理質(zhì)量要求。

6）辦理移交手續(xù)：工程現(xiàn)場驗收合格后，由發(fā)包人、承包人、設(shè)計單位、監(jiān)理單位和其他有關(guān)單位在竣工驗收報告上簽認(rèn)，結(jié)算完畢，辦完資料移交手續(xù)，簽署工程質(zhì)量保修書，便可進行工程移交，項目經(jīng)理部便完成了全部管理責(zé)任。

5.3．2工程總承包項目在合同條件下啟動，同樣應(yīng)在合同條件下收尾。按合同規(guī)定進行驗證、考核和組織驗收。按合同規(guī)定進行結(jié)算和決算。工程總承包項目驗收程序：

1）竣工試驗，業(yè)主接收，管理權(quán)移交，簽發(fā)接收證書（進行結(jié)算）。2）預(yù)試車，投料試車（竣工后試驗），業(yè)主驗收，簽發(fā)考核合格證書。3）缺陷通知期滿，業(yè)主簽發(fā)履約合格證書（進行決算）項目收尾階段對項目實施過程形成的全部資料進行整理、歸檔、移交。并對項目啟動、策劃、實施辦法和控制過程進行全面總結(jié)。

第二篇：EPC總承包項目管理流程[推薦]

項目管理流程

項目管理流程：

合同簽訂——項目啟動——項目策劃——項目實施——移交——試運行（考核驗收）——合同收尾（交工）——質(zhì)保

流程說明：

項目啟動

組織召開項目啟動會

任命項目經(jīng)理和項目部主要人員 工作交接 目標(biāo)責(zé)任書

總包項目部績效考核 項目策劃

組織項目部熟悉合同、技術(shù)協(xié)議內(nèi)容，組織分析、答疑會。

組織編制項目計劃(項目管理計劃、項目實施計劃、設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃、分包計劃、試運行計劃、質(zhì)量計劃、環(huán)境職業(yè)健康安全管理計劃等等)。

組織項目策劃會，落實施工圖出圖計劃、設(shè)備到貨計劃、開工前各項準(zhǔn)備工作及工作分工。參與分包合同簽訂和專項條款修訂。

建立公司與業(yè)主方的聯(lián)絡(luò)和協(xié)調(diào)程序；參加業(yè)主開工會議。項目實施

組織召開總包工程開工會議，提出總包項目管理要求及日常管理程序，審查分包單位開工前準(zhǔn)備工作完成情況，確定開工日期。

一 開工相關(guān)資料報驗：公司資質(zhì)，相關(guān)人員資質(zhì)及通訊錄，合同。二 工程開工相關(guān)技術(shù)及質(zhì)量資料：

向監(jiān)理提供項目管理規(guī)劃（施工組織總設(shè)計）

建立項目部施工、質(zhì)量、安全、資料檔案管理體系并通報監(jiān)理業(yè)主，項目劃分（明確單位工程、分部工程、分項工程和檢驗批，明確各質(zhì)量見證點、報表模板和編碼）

向監(jiān)理索取現(xiàn)場管理監(jiān)理表式，相關(guān)現(xiàn)場管理規(guī)定和安全文明管理規(guī)定

向監(jiān)理提供儀器儀表鑒定合格報告，材料機具合格報告

組織圖紙會審、設(shè)計交底和施工交底

向監(jiān)理提交開工報告 三 施工協(xié)調(diào) 明確各分包隊伍施工任務(wù)、接口、道路、場地、力能分配、質(zhì)量、資料信息等接口界限； 2 明確現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會管理制度 明確各工序交接程序及配合監(jiān)理業(yè)主的現(xiàn)場管理規(guī)定； 四 施工質(zhì)量管理 按經(jīng)監(jiān)理批準(zhǔn)的項目劃分表及文字回復(fù)認(rèn)可的驗評表模板及時完成相關(guān)施工質(zhì)量報驗，停工待檢點、現(xiàn)場見證點和隱蔽工程要及時現(xiàn)場簽字，可以將施工單位驗評資料的及時性和付款掛鉤； 各工序、工種的交接要在項目部組織下進行，必要時邀請監(jiān)理或業(yè)主方介入； 3 建立健全的項目部資料檔案管理體系，督促分包單位及時、嚴(yán)格執(zhí)行； 五 施工安全管理 建立項目部安全管理體系； 安全管理人員資質(zhì)、器具和安全管理資料體系； 傳達并嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)主監(jiān)理下發(fā)的施工現(xiàn)場安全文明管理規(guī)定； 4 明確重要施工方案的安全管理及審批程序； 明確施工現(xiàn)場安全管理程序、安全檢查、整改和獎懲制度； 六 工程設(shè)備材料采購管理 明確現(xiàn)場材料報驗、送檢及抽檢的程序化管理； 2 進場材料的簽認(rèn)，需監(jiān)理業(yè)主及時簽字； 3 進場材料和設(shè)備的現(xiàn)場規(guī)范化管理和存放； 4 材料和設(shè)備的資料檔案及時規(guī)整和報送； 實時跟蹤公司設(shè)備采購、供貨及運輸?shù)綀龅倪M度及廠家服務(wù) 七 設(shè)計及圖紙管理 根據(jù)總體設(shè)計進度結(jié)合現(xiàn)場施工，及時跟蹤把握圖紙到場； 2 及時組織圖紙會審和施工交底； 3 建立圖紙接受和發(fā)放管理流程； 4 明確設(shè)計變更管理流程； 八 特種驗收管理 接洽環(huán)保管理驗收單位，做好前期準(zhǔn)備； 對壓力容器、起重設(shè)施、消防設(shè)施等加強過程監(jiān)控，嚴(yán)格設(shè)備資料收集規(guī)整，圖紙審核，開工前的告知和施工完成后的報驗； 九 資料管理 建立項目部整體資料管理體系，明確資料管理制度和流程； 2 定期抽查資料管理規(guī)整情況； 十 費用管理 研究分析和業(yè)主方總承包合同，明確合同付款點、付款比例和付款條件； 2 及時跟進施工過程和業(yè)主方的工程簽證； 3 加強對施工單位付款的動態(tài)掌控； 移交（中間交接）

單機試車和無負(fù)荷聯(lián)動試車完成后，根據(jù)合同和業(yè)主要求，按系統(tǒng)或單位工程向業(yè)主進行中間交接，完成設(shè)備和建筑物管理權(quán)限交接。試運行（考核驗收）

組織試運行服務(wù)人員，配合業(yè)主完成各種工作：試運行方案編制、人員培訓(xùn)、試運行現(xiàn)場指導(dǎo)等工作。

按照合同約定，進行168考核驗收、環(huán)保驗收。取得驗收報告。合同收尾（交工）

向業(yè)主監(jiān)理提交竣工圖紙和施工相關(guān)過程資料；消缺簽字報告、性能驗收報告、和特種設(shè)備驗收報告等相關(guān)資料；向業(yè)主提交備品備件； 向業(yè)主提交工程交工證書； 合同結(jié)算辦理。質(zhì)保

跟蹤質(zhì)保期系統(tǒng)及設(shè)備運行狀態(tài)，做好備查檔案；

以服務(wù)意識加強質(zhì)保期內(nèi)設(shè)備消缺工作，配合業(yè)主做好技術(shù)服務(wù)；配合業(yè)主竣工驗收。加強質(zhì)保金跟蹤，及時回收質(zhì)保金。

第三篇：EPC項目管理心得

背景資料：

1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產(chǎn)基地內(nèi)同時建設(shè)2座年產(chǎn)24萬噸磷復(fù)合肥（DAP）化工廠，均以EPC方式建設(shè)，分別交中國成套設(shè)備進出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過這種巧妙搭建的國際競爭舞臺，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬分遺憾的是在2002年中，這2個項目被孟加拉新一屆政府同時終止，使得已經(jīng)生動上演的對臺大戲中途夭折，但是通過這場有形競爭所表現(xiàn)出來的方方面面，確實給我們提供了比以往任何項目的管理過程更多的富有價值的信息，這種樣式的二個不同國家的工程公司在同場競技的機會難得一遇，這也必然迫使二個工程公司和項目經(jīng)理部都不得不使出渾身解數(shù)做出最佳表演。筆者剛好擔(dān)任該項目中國公司的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目實施管理工作.以下筆者就如何在這場同臺競技的過程中，探索按照國際工程慣例管理一個EPC項目，完成項目管理任務(wù)的情況談一些個人體會，以期得到各位同道的幫助。

東洋公司是一個老牌國際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強項，該公司以其優(yōu)良的業(yè)績在國際上有很高的知名度，DAP項目的合成氨原料供應(yīng)廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業(yè)主建設(shè)了孟加拉國第一個尿素廠，但是該廠無論從規(guī)模還是從工藝技術(shù)上與日本建設(shè)的項目都無法比較，特別是當(dāng)時工程建設(shè)的對外援助體制也不是一個市場化的模式，而現(xiàn)代項目管理在今天的中國還處在整體起步的階段，因此雖然說我們在商務(wù)競爭中拿下了一個DAP項目，但是如果我們不能管好這個項目，同樣會面臨失敗的結(jié)果。面對這種競爭形勢，我公司首先抓住了項目經(jīng)理部建設(shè)這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，首先認(rèn)識到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項目管理上完全可以運用已經(jīng)從理論上掌握的以PMI為代表的現(xiàn)代項目管理知識，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實現(xiàn)按照國際工程管理模式管理項目的突破，從而圓滿完成項目管理任務(wù)。同時我們也充分認(rèn)識到，要正視在項目管理方面與東洋公司的差距，通過與其對比性的分析研究實實在在找出具體的癥結(jié)和解決方法，做到既要努力改進我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚長避短，我們提出這種分析研究不僅要在項目的起步階段做到，而且在項目實施的每一個階段都要認(rèn)真與東洋公司DAP-2項目經(jīng)理部的管理情況進行比較，做到在學(xué)習(xí)中提高和完善管理。正是這種在項目開始之初形成的背水一戰(zhàn)的勇氣和知己知彼的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用，為我們的項目管理贏得了全局性的主動。

這場擂臺賽的大舞臺是EPC工程承包項目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨自承擔(dān)包括工程控制、設(shè)計、采購、施工、開車等實施全過程，向業(yè)主交鑰匙的國際工程承包方式，這是當(dāng)前國際承包市場上對技術(shù)比較復(fù)雜的成套項目建設(shè)通常采用的發(fā)承包模式；第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過有效的控制管理，把設(shè)計、采購、施工、開車等工程所有要素環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，向業(yè)主交合格工程的管理方法，而作為項目經(jīng)理部所要完成的正是這種高難度的項目管理工作。所有親身經(jīng)歷過EPC項目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過有效的控制手段

把工程各環(huán)節(jié)有機結(jié)合起來上，它不僅要求有適應(yīng)這種管理需要的管理技術(shù)，而且需要有一套適合這種管理方式的項目觀念。

從管理技術(shù)上看，東洋公司使用的是在網(wǎng)絡(luò)計劃基礎(chǔ)上的掙值管理法。這種管理方法的基礎(chǔ)是把一個完整的項目分解成若干的工作包，通過對每個工作包間邏輯關(guān)系的安排生成項目的進度/費用基準(zhǔn)控制數(shù)值——BCWS。然后通過定期把采集到的實際進度完成情況數(shù)值（BCWP）和實際費用完成情況數(shù)值（ACWP）輸入到計算機程序中，與基準(zhǔn)值進行對比、分析、檢測，最后用結(jié)果數(shù)據(jù)來指導(dǎo)對項目工作的調(diào)控。采用這種方法后，就可以清晰明了數(shù)據(jù)，把動態(tài)的、分散的項目環(huán)節(jié)整合成一個有機體，從而達到對項目進行動態(tài)地有效調(diào)節(jié)的良好效果，在相當(dāng)程度上防止了以往項目管理拍腦袋說話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國工程界在80年代初即已引進，但限于國內(nèi)基本建設(shè)的體制改革尚在進行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國公司承包的國外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項目業(yè)主不會提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國際承包項目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒有推動使用這種先進管理方法的客觀動能，許多工程公司把這種管理方式當(dāng)成了一張宣傳牌，而在工程管理實踐中并不真正按此組織實施。但是，DAP-1項目的業(yè)主對工程控制管理的要求一點也不含糊，而且把這種要求明確地寫入了詢價文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴(yán)格地按照這種方式來管理項目。針對這種情況，我們項目經(jīng)理部在充分討論地基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了認(rèn)識，嚴(yán)格地按照掙值管理法來對項目進行控制管理，當(dāng)我們拿出用P3工程管理軟件編制的項目總體計劃時，業(yè)主項目主任贊不絕口，他說對DAP-1項目的管理成功有了充分信心。

在項目開始之初，我們就感到有形的管理技術(shù)的引進固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個管理的工具，而不是項目管理的根本。如果不能徹底改變將項目各環(huán)節(jié)相互割裂分塊管理的理念，建立適應(yīng)一體化管理的工作體系，打破多頭負(fù)責(zé)相互制肘的傳統(tǒng)管理思想，就不能真正適應(yīng)EPC項目管理的需要。隨著項目實施的不斷進行，在這方面的認(rèn)識就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點解決了以下方面的問題。

首先是從工程公司的設(shè)置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結(jié)構(gòu)的，該公司自身有設(shè)計部門，形成了以技術(shù)為龍頭的公司組織形式，同時在日常管理中將經(jīng)營開發(fā)和項目實施設(shè)立成相互關(guān)聯(lián)和作用的獨立體系，經(jīng)營部門的工作重點在市場開發(fā)和建立融資渠道，實施部門則是圍繞將項目如何落在實處開展工作。我公司是從計劃經(jīng)濟體制脫胎出來的窗口性外經(jīng)貿(mào)公司，如果要建立以技術(shù)為先導(dǎo)的工程公司組織體系還需要一定的發(fā)展時間，而國內(nèi)的設(shè)計院往往又不能理解將設(shè)計工作計入項目工期的EPC項目的客觀需要，在工作安排上過于強調(diào)在我國傳統(tǒng)建設(shè)體制下的設(shè)計周期，在設(shè)計指導(dǎo)思想上過于強調(diào)死的規(guī)范而不愿意因地制宜搞設(shè)計，因此無論在壓縮設(shè)計周期、合理削減工程造價、為保證工程移交擇優(yōu)評定設(shè)計方案等方面都有種種問題，使得舞龍的龍頭不具有帶動全身躍動的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現(xiàn)實的解決辦法，從責(zé)權(quán)利入手，與設(shè)計院捆綁起來進行項目管理，收到了一定的實效。其次是在對國際慣例的理解上，嚴(yán)格按合同規(guī)定辦事是國際工程承包業(yè)界一個最基本的準(zhǔn)則，但是我們在實際的貫徹中往往會自覺不自覺的出現(xiàn)偏差。比如說隨著近年來FIDIC合同在國內(nèi)的推動，許多人就形成了這是國際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國際慣例，但是實際情況并非如此，大量的國際工程項目業(yè)主都是按照自己的經(jīng)驗出合同稿，DAP-1項目的基礎(chǔ)合同稿就是業(yè)主作為詢價文件一并發(fā)出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態(tài)和方式去對待，就無法取得合同和執(zhí)行合同。在此還要說點題外話，即使使用FIDIC合同的項目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業(yè)主根據(jù)習(xí)慣選用哪個版本的FIDIC的問題。在合同稿本的選擇方面業(yè)主占有主導(dǎo)地位才是一個難以打破的國際慣例，簽訂了的合同就不存在先進落后的區(qū)別，作為承包商只能在尊重合同的基礎(chǔ)上，通過深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個淺顯的道理，在我們的項目管理過程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項目里還曾經(jīng)有過這樣一件事，設(shè)計部門提出了一個比合同規(guī)定的方案在技術(shù)上更先進的一項變更要求，但費用需要大幅增加，因此在內(nèi)部討論會上對此變更的必要性展開了激烈爭論，最后技術(shù)人員被逼急了，說只有采用新方案才能為國爭光。我當(dāng)時請該同志冷靜下來想一想，合同規(guī)定我們是供一個鐵飯碗，我們卻要給人家一個金飯碗，可能人家在接到金飯碗時會感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎？這種不按合同規(guī)定辦事的行為，只能說明我們還不懂按市場經(jīng)濟規(guī)則辦事。通過對許多技術(shù)方案的比較，我感到東洋公司對合同的把握方面絕對老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節(jié)省了工程費用，這種精明可能我們還要用更多的時間才能學(xué)會。

由于我們長期處在一種對上級負(fù)責(zé)的管理環(huán)境中，具體事務(wù)的經(jīng)辦人員往往扮演的是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指示的角色，一項工作辦好了是給領(lǐng)導(dǎo)增光，辦砸了只不過是在一件具體的事上沒有讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，如果真要追究起責(zé)任來，就變成了都有責(zé)任又都沒有責(zé)任。但是這種責(zé)任體制顯然不能適應(yīng)EPC項目實施過程中管理點多、專業(yè)性強、時間緊的特點，因此必須建立起一套管理關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)。我們項目經(jīng)理部的組織體系為決策層、管理層、執(zhí)行層分層管理，同時把項目的管理目標(biāo)責(zé)任分解落實到具體的每一個人身上，努力做到該由哪一級哪一個人負(fù)責(zé)的工作就由誰來全權(quán)辦理并承擔(dān)工作責(zé)任，防止由于層層匯報、研究而貽誤最佳處理時機的情況發(fā)生，當(dāng)然這種管理體制并不排斥對重大的對項目全局有影響的事項要通過充分討論才能決定，也需要分層結(jié)構(gòu)的上級負(fù)責(zé)人必需掌控下級的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統(tǒng)。

從項目管理制度方面看，由于我國的項目管理制度、規(guī)范等的建立還處在起步階段，國家《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》2002年才剛剛頒行，而ISO質(zhì)量體系雖已推行多年，但多數(shù)工程公司并沒有真正建立具有檢控作用的細(xì)化管理制度，因此我們的項目管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細(xì)的項目管理規(guī)定，做一項工作開始之前，相關(guān)人員就會把程序發(fā)到參與者的手上，讓你知道這項工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)，這樣才最大可能地保證了項目中每項工作都是有效的。對此，我們在虛心學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上在工作中加以摸索，到本項目合同終止時，我們根據(jù)管理需要已經(jīng)發(fā)表了63個內(nèi)部工作程序文件，20余個與業(yè)主的工作程序文件，還有20余個程序性文件正在編寫或列入了編制計劃。同時，我們在規(guī)章制度的建立過程中重點解決了編寫、落實、調(diào)整三個環(huán)節(jié)，做到每個程序文件都是為得到執(zhí)行而建立；在執(zhí)行的程序文件是衡量所有參加項目工作人員業(yè)績的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)；在實施過程中如果發(fā)現(xiàn)程序有問題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個環(huán)節(jié)抓好了，項目管理的尺子就清楚了，每個人也就知道該怎樣檢測自己的工作，各層負(fù)責(zé)人的管理也變得通順起來。

在團隊精神方面又是一個東洋公司的強項。我們十分清醒地認(rèn)識到DAP-1項目能否成功，關(guān)鍵要看我們能否建立一個高度團結(jié)統(tǒng)一的管理團隊。，因此我們特別注意了在建立共同目標(biāo)基礎(chǔ)上的崗位責(zé)任制。其次，既然是一個團隊，就必須有一套將各部門、將每個人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規(guī)章外，還必須在團隊中形成相互協(xié)作、彼此尊重、民主協(xié)商的工作風(fēng)氣，對于破壞團隊精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴散。同時我們在DAP-1項目的現(xiàn)場辦公和生活設(shè)施的建設(shè)上給予了較大投入，改變了以往項目組臨時湊合的做法，雖然這種硬件設(shè)施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項目經(jīng)理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。

通過對項目實施過程的回顧，我們可以清楚地看到在真實的項目實施管理的舞臺上，大幕一經(jīng)拉開，誰是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實際效果評定。從2個DAP項目的同場競技結(jié)果看，由于DAP-1項目的開工在DAP-2項目前數(shù)月，這種先入為主所產(chǎn)生的效果，必然會對東洋公司的項目管理班子形成一種壓力，而我們的項目管理，在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和全體項目經(jīng)理部成員的共同努力下確實成果卓著：工程進度完全在按照計劃實施，工程管理和技術(shù)方案步步得到業(yè)主的認(rèn)可，業(yè)主對我們的服務(wù)表示滿意，這些實效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個管理團隊，這從現(xiàn)場的雙方聯(lián)絡(luò)會議上DAP-2項目經(jīng)理部對我們的態(tài)度上也可以得到充分的證明。當(dāng)然我們清楚地知道，DAP-1的項目管理實踐并不能表明我們的項目管理水平已經(jīng)與東洋公司相同，在項目管理的諸環(huán)節(jié)上我們留下了不少遺憾，但正是通過這樣一次難得的同臺競技的機會，至少證明我們有能力在與國際大牌的同場競技中同樣可以贏得掌聲，我們的項目管理已經(jīng)迅速提升到了一個新水平，只要在今后繼續(xù)審慎、正確地應(yīng)對每一個工程項目，那么這一個個工程經(jīng)驗的串接，就終將使我們在國際承包工程市場這個大舞臺上成為耀眼的主角。

第四篇：epc項目合同風(fēng)險管理

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EPC項目合同風(fēng)險管理

EPC項目合同風(fēng)險管理

摘要：筆者闡述了EPC 項目合同模式下風(fēng)險管理的主要內(nèi)容，提出了有效控制EPC 合同管理的途徑。

關(guān)鍵詞：EPC項目 風(fēng)險 管理對策

中圖分類號： C93 文獻標(biāo)識碼： A

1.EPC 合同內(nèi)涵

EPC 合同也稱為交鑰匙合同，是近年來很多行業(yè)較為流行的項目管理模式。EPC 是一個源于美國工程界的固定短語，它是規(guī)劃設(shè)計（Engineering）-采購

（Procurement）-施工（Constructiong）合同的英文縮寫，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。

EPC 合同模式與過去那種等設(shè)計圖紙全部完成之后再進行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進展，完成一部分分項工程的設(shè)計后，即對這一部分分項工程組織招標(biāo)，進行施工。

建設(shè)工程承包合同中一般都將工程的風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險。一般來說，在傳統(tǒng)合同模式下，業(yè)主的風(fēng)險大致包括：政治風(fēng)險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）；社會風(fēng)險（如罷工，內(nèi)亂等）；經(jīng)濟風(fēng)險（如物價上漲，匯率波動等）；法律風(fēng)險（如立法的變更）；外界（包括自然）風(fēng)險等，其余風(fēng)險由承包商承擔(dān)，另外，出現(xiàn)不可抗力風(fēng)險時，業(yè)主一般負(fù)擔(dān)承包商的直接損失。但在EPC 合同下，上述傳統(tǒng)合同模式中的外界（包括自然）風(fēng)險，經(jīng)濟風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項目的風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商。

同時，EPC 合同的管理方式與傳統(tǒng)的采用咨詢工程師或監(jiān)理工程師管理項目不同，業(yè)主對承包商的工作只應(yīng)進行有限的控制，一般不進行干預(yù)，給予承包商較大的自主權(quán)。即使業(yè)主聘請了監(jiān)理單位，監(jiān)

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理工程師主要處理的也只是工程進度與質(zhì)量方面的問題，有時也授權(quán)其決定工期和費用的權(quán)利，但往往還要求得到業(yè)主的最終審查和批準(zhǔn)。在監(jiān)理工程師給出決定時，也不像要求咨詢工程師那樣，在合同中明文規(guī)定要“公正無偏”。

2.項目合同管理必須堅持的若干原則

2.1歸口管理的原則

合同管理應(yīng)采取經(jīng)營部統(tǒng)一歸口管理（物資采購合同物資部歸口管理），其他業(yè)務(wù)部門分口管理的模式。經(jīng)營部作為項目合同的統(tǒng)一管理部門，對項目合同的簽訂和履行負(fù)有監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)的職責(zé)。具體操作上，對項目合同實行分級、劃塊管理，各業(yè)務(wù)部門作為項目合同二級管理單位，負(fù)責(zé)本部門的合同簽訂和履行，并向經(jīng)營部定期匯報有關(guān)合同的執(zhí)行情況。這樣，項目和所屬各部門才能對合同的管理做到機構(gòu)、人員、制度三落實，形成完善的合同管理體系。

2.2主承辦人負(fù)責(zé)制的原則

由項目經(jīng)理或授權(quán)人確定一主承辦人和一人或一人以上為副承辦人參與項目合同的談判工作。主承辦人對自談判起至合同履行完畢的全過程負(fù)責(zé)。

2.3合同審核會簽的原則

合同簽訂前，主承辦人應(yīng)提交合同草案、商約對象的主體資格和資信等證明材料、詢價單和采購活動報告單等資料，需用部門、經(jīng)營部、財務(wù)部、分管經(jīng)理按各自職責(zé)范圍順序?qū)徍恕０l(fā)現(xiàn)錯誤、遺漏或不妥時，應(yīng)在審核意見書中予以明確并提出修改意見，主承辦人修改后重新審核，交項目經(jīng)理批準(zhǔn)，項目經(jīng)理或其授權(quán)委托人在合同書上簽字，加蓋合同專用章后生效。

2.4合同備案的原則

主承辦人負(fù)責(zé)對合同進行登錄、統(tǒng)計、保管、例行報表。

2.5履約檢查的原則

通過將履行情況與合同約定相比較，找出兩者之間的差距，以便及時采取補救措施。

3.項目合同管理的主要對策和經(jīng)驗

項目合同管理過程中，有許多做法經(jīng)過實踐驗證，是符合項目實

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際，并且高效和實用的，現(xiàn)歸納總結(jié)如下：

3.1建立項目合同實施的保證體系

首先要建立項目合同管理的工作程序。在項目實施過程中，要協(xié)調(diào)好各方面關(guān)系，使ＥＰＣ合同的實施工作程序化、規(guī)范化，按質(zhì)量保證體系進行工作。其次還要建立文檔系統(tǒng)。項目上要設(shè)專職或兼職的合同管理人員。合同管理人員負(fù)責(zé)各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。最后還要建立報告和行文制度。總承包商和業(yè)主、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進行，或以書面形式為最終依據(jù)。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上，使工程活動有依有據(jù)。

3.2對分包商進行分類管理

根據(jù)對項目的重要性，將分包商分類為戰(zhàn)略分包商、優(yōu)先分包商、待定分包商、消極淘汰分包商、積極淘汰分包商和身份不明分包商。戰(zhàn)略分包商和優(yōu)先分包商是簽訂合同的重點對象。

3.3實行項目合同全過程管理

簽訂項目合同前要根據(jù)需要提出合同采購計劃和簽訂申請，批準(zhǔn)后洽談、草簽合同，再提報上來進行審批，簽訂合同后分解、落實到有關(guān)部門組織實施，督促履行，合同履行后辦理結(jié)算手續(xù)，合同發(fā)生糾紛后，依法進行處理。注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對項目合同進行修改、變更、補充或中止和終止。

3.4嚴(yán)格進行項目合同交底

首先，應(yīng)該由公司合同管理人員向項目負(fù)責(zé)人及項目合同管理人員進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標(biāo)、合同執(zhí)行要點及特殊情況處理。其次，項目負(fù)責(zé)人向項目部職能部門負(fù)責(zé)人進行合同交底，并解答各職能部門提出的問題，形成書面交底記錄。然后再由各職能部門負(fù)責(zé)人向其所屬執(zhí)行人員進行合同交底，陳述合同基本情況、本部門的合同責(zé)任及執(zhí)行要點、合同風(fēng)險防范措施等，并解答所屬人員提出的問題。最后，各部門將交底情況反饋給經(jīng)營部合同管理人員，由其對合同執(zhí)行計劃、合同管理程序、合同管理措施及風(fēng)險防范措施進行進一步修改完善，并形成合同管理文件，下

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發(fā)各執(zhí)行人員，指導(dǎo)其活動。

3.5加強項目合同管理人才的培養(yǎng)，提高管理綜合素質(zhì)，充實管理隊伍，實行合同管理人員持證上崗制度，提高項目合同管理效果。

4項目合同管理常見的問題和建議

項目合同管理實踐中有一些常見問題，值得警惕和反思，卻也容易

讓人忽視，列舉如下：

4.1項目合同內(nèi)容不夠嚴(yán)謹(jǐn)

如合同文字不嚴(yán)謹(jǐn)，合同條款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞等，容易發(fā)生岐義和誤解，導(dǎo)致合同難以履行或引起爭議。

最常見的合同缺陷是往往是漏掉違約責(zé)任，合同中只講好話，不講丑話，只講正面的，不講反面的，一旦發(fā)生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。

應(yīng)對建議：（1）盡量采用本公司的合同文本。這樣起點就高，就順著自己公司的思路，有利于保護公司利益。（2）可由專人收集以前項目合同談判中的例外，以及主要負(fù)責(zé)人、律師的意見，規(guī)定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些則絕對不能變動。在標(biāo)準(zhǔn)文本的基礎(chǔ)上，可加入與特定供應(yīng)商有關(guān)的內(nèi)容。

4.2項目合同索賠意識有待進一步加強

由于管理粗放以及長期受計劃經(jīng)濟影響，合同索賠尚未引起員工高度重視，成本意識有待提高。

應(yīng)對建議：（1）加強對各層次合同管理人員項目索賠的宣傳、培訓(xùn)和教育。（2）重點研究國際工程合同與索賠案例，使合同管理部門成員認(rèn)識到這個問題的重要性，重視合同和合同管理。（3）實踐中，發(fā)揮有理、有利、有節(jié)的管理藝術(shù)，努力做到理解合同，活用契約，知可而為，持續(xù)改進，不留后患，尋求突破，爭取多贏。

4.3疏于驗收所致的質(zhì)量問題，往往難以舉證以致索賠無果

項目實踐中，驗收環(huán)節(jié)往往非常薄弱，由此導(dǎo)致的質(zhì)量問題爭議，項目方往

往難以舉證以致索賠無果。

應(yīng)對建議：（1）應(yīng)當(dāng)組織驗收人員對分包商履約情況進行驗收，最新【精品】范文 參考文獻

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以確認(rèn)貨物、工程或服務(wù)符合合同的要求。大型或者復(fù)雜的工程，以及特殊設(shè)備應(yīng)當(dāng)邀請或委托國家認(rèn)可的質(zhì)量檢測機構(gòu)參加驗收工作。（2）參與驗收人員應(yīng)當(dāng)在驗收報告上簽字，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。（3）驗收要及時，并在規(guī)定的期限內(nèi)提出返工、修復(fù)、退貨或索賠要求

5結(jié)語

總之，項目經(jīng)營成敗與合同及合同管理密切相關(guān)，加強項目合同管理不僅是進行有效項目管理的需要，更是爭取項目效益的最佳途徑。

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第五篇：EPC項目建議書

篇一：30mw生物質(zhì)熱電項目工程epc項目建議書 30mw生物質(zhì)熱電項目工程 epc項目建議書目錄 前

言??????????????????????????????????????..1 第一篇

概述???????????????????????????????????1 第一章 epc總承包實施方案簡述...........................................1 第一節(jié) 工程設(shè)計：..................................................1 第二節(jié) 設(shè)備物資采購管理.............................................1 第二章我們承擔(dān)本工程epc總承包的優(yōu)勢.................................2 第一節(jié) 設(shè)計優(yōu)勢...................................................2 第二節(jié) 設(shè)備物資采購管理優(yōu)勢.........................................3 第三節(jié) 工程管理優(yōu)勢.................................................3 第二篇 聯(lián)合體成員資質(zhì)及業(yè)績（含聯(lián)合體協(xié)議書）??????????????????.5 第一章 聯(lián)合體成員資質(zhì)..................................................5 第一節(jié) xx公司資質(zhì)..................................................5 第二節(jié) xx公司資質(zhì).................................................12 第三節(jié) xx公司.....................................................15 第二章 聯(lián)合體成員業(yè)績.................................................16 第一節(jié) xx公司業(yè)績.................................................16 第二節(jié) xx公司業(yè)績.................................................18 第三章 聯(lián)合體協(xié)議書...................................................19 第三篇

epc管理機構(gòu)??????????????????????????????..21 第一章 epc管理組織機構(gòu)和現(xiàn)場組織管理機構(gòu).............................21 第二章 人員...........................................................24 第四篇 設(shè)計方

案???????????????????????????????????????.25 第一章全廠總體規(guī)劃及廠區(qū)總平面規(guī)劃..................................26 第二章裝機方案.....................................................28 第三章熱力系統(tǒng).....................................................29 第四章燃燒系統(tǒng).....................................................32 第五章電氣部分.....................................................34 第六章燃料輸送系統(tǒng).................................................37 第七章除灰渣系統(tǒng)...................................................38 第八章化學(xué)水部分...................................................40 第九章熱工自動化部分................................................41 第十章主廠房布置...................................................43 第十一章建筑結(jié)構(gòu)部分................................................45 第十二章供排水系統(tǒng)及冷卻設(shè)施........................................49 第十三章消防系統(tǒng)...................................................50 第五篇 epc實施組織方案????????????????????????????..54 第一章 工程設(shè)計組織管理方案...........................................54 第一節(jié) 設(shè)計組織機構(gòu)配置...........................................54 第二節(jié) 設(shè)計進度計劃...............................................59 第三節(jié) 設(shè)計進度控制................................................59 第四節(jié) 設(shè)計流程控制...............................................61 第五節(jié) 設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)...............................................64 第一節(jié) 設(shè)備物資采購模式...........................................65 第二節(jié) 設(shè)備物資采購組織管理方案...................................66 第三節(jié) 設(shè)備物資采購管理優(yōu)勢.......................................69 第四節(jié) 設(shè)備供應(yīng)計劃...............................................70 第三章 現(xiàn)場施工組織管理方案............................................70 第一節(jié)我公司從事施工組織管理的優(yōu)勢.................................70 第二節(jié) 編制依據(jù)...................................................70 第三節(jié) 組織機構(gòu)和人力資源計劃......................................71 第四節(jié) 綜合進度計劃................................................72 第五節(jié)施工機械配置.................................................73 第六節(jié)施工總平面布置...............................................76 第七節(jié) 施工力能供應(yīng)................................................78 第八節(jié) 主要施工方案及重大施工措施..................................80 第九節(jié) 工程管理...................................................85 第十節(jié) 技術(shù)檢驗計劃................................................86 第十一節(jié) 技術(shù)培訓(xùn).................................................86 第十二節(jié) 安全職業(yè)健康與環(huán)境管理體系................................87 第四章 調(diào)試管理方案...................................................89 第一節(jié) 總則.......................................................89 第二節(jié) 機組調(diào)試...................................................89 第三節(jié) 啟動試運...................................................90 第四節(jié) 組織管理...................................................92 第五節(jié) 機組調(diào)試大綱................................................95 第六節(jié) 機組調(diào)試、試驗及竣工移交的有關(guān)規(guī)定..........................96 第七節(jié) 調(diào)試物資供應(yīng)計劃...........................................105 第五章 保修期管理方案................................................106 第一節(jié) 保修期....................................................106 第二節(jié) 保修范圍..................................................106 第三節(jié) 服務(wù)計劃..................................................106 第四節(jié) 保修期管理措施.............................................106 第六章 信息檔案管理方案..............................................108 第一節(jié) 信息管理組織體系..........................................108 第二節(jié) 形成的記錄................................................110 第三節(jié) 檔案管理.................................................111 第六篇 報價??????????????????????????????????115 第一章 報價方案.....................................................115 第二章 報價方案的優(yōu)勢................................................115 第三章 建議的報價范圍................................................115 前 言

為確保某公司生物質(zhì)發(fā)電項目按照業(yè)主方的構(gòu)想順利建成投產(chǎn)，我們計劃由xx公司（以下簡稱xx公司）、xx公司（以下簡稱xx公司院）、xx公司（以下簡稱xx公司）組成聯(lián)合體，共同承擔(dān)本工程的epc總承包項目，發(fā)揮以上單位的自優(yōu)勢，用合理的造價，建設(shè)一個可靠的工程，并使本工程在技術(shù)上、質(zhì)量上、建設(shè)模式上均成為xx公司重工（上海）新能源集團公司的標(biāo)桿項目。

本建議書共分概述、聯(lián)合體成員資質(zhì)及業(yè)績、epc管理機構(gòu)、設(shè)計方案、epc實施組織方案、報價等六篇；由于時間所限，每個篇章只把整體設(shè)想、目錄結(jié)構(gòu)列出，詳細(xì)內(nèi)容后續(xù)完善。

第一篇 概述

第一章 epc總承包實施方案簡述 第一節(jié) 工程設(shè)計：

1、整體設(shè)計思路：

本工程計劃設(shè)計1臺120t/h循環(huán)流化床鍋爐，一臺30mw抽凝式汽輪發(fā)電機組，抽汽量59t/h，配套電除塵器，并預(yù)留脫硝位置。本工程總平面設(shè)計本著節(jié)約占地、布局合理、經(jīng)濟、實用的原則，做出兩套主廠房布置方案，并優(yōu)先推薦方案一。

本工程線路送出部分暫按廠區(qū)西側(cè)出線布置，待資料具備時再進行方案設(shè)計。

2、設(shè)計實施組織：

本工程設(shè)計工作計劃分工如下：

xx公司承擔(dān)初步設(shè)計，主導(dǎo)設(shè)計方案；xx公司參與初步設(shè)計，承擔(dān)施工圖、竣工圖設(shè)計；xx公司對施工圖設(shè)計進行指導(dǎo)并審核。

第二節(jié) 設(shè)備物資采購管理篇二：epc項目承包人建議書及承包人實施計劃(三個版本)epc項目—承包人建議書 承包人實施計劃模板一 目錄

六、承包人建議書

（一）圖紙

（二）工程詳細(xì)說明

（三）設(shè)備方案

（四）分包方案

（五）對發(fā)包人要求錯誤的說明

（六）其他

七、承包人實施計劃

（一）概述 1.項目簡要介紹 2.項目范圍 3.項目特點

（二）總體實施方案

1.項目目標(biāo)（質(zhì)量、工期、造價）2.項目實施組織形式 3.項目階段劃分 4.項目工作分解結(jié)構(gòu)

5.對項目各階段工作及文件的要求 6.項目分包和采購計劃 7.項目溝通與協(xié)調(diào)程序

（三）項目實施要點 1.勘察設(shè)計實施要點 2.采購實施要點 3.施工實施要點 4.試運行實施要點

（四）項目管理要點 1.合同管理要點 2.資源管理要點 3.質(zhì)量控制要點

4.進度控制要點5.費用估算及控制要點 6.安全管理要點 7.職業(yè)健康管理要點 8.環(huán)境管理要點

9.溝通和協(xié)調(diào)管理要點 10.財務(wù)管理要點 11.風(fēng)險管理要點

12.文件及信息管理要點 13.報告制度

（六）擬投入本項目的主要施工設(shè)備表

（七）擬配備本項目的試驗和檢測儀器設(shè)備表

六、承包人建議書

（一）圖紙

本聯(lián)合投標(biāo)體提供設(shè)計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、完全滿足招標(biāo)人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現(xiàn)招標(biāo)人意圖。為嚴(yán)格將項目造價控制在施工招標(biāo)控制價內(nèi)（5011.14萬元），在完成施工圖設(shè)計并完成施工圖審查工作后，立即編制工程量清單計價報管理公司審查，管理公司初步審查通過經(jīng)管理委員會批準(zhǔn)同意后報政府投資項目評審中心評審，形成財政評審價。經(jīng)財政評審價（含暫列金）的價格若高于本次施工招標(biāo)控制價的，則在不降低標(biāo)準(zhǔn)和改變方案的前提下10日歷天內(nèi)無條件完成優(yōu)化設(shè)計后，再次編制工程量清單計價報管理公司審查，確保重新報審的金額在直至在本次施工招標(biāo)控制價的。

（二）工程詳細(xì)說明

本工程位于甘孜州道孚縣鮮水鎮(zhèn)花園新區(qū)，總建筑面積21984㎡，其中道孚縣黨校基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目總建筑面積4000㎡；道孚縣環(huán)境監(jiān)測執(zhí)法業(yè)務(wù)用房建設(shè)項目業(yè)務(wù)用房總建筑面積2300㎡；道孚縣勞動技能培訓(xùn)中心及附屬工程建設(shè)項目建筑面積5000㎡；道孚縣教師培訓(xùn)中心建設(shè)項目建筑面積1800㎡；道孚縣食品安全監(jiān)測能力建設(shè)項目新建業(yè)務(wù)用房建筑總面積1800㎡；道孚縣縣級統(tǒng)戰(zhàn)、宗教、民族等政權(quán)業(yè)務(wù)用房建筑總面積4500㎡；道孚縣檔案館建設(shè)項目總建筑面積2584㎡。

本工程屬于一次性包干的“交鑰匙工程”項目，項目屬于新建項目，涉及勘察、采購設(shè)計、施工，難度較大。因此，要從設(shè)計到設(shè)備采購、施工、安裝、試運行的各個環(huán)節(jié)，都要嚴(yán)格把好質(zhì)量、進度、費用的關(guān)口。所有的設(shè)計方案都要進行比選，優(yōu)化設(shè)計；所有的設(shè)備采購，施工隊伍、安裝隊伍的確定，都要貨比三家；項目的施工安裝和試運行要事先制定計劃方案，再嚴(yán)格按照計劃方案進行，以保證總承包項目能按計劃順利完成。

本工程在設(shè)計施工過程中無條件滿足招標(biāo)文件第五章中建筑設(shè)計基礎(chǔ)資料和技術(shù)要求，并按 “天府杯”和“優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)”加強工程管理并力爭通過“天府杯”評審。

（三）設(shè)備方案 1.生產(chǎn)設(shè)備。

生產(chǎn)設(shè)備完全滿足勘察設(shè)計施工需要及發(fā)包人要求。

2.必備的備品備件。必備的備品備件完全滿足勘察設(shè)計施工需要及發(fā)包人要求。3.備選的備品備件。

備選的備品備件完全滿足勘察設(shè)計施工需要及發(fā)包人要求。

（四）分包方案

完全響應(yīng)招標(biāo)文件的如下要求：

不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給第三人，也不得將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給第三人。

不得將設(shè)計和施工的主體、關(guān)鍵性工作分包給第三人。除專用合同條款另有約定外，未經(jīng)發(fā)包人同意，也不得將非主體、非關(guān)鍵性工作分包給第三人。分包人的資格能力應(yīng)與其分包工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模相適應(yīng)。

發(fā)包人同意分包工作的，應(yīng)向發(fā)包人和監(jiān)理人提交分包合同副本。

（五）對發(fā)包人要求錯誤的說明 無。

（六）其他

1.由建設(shè)單位（或監(jiān)理單位）主持日常的監(jiān)理例會，協(xié)調(diào)土建與其它分包施工單位的施工安全、施工質(zhì)量、施工進度、協(xié)調(diào)各方關(guān)系等。

2.為了保證整個工程的質(zhì)量、工期、造價都能達到使各方滿意的效果，并按國家有關(guān)建設(shè)法規(guī)的要求，建設(shè)單位應(yīng)支持土建方作為總承包商對工程進行全面統(tǒng)籌管理，以便于協(xié)調(diào)各方工作。對于專業(yè)性很強的工作，例如電梯、設(shè)備安裝等，即使由建設(shè)單位直接委托有關(guān)單位承建，也應(yīng)在該分項工作的安全、質(zhì)量、進度方面配合總包商的全面協(xié)調(diào)安排，以避免不必要的溝通障礙。

3.按施工合同要求，承包商僅負(fù)責(zé)工程的建設(shè)。但有關(guān)的監(jiān)督部門、地勘、設(shè)計、監(jiān)理以及當(dāng)?shù)匦姓芾聿块T都需要加強溝通。希望建設(shè)單位在此方面加強溝通，以便為工程順利開展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

4.由于該項目通訊設(shè)施較多，建設(shè)單位組織進場后應(yīng)劃定專門區(qū)域定點堆放，并有專人守候，施工完成后應(yīng)對房間進行上鎖關(guān)閉，同時嚴(yán)格辦理工程交接、移交手續(xù)。

5.編制科學(xué)合理的施工計劃。項目部根據(jù)工程總進度計劃及時編制安裝工程分部施工進度計劃，充分采用交叉施工、流水作業(yè)等手段，科學(xué)安排施工的各要素，并嚴(yán)格落實，減少窩工、停工等現(xiàn)象，提高勞動生產(chǎn)率。

6.項目部在滿足施工進度的前提下，科學(xué)編制月、季度要料計劃；加強現(xiàn)場材料管理工作，做到用料計劃準(zhǔn)確無誤，按工程進度需要，組織不同品種、規(guī)格的材料分批進場。材料、設(shè)備的采購要貨比三家，最后確定供貨單位，批量材料爭取由廠家直接供應(yīng)，以減少中間流通環(huán)節(jié)，降低材料采購的成本。進場的材料的設(shè)備要減少露天堆放的時間，防止自然損耗的丟失，減小保管費用。施工時做到限量領(lǐng)料，合理用料，降低材料的損耗量。

7.加強勞動力的調(diào)度與管理，按工程進度的需要配備勞動力，對施工班組采取比較徹底的責(zé)任承包辦法，工資分配同所完成的工程掛鉤，提倡一專多能，減少間歇窩工及非生產(chǎn)用工。8.施工機具配備要合理，選用效率高的施工機械，提高生產(chǎn)率及機械化施工水平。9.選用先進合理的施工工藝及施工方法，充分利用施工場地，提高施工效率。

10.合理組織施工，對安裝工程來說，工程前期，施工配合工期長，耗工量大，后期工程量集中，工期緊、壓力大，在施工安排上要及早采取相應(yīng)的措施，做到邊配合，邊加工，有安裝條件的抓緊施工，以分散施工高峰期的工作量，減輕工程后期對安裝工作的壓力，做到均衡施工。

11.在施工過程中，積極推行新工藝、新材料、新機具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程費用，注重技術(shù)革新和合理化建議工作，以確保工程質(zhì)量、進度及成本目標(biāo)的實現(xiàn)。12.加強現(xiàn)場總平面管理，進場材抖、成品、半成品要按場地布置圖堆放，做到合理、整齊，以減少二次搬運損耗。

13.加強合同管理，降低合同風(fēng)險。

14.施工單位安排專人到建設(shè)單位合署辦公，積極主動配合建設(shè)單位辦理與工程有關(guān)的工作。15.成立業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位四方技術(shù)專家小組，共同研究審定重要部位的施工方案，新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用及創(chuàng)優(yōu)的措施。16.建設(shè)方、監(jiān)理方加強對民工工資發(fā)放的監(jiān)控措施。

17.建設(shè)方、監(jiān)理方可設(shè)立民工投訴電話，在工地現(xiàn)場予以公布。建設(shè)方、監(jiān)理方安排專人處理民工的投訴，發(fā)現(xiàn)問題及時協(xié)調(diào)解決不留后遺癥。篇三：epc項目設(shè)計建議書

五、承包人建議書

（一）圖紙

鄭重承諾：提供設(shè)計方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、無條件滿足招標(biāo)人對主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現(xiàn)招標(biāo)人意圖。且在本次施工招標(biāo)控制價范圍內(nèi)。

（二）、工程詳細(xì)說明

1、項目概況及設(shè)計理念

“xxxx”項目位于xxx。項目規(guī)劃用地xxx㎡，總建筑面積約xxx㎡，包括住宅建筑面積約xxxx㎡，商業(yè)建筑面積約xxxx㎡，地下建筑面積約xxx㎡，規(guī)劃總戶數(shù)4xxx套。本項目場地的高差較大，設(shè)計根據(jù)自然地形條件和周圍道路標(biāo)高，對總圖豎向設(shè)計和地下室采用變標(biāo)高方式處理，盡量達到土石方的挖填平衡，以減少造價和對環(huán)境的污染。總圖、戶型、小區(qū)內(nèi)道路、給排水、廣場、消防、供電、停車位及綠化等設(shè)施的各階段設(shè)計按以下原則進行設(shè)計。

堅持以人為本的原則，將項目的各個方面以最優(yōu)化的方案呈現(xiàn)，讓政府、業(yè)主、住戶都滿意。在項目設(shè)計的過程中，按一下幾點實施:（1）．安置房設(shè)計的面積大小分隔均勻

舊房拆除的面積大小不等，新房安置面積也要先分檔，可以是相差5平方米為一檔，也可以是相差10平方米為一檔甚至更大，應(yīng)按具體情況而定。這樣就可在安置中減少個別被拆遷戶出現(xiàn)面積跳躍的幅度過大或過小而造成的不合理。（2）．安置時以面積劃分檔次為單位進行認(rèn)購，每單位中房屋的層次、朝向、分布的比例要均勻

針對按面積大小劃分檔次供被拆遷戶認(rèn)購的情況，安置房設(shè)計時要做到同一面積檔次中“好、壞”搭配，避免人為造成不公平、不合理現(xiàn)象。（3）．以面積劃分檔次為單位進行認(rèn)購，每單位的房屋套型布局要盡可能多樣化

針對被拆遷戶需安置的情況復(fù)雜多樣，有家庭人口眾多需多臥室的，有年輕時尚需大客廳的等等。所以安置房套型設(shè)計應(yīng)在需求情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，進行多樣化設(shè)計并有所側(cè)重。（4）．在符合國家相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范的前提下，安置房設(shè)計還要充分考慮適用性 所謂“適用”，首先是應(yīng)能滿足人體工效學(xué)的最低需要。應(yīng)根據(jù)人的生理、心理要求在有限的面積范圍，組織并合理分配各功能空間的位置與大小，達到最佳的平面利用率。安置房的設(shè)計，特別是小面積戶型，多一處拐彎就是使用上的浪費。在滿足結(jié)構(gòu)安全的情況下應(yīng)減少縱橫墻體的設(shè)置，使結(jié)構(gòu)合理而簡潔。按照現(xiàn)代人的習(xí)慣，做到以起居室(廳)為中心，緊湊合理，以開門見廳為普通模式。（5）．安置房的設(shè)計要考慮靈活性、可變性

目前安置房的標(biāo)準(zhǔn)較低，而隨著我國的經(jīng)濟發(fā)展和住宅二級市場的成熟，人們對住房條件的要求變化很快，所以安置房的套型設(shè)計必須考慮今后的可改造性，即可變性。這種可變的需求，主要體現(xiàn)在套型面積的擴大(兼并)與設(shè)備的更新、居室的調(diào)整和裝飾的變換上。而隨著國家標(biāo)準(zhǔn)要求的變化，多層住宅均采用框架結(jié)構(gòu)，更為住宅的可變性設(shè)計提供了空間。

2、總體設(shè)計思路 a、總體布局

總體規(guī)劃根據(jù)基地條件、周邊交通環(huán)境以及居住區(qū)的自身要求，采用周邊加中心的規(guī)劃布局統(tǒng)領(lǐng)整個場地，實現(xiàn)小區(qū)景觀、設(shè)施的均好性布置。周邊，即指沿小區(qū)用地周邊布置建筑，形成一個大體上以建筑圍合中心的布局，使周邊的住宅能夠盡可能地享受均好的環(huán)境景觀條件；中心，即在整個項目用地的中心地帶，布置最具檔次戶型的單元，利用中心地帶最優(yōu)越的景觀和環(huán)境條件，打造整個項目最舒適的戶型。

配合這一主導(dǎo)理念，項目在物業(yè)設(shè)置以及空間組織上都進行了精心的設(shè)計。小區(qū)出入口形成小區(qū)對外的構(gòu)筑標(biāo)志，同時打開了通向小區(qū)核心綠化廣場的視線范疇，形成由公共到私密的多層次社交與景觀共享空間，使空間形態(tài)活潑、通透、連貫、自然。

通過綜合使用多種設(shè)計手段,在形成和諧、舒適、恬靜的居住內(nèi)環(huán)境的同時,為城市道路及沿線創(chuàng)造了優(yōu)美宜人的城市景觀及積極的城市環(huán)境。

非機動車庫位于住宅樓地下室，地下汽車庫設(shè)在內(nèi)院空地下，有利于降低成本。地下室部分設(shè)置采光通風(fēng)高窗，減少設(shè)備及運行費用。b、設(shè)計理念

(1)、現(xiàn)代住宅設(shè)計應(yīng)遵循的是：在現(xiàn)代城市社會生活中“生產(chǎn)與生活--高效”、“與城市生活全方位融合--有機”、“環(huán)境友好、可持續(xù)發(fā)展”、“低碳”、“綠色”、“環(huán)保”，把社區(qū)建設(shè)作為激發(fā)城市中種種生活事件發(fā)生的舞臺。在設(shè)計手法的運用上，尊重城市總體規(guī)劃與歷史文脈，充分把區(qū)域環(huán)境、建筑、廣場園林等各種概念元素進行集合與組織，形成大型、整體和有機的城市肌體－－幸福、高效的生活場所。規(guī)劃設(shè)計對城市與住宅小區(qū)的關(guān)系進行了有益的探索和研究，并從城市設(shè)計、規(guī)劃理念、設(shè)計構(gòu)思、建筑設(shè)計、環(huán)境設(shè)計等各個層次進行了詮釋。

(2)、為把安置房的設(shè)計理念做到最好，其終極目標(biāo)是實現(xiàn)可持續(xù)居住，社會各階層和諧共處的和諧之家。

(3)、始終貫穿“可持續(xù)科學(xué)發(fā)展觀”的設(shè)計理念，設(shè)計面積合適、功能齊、時尚、標(biāo)準(zhǔn)高的舒適性住宅，實現(xiàn)持續(xù)可居核心理念，為拆遷安置群體建設(shè)一座符合未來人居理念的新社區(qū)典范。

(4)、社區(qū)配套齊全，生活方便，交通便利，與中心城區(qū)緊密相連，有利工作與休憩，與城市融容共生。(5)、“以人為本”的設(shè)計原則：對設(shè)計的各個重要環(huán)節(jié)乃至每個細(xì)節(jié)的權(quán)衡取舍，都一次為至尊原則，盡最大可能為住戶謀取利益，反映在降低公攤、爭取陽光與風(fēng)、戶型設(shè)計組織合理的流線、總平面布局創(chuàng)造均好性、機動車非機動車戶內(nèi)停放、商業(yè)配套、建筑造型與設(shè)備及材料選擇等等方面，莫不如此。

(6)、在整個小區(qū)的規(guī)劃設(shè)計中，我們希望創(chuàng)造步移景異的空間效果，舒適宜人的居住環(huán)境。因此在總體設(shè)計中，我們首先從感性的美出發(fā)，再通過對使用合理性的理性推敲與邏輯分析，最終達成了感性與理性統(tǒng)一的“舒適、人居至上”的設(shè)計理念。并由此，我們引入了“居隨景動”這一設(shè)計理念，讓住戶品味動中有靜、靜中有動的生活狀態(tài)。根據(jù)這一設(shè)計理念，我們將設(shè)計的重點著力于創(chuàng)造空間豐富、親近自然且具有濃厚人情味的居住環(huán)境。(7)、適應(yīng)性房型設(shè)計

本項目在房型設(shè)計中設(shè)計了多種房型來適應(yīng)不同用戶的需求。體現(xiàn)了為解決拆遷安置家庭的住房需求，并達到持續(xù)可居的終極理念。結(jié)合總圖布置，各戶型朝向和方位力求均好，充分利用本地塊周邊的景觀環(huán)境，使各棟住宅都有通暢無阻的視野景觀，同時營造小區(qū)內(nèi)部獨一無二的景觀條件。(8)、“共生，共享，和諧”的原則，即總體的均好性。

本項目的總體規(guī)劃力求在滿足小區(qū)各種功能要求的情況下做到總體居住建筑的均好性。從城市設(shè)計的角度上看，居住社區(qū)組團是城市景觀和城市肌理的有機組成部分。社區(qū)設(shè)計的個性，對城市文脈的延續(xù)與發(fā)展，應(yīng)當(dāng)作出有益的貢獻，并且共享城市更新發(fā)展的成果。因此我們的設(shè)計力求做到“造價經(jīng)濟、標(biāo)準(zhǔn)高”。住宅單體均采取良好的朝向，盡享陽光雨露，清風(fēng)明月。小區(qū)設(shè)置地下停車庫，盡多的爭取宅間綠地及組團綠地的空間。本規(guī)劃留出了大量的易于種植大型喬木的綠地，如是，小區(qū)內(nèi)郁郁蔥蔥，滿目生機，充分體現(xiàn)了總體的“均好性”和綠地景觀的“共享性”。整個小區(qū)猶如一個不可分割的整體，充滿生機，是為“共生，共享，和諧”的最好詮釋。c、道路交通(1)、主要入口

在規(guī)劃道路上設(shè)置車行及人行主出入口。消防通道按規(guī)范要求設(shè)置。(2)、道路系統(tǒng)

小區(qū)環(huán)狀道路寬度5.5米，并沿道路外側(cè)布置地面臨時車位。(3)、停車

靜態(tài)交通規(guī)劃也是本次規(guī)劃設(shè)計的重要方面。首先，隨著小汽車擁有量的快速增長，是否擁有充足的停車泊位，已成為衡量樓盤檔次的重要依據(jù)；其次，停車泊位本身的商業(yè)價值業(yè)已處于不斷上升階段。有基于此，我們考慮了集中的地下車庫與局部地面停車相結(jié)合。d、景觀綠化

(1)、總體設(shè)計構(gòu)想

環(huán)境是整個小區(qū)的靈魂，良好且極具親和力的環(huán)境能改善該地區(qū)居民的生活質(zhì)量和提高整個小區(qū)的品味，提升住戶的幸福感，這是設(shè)計者和業(yè)主在設(shè)計中共同追求的目標(biāo)所在。(2)、清晰明了的景觀整體結(jié)構(gòu)

對于景觀的設(shè)計，著力于自然景觀的引入與共享。一條略呈s形的景觀綠環(huán)聯(lián)系起建筑群內(nèi)部的綠地與步行體系，形成全方位的景觀輻射面，將建筑、小游園和步行健身廣場穿插聯(lián)系成一體。通過空間層次的塑造與地面、廣場、建筑、綠地的有機結(jié)合，力求營造多層次的綠化生態(tài)環(huán)境。同時景觀節(jié)點的布局力求合理，充分考慮與小區(qū)交通系統(tǒng)相結(jié)合，為居民提供了良好的景觀享受。設(shè)計中盡量選用本地植物，提高經(jīng)濟性。植物種類喬、灌、草合理搭配，形成疏林草地型景觀，爭取陽光。喬木選用四季開花（色彩與香味兼顧）樹種；灌木選用開花及彩葉品種，形成彩帶地被；草坪宜選用耐踐踏、免維護品種，來豐富小區(qū)的景觀系統(tǒng)，可以想象綠色多彩的植物線條在大面積的草坡背景上顯得格外自由奔放，體現(xiàn)出獨特的生命活力。

e、商業(yè)建筑規(guī)劃

商業(yè)建筑的功能以滿足社區(qū)服務(wù)為主，滿足布置超市、精品店、主力店及中型商場的需求，對居民日常生活的需求餐飲、娛樂、便利店、服務(wù)類商店亦給予充分考慮，滿足市民生活衣食住行、柴米油鹽醬醋茶等全方位需求。布置采用沿街商業(yè)和集中商業(yè)混合的原則，即豐富了建筑形體，又克服了單一沿街商業(yè)給人檔次不高的感覺。集中商業(yè)成為了小區(qū)的主要標(biāo)識，集中商業(yè)更設(shè)置了檐廊，有采光、通風(fēng)玻璃雨棚遮風(fēng)擋雨，讓商業(yè)購物成為一種享受，使每一位來到這里的人都會對小區(qū)的形象產(chǎn)生深刻的印象，也成為居民歸屬感的象征。

3、工程設(shè)計的具體措施 a、招標(biāo)項目設(shè)計的特點(1)、設(shè)計目標(biāo)

建筑設(shè)計一方面要使建筑溶于城市空間的自然環(huán)境中，一方面又追求別致、新穎、大方的藝術(shù)品味，從而提升該區(qū)域的城市空間環(huán)境品味，提升地塊價值。(2)、設(shè)計原則

建筑功能的追求合理實用，同時滿足日常居住功能。建筑造型追求與自然環(huán)境的對話。(3)、建筑風(fēng)格

精致的陽臺欄板等設(shè)計元素進行重組與穿插，強調(diào)立面和光線的虛實對比，部分住宅有大面的景觀玻璃窗，從室內(nèi)到室外具有一種和諧視覺關(guān)系。外立面以淺色調(diào)為主，配以鮮亮的色快，體現(xiàn)建筑高潔舒適形象特質(zhì)。外墻采用面磚及真