第一篇：復星集團內控和內審體系考察匯報

復星集團內控和內審體系考察匯報

一、復星簡介

復星從1992年創業，到2011年已發展成為覆蓋醫藥、房地產開發、鋼鐵、礦業、零售、服務業及戰略投資領域的大型控股型集團，賬面價值322.5億元人民幣，管理資產超過1350億元人民幣，20年實現100萬倍的資產增長。資產的迅猛增長，與其商業模式的創新是有密切關聯的。復星提出“中國動力嫁接全球資源”的投資理念，實行非關聯產業組合模式，產業發展經歷了產業投資、到股權投資、股權治理、股權控制，現已邁入“投資分析+大產業整合”的新階段；目前已形成產業投資、戰略與PE投資、資產管理三大業務支柱，旗下上市公司主要有復地、復星醫藥、豫園商城、南鋼股份、招金礦業等。

二、復星風險管理架構與機構設置

管 控架構和商業模式決定企業風險，企業風險決定內控框架。對集團公司而言，復星風險管理架構分為集團本部公司治理控制系統和產業公司治理控制系統。對單體公 司而言，復星公司治理控制系統又分為業務控制系統（由各職能部門和事業部構成，針對經營風險）、財務控制系統（由財務核算和財務控制等構成，針對財務風 險）、審計控制系統（由審計委員會和審計部門構成，針對信息不對稱風險）。在 審計體系上，復星審計由集團本部、各產業公司（南鋼、醫藥、復地、海礦、豫園、德邦）、各產業公司下屬企業三級審計部門組成。在本部層面，復星風險管理架 構分為審計、法務、安監和董秘四部分（因為復星是香港上市公司，按照聯交所規定，必須設董秘一職，負責股東大會籌備、關聯交易與信息披露工作）。其中，本 部審計分為審計一部（7人）和審計二部（13人）兩個部門，人員配置比率，比國內同等資產量級的集團公司要高。

在邏輯體系上，復星風控由風險評估（識別風險）、內控自評（控制自查）、內控測試（審計檢查）、專項審計（專項檢查）、跟蹤改善（后續審計）五部分組成。

三、復星風控特點

（1）戰略地位高，重要性強。復星是多元化的投資控股集團，每年都會有大量的股權投資業務，投資并購會產生子公司，要求復星對子公司的法人治理結構、財務預算、會計核算、財務報表及相關信息進行管控，這都需要內審部門發揮作用。復星規劃10年內資產管理量達到1萬億，為保障戰略目標的實現，復星審計向GE審 計學習，定位于“成為集團價值投資的核心評價力量，支持集團多元化投資戰略和價值提升”。第一，審計條線的人員要配合集團投資業務戰略的實施，承擔起投資 前的財務盡職調查，把控好投資前、投資中的風險控制。第二，內部審計在投資后要成為綜合管理的抓手，通過對流程審計、專項審計和財務審計等，識別被投資企 業的戰略風險、經營風險和財務風險，進而評價被投資企業和集團條線管理部門為減少風險而設置的管理控制是否適當、有效，通過改善控制流程，幫助被投資企業 實現戰略目標和經營目標。

（2）充分授權，獨立性強。復星股東大會是最高權力機構，集團本部董事會向股會大會負責，本部董事會向控股、參股公司派出董事，并在董事會內部設立行使監督職能 的審計委員會，并且審計委員會成員主要由外部獨立董事組成，它有權督導所屬子公司的內部審計工作，最終形成母子公司的審計機構以董事會為核心，圍繞董事會 的決策從事審計活動。這種模式的優點是審計機構具有較強的獨立性和權威性，有利于內部審計機構參與企業重大經營決策，如各審計部負責人列席總經理辦公會 議，便于及時了解公司的經營情況和重大決策。復星審計系統完全獨立于業務管理體系，不受產業經營決策層的影響。同時，復星對下級審計部門的考核，通過考核 下級企業的董事會實現，體現了考核的嚴格性。

（3）審計董事會領導模式，“三線”報告體系。復星本部和下屬公司的審計部門都隸屬于同級董事會，類似英美國家的審計董事會領導模式；從權威性上來看，審計董事 會領導模式低于監事會領導模式，高于總經理（或副總經理）領導模式。實現審計董事會領導模式的集團，下屬公司的審計部門一般實行雙重報告，即在報給所屬單 位領導的同時，也直接報告給集團總部審計部。與此形成對比的是，復星審計類似“三線”報告體系，即下屬公司審計部門將同級董事會作為主報告路線，本部內部 審計部門和本公司CEO作為次報告路線。作為改進措施，復星下屬公司審計部門將逐步將本公司CEO作為主報告路線，而將同級董事會和本部內部審計部門作為次報告路線。

（4）風控范圍廣。如前所述，復星控制系統（單體公司）分為公司治理控制系統、財務控制系統、業務控制系統和審計控制系統。其中，財務控制系統除全面預算管理、賬務收入支出的標準管理、業務資料的復核審查外、還包括重大業務的財務可行性分析和重大業務的后評估分析。業務控制系統包括業務環節、事務環節、信息系統 和專項控制四類。審計控制系統包括內控審計工作、專項審計工作和條線管理工作。其中，內控審計工作分為股權投資審計、財務收支審計、工程管理審計、公司治 理審計、金融管理審計、稅務管理審計、采購管理審計和資產管理審計；專項審計工作包括集團項目審計和產業項目審計復核；條線管理工作包括制度標準制定工 作、條線檢查評價工作和條線培訓工作。

（5）分工合作、分類審計、審計一體化。①分工合作：董事會負責企業的戰略風險，上級審計機構負責公司治理層面控制審計、重要業務控制審計和各管理層行為審計，本級審計機構負責各項業務控制審計。②分類審計：對產業公司和企業按照控股、控制、參股等不同方式，并根據其審計力量的配置情況將其劃分為六類審計企業，分別實施不同的審計策略，并以此確定三級審計部門的審計范圍和審計重點。③審計一體化：由于企業風險的一體化特征，復星通過“條線”合作和“條線”管理實 現了審計一體化（管理、技術、標準、人員的全方位合作）。集團層面風險涉及產業、企業控制效果評價的，由集團、產業、企業審計體系合作完成，納入產業/企業年度審計計劃；產業層面風險涉及企業控制效果評價的，由產業、企業審計體系合作完成，納入企業年度審計計劃。

（6）流程審計為主，專項審計為輔。流程審計主要關注流程的整體控制效果，專項審計主要專注關鍵控制點的實際控制效果，專項審計基于流程審計結果，是流程審計的 補充（財務審計不是審計的重要關注點。因為復星及下屬產業多為上市公司，財務比較透明，財務真實性基本不存在問題）。二者相輔相成，從個別的風險控制點到 流程風險的控制，實現內部控制審計的全面覆蓋。

（7）開展審計課題，提升專業能力。復星將審計職能提高到投資決策層面，實現了財務審計向管理審計的跨越。高定位必然要求高素質。為提升審計人員專業能力，復星 每年都開展大規模的審計課題研究，包括對股權投資流程、證券投資流程、互聯網的安全管理等方面的研究，逐步提升審計能力。課題研究小組成員跨產業在全集團 范圍內招募，并且鼓勵各個產業公司審計人員參與。各個課題由各產業公司審計部負責人或審計骨干人員擔任小組組長，并且每月向集團審計部匯報研究進度和研究 成果。集團審計部對研究結果進行審核和輔導并在成果確定后開展培訓，使研究成果最大限度地在產業內普及。

四、復星內審工作困惑

1、風險的判斷與決策層的判斷有差距。因為全局視野和戰略眼光的不同，內控部門對風險的判斷，常常出現與復星決策層有偏差的問題，每年內控計劃達成率只有80%；在審計的咨詢轉型和價值提升上，距離集團高層的要求，還有不足之處。這對內審“成為集團價值投資的核心評價力量”的目標定位造成影響。

2、介入到業務的前沿，審計獨立性疑義。復星審計在由傳統財務審計向流程審計轉變的過程中，深度介入被審計單位的業務操作流程和管理職能的執行情況。雖然審計 部得到充分授信，但是由于對具體業務的不熟悉，審計部門的評估報告難免受到經營部門的干涉，完全的獨立、客觀性立場受到影響。

3、多元化集團的風險防范未到位。復星定位于投資管控，并不直接介入各產業的運營管理，并且所轄產業多元化、跨地域，管控難度高，對風險部門的風險防范要求極 高。但是，復星的風險評估只限于集團本部，下屬產業還未充分開展。同時，審計的落實機制、匯報機制、監督機制不夠健全，導致審計風險點無落實、落實無匯 報、落實無監督等問題發生。

第二篇：【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析

【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析

復星集團1992年由復旦大學五名年輕教師創辦，是上海第一家民營高科技企業集團。復星集團只用13年時間，就從一家自有資金3.8萬元的小型科技咨詢公司起步，發展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業集團。在醫藥、房地產、鋼鐵、商貿流通、金融等產業領域，逐步形成了各產業皆有支柱企業、專業化能力強、有相當競爭力的企業集團。復星集團的成功可以說是戰略的成功，可以說是產業經營的成功，但是華彩認為：復星成功的關鍵基礎在于集團管控體系的建立。第一節 復星集團集團管控問題的由來

作為一家知識性的企業，在旁人看來，復星的發展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實現了很多企業夢寐以求的發展中速度與效率的平衡、發展和穩定的平衡、以及多元化和專業化的平衡。

其實，在漂亮的業績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復星在建立強大產業投資和產業經營能力過程中，對于橫跨多個產業、擁有集群企業的大型企業集團的集團管控方法的艱辛探索之路。

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業化經營、專業化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩定性并重、國內國外二個市場依存、產業資本和金融資本并舉”的產業結構，使整個集團能夠長期穩健成長；通過專業化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業化企業；通過專業化融投資，保證專業化企業融得的資金在本領域專業化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。

復星產業經營之路理念上無疑是先進的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問就在于，為什么德隆倒下了，而復星卻依舊穩步前進呢？

復星產業運營成功的關鍵有兩點：集團戰略上對于產業的整體把握，及集團資源的有效共享；產業上及產業中的核心企業在專業性和主觀能動性上，得到充分發展。兩者結合復星擁有敏銳的行業發展預測能力、良好的項目掌控和運做能力以及獨特資金運做能力；同時在企業的管理方面具有持續的戰略規劃能力，良好的戰略執行能力，良好的集團管理體系。能夠結合這兩點優勢的只有——集團管控。

其實，復星有效的集團管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經營管理中遇到困難，甚至遇到危機不斷逼出來的。

一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規的發展的過程中不斷思索下面三個問題。1.1如何實現從企業經營到產業經營？

復星的創始人深刻的認識到：企業要做大要發展，就不能僅僅停留在做企業的高度。只有從產業的高度來經營企業，企業才能發展成為行業的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業。但是，企業經營與產業經營之間有一條天然的溝壑：企業經營是一個企業，產業經營是幾個企業的聯合，各企業之間如何協調，如何發揮能動性，形成最大合力，建立產業優勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。

1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業化經營？

復星集團要跨行業發展，需要面臨一個難題。在多個產業中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業中實現專業化？憑什么提高每個產業單獨的經營效率？同時，每個產業的專業化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.2如何兼顧發展的速度和效率？

企業要發展，提高發展速度，擴大規模，搶占市場先機自然重要。但是發展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發展過程中，規模或者發展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業經營和發展的真諦。如何實現有效的管控，從集團浩如煙海的數據和信息中，找到我們的戰略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節 問題的挖掘和解剖

復星集團敏銳地感覺到對于產業的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰略中產業經營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。

復星與華彩合作，對于復星集團管控中可能存在的問題，進行了深入的挖掘，并對所發現的問題進行解剖，正確的診斷是改進的第一步，也是關鍵的一步。

對復星集團集團管控問題的診斷和解決方法序號

問題挖掘

深層原因剖析

解決思路概覽1

集團戰略協調性差，協同效應難以發揮

集團在各產業，產業中各子公司缺乏統一、系統的指導性規劃，無法形成有效戰略管理，實現協同效應

建立分級戰略管理體系和戰略經營計劃及全面預算管理體系2

集團沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下

集團權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法

優化母子管控模式，調整并明確集團職能和權利劃分3

原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化

原有制度執行力不強的關鍵在于制度設計的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權責分配的基礎上，運用現代博弈制度設計思想進行制度優化4

集團風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監控的綜合風險控制體系

從戰略、經營計劃、預算、財務、審計、監察和偏差分析諸方面建立立體風險防控網絡5

對產業、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低

缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高

從戰略、經營計劃、預算的經營層面，從職業發展規劃的個人層面進行管理，提高集團戰略性人力資源管理能力6

母公司規模過大，效率亟待提高

由于母公司事務性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業經營規模不匹配

母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規劃設計的管理

第三篇：財政內控內審總結匯報

財政內控內審總結匯報

X縣財政局按照“陽光財政”建設要求，緊密結合工作實際，以強化資金管理為主線，規范權力運行為核心，健全內控機制為重點，將預防關口前移，不斷完善廉政風險防控機制，構建起權責清晰、流程規范、監督有力的內控監督體系，織密財政內控“防護網”，努力打造出財政資金運行和干部干事創業的“安全區”，為財政事業發展提供了堅強的政治保證。

一、主要做法。

(一）建立健全規章制度，切實做到有章可循。一是健全財政內控制度。制定X縣財政局《內部控制基本制度》、《內部控制委員會議事規則》以及X個專項風險控制辦法，組織編印《X縣財政局內控基本制度匯編》，對存在的業務風險和廉政風險進行全面分析，厘清責任邊界，采取明確職責、不相容崗位（職務分離）、授權批準控制等措施實現權力制衡，提高財政部門內部治理能力，教育引導財政干部將內部控制意識貫穿于日常工作中，有效控制財政管理中的各類風險，提高財政管理水平，確保財政資金規范、安全、高效運行。

二是完善資產管理制度。

修訂完善《X縣事業單位國有資產管理暫行辦法》、《X縣行政事業單位國有資產處置管理暫行辦法》等制度，確保了國有資產保值、增值，基本建立起從資產配置、使用到處置的管理體系，促進了資產管理工作科學化、規范化、法制化。

三是規范資金管理制度。

推行財政專戶資金管理主動提醒制、財政資金到賬X日內限時辦結制、財政項目申報公示制、財政投資評審制、項目招投標制和竣工驗收審計制，梳理編印《財政專項資金管理制度匯編》，規范財政資金審批制和政府采購申報制，建立層層審簽、逐級負責的審核機制，從制度理財入手，推行重點工作月初安排、每周提醒、月底通報、季度考評制度，進一步規范財政資金安全高效運行。

四是修訂機關管理制度。

近年圍繞“作風建設沒有休止符、作風建設永遠在路上”主題，梳理修訂完善機關學習、考勤及請休假等X余項管理制度，每年都組織編印《X縣財政管理制度匯編》，“制度交給大家、干部人手一冊”，做到用制度管人、管事、管物，從機制上狠剎“四風”問題，從制度上堵塞管理漏洞。

（二）深入開展監督檢查，及時進行整改提高。

一是加強內部監督，做到防微杜漸。圍繞黨務政務公開，設立公示欄，擴大公開范圍和內容，將財政資金撥款流程和具體要求告知服務對象，主動接受社會各界監督，組織開展財政內部監督檢查。推行系統各單位經費支出票據編號入賬和附件專用章制度，通過多種形式規范財政系統內部管理，確保財政資金和財政干部“雙安全”。

二是優化服務理念，提升服務水平。

組織資金管理科室梳理印制并免費發放涵蓋資金撥付和具體流程的X類《財政專項資金服務指南》，走進預算單位面對面征詢對財政工作的意見和建議，公開接受社會各界的質詢和監督，做到主動服務、超前服務和延伸服務。為加強財政資金支出進度，采取財政資金到賬電話提醒、辦結短信告知等多種形式，縮短資金在專戶停留時間，并建立每周財政資金撥付進度通報制度，匯總編發資金撥付進度通報，有效提高財政支出的均衡性和時效性。

三是強化資金監管，提高使用效益。

嚴格按照省市財政部門關于財政資金安全專項檢查的有關要求，及時制定檢查方案，成立檢查小組，組織開展自查和專項檢查，及時消除財政資金安全隱患，落實監管責任，提升財政資金使用效益。每都安排財稅監督檢查局對系統各單位財務支出和財政資金管理情況進行全面檢查，及時糾正發現的問題，確保各單位經費支出依法合規。

四是加強網絡建設，確保數據安全。

配置兩臺天融信防火墻，分別用于內外網，防火墻進行了區域劃分并配置安全訪問策略，形成了網絡安全防御體系。接入財政專網計算機全部安裝了財政內網的趨勢殺毒軟件，以防止計算機病毒侵襲；配備一定數量的網絡隔離機，實現了接入金財網的計算機內外網安全隔離，從而有效的防止了病毒入侵和數據泄密，符合中省市對頻密計算機和財政內網計算機的管理要求。搭建了一套完備的數據備份系統，實現了定時自動備份數據，在發生機器故障或災難時可盡快恢復數據。

五是狠抓作風建設，打造過硬隊伍。

實行干部作風建設包抓責任制、連帶責任制和領導值月帶班督查制，圍繞年前、年后及重大節慶期間縣委對干部作風建設的要求，及時召開黨風廉政和干部作風建設強調會，以會代訓，警示提醒。按照“一崗雙責”要求，層層簽訂《作風紀律責任書》，將作風建設責任落實到單位、夯實到個人。成立紀律作風督查組，對系統各單位、各股室進行督導檢查，定期檢查與不定期抽查相結合，傳統手段檢查與視頻手段檢查相結合，每周工作講評與月末全局通報相結合，發現問題及時發出整改通知單，對個別思想麻痹和抱有僥幸心理的干部起到了提醒和震懾作用。將作風建設列入目標責任考核，按照X%的分值嚴格考核、實施獎懲，從機制上狠剎“四風”問題，促進了黨員干部轉作風、提效能、樹形象。

（三）切實加強源頭治理，建立健全懲防體系。

一是做好部門預算編制工作。積極宣傳貫徹新《預算法》，印發《關于推進預算管理制度改革的實施意見》，對貫徹實施新《預算法》、改進預算管理、規范政府和部門理財行為提出多項重點改革任務，全面了解所屬預算單位的資產、負債、人員、收入、支出等情況。對部門預算編制情況進行全面客觀的事前審核，對預算方法和程序進行監督，發現問題及時糾正，充分發揮財政監督的前瞻性優勢，增強預算編制的透明度，保證部門預算編制的真實性、合法性，減少預算編制過程中的隨意性。

二是嚴格執行投資評審制度。

近年來，我局始終堅持“凡投資、必評審”制度理念，近三年，共計評審政府投資項目X個、報審金額X.X億元、審定金額X.X億，審減金額X.X億元，審減率X%。通過對政府投資的新建和在建基本建設項目進行全過程跟蹤評審和監督管理，在細化預算的基礎上，對建設項目的預算執行、資金結算及財務管理狀況進行全程審核，通過對政府投資項目投資進度即時監測和動態預算管理，規范了建設單位的項目管理，降低了財政資金的投資風險。

三是加強政府采購全程監督。

為確保政府采購公正透明，建設視頻監控招標室，對政府采購過程進行全程錄像錄音，并保存音像電子檔案。將政府采購項目納入財政評審，實行“四邊形”立體監管采購模式。一方面將原來單一的監管模式，改變為政府采購管理股、監察室和采購中心、評審中心四個單位(股室)各為一邊的“四邊形”立體采購監管模式。另一方面將全縣行政事業單位集中采購項目和工程類分散采購項目全部納入財政評審。由建設單位報送參數清單、單價或項目預算總價，評審中心或委托有資質的社會中介機構進行詢價定價，并與項目采購單位進行溝通，無異議簽字確認后由評審中心出具評審報告，重大項目由縣評審委員會進行審定，要求項目單位在采購過程中不得突破最高限價。近三年，通過推進政府采購“四邊形”監管模式，進一步強化采購監督管理力度，共計節約采購資金X萬元，同時避免了違紀違規問題的發生，信訪投訴大幅減少，保護了財政干部，樹立了良好形象。

第四篇：案例：復星集團的管控體系的內在邏輯

案例：復星集團的管控體系的內在邏輯

像郭廣昌他們的管控為什么呈現另外不同的特征，至少江湖上是這么謠傳的，你仔細看，郭廣昌的管控非常有特點，從治理上來說，要求按規則來，然后對原班子很尊重，不去影響原班子。但是要求我的資產代表，我的產權代表下去以后，極力地影響對方，游說對方，從思路上去影響對方。這是面上的，骨子里面因為往往他們玩的是國退民進，所以老國企或民企單元下面的企業，包括創始人班子給他們股權以后，他們愿意好好地干，而且一般有個程度，就三到四年上市。這個上市期間，大家有個共同的夢想，以這個夢想愿景為約束，讓他們丑態不會畢露，因為大家有個共同的期望，所以事實上是個理念約束，或共同愿景約束。一上完市，大改大革，立即粗暴地實施影響。利用蜜月期拉動對方的成長，這是他們治理的關鍵。

很多人說郭廣昌不管控，你們華彩為什么這么主張管控呢，在控制上來看，郭廣昌他們采用什么概念呢，子公司做，用資產可以克服的事，母公司做非得用時間去積累的事，比如子公司并購能并購下來的，但是像營銷通路、品牌，這類東西由母公司去解決，比如復星控股要成立一個合資公司，形成中國最大的醫藥營銷網絡，像這種東西，非得用時間去解決，但凡必須用時間解決的，我們一般認為，子公司干不到，要常年積累，形成資本，形成技能，而花錢就能搞定的，子公司自己去搞，這個不屬于特殊技能。所以母公司搞子公司搞不定的，尤其帶有時間特征的一些因素的配置，子公司解決純資本性因素或管理性因素可以解決的問題，在控制上他們形成這么一個配合，就是抓大放小上面的一個差異。

最后母公司的宏觀管理在于上市前上市后兩張臉，低成長高成長兩張臉，復星叫做中國動力，復星的中國動力可以理解為兩件事，一個是在中國具有領頭羊，火車頭性質的經濟因素如何把握，另外就是不斷發現有足夠的創業激情的那些家伙們，利用他們最美好的年華，利用他們最愿意干事的一個成長曲線，那是人生里面最陡的一個成長曲線，把那一段占有己有，在那一段曲線開始之前投進去，在那段曲線開結束的時候跳出來。公司的發展是由若干仁人志士，創業青年，熱血青年的那種最陡的一系列曲線的疊加，因此真的把握了中國動力。復星現在還沒完全做到這一點，如果復星完全做到這點，那真的是不僅把握了中國動力，而且是把握了人性動力，把握了熱血動力，青春動力，這個是可以放之四海而皆準的。那種傳統的資產組合型PE，就沒法跟這種新銳型，高成長型PE來比了，而這個恰恰是他的宏觀管理的精髓。? 展開探討

圍繞著這種認知，我們必須下一步把我們的管控更進一步行業化。站在全球高度上，如何勾勒我們的客戶將如何成長，大的譜系就這治理+控制+宏觀管理三條線，我們這么說，必須把我們所有的東西倒到這三條線里面去，不斷把這三個氣球沖起來以后，以至這三個氣球就是國際標準，你不能說我另外再吹個氣球，這就普利高津所謂的耗散結構，你必須要有個框架，不斷往框架里放東西，這個框架就活了。同樣的，所有的認知必須有效地裝到我們有的框架里面去，使之是活的，使之是靈動的，使之適應，看著就治理+控制+宏觀管理三個維度，啥都往里裝，要有這樣一個框技術。

再碰到新問題了，非得另外發明一個解釋體系，那這個解釋體系就不是個廣普解釋體系，好就好在我們做社會科學，不是做自然科學，廣普這個彈性無限大，大不了概念重新定義就是了。迄今為止我們還沒發現定義不了的概念，這也是我們這個行業的問題。把真正的前瞻性，帶有行業性的問題裝到這個框子里，讓它具有更廣泛的，更彈性的解釋力。（作者系華彩咨詢集團總裁白萬綱先生）

第五篇：復星的集團管控分析

[原創]復星的集團管控分析

上海復星高科技（集團）有限公司（簡稱復星）1992年由復旦大學五名年輕教師創辦，是中國最大的綜合類民營企業。復星扎根中國、投資于中國成長的根本動力，其核心業務跨醫藥、房地產、鋼鐵、礦業、零售、金融服務及戰略投資等六大領域。

2007年7月16日，復星的控股母公司復星國際（0656.HK）在香港聯交所主板上市，實現了復星15年來最重要的歷史性跨越。2007年，復星國際實現營業收入319.77億元、凈利潤33.54億元，分別同比增長32%和206%。目前，復星已穩居中國企業前50強。旗下產業業績穩定增長，在行業內也基本進入國內前十強。

經過十五年的實踐，復星形成了一個以認同復星文化的企業家團隊為核心，以持續發現中國高增長投資機會、持續優化管理提升企業價值、持續建設多渠道融資體系對接優質資本的三大能力為基礎的價值創造鏈的正向循環發展模式，并以高成長的歷史業績予以證明。

1.復星集團母子公司管控問題的由來

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業化經營、專業化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩定性并重、國內國外二個市場依存、產業資本和金融資本并舉”的產業結構，使整個集團能夠長期穩健成長；通過專業化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業化企業；通過專業化融投資，保證專業化企業融得的資金在本領域專業化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。

一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規的發展的過程中不斷思索下面三個問題。

1.1如何實現從企業經營到產業經營？ 復興要做大要發展，就不能僅僅停留在做企業的高度。只有從產業的高度來經營，才能發展成為行業的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業。但是，企業經營與產業經營之間有一條天然的溝壑：企業經營是一個企業，產業經營是幾個企業的聯合，各企業之間如何協調，如何發揮能動性，形成最大合力，建立產業優勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業化經營？

復星集團要跨行業發展，需要面臨一個難題。在多個產業中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業中實現專業化？憑什么提高每個產業單獨的經營效率？同時，每個產業的專業化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.3如何兼顧發展的速度和效率？

企業要發展，提高發展速度，擴大規模，搶占市場先機自然重要。但是發展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發展過程中，規模或者發展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業經營和發展的真諦。如何實現有效的管控，從集團浩如煙海的數據和信息中，找到我們的戰略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。

2.管控問題導致的表現和這些表現的根源

復星集團敏銳地感覺到對于產業的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰略中產業經營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。2.1.管控問題的表現

-母子公司戰略協調性差，協同效應難以發揮-母子公司沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

-對產業、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低-母公司規模過大，效率亟待提高 2.2.這些表現的根源

-母子公司權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發

-集團內部的管控和組織制度設計的反思和博弈分析不夠

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監控的綜合風險控制體系。產業中各子公司缺乏統一、系統的指導性規劃，無法形成有效戰略管理，實現協同效應

-缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高

3.復星解決管控問題的方法

3.1思路和原則——管育結合

復星集團的母子公司管理，不僅有著規范的“管”，更有和諧的“育”。即在規范和嚴格管理的基礎上，更為注重建立和維護一個非常有利于下屬子公司發展的良好的環境。

復星這種管控理念源于其企業發展理念。復星的企業理念認為企業應該是一個生命體，而外部環境則是生命體賴以生存的生態系統，經過二十多年的快速發展和變革，中國的宏觀經濟已經發生了很大的變化，經濟的生態系統也在發生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態系統里面去尋找一條最好的發展道路。因此，在企業中建立和諧的氛圍，實現管育結合，效果會更為理想，同時也暗合了國家和諧社會的建設工作，搭上了社會氣候的順風車。

3.2復星集團母子管控模式

管控基礎平臺——分層管控平臺

復星管控的基本平臺是分層管控平臺，何謂分層管控，即在集團層面、產業層面和企業層面，各層都有明確的責、權、利，各司其職、各行其責。很多人可能會說這個太簡單，但是對于復星而言，多產業經營，各產業，各產業的子公司，行業特點和市場地位等等情況都各不相同，從集團來看，無異于一團亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權責合理分配到多個層次是合理的選擇。3.3．治理結構

-完善內部治理結構

復星通過董事會行使監管權力，對董事長、總經理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業至少要派兩個人，財務總監和監事，財務總監是專職的，監事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經法律總監的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經理后，還要分別抄送兩份給總經理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。

復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經營上的放權和加強監控調節能力是互為因果的，一般要先有監控體系，再有放權機制。

復星對出資人代表的管理機制也是以復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產業板塊層面和產業公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監事)并不直接參加和干預日常的經營管理。專職監事的主要職責是配合、支持、監督具有高度專業性的管理團隊。復星出資人管理的機構是公司的董事會，由公司董事會組織戰略部、財務部和審計部門進行出資人代表管理。

復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統的正常運行：他們負責保障基礎管理系統，特別是復星所特有的經營環境管理系統、經營計劃執行系統、公司治理的監事系統、財務預算管理預警系統和審計稽核系統的正常運行，能夠穩定的提供績效管理和公司經營決策所需要的各種數據,并保證數據的真實性。復星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關系的復合管理模式。出資人代表不僅具有監督功能，還具有服務功能，因此與專業的管理團隊之間的溝通和協調顯得尤為重要。在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統考核體系。重點考查在監管、服務兩個領域的工作表現。

-強化外部監督 復星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動作。復星的朋友、上海證大集團董事長戴志康將國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來國研企業所做的《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發展戰略的初步研究》的源起。與此同時，復星還請安永會計師事務所做出截至2004年6月30日的《復星集團財務分析報告》，請上海遠東資信評估有限公司對復星信用等級評定。這三份專項報告在三四個月內一并完成，并被復星主動遞交給銀行和監管部門。報告稱，到2004年6月30日，復星集團資產負債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個數字確實在相當程度上起到了穩定乃至扭轉外部輿論的效果。

透明是有風險的，嚴格會計事務所審計結果也許會導致銀行在評估數據時會產生復興的經營狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實證明，銀行對此還是很認可，在他們心目當中，不同的審計、不同的評級結論，對他們的權重意味是不一樣的。”透明化確確實實一定程度上減少了外界對復星的疑慮。3.4.母子公司定位

-集團層面：

在集團公司層面，其核心職能是主要實現控股公司的職能，進行戰略投資和投資后的宏觀監控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設、健全安全體系、產權管理體系、搞好戰略投資、資金管理、人才戰略等等內容的同時為整個集團打造資本平臺。

-產業層面：

產業板塊層面的主要功能是搭建產品經營和資本經營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業在其產業鏈和互補的領域內，重組并購，強化競爭力。產業板塊的另一個主要功能是搭建上市公司平臺：以包括復星藥業在內的一批上市公司為核心，尋找產業里最好的資源，形成核心競爭力。-企業層面：

企業層面則主要是形成具有核心競爭力的產品經營體系，形成具有專業化拓展和管理能力的專業企業群體。公司的主要功能是提升產品核心競爭力，實現“前三名”戰略。實現品牌經營，提供性價比最優化的產品和服務，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業公司的個體競爭力，在各自領域內做到充分專業化。3.5.體系的建立

-構建強大的管理團隊

復星在實踐和摸索當中逐漸形成有競爭力的團隊，在通過團隊去整合產業，達到同行業的領先地位。比如說復星的房地產業、醫藥產業，團隊是復星十年來自己培養的，要在產業發展過程當中，發展和吸納行業內的優秀人才，獲取更大的利益復星最大的特點，在所有的產業中，在產業并購中集團都甘當配角，讓產業專家和行業專家做主角。在人才經營上，把與優秀人才和團隊的合作作為企業的制勝戰略，將優秀的人才引進復星的團隊，將引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。以復星特色的集約化產業整合為龍頭，以子公司發展環境塑造和專業產業經營人才隊伍打造為基礎，以三層級的股權管控體系為重點，復星的股權管控將為復星集團未來的發展打下堅實的基礎。

-自我形成的企業文化

復星集團經過十余年的發展，已形成了自己獨特的企業文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎上的不斷創新和發展的文化。復星集團的企業文化，體現在員工、團隊、組織、社會等各個層面，體現在員工行為和組織行為的每一個細節里。復星的企業文化是要幫助各團隊樹立和把握總體發展方向，不斷修正總體發展目標。根據集團和產業的戰略發展規劃，調整團隊的經營目標和發展方向。使各團隊的目標與集團的總體規劃有機地統一起來，形成完整的目標體系。

-建立良好的企業形象和品牌效應 復星集團在社會上樹立了公正、穩健、負責任的企業形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構低效為企業帶來的困擾。復星集團的信譽和口碑還有助于加強與金融機構的合作關系，為下屬企業創造了相對其他企業好得多的金融環境；

-開創了獨特風險管理體系

復星開發了一套特有的風險監控預警體系。以戰略性經營計劃為基礎，結合全面預算管理，整合會計和審計資源，對各產業板塊和產業公司的經營進行實時監控。一旦業績偏離經營計劃和預算的5%、10%和15%將分別啟動多級風險預警系統，集團及時組織進行偏差分析，在注重數據分析的基礎上，提出切實可行的績效改進計劃。

通過多元化的產業公司組合來減低行業周期性波動的風險，增加收入和利潤增長的穩定性，減少行業波動對總體業績的影響。通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動和競爭環境變化帶來的風險。針對每個產業公司的特點，建立了一套嚴謹有效的監控體系。積極參與各產業公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權力。最后，委派財務總監到下屬產業公司監督其內部運營，并對其定期進行內部和外部審計。

復星還有一個創，就是在每次投資結束后的一年，審計團隊加投資團隊對所投企業進行投資權益審計。這個審計不是單審資產的真實性、各方面的銷售業績，而是把它當成一個待投資的陌生企業，看看它值多少錢。“這樣重新評估一遍后，你可能很快就會發現其實復星的投資權益減少了。當一個項目經過復興的持續改良，競爭能力還不能得以提升，投資預期的計劃完全沒有達標，并且也沒有變革的有效措施出來，復興就會考慮要不要及時處理。

4.我們從復星的經驗中得到的啟示

在業界我們常常會把復星的成功和德隆的失敗去進行對比。德隆屬于一種全新的“類家族企業”的運作模式，其金字塔結構中資產的運動方向往往和其它地區的情況相反。上市公司在復雜的結構中，往往成為這種類家族集團中的旗艦企業，其資產變為向下運動，具體表現為投資行為。產生這一模式的主要原因是，由于目前中國股市的初級市場特征尤其是不健全的交易監管機制，決定了“控制性股東”有可能通過證券市場股價上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因為它根本違背了客觀規律。

德隆所謂的產業整合，說到底是低價收購，收購完后全部買斷，形成區域性壟斷，再提高售價，這是一個尋租的過程，是價格扭曲造成賺錢。在一開始的時候，產業整合這個概念確實是有創意。但是當形成一個制度的時候，形成一個多元化企業的時候就不能創新，因為任何一種企業都有它的運行規律。所以一個企業最重要的是要學習一個產業或者是一個多元化經營企業的運行規律，而不是創新。通用電氣多元化的成功，在于它的長短期業務互補，能夠產生充足穩定的現金流。而德隆不但長、中、短期業務互補沒有做好，橫向內容方面的互補依然沒有做好。只要做好任何一個產業就發達了。在達到穩定現金流的目的之下，偉大的企業家要學習放棄機會，而不是把握機遇。德隆問題說明金融與實業的結合是危險的。

而復星的成功則取決于以下幾點： 第一，復星集團和子、分公司定位明確

第二，投資戰略保證公司業績穩定增長。第三，行業前三和一流團隊兩個投資標準缺一不可 第四，投資決策權放給最專業人士

第五，董事會行使監管權力并通過三個保障對董事長，總經理進

行透明授權

第六，建立出資人代表管理機制，實施有效監控

管理大師彼得·德魯克說：任何一個企業的問題不是利潤的最大化，而是獲取足夠的利潤以抵償經濟活動中隨時可能發生的風險。現在的市場，唯一不變的就是變化。企業的唯一職能便是創造客戶價值以及創新。創新，不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業兩項基本功能之一，它同時還是一種工具，是企業家型管理者的工作手段。管理和創新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業家，不能存活很久；不懂得創新的管理者，也不會存活很久。