第一篇：招聘與人員甄選 復習概述

招聘與錄用

第一章招聘：企業為了生存和發展，根據市場規則和人力資源規劃、具體用人部門的職位要求，采用一定的方法和媒介，向目標受眾發布招聘信息，吸納或尋找具備任職資格和條件的求職者，并按照一定標準采取科學的方法篩選出合適的人員予以聘用的工作過程。作用：是企業獲得人力資源的基本途徑；為人力資源開發與管理奠定基礎；直接影響企業的用工成本；有助于創造組織的競爭優勢；影響企業文化的整合；有助于企業形象的傳播。4 目的：提高企業核心競爭力；擴大企業知名度；增強企業內部凝聚力；發揮員工潛力； 5 原則：前瞻性；能級匹配；競爭；公平；差異化；突出核心員工；全面考察。流程：招聘前的基礎性工作；人員招募；人員甄選；人員錄用；招聘評估。影響因素：內部：企業的經營狀況與發展前景；技術裝備水平；文化和聲望；戰略；管理隊伍的素質；招聘者水平；薪酬水平；提供的發展機會。

外部：外部人力資源市場（人力資源供給狀況、價格、市場成熟程度、市場地理區位）；宏觀經濟狀況和行業特性（宏觀經濟狀況、行業性質、行業技術發展狀況、行業生產資料價格、行業的競爭狀況）；國家的政策法規；社會的科技發展水平。

求職者：教育背景和家庭背景；經濟壓力；工作經驗；職業期望。

第二章

1人力資源規劃含義：企業從戰略的角度出發去探索和掌握人力資源系統的發展規律，并運用這些規律去規定和控制未來企業人力資源系統的運動狀態。原則：戰略性、系統性、服務性、人本性、動態性。流程：收集信息；分析人力資源現狀；規劃未來組織結構；進行人力資源預測；選擇人力資源發展戰略；組合人力資源發展對策；人力資源規劃的實施與控制；人力資源規劃的評價與修訂。

第三章人員招募：企業向組織內外發布招聘信息和收集求職者并通過各種方法吸引求職者前來應聘的過程。程序：發布招聘信息；接受求職者信息，并收集、整理求職資料；做好招聘中的公關工作。3 招聘渠道：（內部）

一、內部晉升：（1）主管推薦——好處：可以使主管有更多挑選自己下屬的自由，鼓勵了主管選人、育人的積極性；主管所處的位置使他們比較了解崗位的能力要求和潛在候選人的能力和晉升愿望，可以較快尋找到合適人選。缺點：容易受到主管主觀因素的影響，比如個人感情、偏見、歧視等。

（2）崗位公示——好處：對于組織而言，通過公開、公平競爭，可以選拔到最合適該崗位的員工；對于員工而言，公平的晉升機會可以激發他們努力學習和工作的積極性，來為自己的晉升增加砝碼；同時，在招聘過程中成功的面談可以為員工提供有益的職業咨詢；對主管而言，員工的流動促使他們更有效的進行管理，以防止部門員工的跳槽。缺點：花費的時間較長，可能使空缺崗位較長時間保持空缺，影響正常開展。另外在競爭中失利的員工還可能對組織產生不滿情緒。

（3）組織數據庫——好處：速度快并且比較經濟。缺點：需要企業建立完善的人力資源信息系統，并且信息能夠及時更新，全面，及時反映組織中每個員工的現實狀況。

二、內部調用——不僅能夠填補崗位發生的空缺，而且可以有效緩解晉升崗位的有限性帶來的矛盾。更有利于工作和個人才能的發揮。

三、工作輪換——豐富員工的工作經驗，使員工熟悉組織的更多領域和部門的工作，了解各項活動的相互關系，培養多面手和綜合管理人才；使員工對工作保持新鮮感，從而提高其工作的積極性。

（外部）：

一、廣告招聘——報紙：受眾廣，成本低；受到時間的限制，更新快。

雜志：針對性強。

廣播電視：受眾范圍廣，費用較高。

二、網絡招聘——好處：能快速及時的傳遞信息，傳播面極其廣泛，可以跨地區、跨國界；招聘成本小于報紙廣告、中介機構和獵頭公司等其他方式。缺點：面對數目眾多的申請者，增加了刪選的工作量；對一些特殊群體客觀上會產生一定的限制。

三、內部員工舉薦——好處：較為準確的判斷出員工和崗位是否合適；更適應崗位要求，對自己多一份約束，能更快適應環境；降低成本；擴大了組織的招聘范圍。缺點：不符合公平原則，求職者不具有平等競爭的就業機會；容易造成裙帶關系和形成非正式群體。

四、職業介紹機構招聘：（1）人才交流中心和勞務市場——好處：費用低廉，應聘者范圍廣，很難形成裙帶關系，招聘所需的時間較短。缺點：企業對應聘者的情況不夠了解，應聘者素質的信度不高。

（2）獵頭公司——好處：針對性強，成功率高。缺點：費用高，不利內部員工積極性調動

五、校園招聘——好處：招聘的新員工年輕，富有朝氣，善于接受新知識，可塑性強。缺點：這些人員一般都沒有工作經驗，需要培訓才能上崗。

六、求職者自薦——好處：有利于降低招聘成本。缺點：求職者的隨機性大，合適人選不多，由于求職者需要等待的時間較長，當崗位出現空缺時可能他們已經找到其他合適的工作。

七、以往員工的重新招聘——用人單位對求職者的情況較了解，求職者對用人單位的工作程序和組織文化較熟悉，可以避免招聘的失誤和節省新員工培訓費用。另外，重聘人員由于對工作比較熟悉，一般都有較好的業績，而且對組織更加忠誠，因而更穩定，流動性小。招聘廣告原則（AIDAM）：引起注意原則，產生興趣原則，激發愿望原則，采取行動原則，留下記憶原則。

第四章人員甄選的程序：甄選準備、實施、評估。甄選準備：（1）甄選策略選擇：甄選程序和內容的策略選擇；甄選方法的策略選擇。

（2）考官培訓：甄選知識的培訓；試題編制和使用的培訓；面試技巧的培訓。

（3）試題的編制與準備：筆試題，面試題。

甄選實施：（1）求職材料篩選；（2）初試；（3）復試；（4）背景調查；（5）體格和體能檢查；

（6）初步錄用決策。

第五章筆試：通過書面回答的形式，對應聘者的基本知識、專業知識、心理特質、綜合分析能力、文字表達能力等進行衡量的一種甄選方式。特點：以書面試卷形式對應聘者提問，要求應聘者書面作答。優：企業可以同時對大批應聘者進行測試，成本相對較低，費時少，效率高；考核的信度和效度較高，科學性強；試卷評判比較公正，體現出公平、準確；應聘者的心理壓力較小，易發輝正常水平；能涵蓋較多的考點，可以對應聘者的知識、能力進行多方面的測試；筆試的試題和結果可作為一種檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。缺：無法全面考察應聘者的品質、態度、口頭表達能力、靈活應變能力、組織管理能力等；可能出現“高分低能”現象，企業得不到真正需要的有能力的人才；應聘者可能由于猜題、欺騙、舞弊而獲得高分；對應聘者表達不清的問題不能直接進行詢問，以弄清其真實水平。面試：通過招聘主試者與應聘者雙方面對面地接觸，采用邊提問、邊觀察的方式了解應聘人員素質狀況、能力特征及應聘動機等信息，以確定應聘者是否符合崗位要求的一種人員甄選方法。特點：直觀、靈活、深入。通過面試，不僅可以評價出應聘者的知識水平，還能評價出應

聘者如下方面的素質和特點：儀表舉止等。如果面談溝通得比較深入，對測評對象的性格、愛好、專業知識與技能等也能有較準確地把握。評價中心技術：為組織判斷和預測那些與組織的工作績效目標相關聯的個體行為所進行的一系列標準化活動程序。優點：能全面考察評價應聘者的能力和態度；預測效度高；防止或減少管理人員的任用錯誤；有助于個人進行職業生涯設計；應用廣泛。

缺點：評價中心成本較高；使用難度大；要有專家指導。

8方法：公文處理練習；無領導小組討論；即席發言（模擬發言）；緊張演習。

第七章新員工培訓目的：讓新員工了解有關企業的基本情況；使新員工明確自身的崗位職責；幫助新員工建立良好的人際關系；促使新員工思想和行為發生轉變；提供信息反饋。內容：崗前培訓：企業的歷史與文化；企業的組織結構；職責權限的劃分和有關規章制度；企業的戰略和企業的發展前景；企業的產品和服務。上崗培訓。方法：（以傳授知識為主）課堂講授法，研討法，視聽法；

（以開發技能為主）游戲訓練法，工作教練法，案例分析法；

（以改變態度為主）角色扮演法，考察法。

第八章招聘評估：企業按照一定的標準，采用科學的方法，對招聘活動的過程及結果進行檢查和評定，總結經驗，發現問題，在此基礎上不斷改進招聘方式，提升招聘效率的過程。2 要素：評估內容，評估指標，評估方法。作用：是企業反思招聘中問題和改進招聘工作的依據；是衡量招聘班子成績的依據；能幫助企業發現內部問題。標準：標準化，客觀性，全面性，適合性，可靠性，有效性。方法：評估尺度表法，目標管理法，相對比較法，評估方法的綜合運用。招聘數量評估：應聘比=（應聘人數/計劃招聘人數）*100%

某職位的選擇率=某職位計劃招聘的人數/申請該職位的人數*100%錄用比=錄用人數/應聘人數*100%

招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100%招聘質量評估：員工穩定性、成長性、質量性。

招聘合格率=合格招聘人數/總招聘人數

用人單位或部門對新錄用績效的滿意度=滿意的用人單位數量/新錄用員工總數*100% 新員工對企業和所在崗位的滿意度=滿意的新員工數量/新員工總數*100%

新員工離職率=新錄用人員離職數/新錄用人員總數*100%

員工錄用質量比：QH=(PR+HP+HR)/N招聘人員工作評估指標：平均職位空缺時間=職位空缺總時間/補充職位數

用人單位對招聘人員工作滿意度=滿意的用人單位數量/用人單位總數*100%

新員工對招聘人員工作滿意度=滿意的新員工數量/新員工總數*100%

招聘渠道的吸引力招聘信度評估：重測信度；副本信度；內在一致性信度。招聘的效度評估：預測效度；內容效度；同測效度。招聘成本分類：招募成本=直接勞務費+直接業務費+間接管理費+各類預付費用選拔成本：初步面試的費用=面試時間*主試者的小時工資率

選拔面談的時間費用=（每人面談前的準備時間+每人面談所需要的時間）*選拔這工資率*候選人

匯總申請資料費用=(印發每份申請表資料費+每人資料匯總費)*候選人數

考試費用=（平均每人的資料費+平均每人的平均成本）*參加考試的人數*考試次數 本企業體檢費=每位候選人的體檢費用*檢查人數+體檢時間*體檢組織者的小時工資率錄用成本=錄取手續費+調動補償費+搬遷費+旅途補助費+離職補償金+違約補償金安置成本=各種安置行政管理費用+必要的裝備費+安置人員時間損失成本

適應性培訓成本=（培訓者的平均工資率*培訓引起的生產效率的降低率+新員工的工資率+新員工的人數）*受訓的天數+教育管理費用+資料費用+培訓設備折舊費用

單位招聘成本=招聘總成本/錄用人數招聘成本的評估：招聘預算、招聘核算招聘成本效用評估：招聘總成本效用=錄用人數/招聘總成本

招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用

選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用

人員錄用成本效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用招聘投資收益的預測方法：員工招聘投資總收益=實際招聘人數N*招聘過程有效性指標（測評方法的效度）R*應聘后實際工作績效的差別SDy*被錄用者在招聘過程中的平均測試成績Z

員工招聘投資凈收益=員工招聘總收益-員工招聘總成本

員工招聘總成本=實際招聘人數*（全部申請者人均成本*申請人數/實際招聘人數）=實際招聘人數*（全部申請者人均成本/錄用率）

員工招聘投資收益率=（員工招聘總收益-員工招聘總成本）/員工招聘總成本

=員工招聘凈收益/員工招聘總收益其他方法：招聘收益/成本比=所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本

留職至少N年以上新員工的數量或百分比=留職至少N年以上新員工/新員工

錄用總人數*100%

業績優良新員工的百分比=業績優良的新員工數/新員工錄用總數*100%新員工晉升的百分比=晉升的新員工數/新員工錄用總數*100%

推薦的候選人中被錄用而且業績突出的員工的比例=推薦的候選人中被錄用而且業績突出的員工數/推薦的候選人總數*100%

第二篇：人員招聘與甄選案例(掌中寶版)

? 一則失敗的招聘案例: 某企業集團正處于快速發展時期，急需高素質的人才加盟，通過優秀人才的加入推動企業的快速發展。因此集團要求引進中高級管理人才，包括人力資源部副經理、集團公共關系部經理、財務副經理等重要職位。人力資源部門和多家獵頭公司簽訂了合作協議，開始了大張旗鼓的招募選拔。

該公司招聘面試的流程是：獵頭公司推薦候選人，候選人資料（簡歷）經人力資源部經理篩選后交總經理審閱后決定是否面談，決定面談后人力資源部和候選人協調時間，來公司面談。面談的程序是人力資源部接待候選人，參觀公司的展廳，廠區，然后就是泛泛的談話，包括了解候選人的學習工作經歷、興趣特長等等。經面談后人力資源部經理根據自己談話的感覺向總經理匯報，詢問總經理是否見面。總經理求才心切，怕好的人才被人力資源部誤殺，一般都要親自面談，根據談話的感覺是否聘用。

總經理對某獵頭公司推薦來的公關部經理人選經面談后感覺非常好，當天就留下候選人跟隨其去參加公司的對外接待，并通知人力資源部立刻辦理錄用手續。該公司在辦理錄用手續時需要填寫員工登記表，在學歷一欄里公關部經理填的是某名牌大學的兩年制大專，而獵頭公司推薦的簡歷上寫的是某名牌大學的中文系本科生。這兩者間學歷相去甚遠，并且總經理對人力資源部提出了要求，公關部經理的學歷必須是名牌大學的中文專業的本科生或研究生。無奈人力資源部經理早在公關部經理正式入職前的介紹會上就說是某

名牌大學中文系的本科學歷，于是乎人力資源部只有把學歷不符作為秘密保守。然而，過了新人試用的甜蜜期后，公關部經理在很多方面的表現很一般，總經理對此頗有微詞，但也表現得很無奈。

該公司在公關部經理招聘面試過程中至少存在以下三方面的問題：

1、招聘前公司沒有確立明確的任職資格。

確定候選人勝任的關鍵素質模型。總經理只是簡單的要求“名牌大學中文專業的研究生或者本科生”。非常抽象，不具體。

2、沒有制定科學的招聘甄選流程。

（1）對簡歷的篩選沒有標準，簡單、隨意，沒有科學的簡歷評估體系。

（2）對于候選人的面試非常隨意，沒有科學的甄選體系。沒有進行全面的測評，僅僅是以總經理的感覺為主，人力資源管理人員在候選人基本情況審核方面完全失職，考慮到是獵頭公司推薦過來的人選，就沒有對候選人的學歷、經歷等基本情況進行考察也沒有填寫登記表，審查證件等。

（3）錄用決策隨意性

沒有科學的錄用決策體系，候選人的合適與否是以總經理是否滿意為判定標準的，而不是按照任職資格所需要的素質能力模型進行判別。

（4）沒有進行錄用前的背景調查，學歷、資質驗證，草率決定。

3、對獵頭公司的選擇和隨意，沒有對獵頭公司進行篩選和考評。

獵頭公司對候選人的學歷、資歷進行了包裝，但人力資源部門沒有進行認真的考察和核實。那么如何建立科學的招聘甄選錄用決策模型呢？

1、進行需求分析。明確招聘的目標，企業為什么要招聘人，什么樣的人可以滿足目標崗位的需要。目標崗位的職責是什么、崗位創造的價值是什么？在此基礎上制定符合企業戰略目標的人才甄選模型。

2、制定企業的招人標準。包括企業的用人觀；目標崗位的任職要求；通過職位分析確定崗位職責及能力素質要求；制定崗位的勝任能力模型；根據崗位職責及勝任能力模型確定招聘測試的內容與方法。

3、制定有效的簡歷識別和篩選流程，以及目標崗位簡歷篩選的標準。

4、設計和制定面試流程。包括不同崗位類別面試官的確定，面試官的分工以及面試執行標準、實施流程等。通過流程保證面試測評的全面性和面試結果的科學性。

5、確定面試考察的項目及內容。包括結構化面試的題目、筆試題目，綜合能力及性格測評的工具和方法。

6、制定錄用決策模型。分配各種測評的權重，根據權重計算結果，依據計算匯總的結果確定候選人、對候選人進行背景調查、確定錄用。

案例：他們為什么離開公司？

一、背景案例

小張和小王同一天進入了心儀已久的J公司的質檢部。………..（此處略去大概150字）

看到這樣的結果，無論是公司的董事長或總經理，還是人力資源部門的人員都會感到惋惜，畢竟人才難求。不過惋惜歸惋惜，當務之急是應該從該事件中尋求困境的源頭，避免這種結果的再次出現。從全局上看，此次困境的出現實際是必然的結果，而非偶然的結果，分析起來主要是由以下幾方面的原因所導致的：

（一）忽視了人事匹配的原則。人事匹配，人職相宜是人力資源招聘中的一條重要原則，也是一條根本性的原則。如果忽視了人事匹配，即使是招聘成功了，反而既有損于企業的發展，企業中的人力資源的工作效率低下，也有害于錄用者個人，這將影響到其個人職業生涯的有序發展。從本案例中我們可以看出，小張和小王都是質檢部的能手。但是否到了采購部也是能手呢？誠然，兩個部門之間的工作內容確有聯系，但二者之間的工作要求，人員的任職資格更多的是具有差異性。將小張和小王推薦到采購部去工作顯然是不合適的。

（二）缺少必要的培訓。現在有些企業為了提高員工的工作熱情，消除員工對工作的厭倦感，采取換崗位或輪崗的方式來使員工的工作具有多樣性和樂趣性。但是這里要注意的一個問題是無論是換崗、輪崗，還是內部招聘。提拔都不要忽視了必要的培訓。盡管現在企業中的部門都是協同作戰，彼此人員之間都有一定程度的相識性，然而部門之間，崗位之間的差異性仍然是不可消除的。進行必要的培訓，讓員工認識到差異性所在以及加深對新部門和崗位的了解，既有利于企業的發展，也有助于員工個人

快速適應新的環境。小張在錄用之后立馬工作，企業未對其進行任何培訓，當然也只會讓他在低落的摸索中前進。

（三）有效的溝通未到位。溝通無論是在人力資源管理各環節還是在其他管理中都占據著相當重要的地位。可以說，如果管理缺乏了溝通，那管理就是沒有人員因素參與的管理，而只是機械般的管理。具體到內部招聘來講，溝通愈顯重要。在錄用決策作出之后，無非會產生兩類人，一類是應聘成功者即錄用者，一類是應聘失敗者即落聘者。無論是對成功者，還是失敗者，此時開展有效的溝通都是必要的。對成功者應當給予祝福和提供一些新崗位相關事項咨詢，對失敗者更是應當給予期望，激勵和解答其心中的困惑，消除失敗之感。若是J公司開展了有效及時的溝通，我想小王應該不會帶著困惑離開原來心儀已久的公司。

三、防范“士氣危機”的三步法

本案例中的內部招聘可說是給企業引發了“士氣危機”，不利于企業穩定、有序的發展，那如何在企業進行內部招聘時防范“士氣危機”的出現呢？現在提供一個三步法的處理方案：

第一步，未雨綢繆，尋找一切可能導致“士氣危機”的源頭。出現內部招聘的“士氣危機”從整體上說就是招聘沒有得到應聘者和錄用者的“心”的認可。具體來講，有四個可能的源頭會產生這種“危機”：源頭一，招聘不公，亦就是說招聘缺乏公平性和公正性。源頭二，人職不相匹配。源頭三，必要的培訓缺失。源頭四,妥善溝通未到位。

第二步，對癥下藥，堵住源頭。找到了“危機”出現的源頭后，我們要作工作就是對癥下藥了，將這些源頭堵住，防止事件的再次發生。第一味藥：健全招聘制度，完善招聘技術和方法。

第二味藥：樹立人事相宜的理念。首先做好人員的測評工作，了解員工的發展潛能以及可適應的發展方向，其次就是進行規范化的崗位 分析，知曉崗位需要怎樣的人才。最好將人員測評結果與崗位分析說明書結合比較研究，依據二者之間的相關性的緊密程度作出最后 決策。總的說來就是人與崗位相適宜，崗位與人相協調，達到二合為一的境界。

第三味藥：建立換崗、輪崗和晉升型的培訓體系。建立換崗、輪崗和晉升型的培訓體系可以不同于外部招錄人員的培訓，但要抓住關鍵點進行培訓，可以省略的大膽省略。其主要是依據崗位分析說明書，找準崗位的日常事項和所需的關鍵能力制定培訓計劃。再在崗位所在的部門中尋求工作出色者擔任培訓教師因崗位實施培訓。

第四味藥：建立基于內部招聘的溝通機制。開展這種類別的溝通關鍵的一步就是做好溝通對象的分類工作，再依據類別進行有針對性的溝通。就溝通對象來講，有成功欣喜型，成功平靜型，失敗郁悶型，失敗平靜型和失敗憤怒型。通過依據其類別，制定針對性的面談方案，一一解決潛在的問題。同時，基于內部招聘的溝通機制既可有效的化解招聘引發的危機，也可增強員工的組織歸屬感，提高對企業的忠誠度。

第三步，密切跟蹤，及時換藥。在企業運用了“四味藥”后就要進入藥后觀察階段。此階段藥對應聘成功者和失敗落聘者的工作績效，工作態度進行跟蹤觀察。具體可由所在部門的負責人撰寫工作日志的方法及時獲取員工的工作動態，并從中分析實施“四味藥”的效果。一旦發現問題，及時采取對策，避免“千里之堤潰于蟻穴”的后果出現。

遠翔精密機械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難……………………..(此處略去大概100字)公司想請咨詢專家來出些主意。

問題：

（1）這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎?

（2）如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 分析一：

（1）這家公司在招募選拔方面確實存在問題。一開始就沒想到從外部進一些素質較高的慢慢培養，而是搞內部提拔。有點單一。內部提拔素質受到限制，適應性差，不能適應新的工作崗位。可是內部不行想到外部招聘，從外部招聘到的大學生盡管從知識素質方面是滿意的，但最后還沒到中層崗位就走了，說明還是存在問題。問題是內部的選拔找不到滿意的，外部滿意的人才留不住。這就是這家公司面臨的問題。

（2）首先要分析內部存在的原因，一般選拔人的條件是比較高的，要求德才兼備。這往往只是我們的一個理想狀況，但在這種狀態下，我們往往找不到合適的人才。

在案例中內部的總是找不到合適的人才，一個可能它是員工自身的素質確實比較差，還有一個可能是崗位對員工另外的要求比較高。這樣我們要做工作分析，首先問題原因，分析那個中層干部需要什么樣的資質、技能，做一崗位分析，把標準要定下來。第二就是招聘的學生為什么走了，說明兩年的基層培養太長，因為剛畢業不懂管理，既懂專業又懂管理的人一時又沒有。我們可以采用直接到社會招聘，直接用。還有一個就是讓學生來了之后直接到崗位上培訓，工作一年半載即可，而且這個期間還要做思想工作，給他帶來一些希望，這樣慢慢地培養就留住了人才。再有一方面就是內部提拔，定好了崗位，沒有合適的人選，但內部員工對生產線非常了解，可以選擇一些人才送到相應的機構培訓，培訓回來之后上任中層干部工作，這樣也能解決問題。

分析二：

（1）問題的關鍵在哪？案例中最高管理者發現從內部提拔人才無法勝任領導職位，說明公司的培訓體系和晉升體系有待完善。內功不硬是無法練好硬功。（2）案例中空降兵計劃的失敗原因何在？是公司提供的薪資，福利政策不滿？還是公司的文化不能贏得空降兵們的認同？價值觀在哪里錯位?

招聘不是難題，如何樹立健康可持續發展的培訓體系，完善的晉升制度,以及營造留住高級人才的企業文化才是當務之急，改革的重中之重。

鑒于以上分析，建議:

1、重新打造培訓體系，完善晉升制度。達到的目的:增加公司現有員工對公司的信賴，對有潛力員工進行在職深化培訓，完善的嚴格的選拔體系，給優秀員工樹立的可追求的目標，達到標準即可擔任該職位的工作。

2、重新檢討公司文化，祛除糟粕，整理精髓。

3、重新招聘優秀適位者，對有潛力的優秀員工由最高管理者用心栽培。

計算題

某公司進行招聘活動，準備招聘副總經理1人，生產部經理1人，銷售部經理1人；副總經理應聘者38人，參加招聘測試25人，送企業選3人，錄用0；生產部經理應聘者19人，參加招聘測試14人，送企業選3人，錄用1人；銷售部經理應聘者35人，參加招聘測試29人，送企業選3人，錄用1人。招聘經費：廣告非20000元，招聘測試費15000元，體格檢查費2000元，應聘者紀念品1000元，招待費3000元，雜費3500元，錄用人員家屬安置費用5000元。

求：總成本效用、招聘錄用比、招聘完成比、應聘比。

答：招聘總成本=20000+15000+2000+1000+3000+35000+5000=49500(元)應聘人數=38+19+35=92(人)總成本效用=實際錄用人數/招聘總成本=2/49500≈0.4(人/萬元)招聘錄用比=錄用人數/應聘人數=2/92≈2.2%

招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數=2/3≈66.7%

應聘比=應聘人數/計劃招聘人數

=92/3≈3066.7%

第三篇：招聘與甄選 論文

人力資源招聘與甄選的現狀、問題及改善措施

摘要

人力資源的招聘與甄選在人力資源部門占有非常大的作用，關系到企業的生存發展，隨著人力資源配置的社會化、市場化程度不斷加深，員工招聘與甄選在企業人員補充方面的作用也日益突出，工作的難度和復雜性也不斷加大，其成效直接關系到企業人力資源的輸入與配置質量。目前我國人力資源水平相對比較落后，在招聘和甄選中會出現各種各樣的問題，針對這些問題，本文提出了一些解決的措施。甄選方法的研究進展也有一系列的研究。

關鍵詞：人力資源 招聘與甄選 問題 措施

1前言

隨著人力資源配置的社會化、市場化程度不斷加深，員工招聘在企業人員補充方面的作用也日益突出，工作的難度和復雜性也不斷加大，其成效直接關系到企業人力資源的輸入與配置質量，影響到企業員工隊伍素質的高低乃至企業的生存與發展。

招聘與甄選是應聘者進入職業生涯所要面臨的第一步。招聘主管部門能否甄選出為單位的發展做出貢獻、同時又實現其自身價值的員工，是單位與員工實現雙贏的關鍵。如何做好招聘與甄選工作，需要在諸多方面進行思考，包括必要的知識和技能、為單位做貢獻的愿望、人員結構的變化、個人發展規劃以及新員工的培訓等等。

現階段，我們中小型企業開始在國家經濟增長占非常重要的地位，中小型企業的發展關乎我國市場經濟的完善，以及解決我們的就業問題，但是近年來我國企業在人力資源管理上出現了許多問題，在招聘與甄選方面更是缺乏科學性與系統性，因此研究我國企業人員招聘與甄選問題可以為我國私營企業存在和發展提供一種好的建議和思路，同時，間接地促進我國經濟的全面發展1。

1樊軍.我國中小企業人力資源管理的現狀及對策 411105 2我國企業人力資源招聘與甄選現狀研究

在日益激烈的市場經濟競爭中，企業往往難以招聘到高素質的員工。企業由于規模小、實力弱，難以提供富有競爭力的薪酬，不能用高待遇吸引人才到本企業就職；招聘與甄選系統不夠科學，信息不協調，致使優秀員工無法了解到該企業的發展潛力。企業組織結構簡單，管理職能較少，難以滿足員工對于職位晉升的需求，員工的發展空間有限；企業大多產品或服務品種單一，市場風險比較大，較難提供穩定的就業環境。

企業囿于自身特點，仍停留在傳統的人事管理模式，人事部門只能執行簡單的事務性職能，不能充分調動和發揮人力資源的主觀能動性。人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。通過人員招聘，制定一個系統的規劃，是人力資源人盡其才，人事相宜的目標得以實現。所謂甄選是指在當前的環境條件下，為一個組織從一系列申請者中挑選出最符合可能職位的甄選標準的人的過程。

我國有的企業由于規模小，對于人員的招聘與甄選還停留在傳統的人事管理模式上企業緣于制度的不健全，管理水平的低化，必然導致企業陷入進人難的困境。

目前我國人力資源招聘與甄選工作已進入有組織的自覺發展階段，實踐教學環節的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。雖然高等教育工作者已經普遍認識到了實踐教學體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實踐應用方面，現有的嘗試都沒有突破性的進展。從體系完整性的角度來看，現有文獻的研究是支離的、局部的，在困擾人力資源甄選的實戰型教材、實踐創新、應用技術等方面少有作為；從方法論的角度而言，現有文獻多是思路性、概括性、規范性的表述，缺乏實證調研和數據支撐；從運用價值來看，現有研究更多停留在構想階段，迫切需要開發有效的實施手段與實用的操作流程。因此，探索適合人力資源管理招聘與甄選技術的實踐教學體系仍是任重道遠2。

2周旭 李美珍.中國中小型企業招聘存在的問題及對策 510540 3招聘與甄選的問題

3.1招聘與甄選前期的問題

3.1.1招聘與甄選沒有制定系統的規劃

招聘與甄選是一個完整的體系，除了招聘的具體流程以外，還包括招聘的前期準備工作：招聘計劃和策略的制定、招聘信息的發布、招聘渠道的選擇、招聘預算以及甄選等等，另外還有具體流程后的員工培訓、對招聘工作的評估等工作。這一系列的工作必須要環環相扣，缺少了其中任何一個環節，招聘這個體系都將變得不完整，那就會影響到整個招聘工作的效果，企業的員工招聘也不會達到預期的目標。當前我國很多企業在招聘時，并沒有動態的、系統性的人力資源規劃作前提，只是憑著企業當前人員需求開展工作。而依照公司發展規劃，有條不紊進行人員引進及培養的狀況往往只在成熟的大型企業中才會見到。對于數量眾多的中小型企業，招聘更多的時候是一種應急措施而不是企業策略3。

3.1.2忽視了招聘與甄選成本的核算

招聘成本應包括內部成本、外部成本和直接成本。它把內外部成本包容進來，將招聘工作當作一種系統的動態工作流程考慮，使得人力資源招聘與員工薪酬、人力資源保留聯系起來。然而很多企業并沒有對招聘成本進行科學地核算，這樣不但浪費了人力、物力、財力，還達不到預期的招聘效果。招聘甄選需要花費一定的資金，其中的宣傳廣告等費用都是一筆很大的開支。組織甄選也存在一些偏差，所招聘到的候選人，不是因為工作的專業知識和技能不足，人與崗位不匹配，就是不能適應組織的文化，人與組織不匹配，從而導致工作效率的低下，無形中增加了組織的招聘甄選顯性成本和隱性成本。有時由于甄選人員夸大了組織的正面信息而提高了候選人的預期，一旦這種預期與組織現實不相符合，他們就會選擇離開。這給組織帶來不必要的重置成本，包括候選人的取得成本，如招聘、甄選、雇傭候選人的費用，也包括候選人進入組織的培訓開發成本。同時，候選人的離職所形成的空缺崗位的成本，對組織其他成員的情緒影響等都是不可忽視的。

3車敬偉.中小企業招聘甄選工作存在的問題及解決辦法 136500 3.1.3招聘與甄選渠道單一

員工招聘的渠道和形式多種多樣，這也為企業能夠招聘到合適的人才提供了良好的保障。大致上員工招聘的渠道可分為外部招聘和內部招聘兩方面。外部招聘主要包括：人才交流中心，招聘洽談會，傳統媒體廣告，網上招聘，校園招聘，人才獵取和員工推薦等。而內部招聘也有提拔晉升、工作調換、工作輪換、人員重聘等方面。不同的崗位由于對人員的要求不一致，因此必須要選擇形式多樣的招聘渠道。但有的企業只是單一地運用了外部招聘或者內部招聘中的某些方式，這樣一來就限制了企業運用多種招聘渠道來獲取合適人才的這種機會。

3.1.4招聘與甄選的標準不合理

現實當中，由于用人部門經常提出很緊迫的人員需求，在時間緊、任務重的情況下，招聘程序中的許多步驟或科學的甄選方式就被忽略了，對應聘者的面試考核資料中，只有姓名、性別、學歷、職稱、年齡、工作經歷、教育背景等基礎信息。對人員篩選來說 這些資料是遠遠不夠的。另外，由于缺乏科學的測評工具考核應聘者的素質、技術和業務能力，往往通過面試的主觀印象做出判斷，由于受人為因素的影響，這種判斷很難做到客觀、公正，在一定程度上影響了招聘的有效性。由于缺乏合理的招聘標準，使眾多企業在招聘中出現了人才高消費的現象。另一方面，有些招聘者對崗位的任職條件認識較模糊。一般而言，一個具體崗位的任職條件應包括：學歷、專業知識及技能、工作經驗、能力、個性特征等。但在實際的操作過程中，企業的招聘者往往對前三個較為具體的方面認識較清楚，而對能力和個性特征這較為抽象的兩項就很難把握。然而如果不能對崗位的任職條件有一個全面綜合的認識，有時便會招聘到與崗位要求的條件不符合的人員。

3.2企業在招聘及甄選過程方面的問題 3.2.1招聘甄選觀念不正確，不尊重應聘者。

一方面，很多中小企業都缺乏正確的人才招聘觀念，沒有做到以人為本的觀念，招聘人員在甄選時，往往存在暈輪效應、首因效應等，缺乏必要的心理知識，對應聘者的性格、能力的分析，往往憑主觀意愿。另一方面，部分中小企業的招聘人員在進行招聘工作時，招聘與甄選人員存在一種優勢心理，感覺自己高高在 上，沒有真正的客觀判斷應聘者的素質，完全憑個人喜好去判斷每一位應聘者，“和自己是否談得來”成為甄選的唯一標準，這樣必然很難招聘到優秀的人才。

3.2.2招聘與甄選人員隊伍的專業性不強

招聘人員職業化水平低。招聘人員作為招聘工作的操作，甚至是決策者，會對整個的招聘質量，數量產生影響。招聘人員的職業化水平低下體現在以下幾個方面：個人基礎素質低，讓求職者產生公司不專業的印象；據《人才招聘問題調查報告》反映只有18%的求職者對招聘人員的專業素質比較肯定，招聘人員素質低下已經給企業帶來了負面影響；對公司情況和企業戰略不了解，對職位的崗位分析不到位，導致無法確定合適的目標候選人群，導致招聘效果低下，人員流失和人崗不匹配；沒有科學的面試和甄選手段。通常中小企業招聘還是傳統的吸收簡歷，面試一種手段來考察，加上心理學的暈輪效應，首因效應等影響，使得獲得評估存在強大的不對稱性，很多招聘人員，從來沒有使用過例如人才測評，小組討論，情景模擬，公文筐，或者即便使用了也是照搬套用，無法達到預期的效果；溝通協調能力差，招聘人員在招聘過程中，需要和領導及直線經理進行溝通、協調，獲取需求的第一手信息，反饋和領導支持，如果溝通不暢會直接影響招聘進程和成效；沒有科學，規范的招聘流程和評估反饋。很多企業招聘就是用人單位提需求，找渠道，篩選簡歷，面試，把人安排到空缺崗位上，而忽略了招聘的準備工作，招聘流程設計，具體實施方式，招聘中操作流程把握和控制，招聘結果評估和反饋。這必然造成求職者感受差，以及招聘效果不理想等問題；沒有良好的企業文化和績效激勵機制，無法吸引求職者關注

3.2.3招聘與甄選形式單一

盡管招聘信息的來源很多，但是在實際企業中，招聘的具體形式仍然十分單一，除了個別崗位會采用標準化試卷或其他形式之外，對于絕大多數職位的招聘，直接面談仍然是占主導地位的招聘形式，尤其是高級人才的招聘過程中，經驗性面談幾乎是唯一的方式。盡管面談是最直接的一種溝通方式，但是在缺乏必要客觀性工具的情況下，往往容易受各種主觀因素的影響，而使企業不能準確把握求職者的全面情況4。

4彭麗麗.中小民營企業招聘與甄選問題淺析 3.2.4招聘與甄選的存在偏差

組織甄選是一項主觀性和不確定性都很強的工作。研究表明，人員選拔過程中存在著選拔者認知偏差的不準確性來源，甄選過程中存在著不確定性、甄選答案的非準確性、甄選過程中的發散性和甄選評分標準的模糊性等問題。我國組織現行甄選程序存在著實施欠規范的問題，有的程序不合理，有的則根本沒有實施程序，程序的不公正對候選人形成對組織的看法有不同程度的負面作用。有時，組織為了盡快尋覓到合適的候選人，也會夸大組織的各種正面特征，隱瞞組織的真實信息，從而加大雙方信息的不對稱，在信息的公正性上產生嚴重偏差5。

3.2.5招聘面試安排不合理

所有的招聘都要經過面試之后才能最后決定錄用與否。我們的企業在安排面試、準備面試、面試問題的提出中存在著一些誤區。如：面試準備不當，不知采取何種面試方法；招聘人員往往會因為個人喜歡某應聘人員的教育背景而取舍應聘人員，主觀偏見嚴重；招聘問題設計不合理，或漫無目的閑談，或糾纏某一問題，而且有的單位面試者樂于詢問私人問題或敏感問題等。另外，也有些單位在面試對象安排上不合理，致使面試效率低、質量差。

3.3后期的效果評估和總結中存在缺陷

企業對招聘結果的評價，往往集中在招募到的新員工數量、招聘速度、人員流失率和部門經理滿意程度這幾方面。但是對于招聘的成本、實際結果與計劃之間的差異、候選人意見反饋等因素，只有為數不多的企業才會關注。這也從一個側面說明了，目前國內企業對于招聘質量的評估還停留在主觀感覺的階段，缺乏配套的質量評估體系來對招聘整體過程和效果進行客觀的評價6。

4人力資源招聘與甄選的措施

4.1制定人力資源規劃，建立有效的招聘體系

一些企業人力資源管理的最大問題就是缺乏與公司發展相適應的人力資源 56 黃光圣 魏書堂.組織甄選偏差的來源及其風險應對策略726000 王妮娜.現代企業人力資源招聘中的問題研究261031 規劃。

要建立有效的招聘與甄選體系7，首先要結合公司發展戰略，制定出適合公司的人力資源規劃。規劃的內容應包括：人力資源總目標、公司流程及職能編制修訂計劃、人員配置計劃、人才供給及需求分析、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃以及人力資源投資預算計劃等內容。同時，為了保證企業人力資源規劃的實用性和有效性，在制定時應注重對關鍵環節的陳述；

其次，有效的招聘與甄選體系是完成各項人力資源管理計劃的基礎保證。根據企業的人力資源規劃，建立有效招聘與甄選體系，具體原則如下：第一，制定完善的招聘制度及流程，招聘的主要原因有兩個，一個是人力資源規劃內的部門及崗位擴；另一個則是崗位出現空缺。針對這兩個方面，制定詳細的招聘流程及制度，以確保招聘工作處于一個有序的有依據的狀態；第二，計劃原則：人員補充或新增必須在公司發展規劃及人力資源規劃的框架內進行，并依照招聘計劃開展招聘與甄選工作；第三，渠道方法分析原則：從成本和效率的角度出發，選擇最佳的招聘與甄選渠道，以最低的成本在最短的時間內招聘到最合適的員工。第四，責任分解原則：在整個招聘過程中人力資源部與用人部門要責任明晰、密切配合；第五，鼓勵推薦原則：在出現崗位空缺時鼓勵公司員工自薦和推薦，面向公司內外廣泛招攬人才；第六，宣傳原則：招聘工作同時具有宣傳企業文化，提高企業知名度的作用，因此，在整個招聘過程中所有相關人員應關注企業品牌的推廣；第七，時間程序原則：從招聘申請的提出到新員工到崗的每個環節都應盡量壓縮時間，緩解用人部門的工作壓力。人力資源部門應有嚴格的時間計劃；第八，同化原則：優先選擇對企業文化認同的應聘人員是員工錄用的重要條件，注重新員工的同化教育，使其迅速進入工作角色；第九，結果分析原則：每次招聘結束，人力資源部門都應對招聘的成本、效率等方面進行分析。

加強專業招聘主管的選拔和培養，企業在尋找招聘人員時，可以通過良好的激勵方式吸引優秀招聘主管，同時對已有的招聘人員作培訓和指導。通過培訓和溝通提高招聘主管對企業戰略，主營業務，核心競爭力，直線經理風格和崗位職責，工作內容的深入了解，提高招聘效率；同時通過培訓和吸引外來優秀人員來提升招聘主管個人綜合素質，提升招聘流程科學性和專業感受。

選擇合適的招聘渠道。目前的企業招聘渠道有內部招聘：有可信性強，適應力強，費用低的特點；外部招聘：有拓寬候選人范圍，引進新文化，激勵老員工等特點。形式有廣告，就業服務機構，獵頭服務，校園招聘，人才交流市場及洽談會，網絡招聘，海外招聘，推薦等。選擇招聘渠道是在對企業整體情況和崗位職責了解的基礎上確定目標候選人群，再根據人群特點評估相關的渠道，比如市 7吳旭峰 楊玥.現代服務業人力資源甄選及管理研究150030 ,130012 場總監，可以通過專屬行業的獵頭公司招聘，大批量的中端職位，可以通過RPO 機構委托招聘8。

科學甄選人才。首先，我們需要根據職位特點，對簡歷的真偽作甄別并進行初步篩選，然后根據職位特點，選用筆試，結構化面試，非結構面試，壓力面試，情景模擬，行為面試，小組面試，領導小組討論，公文筐，人才測評以及背景調查等針對性的甄別候選人群，深入了解其專業能力、動機、個性，做到人崗匹配9。

4.2甄選過程中使用的策略或原則

人力資源需求計劃確定后，甄選合適的人以及最大限度的激勵和留住合適的人是人力資源管理過程中最核心和重要的環節，因此，運用科學的人員甄選錄用手段，選擇和使用合適的評估和選擇方法，獲取企業需要的而且具有發展潛質的人才是企業擁有優秀人才的第一關。

4.2.1系統性策略

甄選是一項系統性的工作，應該從人力資源管理的基礎環節開始抓起，從戰略的角度設計好人力資源管理的各個功能模塊，形成良性的互動。科學地做好工作分析，構建候選者的勝任特征模型，形成規范的工作崗位職責說明書，以此為出發點編制專業化的甄選問題，減少主觀經驗的不科學判斷。組織的各個部門的直線經理也要從戰略和系統的角度出發給予甄選工作以有力的支持，在參與甄選的過程中充分與甄選人員協調和溝通，及時地制定人力資源需求計劃，確定所需人才的任職資格條件，作好候選人的培訓與開發工作。“居安思危，思則能備，有備無患”，只有充分地做好甄選的準備工作，全面地考慮甄選的各個環節銜接是否緊湊，是否清晰明了，對甄選工作人員的職能劃分是否清晰明確等等，才能確保甄選的整個系統不會掛一漏萬，運作起來能夠符合組織的實際情況，具有很強的可操作性。

4.2.2專業化策略

甄選工作要盡量做到“價值無涉”，也就是甄選主體應該站在客觀中立的角度來評判候選人。甄選人員應該經常進行一些專業的甄選技能理論與實踐操作培 89

霍爾比契.轉型——與企業戰略匹配的人力資源管理.2004.3：4-221.孫宗虎 王瑞永.人力資源管理流程設計與工作標準.2006.11：215-283.訓，減少主觀認知偏差所帶來的不公正決策。吳志明等人的研究表明，甄選人員所具有的甄選知識和經驗水平對評分一致性有重要的影響，受過培訓的、訓練有素的評分員比新手在評分時一致性更好10。同時，穩定甄選考官隊伍也是提高甄選效率的重要措施，在考官隊伍固定不變的情況下，3個考官即可基本達到隨機條件下7個考官的評分信度11 12。現代社會分工越來越細，甄選的新理念、新方法、新技術也層出不窮。結構化甄選代表著甄選發展的方向，具有標準化程度高、內容清晰化、可重復性好、可預測度高等優點。甄選人員在實施結構化甄選的同時也要注意它的不足之處。在回答主試的問題中，候選人會采用不同的印象管理策略來贏取主試的好感，在甄選情景中會采用更多的逢迎策略，在行為甄選中會采用更多的自我提升策略，他們與甄選評估的結果有關。因此，為了彌補結構化甄選所帶來的缺陷，甄選人員的構成應該多維化，這樣可以減少甄選選拔人員的價值取向、個性及認知偏差等對甄選的影響。甄選不可能徹底拋開感覺的因素，但是甄選的目標是對主觀性施加一定程度的控制，也就是說，甄選主體在甄選過程中要盡量避免走入主體性偏差的誤區。

4.2.3公正性策略

甄選人員在甄選中應該盡量做到人際公正、信息公正、過程公正和結果公正。Stephen的研究成果告訴我們，甄選過程和結果的公正能夠顯著地預測到被雇傭者的工作績效，如被錄用的候選人有較高的組織公民行為、工作滿意感、組織承諾，并且能夠形成更好的組織氛圍13。候選人了解組織信息的渠道非常少，甄選人員應該盡量增加信息的透明性，增強組織的信息公平性。現實工作預覽為候選人同時提供正面和負面的組織或職位信息，可以減少候選人的不現實預期，使得他們能夠應對工作中可能出現的困難。甄選主體在甄選過程中要避免以自己的價值觀、行為標準和觀念體系為標準來評價候選人，甄選的實施程序必須清楚明了，對各種工作人員的職能劃分必須清楚明確。甄選過程中，甄選主體也要運用積極的傾聽策略，如少說多聽、不時地加以總結、把觀點聯系起來等策略引導候選人提供更多的信息，以利于作出對候選人正確的評價和雇傭決定。

1李成彥，郭曉薇.人員選拔中的不準確性來源及對策[J].心理科學,2004（6）.吳志明，張厚粲.評價中心的構想效度和結構模型[J].心理學報,2001,（33）.1

2趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究.2003.1Colquitt, J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology, 2001（86）.4.2.4心理測評策略

心理測評可以為預測候選人將來的工作行為和績效提供重要的科學依據，對候選人的評判可以起到“四兩撥千斤”的重要作用。在甄選過程中，輔以一定的心理測評能科學合理地判定候選人的各項心理素質以及潛能，減少甄選人員主體性偏差所帶來的客觀風險。組織應該結合自己的實際情況，由專業人員把關，科學地使用量表并加以分析，為甄選主體更好地考察候選人提供政策建議。

4.2.5勝任特征模型的應用策略

具備任職資格的候選人中，如何鑒別出他們之間的異同，對他們的勝任能力進行分析是一個很好的辦法。勝任力的概念最先由美國心理學家戴維?麥克利蘭1973年提出，他認為，所有與成功有關的心理或行為特征都可以看作是勝任力。對競聘崗位需要一個評價標準，才能夠選出合適的人才來。目前，企業普遍認同勝任力模型的概念，把勝任力模型作為選人的標準。勝任力是驅動員工產生優異工作績效的綜合才能，包括品德、知識、技能、能力和個性特征。勝任力的概念有三個關鍵點：第一，勝任力是和最終的工作成果聯系在一起的。表面上和習慣上認同的特征，如果不被證明和績效強相關，則不算是勝任力。第二，勝任力可以通過行為表現出來。在任職者履行職責的過程中，人們可以通過觀察其外在的行為表現來感知勝任力的存在，盡管有些勝任力是深層次的東西。第三，可以測量。既然可以通過行為表現觀察任職者的勝任力，就可以對其進行測量和評估。不同類別和層級的崗位，其勝任力模型的區別很大。在競聘中，不能用一個標準、一種方法來評價候選人是否合適。對高層管理者而言，專業知識已經不是關鍵的勝任力，但對于基層操作人員來說，實際的操作技能才是最重要的勝任力。勝任力模型不是放之四海皆準的模型，即使是相類似的崗位，不同企業，由于其戰略和文化的不同，導致其勝任力模型也有很大的差異。目前，以勝任力來鑒別高績效者和優秀員工的方法逐漸在西方人力資源管理領域以及我國的部分大企業中流行起來，且在招聘、甄選和培訓等人力資源管理活動中發揮著積極的作用。

4.3做好招聘的評估工作

評估是招聘工作必不可少的一個環節。它主要是圍繞新引進員工的數量和質量、招聘所花費的成本、人員進入企業的流失率、用人部門的滿意程度、招聘的實際結果與計劃之間的差異等方面的內容對招聘工作進行分析，以檢驗招聘是否 在數量、質量以及效率方面達到標準。通過評估，可以及時發現企業招聘工作存在的失誤，為改進招聘工作提供可靠的依據。通過評估有利于為企業節省開支，通過錄用員工數量、質量評估分析滿意或不滿意及其原因，從而有利于招聘方法的改進及對員工培訓、績效評估提供必要的信息。

5總結與進展

5.1總結

近年來我國企業在人力資源管理上出現了許多問題，在招聘與甄選方面更是缺乏科學性與系統性。目前我國人力資源招聘與甄選工作已進入有組織的自覺發展階段，實踐教學環節的研究和探索正在豐富、擴展著高等教育的方法體系。雖然高等教育工作者已經普遍認識到了實踐教學體系改革的必要性，但是無論在理論探討方面，還是實踐應用方面，現有的嘗試都沒有突破性的進展。因此，探索適合人力資源管理招聘與甄選技術的實踐教學體系仍是任重道遠。

招聘與甄選是一個完整的體系，除了招聘的具體流程以外，還有一系列的系統規劃，這種規劃做不好直接影響到招聘與甄選的質量。員工招聘的渠道和形式以及招聘與甄選的標準如果不夠合理會影響招聘與甄選的效率。另外招聘隊伍、形式、面試安排和偏差、評估等多會影響招聘與甄選的效果。提高招聘與甄選的質量改善人力資源部門的管理，需要從以下方面入手制定人力資源規劃，建立有效的招聘體系，甄選過程中需要遵循系統性、公平性、專業化、勝任力、心理測量等策略。最后還要做好評估工作。

5.2進展

對于甄選方法的研究是近幾年的熱點。甄選方法的研究，一些學者提出了一些理論模型。基于勝任素質的人才甄選克服了以往招聘與甄選過程的種種弊端和問題，提高了對既定職位候選人的未來績效預測的準確性，但在評價過程中存在一系列的模糊因素，多準則模糊決策理論消除了這些模糊性，保證了人才甄選的客觀性。多準則模糊決策方法輸入僅為單因素評價組成的矩陣R，而對“人”的單因素評價總可以做到比較切合實際。

目前有關人才甄選的評價方法中，層次分析法由于級差異較大，往往不能滿足相對完善的指標權重的合理賦值。灰色關聯度分析法也存在一定問題，被稱為完善度不高。熵值法在綜合評價中，應用信息熵評價所獲系統信息的有序程度和 信息的效用值是很自然的，統計物理中的熵值函數形式對于信息系統是一致的。一般認為，熵值法能夠深刻地反映出指標信息熵值的效用價值，其給出的指標權重值比得爾菲法和層次分析法有較高的可信度。另外，當評價對象確定以后，還可以根據指標的熵和熵權對評價指標進行調整、增減，以利于做出更精確、更靠的評價。

6參考文獻

1.樊軍.我國中小企業人力資源管理的現狀及對策411105 2.周旭 李美珍.中國中小型企業招聘存在的問題及對策2010.510540 3.車敬偉.中小企業招聘甄選工作存在的問題及解決辦法樹 2006.136500 4.黃光圣.民營企業招聘與甄選問題淺析.2007 5.魏書堂.組織甄選偏差的來源及其風險應對策略2007.726000 6.王妮娜.現代企業人力資源招聘中的問題研究2006.261031 7.吳旭峰.楊玥.現代服務業人力資源甄選及管理研究2008.150030;130012 8.霍爾比契.轉型——與企業戰略匹配的人力資源管理2004.4-221.9.孫宗虎 王瑞永.人力資源管理流程設計與工作標準2006.215-283.10.李成彥 郭曉薇.人員選拔中的不準確性來源及對策2004（6）.11.吳志明 張厚粲.評價中心的構想效度和結構模型2001,（33）.12.組織甄選偏差的來源及其風險應對策略2009.726000 13.趙曙明.中國企業集團人力資源管理戰略研究2003.14.Colquitt J.A..On the Dimensionality ofOrganizationa：lA ConstructValidation of aMeasure[J].Journal ofAp-plied Psychology，2001（86）.15.符莎莉.創新經濟與中小企業人力資源管理創新.2003(3): 112-113.16.逮明明.民營企業人力資源管理的對策研究.2004(4): 29-31.17.鄭超.試論我國中小企業人力資源管理，2006，(04)

第四篇：招聘與甄選心得

招募與甄選模擬心得體會

一、前期工作

主要由招聘組、面試組、觀察組三個小組組成一個大組，我是招聘小組的一員，我們模擬的公司是物流公司，選擇的崗位有辦公室主任、人力資源部部長、運輸部安全員。我們前期的主要工作有：制作人員需求申請表、崗位職責說明書、招聘廣告、面試問題設計等，同時確定人員需求人數及部門崗位，我們小組成員公7位，首先我們做了人員分工，分為兩人一組，我和小伙伴負責的是大件物品運輸部的安全員的所有招聘信息填寫，其次得確定具體招聘細則及要求，對于應聘條件設置很難確定具體的標準，必須對本職位有全方位的了解，還有就是對模擬崗位的職責、性質、職能都要了解，不然都不知道到底需要什么樣的人才。同時我深刻的體會到理論知識的重要性，只有掌握了理論知識才能進行很好的實踐。前期工作好的與壞的方面，分工太過明確從而不知道其他崗位的具體信息，還有對具體流程不太熟悉，不知道選擇哪種面試方法比較適用，但是小組成員都很積極的參與其中，能親身感受作為招聘官樂趣。總之前期工作中熟悉比較重要。

二、招聘過程中

我們招聘組提前來到會議室進行招聘前的小會及角色分配，等到面試者，面試組則根據我們的招聘廣告設計自己的簡歷投遞簡歷，招聘組進行篩選通知面試組成員根據自己的應聘職位進行多對多面試，我們采用這種方法，一是為了節約時間，而是覺得有對比性才容易選擇。

實踐出真知，實踐是檢驗一切真理正確與否的唯一標準。所以，實踐也是非常重要的。模擬實驗課就是為我們提供了這樣一個機會，讓我們將學到的理論知識用于實踐。我們在實驗課上的模擬招聘應用到了人員甄選的方法與技術的理論知識，如：無領導小組，壓力面試、程序化面試等方法，在實踐過程中我們更好地理解各種方法優缺點和操作要領。如我們小組就運用了無領導小組討論的面試方法，主要對應聘者的語言表達能力、邏輯性、組織能力等方面的考察，整體感覺不錯，但是由于一些客觀條件沒有想象中的那種效果，不過還是依然在這樣的實踐中了解有哪些不足。

在實驗課上的學習過程中，認真二字讓我感觸頗深。只要認真對待每一件事，你將收獲很多。在這次實驗課學習過程當中，我把它當成了擴充自己知識面的一次機會，所以我認真對待每一次的實驗課，最終也得到了老師和同學們的肯定。通過這樣實踐課程更能提高同學們的學習興趣，也能從中學到書中沒有的知識，受益匪淺，個人也比較喜歡這種學習方式。

三、后期工作

后期主要工作是觀察組的實驗報告，并收集所以的資料，我雖然沒有參與寫報告，但是我覺得這是一項細心的活，在我們模擬招聘的過程中需要對整個流程、細節進行觀察并評價。

四、個人見解

我們通過模擬招聘的形式展開我們的實驗課，大家每個人都有機會分別獲得一次面試和招聘。在應聘過程中我們會發現自己的不足，比如，語言表達能力欠佳，思維混亂，表現緊張等情況，通過實驗課我們了解自己的不足，就可以利用剩下的時間去鍛煉和提升，不至于到自己真正去求職時才發現問題，到那時就為時已晚。從這次模擬招聘會的過程中，也讓我看到了欠缺的地方，比如說有的同學對于應聘的崗位和單位沒有做好充分了解與準備，所以在上場時有些底氣不足、不自信。希望在今后的招聘會中，同學們能夠吸取教訓，在招聘會之前做好準備工作，爭取給招聘方留下好印象，這樣才能夠加大面試成功的幾率。千萬不能輕視一些小事，所有的成功都是由一件件認真完成的小事組成的，我們應該拿出做大事的態度來對待我們身邊的每一件小事。

作為當代大學生，面對形勢嚴峻的就業形勢，面對社會變化莫測的企業招聘形式，要想脫穎而出、笑傲職場，我們必須做出實際行動，用實踐檢驗自己的實力，模擬招聘給了我們親身經歷大學求職的歷程，感受企業對人才的需求，從而更好的發現自己作為職業人的缺點，在最后一年的時間里，向完善自己的方向不斷努力,這樣,才能在走出校園、步入社會的時候從容不迫，在求職者中脫穎而出，找到自己理想中的工作。

學習是一個積累的過程，生活是一個奮斗的過程，人生是一個不斷完善的過程，還希望我們都能夠了解自己的優點與不足，表現出自己的閃光點，改正自己的缺點。最后感謝這樣的機會帶給我的收獲。

第五篇：人員招聘復習材料

（這份只是根據老師給的后面5-7講 思考題整理的，可能有缺漏。大家參考下吧。）

第五講復習思考題

1.招聘篩選的方法有哪些？

（1）、簡歷篩選法

（2）、申請表篩選法

2.如何根據求職簡歷和招聘申請表來篩選應聘者？

（1）篩選簡歷的方法

1.審看基本條件

2.分析主觀內容主要看是否適度、屬實。如果有不屬實、相矛盾、不相稱的地方，可直接淘汰。3.判斷內容邏輯性。4.總結整體印象

（2）申請表篩選法

招聘申請表是由單位設計，包含了職位所需基本的信息并用標準化的格式表示出來的一種篩選表。其目的是篩選出那些背景和潛質都與職務規范所需的條件相當的候選人，并從合格的應聘者中選出參加后續選拔的人員。（剔除一些明顯的不合格者）

3.筆試的優缺點有哪些？其實施包括哪些內容？

(一)筆試的優缺點

1．優點

（1）成本低、費時少，效率較高。可同時對大規模應聘者進行測試

（2）信度與效度較高。試題編制深思熟慮，反復推敲，較有科學性。

（3）考試題目較多，可對應聘者的知識、能力進行多方面測試。

（4）成績評定也比較客觀，較能體現公平、準確。

（5）試卷易于保存，可備以后參考查詢。

（6）對應聘者來說，心理壓力較小，容易發揮正常水平；

2．缺點

（1）無法考查察應聘者的思想品德、工作態度、口頭表達能力、應變能力、組織管理能力、操作能力等；(有些單位也通過筆試來測試應聘者的性格和興趣，但性格與興趣通常要運用心理測試的專門技術來測試，僅靠筆試中的一部分題目是很難得出準確的結論的。)

（2）可能出現“高分低能”的現象，發現不了真正有能力的人。

（3）應聘者可能由于猜題、舞弊而得高分。

（二）筆試的實施

1．試題的編制。[內容、題型（客觀、主觀）、分值、題量]

2．考試管理。（通知、考場管理、考卷保管）

3．閱卷評分。（評分標準、閱卷者、復核環節）

4.正式面試包括哪些環節？

2.正式面試

（1）建立關系階段：這一步驟主要考官通過一些自然、親切的言行，創造輕松、友好的氛圍，緩解應聘者的緊張心理，使應聘者能夠正常發揮，以利于考官能準確了解之應聘者。

（2）導入階段：這一階段一般是應聘者作自我介紹，或考官從簡單的問題開始發問。

（3）核心階段：這一階段是考官采用提問、傾聽、觀察等技術，進一步觀察和了解應聘者。這階段考官應作一定的記錄。

（4）確認階段：這一階段主要是考官確定問完所有預計的問題之后，應給應聘者一個發問

機會。

（5）結束階段：考官宣布面試結束，交代通知面試結果的時間和方式。不管是否錄用，均應在友好的氣氛中結束面試。

5.面試的技術有哪些？

在面試中，“問”、“聽”、“觀”、“評”是幾項重要而關鍵的基本功。

（一）提問的技術

（二）傾聽的技術

（三）觀察的技術

（四）評價的技術

（五）引導的技術

6.面試問題的類型有哪些？面試提問應注意哪些事項？

1．面試問題的類型

（1）行為性問題。（2）假設性問題。（3）開放性問題。

（4）選擇性問題。（5）封閉性提問。（6）探索性問題。

2．面試提問的注意事項

（1）注意循序漸進。考官的提問要先易后難、先熟悉后生疏，先具體后抽象，讓應聘者逐漸適應、展開思路。（2）使用準確語言。提問的問題使應試者不易誤解。

（3）提問數量適度（4）關注關聯問題（5）要有良好態度（6）勿提不當問題

（8）注意了解應聘者的求職動機。（7）可有意問些矛盾的問題。

7.面試中的傾聽應注意哪些事項？

1．少說多聽2．邊聽邊想3．邊聽邊看。

4．勿帶偏見。5．適當回應。6．做好記錄。

8.何謂評價中心法？其優缺點有哪些？

評價中心法是將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題。考官通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別應聘者有關的能力素質。（－）評價中心的優缺點

1．優點

（1）可從多角度全面觀察、分析、判斷、評價應聘者，這樣企業就可能得到最佳人選；

（2）由于被測者被置于其未來可能任職的模擬工作情境中而測試的重點又在于實際工作能力，因此通過這種測試而選拔出來的人員往往可直接上崗，或只需有針對性地培訓即可上崗，這為企業節省了大量的培訓費用。

2．不足

測試方法設計復雜，且費時耗資

9.評價中心的具體方法有哪些？

無領導小組討論、公文處理（文件筐測試）、管理游戲（決策模擬競賽）、角色扮演、案例分析、模擬面談、演講等。其中最常用的為前兩種。

10.能力測試與人格測試測的是什么？

1．能力測試的內容

（1）．普通能力傾向測試。其主要內容有：思維能力、想象能力、記憶能力、推理能力、分析能力、數學能力、空間關系判斷能力、語言能力等。

（2）．特殊職業能力測試。它是指那些特殊的職業或職業群的能力。測試職業能力的目的在于：測量已具備工作經驗或受過有關培訓的人員在某些職業領域中現有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業的特殊潛能，并且能在很少或不經特殊培訓就能從事某種職業的人才。

（3）．心理運動機能測試。其主要包括兩大類：一是。0理運動能力，如選擇反應時間。肢體運動速度、四肢協調、手指靈巧、手臂穩定、速度控制等。二是身體能力，包括動態強度、爆發力、廣度靈活性、動態靈活性、身體協調性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助于各種測試儀器或工具進行。

2．人格測試

人格測試的目的是為了了解應試者的人格特質。根據心理學家對人格的劃分不同，測試的類型也不同。美國伊利諾州立大學的卡特爾教授將人格分為16類（即16PF）：樂觀型、聰慧型、穩定型、恃強型。興奮型、持久型、敢為型、敏感型、懷疑型、幻想型、世故型、憂慮型、實驗型、獨立型、自律型和緊張型。

11.心理測試聽應注意哪些問題？

（1）心理測試的難度較大，單位應選擇專業的心理測試人員，或委托專業的機構進行測試。

（2）要有嚴格的程序。

（3）心理測試的結果不能作為唯一評定依據。

（4）要注意對應聘者的隱私加以保護。

（5）人格測試最好有“常模”作參照。（12.背景調查主要調查的是什么？調查時應應注意哪些問題？

1.主要調查的是：求職者的個人資料，個人背景信息進行核查比對

2．進行背景調查的注意問題

（1）．不要偏聽偏信，兼聽則明。

（2）．注意不使被調查者為難。

（3）．不要調查無用的信息。（（4）．必要時委托專業機構進行。

13.勞動合同法對試用期的時間與工資有哪些規定？

1.試用期時間

（1）勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期不得超過一個月；

（2）勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過二個月；

（3）三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過六個月。

（4）以完成一定工作任務為期限的勞動合同或者勞動合同期限不滿三個月的，不得約定試用期。

（5）試用期包含在勞動合同期限內。勞動合同僅約定試用期的，試用期不成立，該期限為勞動合同期限。

（6）同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。

2.試用期的工資

勞動者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十，并不得低于用人單位所在地的最低工資標準。

第六講復習思考題

1.人員錄用的策略有哪些？

1.多重淘汰式2.補償式3.結合式

2.錄用決策的標準有哪些？

1．以職位為標準

▲優點：每樣職位都能得到最好人選

▲局限：可能導致一個人同時被幾個職位選中

2．以人為標準

▲優點：按每人得分最高的一項給其安排職位

▲局限：可能出現同時多人在該項職位上得分都最高，結果因只能選擇一個而使優秀人才拒之門外。

3．以雙向選擇為標準

▲優點：能合理配置人員

▲局限：可能并非最佳的人去做每一項職位，并非每個人都安排到其得分最高的職位。

3.錄用決策的應注意哪些事項？

1．明確決策主體“誰用人誰決策”。

2．盡量減少決策人員。如參與人太多，恐因爭論增加決策困難。

3.錄用標準要恰當。不可太高也不可太低。

4.盡快做出決策。以免人才流失。

5.留有備用人員。以備拒聘時可替補。（比例1：

3、注明順序）

第七講復習思考題

一、招聘評估包括哪幾個方面的內容？

1、成本效益評估

2、錄用人員評估

3、信度與效度評估

二、如何對錄用的人員進行評估？

1、錄用人員評估包括對錄用人員的數量和質量的評估。

幾個計算公式：

錄用比=錄用人數／應聘人數×100%

招聘完成比=錄用人數／計劃招聘人數×100%

應聘比=應聘人數／計劃招聘人數×100%

如果錄用比小，說明錄用人員的素質可能較高；但同時也加大了招聘成本；反之，素質可能較低；招聘成本較小。如果招聘完成比大于等于100％時，說明在數量上完成或超額完成了招聘任務。如果應聘比較大，則說明招募的效果較好，錄用人員的素質可能較高；反之，招募的效果較差，錄用人員的素質較低。

一般應聘比應在200%以上，招聘越重要的崗位，應聘比應越大。

三、何謂信度與效度？

1．信度評估

信度是指測試結果的可靠性或一致性。

通常信度可分為：穩定系數、等值系數、內在一致性系數。

2．效度評估

效度是指測試的有效性或精確性。即實際測到應聘者的特征與想要測的特征的符合程度。效度主要有三種：預測效度、內容效度、同測效度。