第一篇：運城制版集團戰(zhàn)略內(nèi)控體系思考

運城制版集團內(nèi)控體系的思考

導(dǎo)語：運城制版集團走過了近30年的歷程，期間經(jīng)過幾代人的努力，使一個改革初期的小型集體制工藝美術(shù)廠，發(fā)展成為擁有控股子公司83 家，從事制版業(yè)的子公司77 家，國內(nèi)市場占有率達76%以上，生產(chǎn)規(guī)模及生產(chǎn)能力均居世界同行業(yè)首位，世界最大的專業(yè)制版集團。快速的成長給企業(yè)帶來豐厚利潤的同時，也帶來了很多管理問題，如企業(yè)戰(zhàn)略的搖擺不定、企業(yè)文化的雜亂無章、集團管理結(jié)構(gòu)的無序化、集團人力資源管理的空白、市場各自為戰(zhàn)的混亂等等。這些亂象嚴重影響了一個制版帝國的長治久安與和諧發(fā)展，本文作者曾在運城制版工作10年有余，本著實事求是、有則改之無則加勉的態(tài)度撰寫本文，旨在就集團發(fā)展的內(nèi)控體系提出一些思路，以期引起當權(quán)高層反思與改進。

一、運城模式的成功基點

曾幾何時，運城制版是高利潤、高品質(zhì)、高福利的代名詞。上個世紀80-90年代，隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，運城制版進入發(fā)展的快車道。在劉克禮董事長的英明領(lǐng)導(dǎo)和果斷決策下，公司精英團隊南征北戰(zhàn)、攻城略地，企業(yè)通過在全國各地建立分廠的模式快速復(fù)制。這種正確的戰(zhàn)略思想很快就把諸如精工、大連東洋等競爭對手遠遠甩到了腦后。同時，當時制版廠培訓(xùn)部在董事長的得力干將程廠長的苦心經(jīng)營下，源源不斷地為全國各地的分廠輸入了大量的技術(shù)工人和管理儲干，為這一模式的快速成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。所以，總結(jié)運城模式的成功在于：

1.老一代企業(yè)家為運城老廠打造了許多可傳承的優(yōu)良基因； 2.劉克禮董事長的個人魅力，以及對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的精準把握； 3.強大的人才復(fù)制能力；

4.技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的能力； 5.品質(zhì)第一的經(jīng)營思想；

6.黃河文化滋養(yǎng)的運城人超強的執(zhí)行力和吃苦耐勞、力爭上游的精神。但是，當企業(yè)快速膨脹的同時，企業(yè)營銷策略及管理模式的變革卻遠遠滯后了。

二、企業(yè)戰(zhàn)略剖析

過去的30年，運城制版集團在劉董事長的高瞻遠矚、英明領(lǐng)導(dǎo)之下取得了輝煌的成功。那么下一個30年呢，要保持企業(yè)優(yōu)勢，基業(yè)長青，運城制版要采取何種企業(yè)戰(zhàn)略呢？

運城制版最具里程碑的企業(yè)戰(zhàn)略有兩個，一個是在上個世紀90年代根據(jù)中國經(jīng)濟的進程，提出服務(wù)就近化、適時化的發(fā)展思路，按照市場服務(wù)半徑在全國內(nèi)由東往西逐步建立分公司，大大縮短了服務(wù)周期，從客觀上推進了中國包裝業(yè)的快速發(fā)展。另一個是根據(jù)國際分工和行業(yè)轉(zhuǎn)移的大趨勢，提出國際化發(fā)展的戰(zhàn)略思路，果斷在海外設(shè)立分公司，賺取國際市場高額利潤的第一桶金。這些案例都堪稱企業(yè)發(fā)展的經(jīng)典之作。反觀國內(nèi)大型企業(yè)如聯(lián)想、海爾均是在2004年以后始才提出國際化的企業(yè)戰(zhàn)略，可以說運城制版是走在了國內(nèi)巨頭的前列。

運城制版最著名的兩個市場競爭策略均是劉董事長提出的，其一是“狼吃羊”策略，狼自然是運城制版，羊指如干小的競爭對手。這個策略在快速擴張，攻城略地階段起到了決定性的作用，使得市場快速增長，將競爭對手壓縮在一定的服務(wù)半徑內(nèi)，遏制了他們的增長，同時在一個細分行業(yè)內(nèi)快速擴張，也從客觀上抑制了行業(yè)進入者的步伐，保護了這個行業(yè)的良性發(fā)展。其二是“狼吃狼”階段，在市場全面開花后，各個分公司的市場范疇逐漸交叉起來，在交叉的片區(qū)發(fā)生了運城兄弟廠家相互傾軋，競價搶單的現(xiàn)象。“狼吃狼”的策略保證了企業(yè)核心競爭力——品質(zhì)制勝，但大幅拉低了企業(yè)的凈利潤。例如：2003年深圳某港資印刷企業(yè)因為運城制版四個兄弟廠家惡性競爭，一年下來竟然因為相互競價單價下調(diào)了50%。所以說這個階段的策略實際上是被動的。隨之帶來了企業(yè)利潤的大幅下滑和企業(yè)成本的高度壓縮，自此運城制版這個地區(qū)明星企業(yè)也開始過上了“苦日子”。當然，好處也不是沒有，間接促進了各個分公司市場區(qū)域的“劃江而治”和通過創(chuàng)新壓低制造成本。如包裝物由紙箱替代鐵箱——由瓦楞紙?zhí)娲埾洌鏉L基材由鋼板卷管替代無縫鋼管等。另外，行業(yè)經(jīng)營環(huán)境有暴利時代進入微利時代，行業(yè)的投資準入風(fēng)險加大，使得躍躍欲試的行業(yè)投資者望而卻步，最終，催生了運城制版這個行業(yè)的寡頭的形成。

但是，寡頭的日子也并不好過，價格戰(zhàn)的結(jié)果是運城制版國內(nèi)各個分公司掉進了成本之戰(zhàn)的漩渦。根據(jù)沙堆模型，企業(yè)經(jīng)營一般必須依次經(jīng)歷三個如何，即如何更快，如何更好，如何更經(jīng)濟，成本之戰(zhàn)是企業(yè)經(jīng)營的巔峰之戰(zhàn)，但目前運城制版在更快更好之路還遠未完成，倉促之間就想要在更經(jīng)濟的道路上取得勝利，談何容易呀。當然，近幾年運城制版又祭起了品質(zhì)第一的大旗，試圖在低成本的策略上重新嫁接高品質(zhì)的模式，企業(yè)的戰(zhàn)略在產(chǎn)品領(lǐng)先型和高效運作型之間搖擺不定。

三、企業(yè)內(nèi)控模式建議

（一）戰(zhàn)略系統(tǒng)

1.對企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略進行重新梳理，集團發(fā)展定位及發(fā)展目標 愿景及戰(zhàn)略使命

愿景

? 愿景：全球制版領(lǐng)袖

? 使命：為人類提供絢麗多彩的世界而努力

發(fā)展定位

2.基于集團戰(zhàn)略的營銷策略：

目前，要破解分公司各自為戰(zhàn)的困局首先要做的是產(chǎn)銷分離，重新整合營銷資源。IPHONHE手機可以做到全國統(tǒng)一價，諾基亞可以做到全國市場無串貨，他們靠什么取得了定價權(quán)？靠的是完善的營銷體系，運城制版如果能夠?qū)I銷隊伍統(tǒng)一整合到集團公司旗下，當然可以做片區(qū)的劃分，這樣做到單一客戶僅出現(xiàn)一張運城面孔，那在定價權(quán)方面就能起到主導(dǎo)作用。至于營銷公司和制版分公司之間如何合作，倒是比較簡單了。可以采取利潤分成，也可以采取目前比較先進的獨立核算的方式。

（二）企業(yè)文化系統(tǒng)

1.企業(yè)視覺文化：

集團公司應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)VI和園區(qū)CCI，所有分公司對外形象一致。集團公司應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)網(wǎng)站，分公司網(wǎng)站均作為集團公司網(wǎng)站分頁面。集團公司應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)微博，對公司重大決策/決議通過微博統(tǒng)一發(fā)布。2.文化氛圍：

統(tǒng)一的文化理念、標語在各個分公司上墻張貼；

在集團公司總部建立企業(yè)文化展廳或企業(yè)發(fā)展歷程展廳；

? 在全球拓展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)國內(nèi)國際市場的平衡發(fā)展

? 以制版為核心業(yè)務(wù)，并適時地以投資等方式切入制版相關(guān)產(chǎn)業(yè) ? 聚焦制版細分市場

核心能力

能力發(fā)展平臺

? 制版技術(shù)人才與管理人才的復(fù)制力 ? 市場覆蓋力

? 系統(tǒng)成本的控制能力

? 立足終端和品牌運作，以產(chǎn)品和市場為核心，創(chuàng)建產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)

發(fā)行運城制版集團企業(yè)文化宣傳品（如刊物、專題片、企業(yè)領(lǐng)袖傳記等）； 制版集團每5年舉行一次廠慶日，紀念企業(yè)開辦、繼承學(xué)習(xí)企業(yè)傳承。3.物質(zhì)文化：（工作環(huán)境、生活環(huán)境、文體娛樂略）

重點是福利體系：過去制版廠最吸引人的方面就是高工資高福利，現(xiàn)在的制版行業(yè)僅成為眾多農(nóng)民子弟謀生的一份職業(yè)了，所以在福利待遇方面要有所創(chuàng)新，此處不一一描述。4.理念文化

對運城制版文化理念進行系統(tǒng)梳理，包括企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng) 提煉鮮明的企業(yè)文化品格，包括文化概念、文化口號、文化愿景 挖掘生動的文化故事，使之與企業(yè)核心價值觀相呼應(yīng) 收集獨到的總裁語錄，作為企業(yè)文化的靈魂 5.制度文化

對集團下屬企業(yè)的制度進行系統(tǒng)梳理，做到制度完整、平等、合法、普及 總之，對企業(yè)文化進行系統(tǒng)完整地梳理和貫徹，以期在集團公司范圍內(nèi)達到思想的高度統(tǒng)一。

（三）企業(yè)人資平臺

運城制版的技術(shù)人才培養(yǎng)平臺在業(yè)內(nèi)屬于翹楚，一般在集團內(nèi)部工作三年以上的員工到競爭對手廠家都能成為主力。但是，運城制版的管理人才這兩年出現(xiàn)了青黃不接的現(xiàn)象，究其主要原因還是集團一貫的培養(yǎng)機制和培養(yǎng)環(huán)境所致。竊以為集團公司的培養(yǎng)機制要進行如下調(diào)整 ：

1.人才的培育和提拔機制提升至集團公司層面：

在集團公司設(shè)立組織部，由相應(yīng)的集團副總直轄。

組織部的主要職能是在集團范圍內(nèi)對管理干部進行培育和考察。

每年四期的干部考核與考察，對各個分公司主任級（含）以上的干部進行考核與考察，建立人才備用梯隊和人才檔案。

各個分公司部長級（含）以上的任命，由分公司提名，集團公司組織部考察通過后公布。集團公司組織部對下屬分公司提名有一票否決權(quán)。集團公司可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略跨區(qū)域跨分公司調(diào)動干部。2.杜絕原來松散的人事異動：

集團公司需要明確提出禁止在分公司之間存在的非公司原因人員流動； 個人原因離職，一年內(nèi)不允許私自在任何分公司任職，否則對接收單位重罰；

個人原因離職，可在集團公司組織部述職后，經(jīng)組織部重新分派至分公司； 分公司部長級（含）人事異動，須向集團公司組織部報備。3.杜絕裙帶關(guān)系/幫派關(guān)系

分公司重要領(lǐng)導(dǎo)需向集團組織部申報其直系親屬在集團公司的任職情況； 杜絕分公司重要領(lǐng)導(dǎo)直系親屬在其所在單位擔任關(guān)鍵崗位，如財務(wù)、采購等； 組織部有責任對分公司主任級（含）以上干部及關(guān)鍵崗位人員進行甄別，如存在老鄉(xiāng)、同學(xué)等非組織關(guān)系的，應(yīng)予以回避或調(diào)離。4.成立運城制版管理學(xué)院

把培訓(xùn)作為一種福利！

把培養(yǎng)管理人蔡作為一種戰(zhàn)略投資！

對分公司高層進行企業(yè)戰(zhàn)略、組織倫理、管理哲學(xué)的培訓(xùn)； 對分公司中層進行管理技術(shù)、品質(zhì)管理、成本管理的培訓(xùn)； 對分公司關(guān)鍵崗位進行業(yè)務(wù)技能、職業(yè)操守等培訓(xùn)。各階領(lǐng)導(dǎo)必須培訓(xùn)合格后方可上崗工作。5.考核體系的轉(zhuǎn)換

不止把利潤作為考核分公司高層的唯一指標，適當增加經(jīng)營管理能力、團隊建設(shè)、市場控制、員工關(guān)系管理、接班人培養(yǎng)等綜合指標。6.干部紀律檢查制的推行

集團公司成立干部紀律檢查委員會，黨委副書記掛職擔任紀委書記，對集團下屬企業(yè)也管理人員進行紀律監(jiān)督與審查。同時，接收下屬企業(yè)的投訴并進行核查反饋，保證集團與下屬單位的組織純潔度與管理透明度。

（四）財務(wù)稽核：發(fā)揮集團財務(wù)控制優(yōu)勢，對各個分公司實行嚴格的財務(wù)稽核制度。通過稽核，發(fā)現(xiàn)杜絕隱性財務(wù)漏洞，控制財務(wù)風(fēng)險。同時，橫向?qū)Ρ雀鞣止痉治鲐攧?wù)數(shù)據(jù)，使之對各個公司的財務(wù)管理起到宏觀控制的作用。

（五）成本控制：發(fā)揮集團采購優(yōu)勢，對鋼材、銅球、雕刻刀、砂輪、電鍍添加劑等通用材料了實行集團控制，從注重單體成本逐步過渡到注重系統(tǒng)成本的控制。真正成為成本領(lǐng)先型企業(yè)。

當然，運城制版（集團）在技術(shù)、管理、經(jīng)營上有很多的成功之道，本文

主旨僅在以運城制版為案例，粗淺地剖析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略短板的補足辦法。水平有限、時間有限、篇幅有限，有不足之處敬請指正。

最后，謹祝運城制版集團事業(yè)蒸蒸日上，成就百年企業(yè)的偉大夢想！

第二篇：內(nèi)控體系學(xué)習(xí)心得

內(nèi)控體系學(xué)習(xí)心得

1、內(nèi)部控制十一哥完整的系統(tǒng)，一個好的運作體系對于企業(yè)運作的風(fēng)險降低有很大的幫助。調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部偷竊行為中，主管員工占了很大一部分。

2、內(nèi)部控制基本準則、規(guī)范，作為一個會計人，我們應(yīng)該好好要學(xué)習(xí)一下。在企業(yè)管理中，風(fēng)險管理，風(fēng)險偏好以及其企業(yè)戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制都很有關(guān)系。

3、一個企業(yè)越大，系統(tǒng)越大，就越混亂，越需要一個好的框架體系來管理。內(nèi)部控制需要會計人員財務(wù)工作者有好的專業(yè)能力，在我們今后的工作中，對我們的工作能力要求越來越高。

4、coso法案中，現(xiàn)在也加入了戰(zhàn)略管理。難怪cpa考試也加了一門

5、sox法案。想要發(fā)展到一個層次，就應(yīng)該要有所了解。中國正在與國際接軌。

6、內(nèi)部控制也有自身的局限性，要了解內(nèi)部控制的目標，那就是為了企業(yè)的管理戰(zhàn)略。要站在一個更加高的角度來看待內(nèi)部控制和管理

7、內(nèi)部控制的成本效益原則，以有限的成本產(chǎn)生盡可能產(chǎn)生大的效益。以內(nèi)部審計來衡量內(nèi)部控制的效果。企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境。風(fēng)險評估.以內(nèi)部審計來衡量內(nèi)部控制的結(jié)果，企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境。風(fēng)險評估

8、企業(yè)管理中的分權(quán)結(jié)構(gòu)，做了該公司的管理咨詢則不能做該公司的審計，否則無法保證審計的獨立性，也不保證內(nèi)部控制的有效實施。設(shè)計委員會應(yīng)當設(shè)立在董事會之下、內(nèi)部審計是一個獨立的部門。

9、人力資源政策，輪崗交班，進行強制性的監(jiān)督，也是內(nèi)部控制的一種方式。法律顧問以及內(nèi)部環(huán)境的治理。

10、進行控制之前應(yīng)該進行風(fēng)險評估、考察財務(wù)報表的可靠性。

11、信息的整合溝通，包括內(nèi)部的還外部的。同時要關(guān)注信息安全程度

12、內(nèi)部監(jiān)督包括專項監(jiān)督和持續(xù)性的監(jiān)督csa內(nèi)部控制的自我評價

13、內(nèi)部控制也要考慮到員工的心里因素。不僅要有人情味，同時也要有效率。注重員工思想道德的建設(shè)

14、公司舞弊公司管理層---虛假財務(wù)報告中層干部-----虛報費用收受回扣一般員工-----貪污偷竊

15、舞弊的形成：壓力動機機會 內(nèi)控體系學(xué)習(xí)心得（2）：

5月8日，我代表我公司參加了江蘇省財政廳主辦的《江蘇省企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與實施學(xué)習(xí)報告會》。報告會主講人是財政部會計司劉玉廷司長，我記得xx年版新企業(yè)會計準則正是在劉司長的主導(dǎo)下編寫并頒布普及的，幾年來對我國會計事業(yè)的發(fā)展起到了重大作用，標志著我國會計制度體系已正式與國際化接軌。在會計制度體系基本完善之后，財政部會計司又把企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)提高到一個非常重要的高度，經(jīng)過近5年的摸索與調(diào)研，今年4月份財政部又聯(lián)合證監(jiān)會等五家部委共同發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，并要求率先在國有大型企業(yè)和上市公司應(yīng)用起來。由此可見，政府對企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)已經(jīng)給予了前所未有的重視。

近年來，企業(yè)內(nèi)部控制失控造成重大損失的事件頻頻發(fā)生，引起了國際社會和國內(nèi)政府管理層的高度關(guān)注。從xx年安然公司、xx年世通公司丑聞，到德隆系資金鏈斷裂、中航油違規(guī)期權(quán)交易、伊利高管挪用巨額公款，xx年農(nóng)業(yè)銀行分行管理員偷盜挪用5100萬巨款、xx年中海運韓國分公司高管截留4000萬運費收入等等重大違規(guī)事件，讓人們不得不正視企業(yè)內(nèi)部的各種經(jīng)營操作風(fēng)險。可以說，由于對內(nèi)部控制缺乏足夠的重視，目前我國企業(yè)在內(nèi)部控制管理方面是比較薄弱的，其中蘊含了巨大的風(fēng)險，隨時都可能危及企業(yè)的生命。正是在這一背景下，xx年財政部等16個部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，今年4月份又由財政部等5部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，用非常通俗易懂易操作的語言，引導(dǎo)企業(yè)建立起必要的內(nèi)部控制制度。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》全文一共有18個主題，涵蓋了企業(yè)管理的方方面面。通過閱讀《指引》，發(fā)現(xiàn)其運用的語言非常淺顯易懂，但是蘊涵的內(nèi)部控制思想?yún)s非常深刻。學(xué)習(xí)報告會簡要介紹了《指引》出臺的背景、內(nèi)容和意義，我通過參加報告會，對其中幾點很有感觸的部分，也產(chǎn)生了一些自己的體會：

一、內(nèi)部控制建設(shè)是一個循序漸進的過程

企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的第一個階段是監(jiān)督管理階段。在這個階段，企業(yè)還沒有系統(tǒng)的內(nèi)控制度體系，還停留在以人管人、以人監(jiān)督人的階段。這個時候企業(yè)發(fā)生了經(jīng)營、資金、市場等風(fēng)險狀況時，往往采取的是救火的方式去解決問題，即哪里著火了就去救哪里，缺乏系統(tǒng)的、全面的制度體系建設(shè)。這一階段強調(diào)的是對關(guān)鍵風(fēng)險的監(jiān)督，即對已經(jīng)發(fā)生的或可以預(yù)見將要發(fā)生的風(fēng)險點進行監(jiān)督管理。我公司目前應(yīng)該也是處于對關(guān)鍵風(fēng)險進行監(jiān)督管理的階段，通過近半年來各部門對流程制度的編制和整理，我公司也基本搭建起了初步的流程制度體系框架，對其中的一些風(fēng)險點也有了一些認識和防范。但是總體而言，仍然處于看火救火，缺乏系統(tǒng)管理的層次上。

企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的第二個階段是融入管理階段。在這個階段，強調(diào)的是對運營過程的管理，即所謂對關(guān)鍵過程的控制，將內(nèi)部控制的思想體現(xiàn)在運營過程管理活動中，實現(xiàn)日常化、體系化的風(fēng)險管理。它與上一階段不同的是，不再強調(diào)著火這個結(jié)果，而是強調(diào)通過各崗位人員規(guī)范化操作避免火災(zāi)的發(fā)生，因此更強調(diào)經(jīng)營過程的合規(guī)性。目前我公司正在推行的生產(chǎn)部門二次革新、內(nèi)部審計活動，也是往這個方向發(fā)展的一個體現(xiàn)。而通過閱讀《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》也可以發(fā)現(xiàn)，其中的內(nèi)容也是引導(dǎo)企業(yè)建立有效內(nèi)控制度，也是強調(diào)的對企業(yè)運營過程的規(guī)范。它其實也在告訴我們，如果做一件事情它的每個步驟和重要環(huán)節(jié)都是合乎規(guī)范的，那么這件事情的結(jié)果至少不會出太大的偏差；如果其中一些步驟是不合規(guī)的，那事情的結(jié)果就有可能蘊藏巨大的未知風(fēng)險。比如最近我公司發(fā)生的某銷售人員挪用房租的事件，仔細分析事件的整個過程，會發(fā)現(xiàn)其中經(jīng)過的很多環(huán)節(jié)都是因為貪圖一時方便或其他人為原因而沒有按規(guī)范流程操作，因此埋下了重大的隱患，不得不引起我們的重視和反省。因為風(fēng)險的始作俑者的一個重要行為特征是，他總是千方百計地找出種種理由阻擾正常流程按規(guī)范操作，總是在不斷強調(diào)特殊原因從而繞過流程制約，最終達到自己的目的。

企業(yè)內(nèi)部控制的第三個階段是提升管理階段。在這個階段，企業(yè)已經(jīng)達到一定規(guī)模，并且內(nèi)部控制體系已經(jīng)有了相當?shù)幕A(chǔ)，這時企業(yè)就可以以戰(zhàn)略為核心、以集團管控為手段、以實現(xiàn)穩(wěn)健運營為目標，進行全面綜合的風(fēng)險管理。這個階段的重要特點是，內(nèi)部控制要充分體現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略，將內(nèi)部控制以戰(zhàn)略為核心貫徹到集團的各個事業(yè)部、體系或子公司中，并且建立風(fēng)險預(yù)測、評估和應(yīng)對過程管理系統(tǒng)等更高級管理手段，對企業(yè)所有運營過程進行信息整合和分析。

二、關(guān)于采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制 《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第7號主題是采購業(yè)務(wù)，無疑是每個企業(yè)都非常關(guān)心的內(nèi)控環(huán)節(jié)。《指引》中指出了采購業(yè)務(wù)可能面臨的三個風(fēng)險：

1、采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準確，造成庫短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。

2、供應(yīng)商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。

3、采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。

從我公司目前的情況看，以上三個風(fēng)險都在不同程度上存在。雖然從去年以來，采購部和財務(wù)部都做了很多努力，改善了流程和管理，已經(jīng)取得了一定的成績，但是由于人手、經(jīng)驗等方面的欠缺，還不能說我們在采購計劃及預(yù)測、供應(yīng)商選擇和付款驗收上完全沒有問題和風(fēng)險。

比如在供應(yīng)商選擇上，《指引》建議企業(yè)采購業(yè)務(wù)應(yīng)當集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購效率，降低采購成本。這就與我們通常所認為的盡可能多詢價、多考察供應(yīng)商的思想有所不同。詢價也不是越多越好，供應(yīng)商也不是越多越好，集中幾家供應(yīng)商來做，可能是更好的經(jīng)驗。

另外，在采購操作上，《指引》建議對辦理采購業(yè)務(wù)的人員應(yīng)定期進行崗位輪換；重要的采購業(yè)務(wù)應(yīng)組織專家進行論證；除小額零星采購?fù)猓坏冒才磐粰C構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程；建立采購物資定價機制，對大宗采購要根據(jù)市場行情設(shè)立最高限價等。這些方面，可能都是我們需要借鑒和思考的方面。

三、關(guān)于銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第9號主題是銷售業(yè)務(wù)。關(guān)于銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制，令我較有感觸的有以下幾個方面：

1、對客戶信用的管理。《指引》建議企業(yè)應(yīng)健全客戶信用檔案，關(guān)注重要客戶資信及經(jīng)營變動情況，防范信用風(fēng)險。

2、對于銷售合同，應(yīng)當進行各有關(guān)部門會審會簽，而不僅僅是銷售部門自審自批。尤其是對于重要的銷售合同，簽訂時應(yīng)征詢財務(wù)、法律專家的意見。重大的銷售業(yè)務(wù)談判，應(yīng)適當吸收財會和法律專業(yè)人員參加，并形成完整的書面記錄。

3、對于應(yīng)收賬款催收，催收記錄（包括往來函電）應(yīng)妥善保存；財會部門要負責辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項的回收。

對于以上幾方面，可能咋看上去在很多企業(yè)都不會真正實行起來，理由可能是麻煩、不切實際、影響辦事效率。但是劉司長介紹說，經(jīng)過他們多年調(diào)研幾千家企業(yè)的結(jié)果，對于銷售環(huán)節(jié)內(nèi)部控制較為嚴格的企業(yè)，恰恰是經(jīng)營績效和效率都很高的企業(yè)；而省略內(nèi)部控制流程的企業(yè)，又往往是績效不大好、內(nèi)部管理問題嚴重的企業(yè)。因此他認為，內(nèi)部控制制度并不是像人們以為的那樣是一種束縛，而是一種推動力量。內(nèi)控完善的企業(yè)，說明企業(yè)的管理水平高，管理效率高，企業(yè)經(jīng)營績效就高，這是符合邏輯的。而省略內(nèi)控環(huán)節(jié)的企業(yè)，看上去似乎效率高，實際上掩蓋了企業(yè)內(nèi)部的管理混亂、內(nèi)部溝通成本高，其結(jié)果必然是經(jīng)營一定有風(fēng)險，而且這些風(fēng)險往往企業(yè)自己還不知道，自我感覺還很好。這不得不讓我們重新深思內(nèi)部控制、管理和企業(yè)經(jīng)營績效之間的邏輯關(guān)系。

四、關(guān)于研發(fā)活動的內(nèi)部控制

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第10號主題是研究與開發(fā)。其中有很多條，引起我注意的是以下幾方面：

1、企業(yè)可以組織獨立于申請及立項審批之外的專業(yè)機構(gòu)和人員進行評估論證，出具評估意見。

2、企業(yè)應(yīng)當建立嚴格的核心研究人員管理制度，明確界定核心研究人員范圍和名冊清單，簽署符合國家有關(guān)法律法規(guī)要求的保密協(xié)議。企業(yè)與核心研究人員簽訂勞動合同時，應(yīng)當特別約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務(wù)、離職后競業(yè)限制年限及違約責任等內(nèi)容。

3、企業(yè)應(yīng)當建立研究成果保護制度，加強對專利權(quán)、非專利技術(shù)、商業(yè)秘密及研發(fā)過程中形成的各類涉密圖紙、程序、資料的管理，嚴格按照制度規(guī)定借閱和使用。禁止無關(guān)人員接觸研究成果。

4、企業(yè)應(yīng)當建立研發(fā)活動評估制度，加強對立項與研究、開發(fā)與保護等過程的全面評估，認真總結(jié)研發(fā)管理經(jīng)驗，分析存在的薄弱環(huán)節(jié)，完善相關(guān)制度和辦法，不斷改進和提升研發(fā)活動的管理水平。

以上方面引起我注意的一個重要原因是，我公司可能在研發(fā)資料保密和核心研發(fā)人員控制上還需繼續(xù)完善。比如目前的研發(fā)人員郵箱、聊天工具均未實行外網(wǎng)隔離，存在信息安全的風(fēng)險；核心研發(fā)人員如未按國家規(guī)定簽署保密協(xié)定，可能也隱藏了一定的風(fēng)險。因此個人認為，我公司應(yīng)在這些方面按照《指引》要求持續(xù)完善起來。

五、關(guān)于預(yù)算活動的內(nèi)部控制

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第15號主題是全面預(yù)算。應(yīng)該說，我公司的預(yù)算活動做得是很不理想的，主要原因可能還是對預(yù)算的認識不足，預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核不嚴。很多人都認為，預(yù)算一定會對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生束縛，會影響工作效率，實際上這種觀點是一種誤解。劉司長也介紹到，經(jīng)過他走訪的幾千家大中小型企業(yè)，凡是預(yù)算活動做得較好的，通常都是經(jīng)營管理水平較高，經(jīng)營績效也很好的企業(yè)；凡是沒有預(yù)算管控或預(yù)算很弱的企業(yè)，往往都是經(jīng)營費用特別高、浪費嚴重、利潤很低的企業(yè)。這幾乎已經(jīng)成為一條定律。因此，那種認為預(yù)算會束縛企業(yè)經(jīng)營的觀點，可能還是對預(yù)算認識不到位造成的錯覺，甚至反映的是一種管理上的惰性。大量實踐證明，只要企業(yè)認認真真下目標，運用預(yù)算實行嚴格的管理和考核，就一定會對企業(yè)經(jīng)營起很好的推動作用。

從我公司的實踐來看，目前我們的預(yù)算約束是很弱的，因此造成今年以來費用仍然很高、浪費仍然很嚴重、利潤和資金仍然很緊張。由此可見，忽略預(yù)算并不會帶來企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展，帶來的往往是浪費和管理混亂。同理，為什么我公司的訂貨額很好呢？就是因為我們在訂貨額上實行了嚴格的目標責任制，也就是嚴格的預(yù)算目標管理，并且有嚴格的考核激勵措施與之配套。如果對于訂貨額我們通過這樣的手段能做得很好，那么其他方面我相信也一樣可以通過這種手段做得很好。

第三篇：內(nèi)控體系學(xué)習(xí)心得

1、內(nèi)部控制十一哥完整的系統(tǒng)，一個好的運作體系對于企業(yè)運作的風(fēng)險降低有很大的幫助。調(diào)查結(jié)果表明，企業(yè)內(nèi)部偷竊行為中，主管員工占了很大一部分。

2、內(nèi)部控制基本準則、規(guī)范，作為一個會計人，我們應(yīng)該好好要學(xué)習(xí)一下。在企業(yè)管理中，風(fēng)險管理，風(fēng)險偏好以及其企業(yè)戰(zhàn)略管理、內(nèi)部控制都很有關(guān)系。

3、一個企業(yè)越大，系統(tǒng)越大，就越混亂，越需要一個好的框架體系來管理。內(nèi)部控制需要會計人員財務(wù)工作者有好的專業(yè)能力，在我們今后的工作中，對我們的工作能力要求越來越高。

4、coso法案中，現(xiàn)在也加入了戰(zhàn)略管理。難怪cpa考試也加了一門

5、sox法案。想要發(fā)展到一個層次，就應(yīng)該要有所了解。中國正在與國際接軌。

6、內(nèi)部控制也有自身的局限性，要了解內(nèi)部控制的目標，那就是為了企業(yè)的管理戰(zhàn)略。要站在一個更加高的角度來看待內(nèi)部控制和管理

7、內(nèi)部控制的成本效益原則，以有限的成本產(chǎn)生盡可能產(chǎn)生大的效益。以內(nèi)部審計來衡量內(nèi)部控制的效果。企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境。風(fēng)險評估.以內(nèi)部審計來衡量內(nèi)部控制的結(jié)果，企業(yè)內(nèi)部控制的環(huán)境。風(fēng)險評估

8、企業(yè)管理中的分權(quán)結(jié)構(gòu)，做了該公司的管理咨詢則不能做該公司的審計，否則無法保證審計的獨立性，也不保證內(nèi)部控制的有效實施。設(shè)計委員會應(yīng)當設(shè)立在董事會之下、內(nèi)部審計是一個獨立的部門。

9、人力資源政策，輪崗交班，進行強制性的監(jiān)督，也是內(nèi)部控制的一種方式。法律顧問以及內(nèi)部環(huán)境的治理。

10、進行控制之前應(yīng)該進行風(fēng)險評估、考察財務(wù)報表的可靠性。

11、信息的整合溝通，包括內(nèi)部的還外部的。同時要關(guān)注信息安全程度

12、內(nèi)部監(jiān)督包括專項監(jiān)督和持續(xù)性的監(jiān)督csa內(nèi)部控制的自我評價

13、內(nèi)部控制也要考慮到員工的心里因素。不僅要有人情味，同時也要有效率。注重員工思想道德的建設(shè)

14、公司舞弊

公司管理層---虛假財務(wù)報告

中層干部-----虛報費用收受回扣

一般員工-----貪污偷竊

15、舞弊的形成：壓力動機機會

內(nèi)控體系學(xué)習(xí)心得（2）：

5月8日，我代表我公司參加了江蘇省財政廳主辦的《江蘇省企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與實施學(xué)習(xí)報告會》。報告會主講人是財政部會計司劉玉廷司長，我記得XX年版新企業(yè)會計準則正是在劉司長的主導(dǎo)下編寫并頒布普及的，幾年來對我國會計事業(yè)的發(fā)展起到了重大作用，標志著我國會計制度體系已正式與國際化接軌。在會計制度體系基本完善之后，財政部會計司又把企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)提高到一個非常重要的高度，經(jīng)過近5年的摸索與調(diào)研，今年4月份財政部又聯(lián)合證監(jiān)會等五家部委共同發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，并要求率先在國有大型企業(yè)和上市公司應(yīng)用起來。由此可見，政府對企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)已經(jīng)給予了前所未有的重視。

近年來，企業(yè)內(nèi)部控制失控造成重大損失的事件頻頻發(fā)生，引起了國際社會和國內(nèi)政府管理層的高度關(guān)注。從XX年安然公司、XX年世通公司丑聞，到德隆系資金鏈斷裂、中航油違規(guī)期權(quán)交易、伊利高管挪用巨額公款，XX年農(nóng)業(yè)銀行分行管理員偷盜挪用5100萬巨款、XX年中海運韓國分公司高管截留4000萬運費收入等等重大違規(guī)事件，讓人們不得不正視企業(yè)內(nèi)部的各種經(jīng)營操作風(fēng)險。可以說，由于對內(nèi)部控制缺乏足夠的重視，目前我國企業(yè)在內(nèi)部控制管理方面是比較薄弱的，其中蘊含了巨大的風(fēng)險，隨時都可能危及企業(yè)的生命。正是在這一背景下，XX年財政部等16個部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，今年4月份又由財政部等5部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，用非常通俗易懂易操作的語言，引導(dǎo)企業(yè)建立起必要的內(nèi)部控制制度。

1、采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準確，造成庫短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費。

2、供應(yīng)商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐。

3、采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導(dǎo)致采購物資、資金損失或信用受損。

從我公司目前的情況看，以上三個風(fēng)險都在不同程度上存在。雖然從去年以來，采購部和財務(wù)部都做了很多努力，改善了流程和管理，已經(jīng)取得了一定的成績，但是由于人手、經(jīng)驗等方面的欠缺，還不能說我們在采購計劃及預(yù)測、供應(yīng)商選擇和付款驗收上完全沒有問題和風(fēng)險。

比如在供應(yīng)商選擇上，《指引》建議企業(yè)采購業(yè)務(wù)應(yīng)當集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購效率，降低采購成本。這就與我們通常所認為的盡可能多詢價、多考察供應(yīng)商的思想有所不同。詢價也不是越多越好，供應(yīng)商也不是越多越好，集中幾家供應(yīng)商來做，可能是更好的經(jīng)驗。

另外，在采購操作上，《指引》建議對辦理采購業(yè)務(wù)的人員應(yīng)定期進行崗位輪換；重要的采購業(yè)務(wù)應(yīng)組織專家進行論證；除小額零星采購?fù)猓坏冒才磐粰C構(gòu)辦理采購業(yè)務(wù)全過程；建立采購物資定價機制，對大宗采購要根據(jù)市場行情設(shè)立最高限價等。這些方面，可能都是我們需要借鑒和思考的方面。

三、關(guān)于銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第9號主題是銷售業(yè)務(wù)。關(guān)于銷售業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制，令我較有感觸的有以下幾個方面：

1、對客戶信用的管理。《指引》建議企業(yè)應(yīng)健全客戶信用檔案，關(guān)注重要客戶資信及經(jīng)營變動情況，防范信用風(fēng)險。

2、對于銷售合同，應(yīng)當進行各有關(guān)部門會審會簽，而不僅僅是銷售部門自審自批。尤其是對于重要的銷售合同，簽訂時應(yīng)征詢財務(wù)、法律專家的意見。重大的銷售業(yè)務(wù)談判，應(yīng)適當吸收財會和法律專業(yè)人員參加，并形成完整的書面記錄。

3、對于應(yīng)收賬款催收，催收記錄（包括往來函電）應(yīng)妥善保存；財會部門要負責辦理資金結(jié)算并監(jiān)督款項的回收。

對于以上幾方面，可能咋看上去在很多企業(yè)都不會真正實行起來，理由可能是“麻煩”、“不切實際”、“影響辦事效率”。但是劉司長介紹說，經(jīng)過他們多年調(diào)研幾千家企業(yè)的結(jié)果，對于銷售環(huán)節(jié)內(nèi)部控制較為嚴格的企業(yè)，恰恰是經(jīng)營績效和效率都很高的企業(yè)；而省略內(nèi)部控制流程的企業(yè)，又往往是績效不大好、內(nèi)部管理問題嚴重的企業(yè)。因此他認為，內(nèi)部控制制度并不是像人們以為的那樣是一種束縛，而是一種推動力量。內(nèi)控完善的企業(yè)，說明企業(yè)的管理水平高，管理效率高，企業(yè)經(jīng)營績效就高，這是符合邏輯的。而省略內(nèi)控環(huán)節(jié)的企業(yè)，看上去似乎效率“高”，實際上掩蓋了企業(yè)內(nèi)部的管理混亂、內(nèi)部溝通成本高，其結(jié)果必然是經(jīng)營一定有風(fēng)險，而且這些風(fēng)險往往企業(yè)自己還不知道，自我感覺還很好。這不得不讓我們重新深思內(nèi)部控制、管理和企業(yè)經(jīng)營績效之間的邏輯關(guān)系。

四、關(guān)于研發(fā)活動的內(nèi)部控制

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》第10號主題是研究與開發(fā)。其中有很多條，引起我注意的是以下幾方面：

1、企業(yè)可以組織獨立于申請及立項審批之外的專業(yè)機構(gòu)和人員進行評估論證，出具評估意見。

第四篇：內(nèi)控制度體系

根據(jù)自查出來的崗位職責、部門業(yè)務(wù)流程等各項管理制度不夠健全等問題，緊緊圍繞以“內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”六要素和“不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制和績效考評控制”等七項控制措施為重點，逐步建立和完善包括組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化、資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項目、擔保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財務(wù)報告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)等內(nèi)容的內(nèi)部控制體系，并根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)及其配套辦法，制定本企業(yè)的內(nèi)部控制制度并組織實施。通過實施內(nèi)部控制工作，完善和規(guī)范如下管理工作：

（1）運用信息技術(shù)加強內(nèi)部控制。建立與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。

（2）建立內(nèi)部控制實施的激勵約束機制。將各責任部門、車間和全體員工實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系，促進內(nèi)部控制的有效實施。

（3）編制常規(guī)授權(quán)的權(quán)限指引制度。規(guī)范特別授權(quán)的范圍、權(quán)限、程序和責任，嚴格控制特別授權(quán)。企業(yè)各級管理人員應(yīng)當在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔責任。企業(yè)對于重大的業(yè)務(wù)和事項，應(yīng)當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。

（4）規(guī)范會計工作。會計系統(tǒng)控制要求企業(yè)嚴格執(zhí)行國家統(tǒng)一的會計準則制度，加強會計基礎(chǔ)工作，明確會計憑證、會計賬簿和財務(wù)會計報告的處理程序，保證會計資料真實完整。（5）建立財產(chǎn)安全保護機制。建立財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，采取財產(chǎn)記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對等措施，確保財產(chǎn)安全。嚴格限制未經(jīng)授權(quán)的人員接觸和處置財產(chǎn)。

（6）建立預(yù)算控制機制。實施全面預(yù)算管理制度，明確各責任單位在預(yù)算管理中的職責權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束。

（7）建立運營分析機制。建立運營情況分析制度，經(jīng)理層應(yīng)當綜合運用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財務(wù)等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進。

（8）建立完善績效考評機制。建立和實施績效考評制度，科學(xué)設(shè)置考核指標體系，對企業(yè)內(nèi)部部門、車間和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。

（9）建立風(fēng)險預(yù)控和應(yīng)急機制制度。根據(jù)內(nèi)部控制目標，結(jié)合風(fēng)險應(yīng)對策略，綜合運用控制措施，對各種業(yè)務(wù)和事項實施有效控制。建立重大風(fēng)險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制，明確風(fēng)險預(yù)警標準，對可能發(fā)生的重大風(fēng)險或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時妥善處理。

（10）建立內(nèi)部審計與監(jiān)督機制，形成合理適用的審計與監(jiān)督制度。在內(nèi)部控制實施過程中，要明確和完善內(nèi)部審計部門和其他內(nèi)部部門在內(nèi)部監(jiān)督中的職責權(quán)限，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求，對內(nèi)部控制規(guī)范管理工作實施監(jiān)督。

第五篇：關(guān)于構(gòu)建我行內(nèi)控文化體系的思考

關(guān)于構(gòu)建我行內(nèi)控文化體系的思考

報送單位：北京分行 作者：熊蔚薇 出處：南禮士路支行 2010年8月18

日07時29分 【字體：小 大 】

內(nèi)控合規(guī)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，它是內(nèi)控實施群體在長期內(nèi)控實踐活動中逐步形成并被共同認可、遵循，帶有價值取向、道德作風(fēng)、思想意識、行為方式物質(zhì)實體因素的總和。近年來，為形成“穩(wěn)健、規(guī)范、嚴格、科學(xué)”的內(nèi)控文化理念以及“效益為重，合規(guī)為本，控險為綱”的內(nèi)控文化信條，分支行上下聯(lián)動開展了卓有成效的文化建設(shè)活動。作為活動的參與者和推廣者，筆者對內(nèi)控文化建設(shè)問題有一些自己的想法，愿與大家分享，一起探討。

一、注重個體，建立“人人有責”的內(nèi)控文化

銀行的內(nèi)控文化落到最小單位的員工身上就是個人的風(fēng)險觀、內(nèi)部控制意識、風(fēng)險管理和職業(yè)道德。建設(shè)內(nèi)控文化有助于提高全員的法制觀念，使遵紀守法、嚴格執(zhí)行各項內(nèi)控制度成為員工的自覺行動；有助于增強員工的自我約束力，夯實風(fēng)險防范根基；有助于提高全體員工的風(fēng)險控制意識，建立牢固的思想防線,養(yǎng)成嚴格按照規(guī)章制度要求操作的良好習(xí)慣。

首先，重視道德風(fēng)險的防范。銀行的風(fēng)險主要是信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險，而操作風(fēng)險防范的關(guān)鍵是道德風(fēng)險的防范。因此，作為每個個體的部室和基層網(wǎng)點要加強員工的職業(yè)道德教育，用深入、持久、細致、有效的思想教育，引導(dǎo)員工樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀，從員工精神領(lǐng)域根除孳生道德風(fēng)險的土壤。

其次，重視人員和制度的管理。內(nèi)部控制約束歸根結(jié)底取決于人員管理是否到位。在抓日常管理時，必須既注重人員管理，又注重制度管理，既重視抓規(guī)章制度的落實，更要重視抓員工隊伍素質(zhì)，抓執(zhí)行制度人員的風(fēng)險意識、責任意識和業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。明確員工是內(nèi)控文化建設(shè)的具體參與者，內(nèi)控文化建設(shè)關(guān)系到銀行的聲譽與發(fā)展，也與每個員工的利益密切相關(guān)，每一個崗位員工應(yīng)以主人翁的姿態(tài)參與到內(nèi)控文化建設(shè)中去。

二、激發(fā)熱情，建立“以人為本，主動合規(guī)”的文化氛圍

首先，改變員工“被動合規(guī)”的習(xí)慣。要求員工在接觸到每一筆業(yè)務(wù)時，都會想到必須進行合規(guī)風(fēng)險審查，倡導(dǎo)主動發(fā)現(xiàn)和暴露合規(guī)風(fēng)險隱患或問題，以便及時整改。

其次，改“事后規(guī)范”為“事前防范”。發(fā)放的《業(yè)務(wù)操作指南》要保管好、使用好、執(zhí)行好，養(yǎng)成按操作流程辦理業(yè)務(wù)的習(xí)慣。成熟的合規(guī)程序形成后，任何的業(yè)務(wù)創(chuàng)新均可在實施之前首先按照規(guī)定的程序加以衡量，合規(guī)的放行，不合規(guī)或存在一定合規(guī)風(fēng)險的要進行進一步研究，從而改變“事后規(guī)范”的現(xiàn)象，將風(fēng)險控制在萌芽狀態(tài)。

第三，要構(gòu)建良好的企業(yè)文化氛圍。良好的企業(yè)文化氛圍，不僅有助于提高員工的綜合素質(zhì)，使人的自覺行為與制度約束有機結(jié)合，也有助于防范道德風(fēng)險。因此，應(yīng)通過培育企業(yè)文化，以人為本，營造良好的內(nèi)控文化氛圍。通過把握不同層次人的不同需求，既為人提供發(fā)展自己的機會，又為銀行行培育有用之才，要把“以人為本”的思想，深入到各種制度行為規(guī)范中去，深入到長期發(fā)展戰(zhàn)略中去，深入到靈魂中去。

三、提高認識，強化內(nèi)控合規(guī)執(zhí)行力

銀行在追求金融創(chuàng)新，追求企業(yè)利潤的同時，更要重視合規(guī)風(fēng)險管理和內(nèi)控文化的建設(shè)，注重制度執(zhí)行力的提高。

首先，構(gòu)建完善嚴密的內(nèi)控監(jiān)督檢查體系。基層網(wǎng)點要形成以一把手為責任人、風(fēng)險內(nèi)控、專業(yè)管理為主體，以營業(yè)經(jīng)理、大堂經(jīng)理等為前哨的管理監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)超前監(jiān)督和有效監(jiān)督。

其次，要建立內(nèi)控信息相互交流、資源共享平臺。通過平臺，充分發(fā)揮內(nèi)控聯(lián)系員的職能作用。基層網(wǎng)點要主動向支行報告或揭示內(nèi)控管理中漏洞和需要解決的問題，各職能部室要及時把管理要求向基層網(wǎng)點傳達貫徹，并征詢意見，以疏通上下級之間、職能部門之間信息交流渠道。

第三，要加強員工思想動態(tài)分析，掌握變化情況，使員工思想能夠融入到內(nèi)控文化建設(shè)中，并充分發(fā)揮每個員工在內(nèi)控文化建設(shè)中的創(chuàng)造作用。