第一篇：戴爾的運營模式分析報告[范文模版]

戴爾運營模式分析報告

戴 爾 運 營 模 式 分 析 報 告

戴爾公司（Dell Computer）, 是一家總部位于美國得克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業(yè)。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。他一個對技術(shù)沒有太多追求的公司，卻在崇尚技術(shù)的IT產(chǎn)業(yè)勝出；一個看似簡單明了的直銷模式，卻讓那些采用更為復(fù)雜的分銷體系的電腦廠商感到神秘莫測。這就是戴爾公司。

大家都在解讀戴爾，對手也在模仿戴爾。但時至今日，有誰真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個畫虎類犬。究其原因，如果僅僅知道直銷，充其量也只能算是知道了戴爾成功的皮毛，只有知曉了執(zhí)行力在戴爾成功中的地位，才算是觸及到戴爾成功的靈魂。下面我們來一起探究戴爾成功的原因。

一、戴爾的產(chǎn)品設(shè)計

當(dāng)戴爾考慮如何實現(xiàn)公司優(yōu)秀的消費業(yè)務(wù)時，往往把問題分成三個部分。第一，需要生產(chǎn)出優(yōu)秀的電腦產(chǎn)品，人們喜愛和渴望獲得的電腦產(chǎn)品，產(chǎn)品上的優(yōu)勢將形成戴爾產(chǎn)品上的領(lǐng)導(dǎo)力；第二，在產(chǎn)品之外擁有優(yōu)秀的軟件和解決方案，為消費者提供全程的使用體驗；最后一點我們需要關(guān)注我們的消費者，包括如何與消費者接觸，如何更好地服務(wù)消費者。設(shè)計工作的核心也是同樣致力于以上三個方面來生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，設(shè)計出更好的軟件以及如何更好服務(wù)消費者。

設(shè)計是一項整體的計劃，但關(guān)于消費者體驗始終貫穿于設(shè)計的全過程。每當(dāng)一項設(shè)計工作開始，設(shè)計團隊先做一些調(diào)研工作，而后進行初步的創(chuàng)意設(shè)計。很多時候戴爾設(shè)計人員會和目標(biāo)消費群體坐下來一起交流，并優(yōu)先考慮消費者的意見。消費者會看到設(shè)計，然后一起討論解決方案。在消費者的意見與設(shè)計人員原有的設(shè)計理念發(fā)生沖突時，我們盡量參照可量化的標(biāo)準(zhǔn)，以保證最終獲得更具理性的選擇結(jié)果。有的時候消費者糾結(jié)于各種需求而不能明確地取舍，這時戴爾自身的見解和觀點就能幫助消費者進行判斷。但最終消費者的意見是最重要的，戴爾先進的設(shè)計觀點正是建立在與不同人群互動交流的基礎(chǔ)之上。可以說戴爾設(shè)計的靈感像一塊海綿，總是在盡可能地吸收和學(xué)習(xí)。以前的戴爾偏重制造，而現(xiàn)在的戴爾以消費者需求和設(shè)計優(yōu)先。

二、服務(wù)流程

顧客化方法

戴爾公司流程設(shè)計的一個非常重要的方法就是顧客化方法。戴爾非常重視與顧客的接觸，通過聽取客戶意見制定產(chǎn)品設(shè)計與服務(wù)方案。隨著IT產(chǎn)品應(yīng)用的多樣化以及消費者需求差異化日漸明顯，戴爾逐漸認識到設(shè)計的重心應(yīng)該由自身轉(zhuǎn)向消費者，即會更多地考慮到為誰設(shè)計并制作產(chǎn)品。戴爾根據(jù)客戶群體來重新組合公司的業(yè)務(wù)部門，設(shè)計團隊則會針對不同的消費群來開展設(shè)計工作，并涵蓋認識、感知和使用產(chǎn)品的各個方面?，F(xiàn)在，在戴爾內(nèi)部，無論研發(fā)、設(shè)計、銷售以及市場，戴爾的消費及中小企業(yè)業(yè)務(wù)都是圍繞青年學(xué)生、時尚白領(lǐng)、游戲愛好者、商務(wù)人士和中小企業(yè)用戶這幾個用戶群體組成。

舉例來說，戴爾針青年學(xué)生人群，改進了主流的Inspiring靈越產(chǎn)品線。在兩年前，Inspiring并不是款吸引人的產(chǎn)品。現(xiàn)在全新的Inspiring非常靚麗，設(shè)計非常漂亮，更加輕薄，移動性能更好。而且這個系列的性價比很高。靈越的另一大亮點是可更換的彩殼，就是你現(xiàn)在所看到的筆記本外殼。現(xiàn)在全球的用戶都可以選擇自己喜歡的彩殼，進行自由更換，同時這些彩殼在線上商店和零售店都可以買到。針對時尚白領(lǐng)和一些高端電腦愛好者，戴爾重新啟用了XPS產(chǎn)品系列。對于這些用戶來說，電腦就是他們的世界的中心，所有事情都可以借助

電腦完成。他們需要豐富的多媒體體驗，支持高質(zhì)量的視頻和音頻。因此我們看到XPS即是這樣一款產(chǎn)品，同時它也是第一款支持高清Skype認證的產(chǎn)品。Alien ware系列是典型的針對特定用戶群的定制產(chǎn)品，我們可以看到Alien ware的各個部分——強大的計算性能、震撼的3D效果、耐用的機身設(shè)計、甚至適合游戲操作的背光鍵盤，以及一系列專屬游戲附件，都表明Alien ware是為游戲玩家打造的終極利器。

三、服務(wù)藍圖

下圖為戴爾的部分服務(wù)部門職能圖。戴爾的職能分工非常明確，由于戴爾的銷售模式屬于直銷，減少了大量中間商，這為戴爾節(jié)約了大量的成本，也在產(chǎn)品銷售價格上比競爭對手有巨大的優(yōu)勢。

四、服務(wù)包

戴爾的服務(wù)類型主要分為四大塊：首先，支持服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)項目包括在線技術(shù)支持和電話技術(shù)支持；其次，可選服務(wù)項目包括金牌高級企業(yè)服務(wù)、面向客戶端系統(tǒng)的金牌技術(shù)支持、全面保護服務(wù)以及當(dāng)日現(xiàn)場響應(yīng)、下一工作日上門服務(wù)等。另外重要的一塊，是戴爾專業(yè)服務(wù)及管理服務(wù)，包括系統(tǒng)遷移及整合、郵件整合、高可用性系統(tǒng)架構(gòu)和性能調(diào)優(yōu)，培訓(xùn)認證以及系統(tǒng)外包服務(wù)。

最后，還有部署服務(wù)，包括工廠定制集成和現(xiàn)場安裝服務(wù)。這些服務(wù)類型走過了一個不斷演變和擴展的過程。從支持服務(wù)，部署服務(wù)，發(fā)展到培訓(xùn)認證和專業(yè)服務(wù)，最后還上升到管理服務(wù)。而隨著這種拓展的脈絡(luò)，后端的服務(wù)將更集中到企業(yè)級的產(chǎn)品和服務(wù)上。戴爾的服務(wù)完全按照菜單式的模式提供給客戶，客戶可根據(jù)個人或業(yè)務(wù)需要、承受能力以及收支預(yù)算等定制所需服務(wù)，除常規(guī)的24x7在線技術(shù)支持、電子郵件技術(shù)支持、電話技術(shù)支持等免費服務(wù)外，其內(nèi)容還涵蓋到從客戶端系統(tǒng)的支持和維護到企業(yè)級系統(tǒng)整個復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、安裝和支持等領(lǐng)域。在個性化服務(wù)方面提供工廠定制集成（CFI）、金牌高級企業(yè)服務(wù)及售后服務(wù)續(xù)保。戴爾通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)致力于打造最高水準(zhǔn)的客戶滿意度，以更低的總體擁有成本為用戶提供超群的靈活性和價值享受。

五、有形展示

布局：根據(jù)戴爾服務(wù)的說法，該部門在華服務(wù)將包括：支持服務(wù)、管理服務(wù)、數(shù)據(jù)中心解決方案、基礎(chǔ)架構(gòu)和軟件即服務(wù)（Seas）、云服務(wù)、外包、應(yīng)用服務(wù)、業(yè)務(wù)流程服務(wù)及IT和業(yè)務(wù)咨詢。而在中國，在收購畢博中國咨詢業(yè)務(wù)后，獲得了深厚的客戶關(guān)系基礎(chǔ)及更多的管理和技術(shù)咨詢專長的戴爾服務(wù)，其能力得以進一步增強。

陳列: 建立統(tǒng)一有效的零售終端銷售市場宣傳形象，使DELL在紛亂擁擠的競爭環(huán)境中脫穎而出，從而提升品牌形象，拉動銷售。確保零售終端陳列工作能在不同區(qū)域、城市、店面得到準(zhǔn)確的理解，高效的行動和貫徹。使DELL產(chǎn)品在賣場上真正建立自己的品牌形象。認識并且了解DELL。

六、DELL中國面臨的問題 1.直銷模式難以全面施展

由于中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消費觀念上的差異，以及長久以來分銷模式形成的消費習(xí)慣，使得戴爾賴以成功的直銷經(jīng)營模式不能在中國全面施展。

2.競爭對手的快速模仿

像惠普、聯(lián)想這樣的 IT 制造商在中國市場經(jīng)營多年，對中國市場的了解和滲透要遠遠勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經(jīng)驗也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。這些分銷網(wǎng)絡(luò)幾乎深入到中國的每一個角落，多年的伙伴關(guān)系也讓它們和分銷商緊密的結(jié)合成了一個利益共同體。3.客戶滿意度的下降

由于中國配套供應(yīng)商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程在中國難以百分之百的實現(xiàn)。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達訂單后的1～2內(nèi)將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了 5～7 天，而且還時有拖延。

4.人員不穩(wěn)定，流動性大

戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎(chǔ)的機制正面臨越來越多的質(zhì)疑。5.銷售模式轉(zhuǎn)型所帶來的成本壓力

戴爾成功的法寶就是充分利用直銷經(jīng)營而帶來的成本優(yōu)勢，但由于中國市場各方面基礎(chǔ)設(shè)施的不健全等原因，使得直銷經(jīng)營的優(yōu)勢沒有得到充分的體現(xiàn)。

七、DELL中國的發(fā)展舉措 1.進行戰(zhàn)略性公益投資。

通過在經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)無償投資建設(shè)網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)施、無償進行電子商務(wù)基礎(chǔ)知識培訓(xùn)、為中小企業(yè)提供小額貸款、為應(yīng)屆大學(xué)生提供在戴爾的實習(xí)培訓(xùn)機會等一系列綜合的公益性投資，營造出有利于自己的市場環(huán)境，培育與地方政府和特定機構(gòu)的親密關(guān)系，為戴爾將來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2.協(xié)助建設(shè)信用體系。

經(jīng)濟活動中信用體系的缺乏，為中國經(jīng)濟的正常運行和人們的正常生活造成了極大的損失和障礙。近年來，中國政府已意識到問題的嚴重性，并開始著手逐步建立自己的信用系統(tǒng)。3.擴大在線支付的渠道。

戴爾目前在中國運行直銷體系最大的障礙就是在線支付體系的不健全，貨款不能及時回收，加大了戴爾的現(xiàn)金流壓力，并提高經(jīng)營成本。4.積極使用資本運作手段。

在現(xiàn)代的商業(yè)模式中，單打獨斗的發(fā)展模式被證明是最沒有效率的。只有適當(dāng)?shù)睦觅Y本的手段，運用收購、兼并、合資、合作等方式來達到自己的商業(yè)目的，這樣才能實現(xiàn)企業(yè) 的快速發(fā)展。

5.提高技術(shù)附加值。

戴爾應(yīng)該逐步摒棄過去那種通過追求銷售量的大幅增長來實現(xiàn)利潤同步增長的經(jīng)營模式，努力提高單件產(chǎn)品的利潤率，使產(chǎn)品包含更高的技術(shù)附加值，滿足市場不斷變化的需求預(yù)期。

6.開展雙模式經(jīng)營。

戴爾應(yīng)該根據(jù)中國市場的實際情況，適當(dāng)調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。一方面，繼續(xù)在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)鞏固自己的直銷霸主地位，同時也要兼顧那些電子商務(wù)并不發(fā)達地區(qū)的市場推廣；另一方面，改變以往主要依靠政府和大企業(yè)訂單的單一銷售策略，要認識到中國個人IT 消費市場的巨大潛力。

第二篇：運營模式分析

運營模式分析

上品折扣網(wǎng)運營模式：

上品折扣網(wǎng)是在2009年成功上線的，它是在上品商業(yè)取得一定成績，得到消費大眾的認可后，為方便不在北京的消費者購買而成立的。上品折扣網(wǎng)運營最大的一個特點是網(wǎng)絡(luò)與實體店同步運營，上品網(wǎng)的所有商品都是上品實體店的商品。而這種運營模式成功運行歸功于上品商業(yè)成功應(yīng)用PDA單件商品管理的精細管理模式。

其次上品網(wǎng)運營模式（也是上品折扣實店運營模式）的另一個特點在于其商品上。與其他折扣店對過季商品進行折扣銷售不同，上品對當(dāng)季的商品進行折扣銷售，而且上品里銷售的商品既能做到“上品”又可以做到“折扣”?？缮掀飞虡I(yè)是怎樣做到這一點的呢？

入駐上品折扣的都是一些像NIKE、阿迪達斯、李寧、探路者、匡威這樣的品牌,一般的折扣在5-6折左右，其對于比較追求品牌的年青人而言比較具有吸引力，因為具備比價優(yōu)勢,同樣的品牌在百貨店或者專賣店都差不多是原價銷售。很關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)就在于,品牌商在過季以后要清理庫存，需要和上品這樣的渠道合作，這是基礎(chǔ)；然后上品是零入場費，不收取任何費用，只收取最終銷售的返點。

上品折扣與百貨公司在實際的運營上一個鮮明的特點是百貨公司都是一個品牌有一個固定的鋪面，而上品折扣最初與品牌商簽合約都沒有規(guī)定鋪面的大小，而是根據(jù)實際銷售的情況來進行調(diào)整，比如要進行一個主題營銷，一夜之間就可以將這個主題的商品銷售面積擴張到很大，而在一般的百貨店受到各個店鋪劃地為限的限制，并不能進行同樣的操作。

另外，在上品折扣沒有名目繁多的進廠費、過節(jié)費、促銷費等等，其統(tǒng)一賣場、統(tǒng)一貨架,使供應(yīng)商節(jié)省了裝修費，減輕了品牌供應(yīng)商的壓力，另外，在各商場普遍壓后結(jié)款期的大環(huán)境下，上品折扣卻進行一月一結(jié)款或兩星期一結(jié)款，使供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)也大大加快。

上品從品牌供應(yīng)商的利益考慮，對品牌供應(yīng)商提供的這些優(yōu)惠策略。相對于其它的百貨商場，品牌供應(yīng)商更愿意將自己的“上品”拿到上品商業(yè)進行“折扣”銷售。

第三篇：戴爾-案例分析報告

萍

——戴爾

小組成員：金鵬 朱鳳 尹曉芬徐秀娟 盧志琴 羅茜班級：電子商務(wù)0802 1 電子商務(wù)案例分析

一、戴爾的基本情況

戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立，總部設(shè)在德克薩斯州奧斯汀。邁克爾?戴爾是目前計算機行業(yè)內(nèi)任期最長的首席執(zhí)行官。1996年開始通過網(wǎng)站銷售戴爾計算機。戴爾的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應(yīng)。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關(guān)技術(shù)帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉(zhuǎn)緩慢、采取分銷模式的公司。戴爾中國官方直銷網(wǎng)站首頁如圖1-1所示。

圖1-1 戴爾中國官方直銷網(wǎng)站首頁

戴爾于1998年8月建設(shè)了位于福建廈門的“中國客戶中心"（CCC），意味著戴爾公司將直銷訂購模式引入中國。戴爾（中國）公司（http://www.tmdps.cn，首頁如圖1-2所示）在北京、上海、廣州、成都、南京、杭州和深圳設(shè)有辦事處，并有實力將銷售及市場拓展到多個主要城市（如沈陽、蘇州、武漢和西安），以及100多個二線城市和城屬區(qū)域。

2010年9月16日，戴爾正式宣布，將在成都高新區(qū)建立戴爾（成都）旗艦基地，集生產(chǎn)、銷售和客服于一體，以支持中國西部地區(qū)業(yè)務(wù)的快速增長，2011年投入運營后，規(guī)模將達到3000人。這是其在中國繼廈門后開設(shè)的第二個主要運營中心。

圖1-2 戴爾中國首頁

在戴爾網(wǎng)絡(luò)直銷商務(wù)模式中，涉及的利益相關(guān)者主要包括零部件供應(yīng)商、客戶服務(wù)中心、供應(yīng)第三方物流和客戶，其價值鏈如圖1-3所示。

圖1-3 戴爾的價值鏈

二、戴爾的商業(yè)模式

戴爾公司已發(fā)展為全球性大企業(yè)，取勝的主要原因就是戴爾的商業(yè)模式——網(wǎng)絡(luò)直銷模式。正是依靠這種模式，輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化成本控制管理，戴爾公司取得了成功。

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)

戴爾的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過降低成本和復(fù)雜度，為客戶簡化信息技術(shù)的應(yīng)用，從而使他們能夠部署更簡便易行、卓有成效的解決方案，享受到更卓越的價值。

正是基于這樣的目標(biāo)，戴爾的大規(guī)模定制和直銷模式可以減少庫存，提高服務(wù)質(zhì)量，同每一個客戶進行“一對一”的對話，確切了解他們的愛好并作出反應(yīng)，這也是市場分割越來越細的必然結(jié)果。而戴爾的這種大規(guī)模定制和直銷模式為戴爾帶來了兩大優(yōu)勢：能夠充分利用最先進的技術(shù)；能夠最大限度的滿足客戶的要求，真正實現(xiàn)個性化服務(wù)。

（二）目標(biāo)用戶

戴爾竭誠提供優(yōu)良的用戶服務(wù)，并擁有專業(yè)的銷售及技術(shù)支持隊伍，為以下幾類用戶提供服務(wù)：企業(yè)用戶（大型及中型公司）、政府及有關(guān)機構(gòu)、家庭及小型企業(yè)。

戴爾公司90%的銷售收入來自企業(yè)、10%來自普通用戶。但在線銷售量是90%銷售收入來自中、小企業(yè)和普通個人用戶，戴爾公司的大用戶則主要通過站點查詢產(chǎn)品信息、訂單情況核技術(shù)幫助，并不直接從網(wǎng)上訂購。為吸引大用戶進行網(wǎng)上采購和網(wǎng)上服務(wù)，戴爾公司設(shè)置專門“客戶首頁”提供針對大用戶的個性化服務(wù)，用戶只需要通過客戶首頁直接進行折扣采購。

（三）電子商務(wù)服務(wù)

通過戴爾的電子商務(wù)平臺，客戶可以很輕松地完成資料查詢、服務(wù)咨詢、提交購物單、提出問題或建議，當(dāng)然還有投訴。如果把電話接受業(yè)務(wù)——這一更廣義的電子商務(wù)包括在內(nèi)，戴爾提供了各種服務(wù)熱線的800免費服務(wù)電話，用戶同樣可以用電話和戴爾聯(lián)系業(yè)務(wù)，取得服務(wù)等這也是戴爾在全力推廣基于internet電子直銷業(yè)務(wù)的同時與傳統(tǒng)的商業(yè)運行模式保持一定聯(lián)系的體現(xiàn)。

（四）盈利模式

戴爾網(wǎng)絡(luò)直銷模式對于戴爾盈利模式的作用體現(xiàn)如下：

1、增加銷售收入

戴爾公司咋在全球最重要的一項向投資是互聯(lián)網(wǎng)，其亞太區(qū)網(wǎng)址目前采用4種語言，包括英語、漢語、韓語和日語，支持亞太地區(qū)16個國家的站點。早在1996年7月，戴爾公司的客戶就能通過公司的站點直接配置和訂購計算機。戴爾公司憑借這種創(chuàng)新的根據(jù)訂單進行生產(chǎn)并直銷的營銷模式，使得傳統(tǒng)渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差消失，同時戴爾公司的庫存成本大大降低。據(jù)統(tǒng)計，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%——20%，這是戴爾效益好的主要原因。

增加客戶價值

戴爾提供的一切能夠簡化手續(xù)、簡化操作的服務(wù)都是增值性服務(wù)。為了獲得某種服務(wù)，以前需要消費者自己做一些事情，現(xiàn)在由戴爾以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務(wù)變得簡單，增加了客戶價值。

2、發(fā)掘新的利潤源泉

發(fā)掘新的利潤源泉可以通過降低物流成本來實現(xiàn)。戴爾的網(wǎng)絡(luò)直銷模式實 5

行的物流方案包括：采用第三方物流；與供應(yīng)商聯(lián)合，采用物流共同計劃；通過采用比較適合的物流技術(shù)和設(shè)備設(shè)施，或推行物流管理技術(shù)，提高物流的效率和效益，降低物流成本。

（五）核心能力

1、戴爾核心競爭能力在很大程度上是建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝運配運作體系的實施能力。戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應(yīng)與裝陪系統(tǒng)，使得消費者可以低價地接受個性化服務(wù)。這也是為什么IBM和康柏都曾經(jīng)模范戴爾的直銷模式，但都五一成功的原因，即成本太高或效率太低。

2、成本控制能力

戴爾的核心能力還在于其直銷模式帶來的成本控制能力。通過電話和網(wǎng)絡(luò)直銷，戴爾直接根據(jù)企業(yè)客戶的需求提供產(chǎn)品，降低了渠道成本；還通過高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，保證以低成本迅速為客戶生產(chǎn)和發(fā)送需求的產(chǎn)品。

三、戴爾的技術(shù)模式

（一）強大的呼叫中心系統(tǒng)

戴爾在中國很多城市如上海，廈門，廣州，香港等地都建立了獨立的電話系統(tǒng)或呼叫中心，電話和維護費用不斷上升，而工作效率卻不斷下降。由于每個地方使用的數(shù)據(jù)和電話系統(tǒng)不同，不相互兼容，IT部門將大量時間都花費在電話和網(wǎng)絡(luò)的維護上，影響了核心業(yè)務(wù)的開展。特殊的直銷模式對戴爾公司與客戶以及合作伙伴之間的溝通提出了很高的要求，而在中國業(yè)務(wù)的快速發(fā)展也使戴爾的領(lǐng)導(dǎo)層考慮搭建一個靈活，高效，安全，統(tǒng)一的通信平臺，這無疑是一次通訊的變革。

戴爾強大的呼叫中心，主要通過提供各種服務(wù)熱線的800免費服務(wù)電話，使用戶可以用電話和戴爾聯(lián)系業(yè)務(wù)，取得業(yè)務(wù)等。

（二）物流模式

1、供應(yīng)物流

戴爾公司的供應(yīng)物流主要是指公司的物料采購運作．涉及到商務(wù)計劃和物料采購等環(huán)節(jié) 其目標(biāo)是在保證物料供應(yīng)的基礎(chǔ)上庫存最小。深諳外包精髓的戴爾公司沒有在零部件生產(chǎn)上花精力．而將這些工作交由Intel等硬件生產(chǎn)廠家完成．因此．供應(yīng)物流能否敏捷響應(yīng)直接影響戴爾的后續(xù)乃至整體生產(chǎn)運營。

戴爾的供應(yīng)物流采用第三方物流模式．其實施關(guān)鍵是供應(yīng)商管理庫存(VMI)和信息共享 戴爾先和供應(yīng)商簽訂合同，要求每個供應(yīng)商都必須按照它的生產(chǎn)計劃．按照 8—10天的用量將物料放在由第三方物流企業(yè)管理的VMI倉庫里(在我國．第三方物流企業(yè)是伯靈頓全球有限公司)。戴爾確認客戶訂單后．系統(tǒng)會自動生成一個采購訂單給伯靈頓．伯靈頓在90分鐘內(nèi)迅速將零部件運送到戴爾的裝配廠(戴爾稱之為客戶服務(wù)中心)．最后由供應(yīng)商根據(jù)伯靈頓提供的送貨單與戴爾結(jié)賬。為了使自己和供應(yīng)商的庫存都盡可能降到最低．告訴供應(yīng)商真實的需求．所有交易數(shù)據(jù)都在互聯(lián)網(wǎng)上不斷往返．實現(xiàn) 以信息代替庫存。通過敏捷的供應(yīng)物流．戴爾的零部件庫存周期一直維持在4天以內(nèi)．遠低于行業(yè)30～40 天的平均水平。零部件庫存的減少是戴爾增加利潤的一個重要來源，也是規(guī)避因IT行業(yè)零部件和產(chǎn)成品更新加快而貶值風(fēng)險的一種重要手段。

2、生產(chǎn)物流

由于戴爾生產(chǎn)的是定制產(chǎn)品，每一臺計算機可能就是一種規(guī)格要求．要求不同的零部件和組裝方式．彈性很強．因此．戴爾必須選擇與此匹配的裝配生產(chǎn)方式和物流運作方式。

戴爾的客戶訂單確立后．系統(tǒng)在傳遞物料采購信息的同時．迅速將顧客訂單安排到具體的生產(chǎn)線上。零部件通過第三方物流企業(yè)的車廂卸到戴爾客戶服務(wù)中心之后，通過以下四個步驟完成生產(chǎn)運作和生產(chǎn)物流的過程：一是配料。就像藥劑師根據(jù)醫(yī)生的藥方配藥一樣工人根據(jù)客戶下的訂單連同規(guī)格要求組配好各種零件放入一個盒子中．然后送往具體的生產(chǎn)線 二是組裝生產(chǎn)。每個生產(chǎn)線上的組裝工人根據(jù)規(guī)格要求．從盒子中取出零件進行裝配．一個人完成整機的裝配工作。三是對整機進行硬件和軟件配制的測試。通過專有軟件進行 2～

10小時的自動測試，如果發(fā)現(xiàn)問題，返回到組裝生產(chǎn)線上進行修正。四是包裝 包裝好的機器從生產(chǎn)線下來后，運送到特定區(qū)域分區(qū)配送。從整個流程來看，零部件從送進戴爾的客戶服務(wù)中心到產(chǎn)成品運出，通常只需要4～6小時。

3、銷售物流

戴爾的銷售物流業(yè)采用外包形式。目前，在全球承擔(dān)戴爾銷售物流的有聯(lián)邦快遞、伯靈頓和敦豪等企業(yè)。第三方物流企業(yè)早在戴爾的客戶訂單確認時，就已被告知貨物物流要求，提前制定配送計劃、運輸路線、車輛調(diào)度及人員配備等，使戴爾產(chǎn)品可以立即送往客戶處。

在整個物流過程中，戴爾可以通過第三方物流企業(yè)的信息管理系統(tǒng)實施跟蹤，監(jiān)控銷售物流的質(zhì)量和效率。

四、戴爾的經(jīng)營模式

（一）按單定制電腦，依靠網(wǎng)絡(luò)營銷

戴爾的營銷創(chuàng)新在于它把新型零售方式融入到高科技產(chǎn)品電腦中來，即將電腦產(chǎn)品大規(guī)模定制化，把微機直接賣給顧客。戴爾公司每年生產(chǎn)的數(shù)百萬臺個人計算機，每臺都是根據(jù)用戶的具體要求組裝生產(chǎn)的，在全球的客戶服務(wù)中心銷售辦事處都開通了免費服務(wù)電話，以及通過戴爾網(wǎng)站用戶可以足不出戶通過電話，e-mail進行定制并提出各自所需的配置。

（二）按需采購配置，適時制造

基于對客戶個性化需求，戴爾公司必須按需采購電腦零部件，并在最短時間內(nèi)生產(chǎn)并送到最終顧客手中。戴爾認為，在IT行業(yè)中，外購零部件是企業(yè)消除自身無法解決的問題的一種有效方式。在經(jīng)營中遇到最關(guān)鍵也是最大的挑戰(zhàn)是：存貨轉(zhuǎn)移速度有多快。戴爾堅持零庫存的策略，根據(jù)訂單及時采購零部件，其采購系統(tǒng)24小時都在運行，隨時與全球的供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，制造中心每天都在零部件到貨和出廠。存貨的快速轉(zhuǎn)移，為戴爾公司及其用戶都創(chuàng)造了正真的價值。

（三）與顧客聯(lián)盟

戴爾認為營銷有三個點：認識顧客，了解他們的需要，喜好及最在意的價值，了解你對他們業(yè)務(wù)效率的提升有什么幫助。戴爾公司正是以此為立足點與顧客建立直接的關(guān)系，兼顧了成本效益與顧客反應(yīng)，并運用所有可能的方式與他們建立聯(lián)盟。

（四）低價直銷

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應(yīng)外，就是其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略。戴爾摒棄了中間渠道，按照顧客需求制造計算機，以信息代替庫存，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。

（五）電子商務(wù)

通過戴爾的網(wǎng)址，客戶可以了解報價、比較產(chǎn)品、開展訂購、獲得技術(shù)支持?；ヂ?lián)網(wǎng)與戴爾的直銷模式配合的天衣無縫，可以方便用戶選購，使得很多忙于生活的消費者不必話費時間去傳統(tǒng)銷售渠道購買產(chǎn)品。

（六）利用第三方物流

第三方物流是戴爾物流運作的重要方式，不僅可以保證戴爾全力專注于自己的核心業(yè)務(wù)，而且通過管理理念先進、功能齊全、網(wǎng)絡(luò)分布廣的第三方物流服務(wù)提供商，極大地降低了戴爾的物流運作成本，縮短了戴爾響應(yīng)客戶需求的總時間，實現(xiàn)了戴爾低成本、快速滿足客戶獨特需求的目標(biāo)。

五、戴爾的管理模式

（一）客戶關(guān)系管理

戴爾的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是圍繞著“以客戶為中心”的主導(dǎo)思想建立的，即客戶自選計算機配件、付費方式，網(wǎng)上獲取產(chǎn)品信息、故障診斷和技術(shù)支持。

戴爾在線通過自助服務(wù)保持與客戶之間的聯(lián)系，能夠繞過在計算機工業(yè)中常見的大量中間銷售環(huán)節(jié)，直接面對客戶銷售。因為這些環(huán)節(jié)只能增加計算機的成本而不能提高計算機的價值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終客戶的直接市場活動、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得信息，并進行交易，主要包括客戶自助查詢產(chǎn)品信息；客戶自助查詢訂貨數(shù)據(jù)、支付或調(diào)整賬單，以及獲取服務(wù)；客戶根據(jù)自身情況，自由現(xiàn)在獲取信息的根據(jù)（電話、傳真、郵寄或電子郵件）；客戶根據(jù)自身情況，自由現(xiàn)在獲取信息的通信工具（電話、傳真、郵寄或電子郵件）；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持。

戴爾在客戶關(guān)系管理功能的基本組成部分包括了：客戶數(shù)據(jù)管理、客戶價值管理、客戶服務(wù)管理和客戶溝通管理等。

（二）供應(yīng)鏈管理

戴爾的供應(yīng)鏈管理強化了供應(yīng)商管理、庫存管理和物流管理。

戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)，就是因為它有一個組織嚴密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，有一整套的供應(yīng)商遴選與認證制度。與此同時，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。

在庫存的數(shù)量管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播。戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合打到最佳平衡點，實現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這是戴爾庫存管理的最終目的。

戴爾的流程管理電子化體現(xiàn)在其供應(yīng)鏈系統(tǒng) 負責(zé)某地區(qū)處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的采購程序互聯(lián)網(wǎng)完成。不僅如此，電子化還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程以銷售管理為例，強大的管理系統(tǒng)不僅使戴爾能夠?qū)崿F(xiàn)成品的零庫存，而且還可以大大提高物流與運輸?shù)男省?/p>

（三）人力資源管理

戴爾公司的人力資源管理，既維持功能的優(yōu)越性，又能做到責(zé)任分明。戴爾創(chuàng)立了一種“雙主管”制度，負責(zé)財務(wù)、人事與法律事項等職務(wù)資深經(jīng)理，要與負責(zé)某地區(qū)事務(wù)或某產(chǎn)品線的管理人員分擔(dān)責(zé)任。

另外，戴爾在面試新進人員時，第一件事就是了解他們處理信息的方法、是否以經(jīng)濟的觀點思考問題、對成功的定義、如何與人相處、是否了解今日社會的策略、是否熟悉戴爾的策略等。然后，了解他們是否強烈質(zhì)疑的能力，并且愿意為自己的看法辯護。戴爾公司更多引進的是對自己能力有足夠信心并且堅持自己信念的人。

（四）數(shù)字化管理體系

戴爾實施數(shù)字化管理，這是一種在全企業(yè)范圍內(nèi)實施的綜合性戰(zhàn)略計劃。戴爾采用了微軟開發(fā)的支持數(shù)字化管理的技術(shù)和軟件，并建立了支持數(shù)字化管理的組織體系和組織形式。

六、戴爾的資本模式

（一）創(chuàng)始人投資

戴爾創(chuàng)業(yè)時，主要依靠自身的資本。1984年邁克爾·戴爾創(chuàng)立戴爾計算機公司。1985年推出首臺自行設(shè)計的個人電腦--Turbo。Turbo采用英特爾 8088處理器，運算速度為8MHz。

（二）上市融資

在成長階段，戴爾需求資本來自美國雄厚的資本市場。1988年，戴爾公司正式上市，首次公開發(fā)行350萬新股，每股作價8.5美元。

七、結(jié)論與建議

綜上分析可見，戴爾直銷模式成功的主要因素在于：第一，快速反應(yīng)，按

需生產(chǎn)，戴爾公司總部強大的訂單處理和生產(chǎn)體系；第二，強大的數(shù)據(jù)處理能力和先進的信息化管理技術(shù)；第三，優(yōu)秀的客戶服務(wù)，強大的呼叫中心服務(wù)；第四，強大而高效的供應(yīng)鏈；第五，低成本和價格。

戴爾以直銷經(jīng)營模式不僅舍棄了經(jīng)銷商，也有效降低了庫存，使戴爾計算機在個人計算機市場上掠奪了相當(dāng)可觀的占有率。但是，戴爾的網(wǎng)絡(luò)直銷模式也有其不足之處，主要表現(xiàn)在：第一，廠家與消費者之間缺少緩沖環(huán)節(jié)，在雙方直接面對不可避免的利益分歧時，由于缺乏靈活的處理機制，容易形成尖銳的矛盾沖突；第二，對降低成本的過度追求，削弱了戴爾客戶服務(wù)的保障能力，而且關(guān)鍵服務(wù)的外包增加了服務(wù)流程的復(fù)雜性，服務(wù)質(zhì)量不能完全保證；第三，業(yè)績第一、重視大客戶的文化使個人消費者的利益相對受到輕視。

針對這些，戴爾公司應(yīng)該注意以下幾個問題。一是要加大研發(fā)投入，改善消費者在產(chǎn)品使用過程中的體驗。二是要拓展分銷渠道，從服務(wù)企業(yè)客戶向服務(wù)個人消費客戶轉(zhuǎn)變。戴爾應(yīng)該大力拓展零售渠道，建立體驗中心。三是著力塑造品牌形象，直銷模式帶來了低成本優(yōu)勢，但也建立了低價格、平民化的品牌形象，為了吸引高端市場與商用市場的重要區(qū)別在于消費需求的潮流化和品牌柔性。一直以來，無論是聯(lián)想還是惠普、Acer等主流廠商，在個人消費市場投入了巨大的研發(fā)及市場推廣成本，在這些方面，戴爾需要做的事情還有很多。

第四篇：騰訊網(wǎng)商業(yè)運營模式分析報告

騰訊網(wǎng)商業(yè)運營模式分析報告

2012300710053周秋子新傳二班

門戶網(wǎng)站，是指通向某類綜合性互聯(lián)網(wǎng)信息資源并提供有關(guān)信息服務(wù)的應(yīng)用系統(tǒng)，最初提供搜索服務(wù)、目錄服務(wù)。一般，人們對“門戶網(wǎng)站”的概念更傾向于提供資訊服務(wù)的新聞 門戶網(wǎng)站。但事實上，隨著市場競爭的日益激烈，門戶網(wǎng)站也不得不快速拓展各種新業(yè)務(wù)類型，以期通過門類眾多的業(yè)務(wù)來吸引和留住互聯(lián)網(wǎng)用戶。因此，目前門戶網(wǎng)站的業(yè)務(wù)包羅萬象，已然成為網(wǎng)絡(luò)世界的“百貨商場”。

騰訊正是如此。自1998年創(chuàng)立以來，騰訊借助一個又一個新產(chǎn)品，不斷擴大在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的版圖，躋身中國四大門戶網(wǎng)站，更成為目前瀏覽量最大的中文門戶網(wǎng)站。騰訊2012全年財報顯示，其全年營收438.94億元，凈利潤127.319億元，蟬聯(lián)國內(nèi)最賺錢互聯(lián)網(wǎng)公司。商業(yè)模式，根據(jù)泰莫斯的定義，是指一個完整的產(chǎn)品、服務(wù)和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)前企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。”而騰訊自1998年創(chuàng)立至今，短短十幾年間成為世界第二大互聯(lián)網(wǎng)公司，享有互聯(lián)網(wǎng)“印鈔機”之名，究其原因，也無不與之商業(yè)運營模式有著緊密聯(lián)系。

以下，將從商業(yè)運營模式的五個構(gòu)成要素來分析騰訊的商業(yè)運營模式，解析騰訊的成功之道。

一．產(chǎn)品

【業(yè)務(wù)與產(chǎn)品】

騰訊標(biāo)榜為“集新聞信息、互動社區(qū)、娛樂產(chǎn)品、基礎(chǔ)服務(wù)為一體的大型綜合門戶網(wǎng)站”，其四大網(wǎng)絡(luò)平臺，亦即其四大主營業(yè)務(wù)是：QQ、騰訊網(wǎng)（QQ.com）、拍拍網(wǎng)、游戲。QQ是騰訊賴以發(fā)家的基礎(chǔ)和核心業(yè)務(wù)。作為國內(nèi)最早的即時通信軟件，QQ在誕生最初可謂就是ICQ的中文版。但正因此，它迎合了中國第一代網(wǎng)民的需要，并且憑借界面簡潔、操作容易、免費的特性，迅速積累了龐大的客戶群。而現(xiàn)在的QQ，已經(jīng)發(fā)展成為了兼?zhèn)漭^強用戶黏性和一定技術(shù)深度的即時通訊平臺。

騰訊網(wǎng)，典型的門戶網(wǎng)站，提供全方位的咨詢服務(wù)。值得一提的是，騰訊網(wǎng)獨樹一幟地與地方媒體合作，整合打造針對用戶所在地的“大×網(wǎng)”系列。針對用戶的地域性，推送其更可能感興趣的新聞和話題。這一服務(wù)，使得騰訊在新聞門戶網(wǎng)上與新浪、搜狐等區(qū)別開來，提升了其競爭力。而這種新聞推送是便捷及時的，與QQ的使用同步，極大地保證了騰訊網(wǎng)的流量增長。

拍拍網(wǎng)，騰訊旗下c2c電子商務(wù)交易平臺，網(wǎng)絡(luò)零售商圈。主要有網(wǎng)游、數(shù)碼、女人館、運動、學(xué)生、哄搶、彩票七大頻道。拍拍網(wǎng)以功能強大的在線支付平臺財付通為用戶提供安全、便捷的在線支付服務(wù)；還打造了自己的電商推廣平臺——易推廣，一定程度上挖走了在淘寶網(wǎng)上生存艱難的淘寶客，從而擴大自己的固定用戶群，與更多品牌建立合作。游戲方面，騰訊同樣基于QQ的用戶群，不僅以QQ游戲大廳迅速打敗紅極一時的聯(lián)眾游戲，更是逐漸開發(fā)或代理運營了休閑游戲平臺、大型網(wǎng)游、中型休閑游戲、桌面養(yǎng)成游戲、對戰(zhàn)平臺五大類逾六十款游戲。騰訊雖然在網(wǎng)游上常有“抄襲”之嫌疑，但它總能在如界面美工、規(guī)則操作上優(yōu)化了“原版”，這也決定了騰訊在輕松引來用戶后，能高效地留下用戶。

【銷售渠道】 即產(chǎn)品的銷售路線。

騰訊最大的渠道莫過于QQ本身。通過在QQ上捆綁其他產(chǎn)品及服務(wù)，騰訊有效地利用

了QQ積累下的龐大客戶群，不斷把新產(chǎn)品和服務(wù)送達客戶端。

另一方面，超過9000家網(wǎng)站與騰訊合作——使用QQ賬號登陸。這一國內(nèi)最大、關(guān)系最緊、傳播最強的關(guān)系鏈，使得騰訊在別人的地盤上，也能不斷吸納新用戶，增強老用戶對自己的黏性。

【客戶關(guān)系】在網(wǎng)絡(luò)營銷概念里，客戶關(guān)系是指在企業(yè)利用技術(shù)手段建立起來的連接企業(yè)與客戶，能夠促進雙方及時、有效溝通的機制。

騰訊背靠QQ客戶端，有著強大的數(shù)據(jù)挖掘功能。它還設(shè)置了質(zhì)量監(jiān)控小組，讓經(jīng)驗豐富的高Level產(chǎn)品人員去監(jiān)控和規(guī)范所有的產(chǎn)品項目。并且用KPI來制約產(chǎn)品項目，服從這些規(guī)范。對于每個產(chǎn)品，則都設(shè)置公開的反饋論壇，突出外部入口，積極征詢用戶意見，并以內(nèi)部輪班方式回復(fù)，禁止機械問答。公司高層不定期巡查每一個產(chǎn)品論壇，確保產(chǎn)品人員與用戶長期保持近距離接觸。

二．內(nèi)部基礎(chǔ)

【價值鏈】指為了向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的價值，相互之間具有關(guān)聯(lián)性的，支持性活動。

騰訊在其各項業(yè)務(wù)之間建立了良好的關(guān)聯(lián)體系，產(chǎn)品環(huán)環(huán)相扣，形成一種內(nèi)部交叉推廣。這使得騰訊持續(xù)保有對用戶的吸引力。從QQ99到QQ2010，騰訊在這一即使通訊平臺上陸續(xù)搭載了聊天室、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、電子郵件、瀏覽器、門戶網(wǎng)站、搜索引擎、個人空間、網(wǎng)游等多種產(chǎn)品，其用戶通過QQ即可接觸到整個騰訊。而無論從騰訊哪一項產(chǎn)品開始接觸騰訊，都繞不開注冊騰訊賬號，也即QQ賬號；這反過來使得QQ能更有效地將其他產(chǎn)品送達用戶面前。同時在QQ.com上，也可以找到下載安裝騰訊所有產(chǎn)品的鏈接。

【核心能力】即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

對用戶而言，騰訊的產(chǎn)品能滿足信息傳遞與知識獲取、群體交流和資源共享、個性展示和娛樂、電子交易等方面的需求；同時手機用戶還享有多種無線增值業(yè)務(wù)。

而為保障產(chǎn)品都能盡量好地滿足用戶的這些需求，騰訊在內(nèi)部執(zhí)行項目總結(jié)制度——每個產(chǎn)品上線后，由相應(yīng)的策劃、開發(fā)、測試人員開會總結(jié)心得、失誤、改善方法，尤其注意改進三方人員的配合過程。用制度的方式來強制反省，強制跨職能溝通。與此同時，騰訊異?；钴S的內(nèi)部交流氛圍，也能讓產(chǎn)品在內(nèi)部測試時得到較多專業(yè)反饋。

【成本投入】包括研發(fā)成本、生產(chǎn)成本、運營成本等。企業(yè)在哪項經(jīng)營環(huán)節(jié)投入的成本比例較大，可以反映企業(yè)商業(yè)模式的偏向。

由于騰訊有著龐大而且每天迅速增加注冊用戶的客戶群，其最大的成本投入是在電信運營方面。CPU、服務(wù)器、寬帶租用等，每月都需上百萬投入。而騰訊為了保證用戶的服務(wù)質(zhì)量，其設(shè)備維護費、多人在線使用服務(wù)的管理費也隨著用戶增長而增長。

另一方面，騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中研發(fā)投入較高的企業(yè)。2005-2009年間，騰訊的年平均研發(fā)密度（研發(fā)投入/銷售額）就已到達10.3%。

【營銷理念】指企業(yè)營銷活動的指導(dǎo)思想，貫穿于營銷活動的全過程，并制約著企業(yè)的營銷目標(biāo)和原則，是實現(xiàn)營銷目標(biāo)的基本策略和手段。

騰訊主打“欲望營銷”：產(chǎn)品發(fā)布前通過各種渠道讓所有用戶都知道該產(chǎn)品，然后只開放高級會員體驗，通過“專享”榮耀對低級用戶制造“嘗試”欲望。騰訊為高級用戶設(shè)計了很多特權(quán)，強化體現(xiàn)“會員”與普通用戶的區(qū)別，促使有“特權(quán)”需求的用戶升級，進而形

成用戶參與度，增強了其“附著力”。以QQ為例，對舊版本中止服務(wù)，迫使用戶不得不使用新版本，而新版本中會添加需要付費的新功能；新功能則是對用戶的又一輪“誘惑”。

騰訊對非官方破解軟件睜一只眼閉一只眼的做法很特別。這是因為騰訊已轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)商，其廣告業(yè)務(wù)已大幅下降。與損失廣告收益相比，用戶的增值服務(wù)更為可觀。

三．市場

【戰(zhàn)略目標(biāo)】企業(yè)在充分分析市場空間和可配置資源的基礎(chǔ)上，發(fā)揮比較優(yōu)勢，制定適應(yīng)自身特性且滿足發(fā)展要求的戰(zhàn)略目標(biāo)，這利于其業(yè)務(wù)盡可能地吻合市場需要且發(fā)展空間廣闊。騰訊的戰(zhàn)略目標(biāo)是：為用戶提供一站式在線生活服務(wù)。從騰訊的產(chǎn)品之多，覆蓋之廣，這一戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)成果是非常好的。

【目標(biāo)客戶】目標(biāo)客戶是市場營銷工作的前端，只有確立了消費群體中的某類目標(biāo)客戶，才能展開有效具有針對性的營銷事務(wù)。

騰訊早前的客戶是中國第一代網(wǎng)民，以知識分子、企業(yè)白領(lǐng)為主，對即時通訊有需求，所以它主打即時通訊。而今，騰訊的客戶年齡層較低，他們依賴網(wǎng)絡(luò)維持社交圈；所以騰訊十分注重自己社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，并且保持產(chǎn)品的年輕、新潮化。

四．協(xié)作網(wǎng)絡(luò)

【合作公司】 協(xié)作網(wǎng)絡(luò)主要就是指企業(yè)同其戰(zhàn)略合作伙伴所建立的互惠共贏的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。支撐騰訊在短時間內(nèi)迅速擴張業(yè)務(wù)的，正是騰訊通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資、并購等手段，逐漸建立的多維度、龐大企業(yè)群體。

中國的各大電信運營商都是騰訊的老朋友。如2000年5月，騰訊與深圳聯(lián)通合作推出移動QQ，實現(xiàn)短消息和QQ互通；6月，騰訊與廣東移動簽署“即時通——移動QQ協(xié)議”。這不僅與其他即時通訊服務(wù)商區(qū)別開來，還解決了騰訊的支付渠道問題，解決了盈利模式的難題。2001年，推出移動QQ僅一年后，騰訊首次實現(xiàn)盈利，成為最早實現(xiàn)盈利的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。

騰訊還通過與巨人、游戲蝸牛等合作，不斷豐富網(wǎng)友品種，同時收購網(wǎng)域，提升開發(fā)新網(wǎng)游的能力；入股愛幫網(wǎng)，實現(xiàn)了搜搜與愛幫搜索結(jié)果的整合，強化搜搜提供本地信息的能力；與英特爾、思科合作，致力于互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)性研究，為長期可持續(xù)發(fā)展積累技術(shù)實力。

五．收益方式 目前騰訊的主要盈利分為三部分，即互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、移動及通信增值服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)廣告。移動及通信增值服務(wù)內(nèi)容具體包括移動聊天、移動游戲、移動語音聊天、手機圖片鈴聲下載等，用戶通過電信運營商的平臺付費，電信運營商收到費用之后再與SP分成結(jié)算。而騰訊互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)的內(nèi)容主要包括會員服務(wù)、社區(qū)服務(wù)、游戲娛樂服務(wù)三大類，具體業(yè)務(wù)包括電子郵箱、娛樂及資訊內(nèi)容服務(wù)、聊天室、交友服務(wù)、休閑游戲及大型多用戶在線游戲等。另一部分收入就是來自網(wǎng)絡(luò)廣告部分，主要是通過在即時通信的客戶端軟件(登入FLASH、即時通信視窗和系統(tǒng)信息)及在qq.com的門戶網(wǎng)站的廣告欄內(nèi)提供網(wǎng)絡(luò)廣告盈利。

騰訊2012財報顯示：互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入為50.903億美元，移動及電信增值服務(wù)收入為5.923億美元，網(wǎng)絡(luò)廣告收入為5.381億美元，電子商務(wù)交易業(yè)務(wù)收入為7.044億美元。

而2012年，新浪廣告營收4.129億美元，非廣告營收1.164億美元；搜狐品牌廣告收入

為2.9億美元，搜狗業(yè)務(wù)收入為1.31億美元，在線游戲業(yè)務(wù)收入達5.75億美元。

結(jié)論：騰訊網(wǎng)并不是一個傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站，尤其它并非以門戶網(wǎng)站起家。但正如開篇所說，當(dāng)今的門戶網(wǎng)站已然不只是信息的集散地，它可以有更多地功能、提供更多地業(yè)務(wù)。即使是傳統(tǒng)的中國三大門戶網(wǎng)中，網(wǎng)易也靠游戲突出重圍。騰訊業(yè)務(wù)之廣，或許就是它能迅速將自己的門戶網(wǎng)與新浪、搜狐、網(wǎng)易并列的功臣。而騰訊的商業(yè)運營模式，也不是簡單地媒體商業(yè)模式范疇內(nèi)的；若將其各種產(chǎn)品、服務(wù)視為內(nèi)容，那么，可以算是混合模式。

第五篇：快遞運營模式分析

中國快遞運營模式分析

一、中國電商快遞的深度外包模式

以 FedEx、UPS、DHL、TNT 為代表的快遞海外快遞巨頭，最大的特點是直營，即整個網(wǎng)絡(luò)從總部到末端全部自行建設(shè)，包括人員、車輛、飛機、場站、設(shè)施、分撥中心全部自有。

而中國電商快遞在電子商務(wù)爆發(fā)式增長的年代，由于直營建設(shè)無法滿足高速增長的需求，摸索出了一套完全不同的輕資產(chǎn)模式，即加盟制，下面我們將詳細闡述加盟制的網(wǎng)絡(luò)組織模式。

一單快遞從收件到派件，總共經(jīng)過三大部分：收件端加盟商，總部干線，派件端加盟商。(更多資料歡迎瀏覽歐咨網(wǎng)）三個部分之間沒有任何股權(quán)關(guān)系，每單快遞從上一環(huán)節(jié)到下一環(huán)節(jié)都需要向其支付運費。實際上是一個社會化線下互聯(lián)網(wǎng)的模式來運送快遞。

二、順豐、EMS 及海外巨頭的不同網(wǎng)絡(luò)組織模式

作為本土高端快遞的代表，順豐從 2002 年開始堅持直營化（實際上，在這之前，順豐也是加盟制模式，但由于加盟商割據(jù)嚴重，王衛(wèi)強勢收權(quán)，有傳為他還因此受到人身安全威脅）。順豐的直營化改造，讓其大幅提高服務(wù)質(zhì)量，在高端快遞領(lǐng)域基本沒有對手。(更多資料歡迎瀏覽歐咨網(wǎng)）但其較高的網(wǎng)絡(luò)運營成本，使其盈利能力和業(yè)務(wù)收入增速遠遠不如三通一達總部，我們估計其凈利潤率及 ROE 水平均在 7%到 8%左右，收入增速目前在 25 到 30%左右。

截至2015年7月，順豐擁有員工近34 萬人，網(wǎng)點約12260個，覆蓋了中國大陸31 個省、自治區(qū)和直轄市，300 多個大中城市及 1900 多個縣區(qū)。此外順豐速運還在港澳臺地區(qū)以及新加坡、韓國、馬來西亞、日本、美國等國家設(shè)立了網(wǎng)點，服務(wù)覆蓋全境，同時先后開通了泰國、越南、澳大利亞、蒙古、印尼、印度和柬埔寨等國家為新目的地。

運輸網(wǎng)絡(luò)方面，順豐擁有 150 個各級中轉(zhuǎn)場以及一萬多臺運營車輛，并控股順豐航空有限公司，為公司核心速運業(yè)務(wù)提供穩(wěn)定高效的空中運力。順豐航空以深圳為主運營基地，先后開通了多條輻射全國各主要城市的貨運航線。截至今年 1 月，順豐機隊規(guī)模達 40 余架，其中自有貨機 27 架，已租賃全貨機約 20 架。自有貨機機隊主要由 B737 和 B757 機型組成，同時接收了首架 B767 全貨機，成為國內(nèi)第一家擁有 B767-300 型寬體全貨機的快遞公司。

脫胎于中國郵政集團的國資快遞龍頭 EMS（中郵速遞）也屬于全直營、重資產(chǎn)模式。中郵速遞成立于 2010 年，是當(dāng)時郵政集團實施郵政競爭性業(yè)務(wù)與郵政普通業(yè)務(wù)的分業(yè)經(jīng)營，進行郵政速遞物流業(yè)務(wù)專業(yè)經(jīng)營改革的產(chǎn)物。中國郵政速遞物流公司（簡稱中郵速遞）作為運營全國郵政速遞物流業(yè)務(wù)的平臺，整體繼承了郵政集團的速遞業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)，因此也繼承了傳統(tǒng)郵政系統(tǒng)的直營模式，是典型的重資產(chǎn)企業(yè)。早在 2011 年底，EMS（中郵速遞）的總資產(chǎn)便已經(jīng)達到 223.69 億元，相較之下，“ 三通一達” 中的申通快遞 2014 年底總資產(chǎn)僅為 29.69 億元，不及 EMS的七分之一。

得益于傳統(tǒng)郵政系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)和渠道，EMS 也是我國地域覆蓋最廣、網(wǎng)點數(shù)目最多的本土快遞商。(更多資料歡迎瀏覽歐咨網(wǎng)）EMS 的業(yè)務(wù)范圍遍及全國 31 個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）的所有市縣鄉(xiāng)（鎮(zhèn)），在全國的網(wǎng)點數(shù)量超過 4.5 萬處，同時還通達包括港澳臺地區(qū)在內(nèi)的全球 200 余個國家和地區(qū)。

此外，EMS 的全直營模式也意味著企業(yè)在擴展網(wǎng)絡(luò)、提升效率之時需要龐大的資金投入，因此 EMS 每年的資本性支出額也相當(dāng)可觀。2009 年至 2011 年，EMS資本性支出承諾金額分別達到 8.09 億元、11.39 億元和 14.43 億元，以完成每年逐步增長的對于倉儲設(shè)施、運輸設(shè)備、集散處理中心以及攬收投遞網(wǎng)點的建設(shè)維護等方面的投資，相當(dāng)于當(dāng)年公司營業(yè)收入的 4.1%、5.1%和 5.6%。