第一篇：招聘與甄選 論文

人力資源招聘與甄選的現狀、問題及改善措施

摘要

人力資源的招聘與甄選在人力資源部門占有非常大的作用，關系到企業的生存發展，隨著人力資源配置的社會化、市場化程度不斷加深，員工招聘與甄選在企業人員補充方面的作用也日益突出，工作的難度和復雜性也不斷加大，其成效直接關系到企業人力資源的輸入與配置質量。目前我國人力資源水平相對比較落后，在招聘和甄選中會出現各種各樣的問題，針對這些問題，本文提出了一些解決的措施。甄選方法的研究進展也有一系列的研究。

關鍵詞：人力資源 招聘與甄選 問題 措施

1前言

隨著人力資源配置的社會化、市場化程度不斷加深，員工招聘在企業人員補充方面的作用也日益突出，工作的難度和復雜性也不斷加大，其成效直接關系到企業人力資源的輸入與配置質量，影響到企業員工隊伍素質的高低乃至企業的生存與發展。

招聘與甄選是應聘者進入職業生涯所要面臨的第一步。招聘主管部門能否甄選出為單位的發展做出貢獻、同時又實現其自身價值的員工，是單位與員工實現雙贏的關鍵。如何做好招聘與甄選工作，需要在諸多方面進行思考，包括必要的知識和技能、為單位做貢獻的愿望、人員結構的變化、個人發展規劃以及新員工的培訓等等。

現階段，我們中小型企業開始在國家經濟增長占非常重要的地位，中小型企業的發展關乎我國市場經濟的完善，以及解決我們的就業問題，但是近年來我國企業在人力資源管理上出現了許多問題，在招聘與甄選方面更是缺乏科學性與系統性，因此研究我國企業人員招聘與甄選問題可以為我國私營企業存在和發展提供一種好的建議和思路，同時，間接地促進我國經濟的全面發展1。

1樊軍.我國中小企業人力資源管理的現狀及對策 411105 2我國企業人力資源招聘與甄選現狀研究

在日益激烈的市場經濟競爭中，企業往往難以招聘到高素質的員工。企業由于規模小、實力弱，難以提供富有競爭力的薪酬，不能用高待遇吸引人才到本企業就職；招聘與甄選系統不夠科學，信息不協調，致使優秀員工無法了解到該企業的發展潛力。企業組織結構簡單，管理職能較少，難以滿足員工對于職位晉升的需求，員工的發展空間有限；企業大多產品或服務品種單一，市場風險比較大，較難提供穩定的就業環境。

企業囿于自身特點，仍停留在傳統的人事管理模式，人事部門只能執行簡單的事務性職能，不能充分調動和發揮人力資源的主觀能動性。人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。通過人員招聘，制定一個系統的規劃，是人力資源人盡其才，人事相宜的目標得以實現。所謂甄選是指在當前的環境條件下，為一個組織從一系列申請者中挑選出最符合可能職位的甄選標準的人的過程。

我國有的企業由于規模小，對于人員的招聘與甄選還停留在傳統的人事管理模式上企業緣于制度的不健全，管理水平的低化，必然導致企業陷入進人難的困境。

目前我國人力資源招聘與甄選工作已進入有組織的自覺發展階段，實踐教學環節的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。雖然高等教育工作者已經普遍認識到了實踐教學體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實踐應用方面，現有的嘗試都沒有突破性的進展。從體系完整性的角度來看，現有文獻的研究是支離的、局部的，在困擾人力資源甄選的實戰型教材、實踐創新、應用技術等方面少有作為；從方法論的角度而言，現有文獻多是思路性、概括性、規范性的表述，缺乏實證調研和數據支撐；從運用價值來看，現有研究更多停留在構想階段，迫切需要開發有效的實施手段與實用的操作流程。因此，探索適合人力資源管理招聘與甄選技術的實踐教學體系仍是任重道遠2。

2周旭 李美珍.中國中小型企業招聘存在的問題及對策 510540 3招聘與甄選的問題

3.1招聘與甄選前期的問題

3.1.1招聘與甄選沒有制定系統的規劃

招聘與甄選是一個完整的體系，除了招聘的具體流程以外，還包括招聘的前期準備工作：招聘計劃和策略的制定、招聘信息的發布、招聘渠道的選擇、招聘預算以及甄選等等，另外還有具體流程后的員工培訓、對招聘工作的評估等工作。這一系列的工作必須要環環相扣，缺少了其中任何一個環節，招聘這個體系都將變得不完整，那就會影響到整個招聘工作的效果，企業的員工招聘也不會達到預期的目標。當前我國很多企業在招聘時，并沒有動態的、系統性的人力資源規劃作前提，只是憑著企業當前人員需求開展工作。而依照公司發展規劃，有條不紊進行人員引進及培養的狀況往往只在成熟的大型企業中才會見到。對于數量眾多的中小型企業，招聘更多的時候是一種應急措施而不是企業策略3。

3.1.2忽視了招聘與甄選成本的核算

招聘成本應包括內部成本、外部成本和直接成本。它把內外部成本包容進來，將招聘工作當作一種系統的動態工作流程考慮，使得人力資源招聘與員工薪酬、人力資源保留聯系起來。然而很多企業并沒有對招聘成本進行科學地核算，這樣不但浪費了人力、物力、財力，還達不到預期的招聘效果。招聘甄選需要花費一定的資金，其中的宣傳廣告等費用都是一筆很大的開支。組織甄選也存在一些偏差，所招聘到的候選人，不是因為工作的專業知識和技能不足，人與崗位不匹配，就是不能適應組織的文化，人與組織不匹配，從而導致工作效率的低下，無形中增加了組織的招聘甄選顯性成本和隱性成本。有時由于甄選人員夸大了組織的正面信息而提高了候選人的預期，一旦這種預期與組織現實不相符合，他們就會選擇離開。這給組織帶來不必要的重置成本，包括候選人的取得成本，如招聘、甄選、雇傭候選人的費用，也包括候選人進入組織的培訓開發成本。同時，候選人的離職所形成的空缺崗位的成本，對組織其他成員的情緒影響等都是不可忽視的。

3車敬偉.中小企業招聘甄選工作存在的問題及解決辦法 136500 3.1.3招聘與甄選渠道單一

員工招聘的渠道和形式多種多樣，這也為企業能夠招聘到合適的人才提供了良好的保障。大致上員工招聘的渠道可分為外部招聘和內部招聘兩方面。外部招聘主要包括：人才交流中心，招聘洽談會，傳統媒體廣告，網上招聘，校園招聘，人才獵取和員工推薦等。而內部招聘也有提拔晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方面。不同的崗位由于對人員的要求不一致，因此必須要選擇形式多樣的招聘渠道。但有的企業只是單一地運用了外部招聘或者內部招聘中的某些方式，這樣一來就限制了企業運用多種招聘渠道來獲取合適人才的這種機會。

3.1.4招聘與甄選的標準不合理

現實當中，由于用人部門經常提出很緊迫的人員需求，在時間緊、任務重的情況下，招聘程序中的許多步驟或科學的甄選方式就被忽略了，對應聘者的面試考核資料中，只有姓名、性別、學歷、職稱、年齡、工作經歷、教育背景等基礎信息。對人員篩選來說 這些資料是遠遠不夠的。另外，由于缺乏科學的測評工具考核應聘者的素質、技術和業務能力，往往通過面試的主觀印象做出判斷，由于受人為因素的影響，這種判斷很難做到客觀、公正，在一定程度上影響了招聘的有效性。由于缺乏合理的招聘標準，使眾多企業在招聘中出現了人才高消費的現象。另一方面，有些招聘者對崗位的任職條件認識較模糊。一般而言，一個具體崗位的任職條件應包括：學歷、專業知識及技能、工作經驗、能力、個性特征等。但在實際的操作過程中，企業的招聘者往往對前三個較為具體的方面認識較清楚，而對能力和個性特征這較為抽象的兩項就很難把握。然而如果不能對崗位的任職條件有一個全面綜合的認識，有時便會招聘到與崗位要求的條件不符合的人員。

3.2企業在招聘及甄選過程方面的問題 3.2.1招聘甄選觀念不正確，不尊重應聘者。

一方面，很多中小企業都缺乏正確的人才招聘觀念，沒有做到以人為本的觀念，招聘人員在甄選時，往往存在暈輪效應、首因效應等，缺乏必要的心理知識，對應聘者的性格、能力的分析，往往憑主觀意愿。另一方面，部分中小企業的招聘人員在進行招聘工作時，招聘與甄選人員存在一種優勢心理，感覺自己高高在 上，沒有真正的客觀判斷應聘者的素質，完全憑個人喜好去判斷每一位應聘者，“和自己是否談得來”成為甄選的唯一標準，這樣必然很難招聘到優秀的人才。

3.2.2招聘與甄選人員隊伍的專業性不強

招聘人員職業化水平低。招聘人員作為招聘工作的操作，甚至是決策者，會對整個的招聘質量，數量產生影響。招聘人員的職業化水平低下體現在以下幾個方面：個人基礎素質低，讓求職者產生公司不專業的印象；據《人才招聘問題調查報告》反映只有18%的求職者對招聘人員的專業素質比較肯定，招聘人員素質低下已經給企業帶來了負面影響；對公司情況和企業戰略不了解，對職位的崗位分析不到位，導致無法確定合適的目標候選人群，導致招聘效果低下，人員流失和人崗不匹配；沒有科學的面試和甄選手段。通常中小企業招聘還是傳統的吸收簡歷，面試一種手段來考察，加上心理學的暈輪效應，首因效應等影響，使得獲得評估存在強大的不對稱性，很多招聘人員，從來沒有使用過例如人才測評，小組討論，情景模擬，公文筐，或者即便使用了也是照搬套用，無法達到預期的效果；溝通協調能力差，招聘人員在招聘過程中，需要和領導及直線經理進行溝通、協調，獲取需求的第一手信息，反饋和領導支持，如果溝通不暢會直接影響招聘進程和成效；沒有科學，規范的招聘流程和評估反饋。很多企業招聘就是用人單位提需求，找渠道，篩選簡歷，面試，把人安排到空缺崗位上，而忽略了招聘的準備工作，招聘流程設計，具體實施方式，招聘中操作流程把握和控制，招聘結果評估和反饋。這必然造成求職者感受差，以及招聘效果不理想等問題；沒有良好的企業文化和績效激勵機制，無法吸引求職者關注

3.2.3招聘與甄選形式單一

盡管招聘信息的來源很多，但是在實際企業中，招聘的具體形式仍然十分單一，除了個別崗位會采用標準化試卷或其他形式之外，對于絕大多數職位的招聘，直接面談仍然是占主導地位的招聘形式，尤其是高級人才的招聘過程中，經驗性面談幾乎是唯一的方式。盡管面談是最直接的一種溝通方式，但是在缺乏必要客觀性工具的情況下，往往容易受各種主觀因素的影響，而使企業不能準確把握求職者的全面情況4。

4彭麗麗.中小民營企業招聘與甄選問題淺析 3.2.4招聘與甄選的存在偏差

組織甄選是一項主觀性和不確定性都很強的工作。研究表明，人員選拔過程中存在著選拔者認知偏差的不準確性來源，甄選過程中存在著不確定性、甄選答案的非準確性、甄選過程中的發散性和甄選評分標準的模糊性等問題。我國組織現行甄選程序存在著實施欠規范的問題，有的程序不合理，有的則根本沒有實施程序，程序的不公正對候選人形成對組織的看法有不同程度的負面作用。有時，組織為了盡快尋覓到合適的候選人，也會夸大組織的各種正面特征，隱瞞組織的真實信息，從而加大雙方信息的不對稱，在信息的公正性上產生嚴重偏差5。

3.2.5招聘面試安排不合理

所有的招聘都要經過面試之后才能最后決定錄用與否。我們的企業在安排面試、準備面試、面試問題的提出中存在著一些誤區。如：面試準備不當，不知采取何種面試方法；招聘人員往往會因為個人喜歡某應聘人員的教育背景而取舍應聘人員，主觀偏見嚴重；招聘問題設計不合理，或漫無目的閑談，或糾纏某一問題，而且有的單位面試者樂于詢問私人問題或敏感問題等。另外，也有些單位在面試對象安排上不合理，致使面試效率低、質量差。

3.3后期的效果評估和總結中存在缺陷

企業對招聘結果的評價，往往集中在招募到的新員工數量、招聘速度、人員流失率和部門經理滿意程度這幾方面。但是對于招聘的成本、實際結果與計劃之間的差異、候選人意見反饋等因素，只有為數不多的企業才會關注。這也從一個側面說明了，目前國內企業對于招聘質量的評估還停留在主觀感覺的階段，缺乏配套的質量評估體系來對招聘整體過程和效果進行客觀的評價6。

4人力資源招聘與甄選的措施

4.1制定人力資源規劃，建立有效的招聘體系

一些企業人力資源管理的最大問題就是缺乏與公司發展相適應的人力資源 56 黃光圣 魏書堂.組織甄選偏差的來源及其風險應對策略726000 王妮娜.現代企業人力資源招聘中的問題研究261031 規劃。

要建立有效的招聘與甄選體系7，首先要結合公司發展戰略，制定出適合公司的人力資源規劃。規劃的內容應包括：人力資源總目標、公司流程及職能編制修訂計劃、人員配置計劃、人才供給及需求分析、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃以及人力資源投資預算計劃等內容。同時，為了保證企業人力資源規劃的實用性和有效性，在制定時應注重對關鍵環節的陳述；

其次，有效的招聘與甄選體系是完成各項人力資源管理計劃的基礎保證。根據企業的人力資源規劃，建立有效招聘與甄選體系，具體原則如下：第一，制定完善的招聘制度及流程，招聘的主要原因有兩個，一個是人力資源規劃內的部門及崗位擴；另一個則是崗位出現空缺。針對這兩個方面，制定詳細的招聘流程及制度，以確保招聘工作處于一個有序的有依據的狀態；第二，計劃原則：人員補充或新增必須在公司發展規劃及人力資源規劃的框架內進行，并依照招聘計劃開展招聘與甄選工作；第三，渠道方法分析原則：從成本和效率的角度出發，選擇最佳的招聘與甄選渠道，以最低的成本在最短的時間內招聘到最合適的員工。第四，責任分解原則：在整個招聘過程中人力資源部與用人部門要責任明晰、密切配合；第五，鼓勵推薦原則：在出現崗位空缺時鼓勵公司員工自薦和推薦，面向公司內外廣泛招攬人才；第六，宣傳原則：招聘工作同時具有宣傳企業文化，提高企業知名度的作用，因此，在整個招聘過程中所有相關人員應關注企業品牌的推廣；第七，時間程序原則：從招聘申請的提出到新員工到崗的每個環節都應盡量壓縮時間，緩解用人部門的工作壓力。人力資源部門應有嚴格的時間計劃；第八，同化原則：優先選擇對企業文化認同的應聘人員是員工錄用的重要條件，注重新員工的同化教育，使其迅速進入工作角色；第九，結果分析原則：每次招聘結束，人力資源部門都應對招聘的成本、效率等方面進行分析。

加強專業招聘主管的選拔和培養，企業在尋找招聘人員時，可以通過良好的激勵方式吸引優秀招聘主管，同時對已有的招聘人員作培訓和指導。通過培訓和溝通提高招聘主管對企業戰略，主營業務，核心競爭力，直線經理風格和崗位職責，工作內容的深入了解，提高招聘效率；同時通過培訓和吸引外來優秀人員來提升招聘主管個人綜合素質，提升招聘流程科學性和專業感受。

選擇合適的招聘渠道。目前的企業招聘渠道有內部招聘：有可信性強，適應力強，費用低的特點；外部招聘：有拓寬候選人范圍，引進新文化，激勵老員工等特點。形式有廣告，就業服務機構，獵頭服務，校園招聘，人才交流市場及洽談會，網絡招聘，海外招聘，推薦等。選擇招聘渠道是在對企業整體情況和崗位職責了解的基礎上確定目標候選人群，再根據人群特點評估相關的渠道，比如市 7吳旭峰 楊玥.現代服務業人力資源甄選及管理研究150030 ,130012 場總監，可以通過專屬行業的獵頭公司招聘，大批量的中端職位，可以通過RPO 機構委托招聘8。

科學甄選人才。首先，我們需要根據職位特點，對簡歷的真偽作甄別并進行初步篩選，然后根據職位特點，選用筆試，結構化面試，非結構面試，壓力面試，情景模擬，行為面試，小組面試，領導小組討論，公文筐，人才測評以及背景調查等針對性的甄別候選人群，深入了解其專業能力、動機、個性，做到人崗匹配9。

4.2甄選過程中使用的策略或原則

人力資源需求計劃確定后，甄選合適的人以及最大限度的激勵和留住合適的人是人力資源管理過程中最核心和重要的環節，因此，運用科學的人員甄選錄用手段，選擇和使用合適的評估和選擇方法，獲取企業需要的而且具有發展潛質的人才是企業擁有優秀人才的第一關。

4.2.1系統性策略

甄選是一項系統性的工作，應該從人力資源管理的基礎環節開始抓起，從戰略的角度設計好人力資源管理的各個功能模塊，形成良性的互動。科學地做好工作分析，構建候選者的勝任特征模型，形成規范的工作崗位職責說明書，以此為出發點編制專業化的甄選問題，減少主觀經驗的不科學判斷。組織的各個部門的直線經理也要從戰略和系統的角度出發給予甄選工作以有力的支持，在參與甄選的過程中充分與甄選人員協調和溝通，及時地制定人力資源需求計劃，確定所需人才的任職資格條件，作好候選人的培訓與開發工作。“居安思危，思則能備，有備無患”，只有充分地做好甄選的準備工作，全面地考慮甄選的各個環節銜接是否緊湊，是否清晰明了，對甄選工作人員的職能劃分是否清晰明確等等，才能確保甄選的整個系統不會掛一漏萬，運作起來能夠符合組織的實際情況，具有很強的可操作性。

4.2.2專業化策略

甄選工作要盡量做到“價值無涉”，也就是甄選主體應該站在客觀中立的角度來評判候選人。甄選人員應該經常進行一些專業的甄選技能理論與實踐操作培 89

霍爾比契.轉型——與企業戰略匹配的人力資源管理.2004.3：4-221.孫宗虎 王瑞永.人力資源管理流程設計與工作標準.2006.11：215-283.訓，減少主觀認知偏差所帶來的不公正決策。吳志明等人的研究表明，甄選人員所具有的甄選知識和經驗水平對評分一致性有重要的影響，受過培訓的、訓練有素的評分員比新手在評分時一致性更好10。同時，穩定甄選考官隊伍也是提高甄選效率的重要措施，在考官隊伍固定不變的情況下，3個考官即可基本達到隨機條件下7個考官的評分信度11 12。現代社會分工越來越細，甄選的新理念、新方法、新技術也層出不窮。結構化甄選代表著甄選發展的方向，具有標準化程度高、內容清晰化、可重復性好、可預測度高等優點。甄選人員在實施結構化甄選的同時也要注意它的不足之處。在回答主試的問題中，候選人會采用不同的印象管理策略來贏取主試的好感，在甄選情景中會采用更多的逢迎策略，在行為甄選中會采用更多的自我提升策略，他們與甄選評估的結果有關。因此，為了彌補結構化甄選所帶來的缺陷，甄選人員的構成應該多維化，這樣可以減少甄選選拔人員的價值取向、個性及認知偏差等對甄選的影響。甄選不可能徹底拋開感覺的因素，但是甄選的目標是對主觀性施加一定程度的控制，也就是說，甄選主體在甄選過程中要盡量避免走入主體性偏差的誤區。

4.2.3公正性策略

甄選人員在甄選中應該盡量做到人際公正、信息公正、過程公正和結果公正。Stephen的研究成果告訴我們，甄選過程和結果的公正能夠顯著地預測到被雇傭者的工作績效，如被錄用的候選人有較高的組織公民行為、工作滿意感、組織承諾，并且能夠形成更好的組織氛圍13。候選人了解組織信息的渠道非常少，甄選人員應該盡量增加信息的透明性，增強組織的信息公平性。現實工作預覽為候選人同時提供正面和負面的組織或職位信息，可以減少候選人的不現實預期，使得他們能夠應對工作中可能出現的困難。甄選主體在甄選過程中要避免以自己的價值觀、行為標準和觀念體系為標準來評價候選人，甄選的實施程序必須清楚明了，對各種工作人員的職能劃分必須清楚明確。甄選過程中，甄選主體也要運用積極的傾聽策略，如少說多聽、不時地加以總結、把觀點聯系起來等策略引導候選人提供更多的信息，以利于作出對候選人正確的評價和雇傭決定。

1李成彥，郭曉薇.人員選拔中的不準確性來源及對策[J].心理科學,2004（6）.吳志明，張厚粲.評價中心的構想效度和結構模型[J].心理學報,2001,（33）.1

2趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究.2003.1Colquitt, J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology, 2001（86）.4.2.4心理測評策略

心理測評可以為預測候選人將來的工作行為和績效提供重要的科學依據，對候選人的評判可以起到“四兩撥千斤”的重要作用。在甄選過程中，輔以一定的心理測評能科學合理地判定候選人的各項心理素質以及潛能，減少甄選人員主體性偏差所帶來的客觀風險。組織應該結合自己的實際情況，由專業人員把關，科學地使用量表并加以分析，為甄選主體更好地考察候選人提供政策建議。

4.2.5勝任特征模型的應用策略

具備任職資格的候選人中，如何鑒別出他們之間的異同，對他們的勝任能力進行分析是一個很好的辦法。勝任力的概念最先由美國心理學家戴維?麥克利蘭1973年提出，他認為，所有與成功有關的心理或行為特征都可以看作是勝任力。對競聘崗位需要一個評價標準，才能夠選出合適的人才來。目前，企業普遍認同勝任力模型的概念，把勝任力模型作為選人的標準。勝任力是驅動員工產生優異工作績效的綜合才能，包括品德、知識、技能、能力和個性特征。勝任力的概念有三個關鍵點：第一，勝任力是和最終的工作成果聯系在一起的。表面上和習慣上認同的特征，如果不被證明和績效強相關，則不算是勝任力。第二，勝任力可以通過行為表現出來。在任職者履行職責的過程中，人們可以通過觀察其外在的行為表現來感知勝任力的存在，盡管有些勝任力是深層次的東西。第三，可以測量。既然可以通過行為表現觀察任職者的勝任力，就可以對其進行測量和評估。不同類別和層級的崗位，其勝任力模型的區別很大。在競聘中，不能用一個標準、一種方法來評價候選人是否合適。對高層管理者而言，專業知識已經不是關鍵的勝任力，但對于基層操作人員來說，實際的操作技能才是最重要的勝任力。勝任力模型不是放之四海皆準的模型，即使是相類似的崗位，不同企業，由于其戰略和文化的不同，導致其勝任力模型也有很大的差異。目前，以勝任力來鑒別高績效者和優秀員工的方法逐漸在西方人力資源管理領域以及我國的部分大企業中流行起來，且在招聘、甄選和培訓等人力資源管理活動中發揮著積極的作用。

4.3做好招聘的評估工作

評估是招聘工作必不可少的一個環節。它主要是圍繞新引進員工的數量和質量、招聘所花費的成本、人員進入企業的流失率、用人部門的滿意程度、招聘的實際結果與計劃之間的差異等方面的內容對招聘工作進行分析，以檢驗招聘是否 在數量、質量以及效率方面達到標準。通過評估，可以及時發現企業招聘工作存在的失誤，為改進招聘工作提供可靠的依據。通過評估有利于為企業節省開支，通過錄用員工數量、質量評估分析滿意或不滿意及其原因，從而有利于招聘方法的改進及對員工培訓、績效評估提供必要的信息。

5總結與進展

5.1總結

近年來我國企業在人力資源管理上出現了許多問題，在招聘與甄選方面更是缺乏科學性與系統性。目前我國人力資源招聘與甄選工作已進入有組織的自覺發展階段，實踐教學環節的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。雖然高等教育工作者已經普遍認識到了實踐教學體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實踐應用方面，現有的嘗試都沒有突破性的進展。因此，探索適合人力資源管理招聘與甄選技術的實踐教學體系仍是任重道遠。

招聘與甄選是一個完整的體系，除了招聘的具體流程以外，還有一系列的系統規劃，這種規劃做不好直接影響到招聘與甄選的質量。員工招聘的渠道和形式以及招聘與甄選的標準如果不夠合理會影響招聘與甄選的效率。另外招聘隊伍、形式、面試安排和偏差、評估等多會影響招聘與甄選的效果。提高招聘與甄選的質量改善人力資源部門的管理，需要從以下方面入手制定人力資源規劃，建立有效的招聘體系，甄選過程中需要遵循系統性、公平性、專業化、勝任力、心理測量等策略。最后還要做好評估工作。

5.2進展

對于甄選方法的研究是近幾年的熱點。甄選方法的研究，一些學者提出了一些理論模型。基于勝任素質的人才甄選克服了以往招聘與甄選過程的種種弊端和問題，提高了對既定職位候選人的未來績效預測的準確性，但在評價過程中存在一系列的模糊因素，多準則模糊決策理論消除了這些模糊性，保證了人才甄選的客觀性。多準則模糊決策方法輸入僅為單因素評價組成的矩陣R，而對“人”的單因素評價總可以做到比較切合實際。

目前有關人才甄選的評價方法中，層次分析法由于級差異較大，往往不能滿足相對完善的指標權重的合理賦值。灰色關聯度分析法也存在一定問題，被稱為完善度不高。熵值法在綜合評價中，應用信息熵評價所獲系統信息的有序程度和 信息的效用值是很自然的，統計物理中的熵值函數形式對于信息系統是一致的。一般認為，熵值法能夠深刻地反映出指標信息熵值的效用價值，其給出的指標權重值比得爾菲法和層次分析法有較高的可信度。另外，當評價對象確定以后，還可以根據指標的熵和熵權對評價指標進行調整、增減，以利于做出更精確、更靠的評價。

6參考文獻

1.樊軍.我國中小企業人力資源管理的現狀及對策411105 2.周旭 李美珍.中國中小型企業招聘存在的問題及對策2010.510540 3.車敬偉.中小企業招聘甄選工作存在的問題及解決辦法樹 2006.136500 4.黃光圣.民營企業招聘與甄選問題淺析.2007 5.魏書堂.組織甄選偏差的來源及其風險應對策略2007.726000 6.王妮娜.現代企業人力資源招聘中的問題研究2006.261031 7.吳旭峰.楊玥.現代服務業人力資源甄選及管理研究2008.150030;130012 8.霍爾比契.轉型——與企業戰略匹配的人力資源管理2004.4-221.9.孫宗虎 王瑞永.人力資源管理流程設計與工作標準2006.215-283.10.李成彥 郭曉薇.人員選拔中的不準確性來源及對策2004（6）.11.吳志明 張厚粲.評價中心的構想效度和結構模型2001,（33）.12.組織甄選偏差的來源及其風險應對策略2009.726000 13.趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究2003.14.Colquitt J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology，2001（86）.15.符莎莉.創新經濟與中小企業人力資源管理創新.2003(3): 112-113.16.逮明明.民營企業人力資源管理的對策研究.2004(4): 29-31.17.鄭超.試論我國中小企業人力資源管理，2006，(04)

第二篇：招聘與甄選心得

招募與甄選模擬心得體會

一、前期工作

主要由招聘組、面試組、觀察組三個小組組成一個大組，我是招聘小組的一員，我們模擬的公司是物流公司，選擇的崗位有辦公室主任、人力資源部部長、運輸部安全員。我們前期的主要工作有：制作人員需求申請表、崗位職責說明書、招聘廣告、面試問題設計等，同時確定人員需求人數及部門崗位，我們小組成員公7位，首先我們做了人員分工，分為兩人一組，我和小伙伴負責的是大件物品運輸部的安全員的所有招聘信息填寫，其次得確定具體招聘細則及要求，對于應聘條件設置很難確定具體的標準，必須對本職位有全方位的了解，還有就是對模擬崗位的職責、性質、職能都要了解，不然都不知道到底需要什么樣的人才。同時我深刻的體會到理論知識的重要性，只有掌握了理論知識才能進行很好的實踐。前期工作好的與壞的方面，分工太過明確從而不知道其他崗位的具體信息，還有對具體流程不太熟悉，不知道選擇哪種面試方法比較適用，但是小組成員都很積極的參與其中，能親身感受作為招聘官樂趣。總之前期工作中熟悉比較重要。

二、招聘過程中

我們招聘組提前來到會議室進行招聘前的小會及角色分配，等到面試者，面試組則根據我們的招聘廣告設計自己的簡歷投遞簡歷，招聘組進行篩選通知面試組成員根據自己的應聘職位進行多對多面試，我們采用這種方法，一是為了節約時間，而是覺得有對比性才容易選擇。

實踐出真知，實踐是檢驗一切真理正確與否的唯一標準。所以，實踐也是非常重要的。模擬實驗課就是為我們提供了這樣一個機會，讓我們將學到的理論知識用于實踐。我們在實驗課上的模擬招聘應用到了人員甄選的方法與技術的理論知識，如：無領導小組，壓力面試、程序化面試等方法，在實踐過程中我們更好地理解各種方法優缺點和操作要領。如我們小組就運用了無領導小組討論的面試方法，主要對應聘者的語言表達能力、邏輯性、組織能力等方面的考察，整體感覺不錯，但是由于一些客觀條件沒有想象中的那種效果，不過還是依然在這樣的實踐中了解有哪些不足。

在實驗課上的學習過程中，認真二字讓我感觸頗深。只要認真對待每一件事，你將收獲很多。在這次實驗課學習過程當中，我把它當成了擴充自己知識面的一次機會，所以我認真對待每一次的實驗課，最終也得到了老師和同學們的肯定。通過這樣實踐課程更能提高同學們的學習興趣，也能從中學到書中沒有的知識，受益匪淺，個人也比較喜歡這種學習方式。

三、后期工作

后期主要工作是觀察組的實驗報告，并收集所以的資料，我雖然沒有參與寫報告，但是我覺得這是一項細心的活，在我們模擬招聘的過程中需要對整個流程、細節進行觀察并評價。

四、個人見解

我們通過模擬招聘的形式展開我們的實驗課，大家每個人都有機會分別獲得一次面試和招聘。在應聘過程中我們會發現自己的不足，比如，語言表達能力欠佳，思維混亂，表現緊張等情況，通過實驗課我們了解自己的不足，就可以利用剩下的時間去鍛煉和提升，不至于到自己真正去求職時才發現問題，到那時就為時已晚。從這次模擬招聘會的過程中，也讓我看到了欠缺的地方，比如說有的同學對于應聘的崗位和單位沒有做好充分了解與準備，所以在上場時有些底氣不足、不自信。希望在今后的招聘會中，同學們能夠吸取教訓，在招聘會之前做好準備工作，爭取給招聘方留下好印象，這樣才能夠加大面試成功的幾率。千萬不能輕視一些小事，所有的成功都是由一件件認真完成的小事組成的，我們應該拿出做大事的態度來對待我們身邊的每一件小事。

作為當代大學生，面對形勢嚴峻的就業形勢，面對社會變化莫測的企業招聘形式，要想脫穎而出、笑傲職場，我們必須做出實際行動，用實踐檢驗自己的實力，模擬招聘給了我們親身經歷大學求職的歷程，感受企業對人才的需求，從而更好的發現自己作為職業人的缺點，在最后一年的時間里，向完善自己的方向不斷努力,這樣,才能在走出校園、步入社會的時候從容不迫，在求職者中脫穎而出，找到自己理想中的工作。

學習是一個積累的過程，生活是一個奮斗的過程，人生是一個不斷完善的過程，還希望我們都能夠了解自己的優點與不足，表現出自己的閃光點，改正自己的缺點。最后感謝這樣的機會帶給我的收獲。

第三篇：淺論員工招聘甄選 作業

淺論員工招聘甄選

經濟與旅游管理系旅游管理111班余嬌文2011111400 摘要：我國的中小企業在國民經濟和社會發展中扮演著重要的戲份，隨著社會的不斷繁榮發展，中小企業也在不斷地發展和壯大，不僅增加了就業，繁榮了經濟，還有改善民生等作用。但中小企業資金和規模普遍偏小；行業分布廣，地域性強；企業前景不開闊等因素的制約，中小企業很難在現今嚴酷的市場競爭中生存并發展壯大。作為企業人力資源管理關鍵一環的招聘，是中小企業招聘吸引人才和獲得人才的途徑，招聘給帶來長遠發展的動力，也產生眾多的問題。關鍵詞：中小企業、合理配置、問題與對策、企業招聘、問題、對策。

一、我國中小企業人才招聘現狀及問題分析。

1、企業對招聘重要性認識不足。大部分中小企業會錯誤地認為招聘只是一項簡單的工作，對招聘認識不清，缺少投入。而且中小型企業的管理者大多是從基層做起，實際工作經驗豐富，但其擅長絕大部分是生產或營銷等，對人力資源管理工作缺乏了解。加上受限于企業的資金和自身的素質不高等原因，中小型企業管理者往往輕視企業的招聘活動。

2、面試存在不少問題。

（1）面試官的態度不友善。在人才交流會上,“守株待兔”以及冷面待人的情況并不少見。不但使企業的形象大打折扣,極大地挫傷應聘者對企業的信心,而且也使應聘者對企業的招聘產生懷疑。

（2）過于看重簡歷而忽視交流。很多面試官把面試的大部分時間用于證實簡歷或申請表格中的信息,這實際上是放棄了面試的控制權,把面試的控制權讓給了簡歷。因此,面試中的交流應該是主要的,而簡歷則為其次。

（3）招聘人員能力有待得高。招聘人員的素質關乎企業招聘的質量。然而有些企業由于面試官自身素質,面試專業技術人員時,顯得不知所措。目前多數企業尤其是一些規模較小，管理尚不正規的企業從事人力資源工作的人員往往是什么也干不了的、無處安排的關系戶之類。這些人素質很一般，卻有著與生俱來的優越感。

（4）企業缺乏科學的招聘制度。有的沒有招聘制度．只是根據企業領導或招聘人員的個人經驗進行；其次是企業制定了招聘制度，但不完善；有的企業的招聘制度是照搬其它企業的；有的企業有規范科學的招聘制度，但招聘時不嚴格按照制度來執行。

（5）以偏概全。在企業招聘中,面試官往往會因為應聘者某一明顯缺點,從而草率地做出判斷。

（6）對應聘者不夠尊重。人員招聘本身是個合作的過程，是個雙贏的機會，作為企業，因為發展需要招聘一些合適的人才，而作為應聘者因為個人發展或其它原因在尋求一些更合適的職業機會，但多數企業的招聘人員普遍存在優勢感太強，對應聘者不夠尊重的情況。

（7）目前企業招聘普遍存在“尋找超人”的誤區。首先是超人是否存在的問題，其次是超人有多少的問題，再次超人它會來你公司嗎？最后，也是最關鍵的超人就一定適合你公司嗎？

（8）招聘標準和招聘原則不匹配。

能崗匹配原則是人力資源招聘中的黃金法則，核心元素是最優的不一定是最

匹配的，最匹配的才是最優選擇。然而許多中小企業在招聘時任意提高招聘標準，“高門檻”現象普遍存在，造成人才浪費，人才進入企業中才發現自己的價值觀與企業不符合，進而使企業的離職率升高。

3、廟小引不得高僧來。中小型企業在知名度、品牌方面相比于大型企業以及外資企業來講有較大差距，而人才往往將眼球盯在大企業、名牌企業和外企的高收入、深潛力上面。

4、員工流動率過高，很難留住有經驗、有價值的員工。對于成熟人才來說，中小企業有個人發揮才干的空間，但要想在企業內部獲得系統的培訓卻是不可能的，而且各種流程、制度也都不成熟。

5、缺乏主動招聘人才的心態。很多人認為發布了招聘信息就可以坐等人才上門。這類觀點是不適合招聘的。適合的人才大多不會主動投遞簡歷，需要人力資源管理人員主動尋找。而一些中小型企業的人力資源管理人員沒有認識到這一點，只是一味抱怨招聘服務機構售后服務不周到。

6、經濟投入有限。目前一般招聘人才幾乎都采取收費服務，招聘人才需要打持久戰，需要不斷的進行投入，對中小型企業來講，月月付費，短時間內見不到成效，有些企業很難承受得起高額的費用開支。

7、企業招聘前期工作不足，缺乏人力資源規劃。中小型企業在招聘的組織過程中缺乏詳細和科學的人力資源規劃，導致企業在招聘過程中組織及計劃不周密，缺乏目的和針對性。不需要用人時，卻有大量的人員過剩。造成人員流動頻繁，不利于企業的發展。

二、解決企業招聘問題的主要對策。

1、制定科學的人員甄選方法。在企業招聘的過程中,可以根據自身情況,綜合應用現代科學的甄選技術方法,如筆試、心理測驗、結構化面試、評價中心技術等,有效應對招聘中的信息不對稱狀況,提高招聘的成功率

2、制訂合理的招聘標準。在日常生活中,隨便打開一份報紙的招聘廣告,不難發現上面充斥著“年齡35歲以下”、“本科以上”或者“三年以上工作經驗”之類的字眼。這些廣告中有部分是出于工作性質的或企業的真實需要,但其中肯定不乏人云亦云者——他們沒有一個合理的用人計劃,甚至對企業的用人要求都不甚明確。對于此類情況,應開展工作分析,寫出全部崗位的工作說明書。

3、加強面試管理。面試作為企業招聘工作的關鍵,也是存在問題較多的環節。對于問題的解決可以從以下幾方面著手:(1)面試雙方應該擺正面試心 態；

(2)應該重視交流；（3）加強招聘人員的組織安排；(4)應該用人所長。

4、樹立正確的人力資源觀念。

企業人力資源管理為企為發展的戰略目標服務，負責為其優化配備所需的人力。以提高企業經營效益。人力資源管理通過選人、用人、育人、留人，把人力資源優化配置到組織中去。正確認識人力資源管理，與傳統的人事管理區別開來．強調以人為本．合理的開發與管理，激發人的潛能，達到企業和人的雙贏。

5、正確認識做好招聘工作的重要性。

人力資源招聘通常被界定為組織以發展和吸引潛在雇員為主要目的而采取的所有行動的總稱。是人才引進機制．是人力資源工作流程的開端部分。招聘在人力資源管理中扮演著重要的角色：招聘是實現人力資源充足供給的重要手段．是人力資源規劃和人員甄選之問的橋梁，是組織形象的丁程，是招聘最終將人和組織聯系在一起的。

6、完善人力資源管理系統．做好招聘前期準備。

招聘工作的成敗除了與招聘有關外，還與企業人力資源管理的其它方面有關。中小型企業必須從企業發展的戰略角度出發．建立起適合企業實際需要的人力資源管理系統，并在工作中不斷完善。因此企業有必要對重要員工做好個人職業規劃．加強其技能培訓，使其與企業共同發展。

7、完善企業招聘制度和流程，選擇適合企業的招聘渠道和甄選方法。企業招聘效果很大程度上取決于企業的招聘制度和招聘流程是否規范合理。中小型企業應按照準備、招募、甄選、錄用、評估這五個階段建立起一個完整的、系統的、程序化的招聘流程。中小型企業應根據所在行業、所聘崗位的特點．

8、選擇合適的招聘隊伍，強調招聘工作人員的自身素養。

招聘隊伍是企業的一面廣告，代表著企業的形象。同時其個性特點、個人修養、能力層次往往影響到優秀人員應聘該企業的決心，決定著招聘質量。招聘人員需要誠懇、熱情、友好而富有同情心，同時需要對本企業很熟悉，言行舉止要能代表企業的形象。合適的招聘工作人員不是天生的，企業需要對其進行全面的培訓。培訓內容有：儀表、提問方式、交談語氣、面試技巧、各崗位的要求及變化、招聘部門的作用和職責、招聘渠道、招聘的流程等。

9、合理安排面試，防止偏見。

其實，面試也是一門藝術，其成功與否關系到企業今后人力資源的質量，因此企業應當合理安排面試，防止面試出現主觀偏見。一定要搞好面試者的招待工作，不可冷淡求職者，借此機會繼續宣傳介紹企業文化，與求職者進行感情溝通和交流，以樹立企業形象。

三、結論。

根據上述的分析可以看出我國中小企業存在很大的發展空間，同時也面臨各種危機與挑戰。其中中小企業的人才招聘就是問題之一。人才已成為企業確立競爭優勢。把握發展機遇的關鍵。在經濟日益全球化的今天，人才是企業最寶貴的資源．在這樣一個機遇和挑戰并存的時代里，能否招聘到適合的人才決定著一個企業是否能夠茁壯成長。中小企業尤其要樹立以人為本的理念，重視對人才的招聘，認真對待招聘中的各個環節，提高招聘的有效性。

參考文獻:

[1] 何錦華.企業招聘面試存在的問題及對策[J].中國水運,2007,7(9):161-162.[2] 張曉蓉.《勞動合同法》對企業人力資源管理的影響[J].四川勞動保障,2007(7):30.[3] 王小玲.人才招聘中的誠信問題[J].上海企業,2005(5):28.[4]潘立.企業招聘工作中存在的問題與對策[J].北京市計劃勞動管理干部學院學

報,1999,7(2):40-42.

第四篇：人員招聘與甄選案例(掌中寶版)

? 一則失敗的招聘案例: 某企業集團正處于快速發展時期，急需高素質的人才加盟，通過優秀人才的加入推動企業的快速發展。因此集團要求引進中高級管理人才，包括人力資源部副經理、集團公共關系部經理、財務副經理等重要職位。人力資源部門和多家獵頭公司簽訂了合作協議，開始了大張旗鼓的招募選拔。

該公司招聘面試的流程是：獵頭公司推薦候選人，候選人資料（簡歷）經人力資源部經理篩選后交總經理審閱后決定是否面談，決定面談后人力資源部和候選人協調時間，來公司面談。面談的程序是人力資源部接待候選人，參觀公司的展廳，廠區，然后就是泛泛的談話，包括了解候選人的學習工作經歷、興趣特長等等。經面談后人力資源部經理根據自己談話的感覺向總經理匯報，詢問總經理是否見面。總經理求才心切，怕好的人才被人力資源部誤殺，一般都要親自面談，根據談話的感覺是否聘用。

總經理對某獵頭公司推薦來的公關部經理人選經面談后感覺非常好，當天就留下候選人跟隨其去參加公司的對外接待，并通知人力資源部立刻辦理錄用手續。該公司在辦理錄用手續時需要填寫員工登記表，在學歷一欄里公關部經理填的是某名牌大學的兩年制大專，而獵頭公司推薦的簡歷上寫的是某名牌大學的中文系本科生。這兩者間學歷相去甚遠，并且總經理對人力資源部提出了要求，公關部經理的學歷必須是名牌大學的中文專業的本科生或研究生。無奈人力資源部經理早在公關部經理正式入職前的介紹會上就說是某

名牌大學中文系的本科學歷，于是乎人力資源部只有把學歷不符作為秘密保守。然而，過了新人試用的甜蜜期后，公關部經理在很多方面的表現很一般，總經理對此頗有微詞，但也表現得很無奈。

該公司在公關部經理招聘面試過程中至少存在以下三方面的問題：

1、招聘前公司沒有確立明確的任職資格。

確定候選人勝任的關鍵素質模型。總經理只是簡單的要求“名牌大學中文專業的研究生或者本科生”。非常抽象，不具體。

2、沒有制定科學的招聘甄選流程。

（1）對簡歷的篩選沒有標準，簡單、隨意，沒有科學的簡歷評估體系。

（2）對于候選人的面試非常隨意，沒有科學的甄選體系。沒有進行全面的測評，僅僅是以總經理的感覺為主，人力資源管理人員在候選人基本情況審核方面完全失職，考慮到是獵頭公司推薦過來的人選，就沒有對候選人的學歷、經歷等基本情況進行考察也沒有填寫登記表，審查證件等。

（3）錄用決策隨意性

沒有科學的錄用決策體系，候選人的合適與否是以總經理是否滿意為判定標準的，而不是按照任職資格所需要的素質能力模型進行判別。

（4）沒有進行錄用前的背景調查，學歷、資質驗證，草率決定。

3、對獵頭公司的選擇和隨意，沒有對獵頭公司進行篩選和考評。

獵頭公司對候選人的學歷、資歷進行了包裝，但人力資源部門沒有進行認真的考察和核實。那么如何建立科學的招聘甄選錄用決策模型呢？

1、進行需求分析。明確招聘的目標，企業為什么要招聘人，什么樣的人可以滿足目標崗位的需要。目標崗位的職責是什么、崗位創造的價值是什么？在此基礎上制定符合企業戰略目標的人才甄選模型。

2、制定企業的招人標準。包括企業的用人觀；目標崗位的任職要求；通過職位分析確定崗位職責及能力素質要求；制定崗位的勝任能力模型；根據崗位職責及勝任能力模型確定招聘測試的內容與方法。

3、制定有效的簡歷識別和篩選流程，以及目標崗位簡歷篩選的標準。

4、設計和制定面試流程。包括不同崗位類別面試官的確定，面試官的分工以及面試執行標準、實施流程等。通過流程保證面試測評的全面性和面試結果的科學性。

5、確定面試考察的項目及內容。包括結構化面試的題目、筆試題目，綜合能力及性格測評的工具和方法。

6、制定錄用決策模型。分配各種測評的權重，根據權重計算結果，依據計算匯總的結果確定候選人、對候選人進行背景調查、確定錄用。

案例：他們為什么離開公司？

一、背景案例

小張和小王同一天進入了心儀已久的J公司的質檢部。………..（此處略去大概150字）

看到這樣的結果，無論是公司的董事長或總經理，還是人力資源部門的人員都會感到惋惜，畢竟人才難求。不過惋惜歸惋惜，當務之急是應該從該事件中尋求困境的源頭，避免這種結果的再次出現。從全局上看，此次困境的出現實際是必然的結果，而非偶然的結果，分析起來主要是由以下幾方面的原因所導致的：

（一）忽視了人事匹配的原則。人事匹配，人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則，也是一條根本性的原則。如果忽視了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有損于企業的發展，企業中的人力資源的工作效率低下，也有害于錄用者個人，這將影響到其個人職業生涯的有序發展。從本案例中我們可以看出，小張和小王都是質檢部的能手。但是否到了采購部也是能手呢？誠然，兩個部門之間的工作內容確有聯系，但二者之間的工作要求，人員的任職資格更多的是具有差異性。將小張和小王推薦到采購部去工作顯然是不合適的。

（二）缺少必要的培訓。現在有些企業為了提高員工的工作熱情，消除員工對工作的厭倦感，采取換崗位或輪崗的方式來使員工的工作具有多樣性和樂趣性。但是這里要注意的一個問題是無論是換崗、輪崗，還是內部招聘。提拔都不要忽視了必要的培訓。盡管現在企業中的部門都是協同作戰，彼此人員之間都有一定程度的相識性，然而部門之間，崗位之間的差異性仍然是不可消除的。進行必要的培訓，讓員工認識到差異性所在以及加深對新部門和崗位的了解，既有利于企業的發展，也有助于員工個人

快速適應新的環境。小張在錄用之后立馬工作，企業未對其進行任何培訓，當然也只會讓他在低落的摸索中前進。

（三）有效的溝通未到位。溝通無論是在人力資源管理各環節還是在其他管理中都占據著相當重要的地位。可以說，如果管理缺乏了溝通，那管理就是沒有人員因素參與的管理，而只是機械般的管理。具體到內部招聘來講，溝通愈顯重要。在錄用決策作出之后，無非會產生兩類人，一類是應聘成功者即錄用者，一類是應聘失敗者即落聘者。無論是對成功者，還是失敗者，此時開展有效的溝通都是必要的。對成功者應當給予祝福和提供一些新崗位相關事項咨詢，對失敗者更是應當給予期望，激勵和解答其心中的困惑，消除失敗之感。若是J公司開展了有效及時的溝通，我想小王應該不會帶著困惑離開原來心儀已久的公司。

三、防范“士氣危機”的三步法

本案例中的內部招聘可說是給企業引發了“士氣危機”，不利于企業穩定、有序的發展，那如何在企業進行內部招聘時防范“士氣危機”的出現呢？現在提供一個三步法的處理方案：

第一步，未雨綢繆，尋找一切可能導致“士氣危機”的源頭。出現內部招聘的“士氣危機”從整體上說就是招聘沒有得到應聘者和錄用者的“心”的認可。具體來講，有四個可能的源頭會產生這種“危機”：源頭一，招聘不公，亦就是說招聘缺乏公平性和公正性。源頭二，人職不相匹配。源頭三，必要的培訓缺失。源頭四,妥善溝通未到位。

第二步，對癥下藥，堵住源頭。找到了“危機”出現的源頭后，我們要作工作就是對癥下藥了，將這些源頭堵住，防止事件的再次發生。第一味藥：健全招聘制度，完善招聘技術和方法。

第二味藥：樹立人事相宜的理念。首先做好人員的測評工作，了解員工的發展潛能以及可適應的發展方向，其次就是進行規范化的崗位 分析，知曉崗位需要怎樣的人才。最好將人員測評結果與崗位分析說明書結合比較研究，依據二者之間的相關性的緊密程度作出最后 決策。總的說來就是人與崗位相適宜，崗位與人相協調，達到二合為一的境界。

第三味藥：建立換崗、輪崗和晉升型的培訓體系。建立換崗、輪崗和晉升型的培訓體系可以不同于外部招錄人員的培訓，但要抓住關鍵點進行培訓，可以省略的大膽省略。其主要是依據崗位分析說明書，找準崗位的日常事項和所需的關鍵能力制定培訓計劃。再在崗位所在的部門中尋求工作出色者擔任培訓教師因崗位實施培訓。

第四味藥：建立基于內部招聘的溝通機制。開展這種類別的溝通關鍵的一步就是做好溝通對象的分類工作，再依據類別進行有針對性的溝通。就溝通對象來講，有成功欣喜型，成功平靜型，失敗郁悶型，失敗平靜型和失敗憤怒型。通過依據其類別，制定針對性的面談方案，一一解決潛在的問題。同時，基于內部招聘的溝通機制既可有效的化解招聘引發的危機，也可增強員工的組織歸屬感，提高對企業的忠誠度。

第三步，密切跟蹤，及時換藥。在企業運用了“四味藥”后就要進入藥后觀察階段。此階段藥對應聘成功者和失敗落聘者的工作績效，工作態度進行跟蹤觀察。具體可由所在部門的負責人撰寫工作日志的方法及時獲取員工的工作動態，并從中分析實施“四味藥”的效果。一旦發現問題，及時采取對策，避免“千里之堤潰于蟻穴”的后果出現。

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難……………………..(此處略去大概100字)公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：

（1）這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?

（2）如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 分析一：

（1）這家公司在招募選拔方面確實存在問題。一開始就沒想到從外部進一些素質較高的慢慢培養，而是搞內部提拔。有點單一。內部提拔素質受到限制，適應性差，不能適應新的工作崗位。可是內部不行想到外部招聘，從外部招聘到的大學生盡管從知識素質方面是滿意的，但最后還沒到中層崗位就走了，說明還是存在問題。問題是內部的選拔找不到滿意的，外部滿意的人才留不住。這就是這家公司面臨的問題。

（2）首先要分析內部存在的原因，一般選拔人的條件是比較高的，要求德才兼備。這往往只是我們的一個理想狀況，但在這種狀態下，我們往往找不到合適的人才。

在案例中內部的總是找不到合適的人才，一個可能它是員工自身的素質確實比較差，還有一個可能是崗位對員工另外的要求比較高。這樣我們要做工作分析，首先問題原因，分析那個中層干部需要什么樣的資質、技能，做一崗位分析，把標準要定下來。第二就是招聘的學生為什么走了，說明兩年的基層培養太長，因為剛畢業不懂管理，既懂專業又懂管理的人一時又沒有。我們可以采用直接到社會招聘，直接用。還有一個就是讓學生來了之后直接到崗位上培訓，工作一年半載即可，而且這個期間還要做思想工作，給他帶來一些希望，這樣慢慢地培養就留住了人才。再有一方面就是內部提拔，定好了崗位，沒有合適的人選，但內部員工對生產線非常了解，可以選擇一些人才送到相應的機構培訓，培訓回來之后上任中層干部工作，這樣也能解決問題。

分析二：

（1）問題的關鍵在哪？案例中最高管理者發現從內部提拔人才無法勝任領導職位，說明公司的培訓體系和晉升體系有待完善。內功不硬是無法練好硬功。（2）案例中空降兵計劃的失敗原因何在？是公司提供的薪資，福利政策不滿？還是公司的文化不能贏得空降兵們的認同？價值觀在哪里錯位?

招聘不是難題，如何樹立健康可持續發展的培訓體系，完善的晉升制度,以及營造留住高級人才的企業文化才是當務之急，改革的重中之重。

鑒于以上分析，建議:

1、重新打造培訓體系，完善晉升制度。達到的目的:增加公司現有員工對公司的信賴，對有潛力員工進行在職深化培訓，完善的嚴格的選拔體系，給優秀員工樹立的可追求的目標，達到標準即可擔任該職位的工作。

2、重新檢討公司文化，祛除糟粕，整理精髓。

3、重新招聘優秀適位者，對有潛力的優秀員工由最高管理者用心栽培。

計算題

某公司進行招聘活動，準備招聘副總經理1人，生產部經理1人，銷售部經理1人；副總經理應聘者38人，參加招聘測試25人，送企業選3人，錄用0；生產部經理應聘者19人，參加招聘測試14人，送企業選3人，錄用1人；銷售部經理應聘者35人，參加招聘測試29人，送企業選3人，錄用1人。招聘經費：廣告非20000元，招聘測試費15000元，體格檢查費2000元，應聘者紀念品1000元，招待費3000元，雜費3500元，錄用人員家屬安置費用5000元。

求：總成本效用、招聘錄用比、招聘完成比、應聘比。

答：招聘總成本=20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元)應聘人數=38+19+35=92(人)總成本效用=實際錄用人數/招聘總成本=2/49500≈0.4(人/萬元)招聘錄用比=錄用人數/應聘人數=2/92≈2.2%

招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數=2/3≈66.7%

應聘比=應聘人數/計劃招聘人數

=92/3≈3066.7%

第五篇：企業招聘目標甄選系統

目標甄選系統

·影響企業招聘的四個因素 ——企業的影響力 ——招聘方式和渠道 ——薪酬福利 ——崗位任職要求

·影響企業招聘效果的主要因素 ——企業有否使用招聘系統和流程 ——面試官的綜合素質 ——有否使用專業的招聘工具

面試的四個環節

一、證件和申請表的審核 標準的申請表應該包含的項目 ? 應聘人的基本信息

（姓名/性別/身份證號/出生日期/學歷/戶口所在地/家庭地址/聯系電話/婚姻狀況）? 教育程度 ? 工作經歷 ? 語言水平? 家庭狀況

? 應聘職位/期望薪金/工作地點 ? 健康狀況

? 是否存在推薦關系及親屬關系 ? 資信證明

? 真實性承諾確認簽名 二、一次面試 ·甄選面談的目的

——提供誘因使應征者加入公司----吸收優秀人才

——讓應征者對公司留下良好而深刻的印象----建立企業形象 ·參加一次面試的人員 ——人力資源部招聘主管 ——人力資源部人員和該部門主管 ·面試的內容—搜集與確認資料 ——搜集資料

了解應征者必需的知識/能力/個性/技術/等（衡量工作條件是否適合工作屬性）評估應征者的態度、意愿（是否適合本公司的經營理念與文化）

向應征者說明工作與公司的現狀與未來發展（提供應征者作為是否到職的考量依據）——確認資料（面試/背景調查）·一次面試 面試前的準備工作 收集并審閱應聘者的簡歷

復閱并確保明確需聘崗位的用人標準 準備了解素質和專業技能的問題（設計結構化問題）

準備所聘崗位的具體情況及公司的有關情況（工作職責、出差資料、加班情況、公司的企業文化、工作環境等）

·企業中實用的面試過程與方法 閱讀個人簡歷

1、留意個人的身份資料部分

要審視個人的家庭、健康狀況、就學情形、交友等，以了解有無特殊情況而至影響其工作動機及工作的態度

2、應聘者工作經驗及更換工作的原因與次數的多寡

要深入地了解應聘者過去工作學習及成長的狀況，更換工作的理由，個人工作上的心態與應聘本工作的目的

3、學業進修或工作經驗上是否有中斷情形

需針對中斷學業或工作的原因及中斷后對個人心態行為有何種意義和影響，對工作表現有何種利弊？

4、留意應聘信中相互矛盾的訊息

若履歷表中資料前后矛盾，需要考慮其內容的可靠性以及個人的求職動機、誠信態度、以進一步收集訊息予以澄清

5、應聘者的人際關系社交活動、愛好、運動

從中了解應聘者的親和力以及活動強弱，以及對其適應力、領導能力上的了解有幫助

6、利用履歷表做預測 ·結構化面試（定向面試）

——按預先確定的問題結構和次序提問

——標準化、表格化、程序化，防止重要問題的遺漏 ——適當的機動性和靈活性 ——將80%的時間給應聘者 ·結構化面試提綱 ——設計問題 ——設計問題結構 ——設計問題結構的權重 ——設計問題回答的評分標準

（對專業部門的面試，人力資源部應對其面試結構提綱進行審核和檢查。）☆素質考核方法： ·心理承受能力

問題：

——“如果受到領導或同事的不公正待遇，你會如何處理？” ——“你怎樣處理來自于公司內部的投訴？” ——“如果這次面試你被拒絕，你會怎樣做？”

判斷：是否理智恰當地處理來自內、外部的壓力，是否情緒化。·自信心 問題：

——“你為什么認為自己適合這項工作？” ——“你對所應聘的崗位有多大把握？”

——“你覺得你能做好某職位的工作嗎？請講具體理由。”

判斷：自我表現意識，獨立自主處理問題的能力，是否喜歡具有挑戰性的工作。自信心不能只停留在口頭上，還要有建立的基礎。☆特殊的測評方法

·情境測試（管理評價中心）

——公文處理。給一堆文件，考察其處理結果

——無領導小組討論。向無領導小組提供一個討論議題，并要求其達成決定。評價每一位小組成員的人際技能、群體接受度、領導力和個人影響力等。

——管理游戲。參加者通常作為在市場上競爭的兩個或多個公司的成員解決一些實際問題，考察其如何作出決策。——個人演說。

——其它情境測試。團體體育項目活動中的考察。·在職崗位評估（OJE-On the Job Evaluation）——人才測評軟件

——綜合素質測評系統（能力傾向、個性、職業傾向、情商）·人才測評的方式選用 ——人機測評 ——筆紙測評 三、二次面試 二次面試的目的

·根據第一次面試的信息進一步確認 ·關于薪酬、到崗時間、離職手續等信息 ·也可圍繞特殊測評方法來展開 參加二次面試的人員 ·人力資源部主管和部門主管 ·人力資源部主管/總經理

四、背景調查

為什么要進行背景調查？

美國有一個調查，每年約有3000萬人通過偽造簡歷和申請表上的內容而被錄用。五個應聘者就有一個偽造簡歷和申請表上的內容。在中國尚無這樣的統計，但現實情況不言而喻。由于中國誠信環境的惡劣，假冒偽劣比比皆是，給人力資源部門的招聘工作帶來巨大的挑戰。·偽造簡歷和申請表主要有以下的表現 ——假學歷，約有10%的假學歷假文憑報告。

——假經歷，編造關鍵性工作經歷或肆意延長工作時間。

——假職務，副職偽為正職，“主管”偽為“經理”，一 般崗位偽為“主管”。

——“主管”、“經理”的職務概念非常含糊。·背景調查對象的確定

掌握企業重要資源和信息的職務人員 高級技術人員 營銷管理人員 中層以上管理人員 ·背景調查的時間

——最后的面試考察之后和作出最后錄用決定之前幾個特別考慮的問題 ——在申請表中設置不真實填寫內容的處罰約定。——在簡歷和申請表中發現疑點。——界定調查的對象，避免無謂的調查成本。——注意被調查者的個人隱私，避免違法。總結

? 完善的招聘制度和流程 ? 合理的結構化面試系統 ? 嚴格的執行力