第一篇：復星國際打造中國特色的黑石集團.

復星國際復星國際，打造中國特色的打造中國特色的““黑石集團黑石集團”” 上海勝道投資咨詢有限公司 邱紅光 陳智

美國的黑石投資集團在2007年6月份紐交所成功上市，而中國最大的民營投資控股集團------復星國際也

于2007年7月16日成功在香港聯交所上市，且獲得了空前的成功。兩者上市時間可謂非常巧合。

復星國際管理團隊非常年輕，除了郭廣昌今年39歲外，其它都在36歲—37歲之間。這樣年輕的團隊卻在10余年中創造了近百億凈資產的神話，財富增值的速度可與美國“黑石集團”媲美。在發展的過程中，復星集團實現了前期起步、發展、快速發展階段，通過數百億的投資并購、下屬多個實業公司的上市，通過資本市場實現了15年資產從4萬元到40億元（凈資產）的10萬倍增長。

表1：復星集團主要投資并購事件復星集團主要投資并購事件 投資行業投資行業

時間時間 投資的公司投資的公司 投資金額投資金額

2003年 天藥集團（下控制天藥股份上市公司）現金增資占天藥集團25%； 2004年4月 國藥控股

（下控制國藥股份上市公司）現金約3.1億出資對國藥控股有限公司進行增資，占49% 2003年 海翔藥業（已上市）

2700萬占30%股份 醫藥

其它 重慶藥友、老山藥業、廣西花紅 不詳

2002年 唐山建龍

累計投資3.5億占30%股份 鋼鐵

2003年4月 南鋼鋼鐵聯合有限公司 寧波建龍 16.5億元

控股南鋼聯60%股份

2001年 豫園商城（上市公司）占30%股份；第一大股東，實質控制； 零售 2001年

友誼復星 聯華超市 占49%；

友誼復星為友誼股份第一大股東 友誼股份為聯華超市第一大股東 金融 2002年低 成立德邦證券 合計投資6億元左右；與豫園商城聯合投資 礦業

2004年 山東招遠黃金公司 投資占40% 2001年 福建金龍汽車 占25%股份；后于2004年退出 汽車/汽配 2000年 德律風根汽車電子 占20%股份；

2001年 《21世紀經濟報道》 1000萬，占40%股份；管理層持股20%； 2001 《成都商報》 投資額不詳，后退出 2002 《江蘇現代快報》 投資額不詳，后退出 2002 《環球企業家雜志》 投資額不詳，后退出 媒體

2002 激動傳媒

投資額不詳，后退出 娛樂/健身 2001

星之健健身俱樂部 投資額不詳，后退出

二、復星多元化的運營

1、主要經營業務

鋼鐵、醫藥、房地產、其他板塊，各主要產業收入結構（以2004-2006年占總收入比例）如下圖：

圖1：復星集團主要業務收入結構復星集團主要業務收入結構 單位單位單位：：千元千元

資料來源：復星國際招股說明書，勝道咨詢整理

2、下屬實體公司及上市公司 主要投資控股平臺主要投資控股平臺：：

復星高科技集團（復星集團）、復星產業投資公司、上海廣信科技公司。上市公司上市公司：：

相關公司14家，控股4家：公司復星國際(656.HK*、復地集團(2337.HK、復星醫藥(600196.SH、南鋼股份(600282.SH；

參股及間接參股10家：天藥股份(600488.SH、羚銳股份(600285.SH、國藥股份(600511.SH、一致藥業(000028.SZ、海翔醫藥(002099.SZ、友誼股份(600827.SH、中環股份(002129.SZ、聯華超市(980.HK、豫園商城(600655.SH、招金礦業(1818.HK。專業私募股權投資公司專業私募股權投資公司：：

上海復星醫藥化工投資有限公司，已經實現投資上市兩家。圖2：復星國際上市前的股權結構復星國際上市前的股權結構

3、現金流分析

復星集團保持良好的發展關鍵：掌握現金流，通過成功的股權投資，獲得被投資公司的控制權和影響權，之后通過現金流的層層延伸，獲得了子公司、孫子公司等下屬企業的現金流，同時通過將收購的資產培養成熟后出售給上市公司、公司分紅、上市融資等方式成功運作了現金流管理模式。

圖3：復星集團投資并購運營現金流模式復星集團投資并購運營現金流模式

圖4：復星集團投資控股架構復星集團投資控股架構 現金流來源

公司依靠下屬實體公司的業務支撐獲得了良好的現金流。公司涉足的地產、鋼鐵、醫藥、零售得益于中國GDP 強勁增長均在2000年以后實現了快速增長。

例如:復星醫藥雖然主營業務并不出色，但它能依靠旗下眾多企業的投資收益保證整體利潤不斷增長以及現金流量的相對穩定。從母公司財務報表來看，1998-2002年間，復星醫藥母公司的經營活動凈現金流入累計只有6,620萬元，而同期復星醫藥從所投資的下屬公司中通過分配股利共獲取凈現金流入則達到了1.8億元。

2）現金流管理：

公司通過復星集團、產業投資公司等實現現金流的調度運轉。很多投資項目，均為復星集團、產業投資公司出面投資，培育成熟后由下屬上市公司收購，現金流回流到復星集團、產業投資公司；之后復星集團再作其

它投資。

3）各主要產業現金流情況：見表2

表2：復星集團下屬主要公司現金流表復星集團下屬主要公司現金流表 產業 主要相關公司 2004EBITDA(百萬RMB 2005EBITDA(百萬RMB 2006EBITDA(百萬RMB 年復合增長率CAGR 醫藥 復星醫藥、國藥控股

（控股一致藥業）30.4% 地產 復地股份 12.8% 鋼鐵 南鋼股份 3.4% 商業 豫園商城 34.3% 礦業 招金礦業 80.1% 其它

零售等 26.7% 主要現金流結構為：主要來源于其它產業（零售等），但控制力相對較弱； 鋼鐵產業占現金流貢獻主要部分，2003年到06年度鋼鐵產業處于快速增長，利潤創出歷史來新高，對復星國際貢獻很大。

地產行業：僅次于鋼鐵行業，04-06年地產行業爆發性增長，原因在于2000年度商品房開始真正為老百姓接受，政府支持和銀行貸款的鼓勵，導致產業快速增長。

醫藥行業：波動較大，由于多次的調控，導致醫藥行業在05年處于行業低谷，公司相關醫藥行業現金流也受到一定影響，但在06年開始恢復增長（國藥控股貢獻的現金流占主要增長因素）。

商業：主要為豫園商城，貢獻現金流比例較低，但比較穩定。

礦業：參股山東招遠黃金礦業公司，獲得的充足的現金流，隨著黃金價格在06年爆炸性增長，現金流出現大幅上升趨勢。

以上產業的主要特點：近幾年GDP 的快速增長和大眾消費的穩步擴張，與工業原材料相關的鋼鐵、礦業和與大眾消費相關的房地產、醫藥、零售獲得快速發展。顯現了復星國際領導人對投資產業高超的把握，能把握住產業的拐點（尤其是1999年涉足新的鋼鐵產業）和長期發展趨勢，表明了對產業的天才領悟力和對時機的掌握，“投資看未來”的精髓一覽無余。現金流發展策略：資產證券化

與德隆集團的“短貸長投”(銀行短期貸款用于長期股權投資 導致的現金流危機，從而導致德隆帝國的坍塌不同，復星實施的現金流策略更具有生存意義。民企的發展，首先要解決盈利和現金流問題，只有現金流穩固后，才能大膽放心的實施對外投資和擴張。

而復星投資收購后的企業盡快實現上市，則實現了資產的證券化流通，將資產的靜態的帳面價值轉化成為

資本市場的動態股票市值，在市場十數倍的增長的同時，完成了現金流資金鏈的構建。有了境內外上市的持續融資資本平臺，企業的財務風險大大降低，公司的潛在價值實現了最大化。

3、業務的平衡和互補

復星介入的幾個主要業務的出發點：中國成為世界工廠、城市化、居民生活品質化相關的消費行業，現金流基礎好，能便于獲得持續的資金和收益。

而近5年受到外部種種不利因素的影響，復星集團的資金鏈也受到了種種挑戰，但復星憑借各產業良好的現金流互補，穩定了產業組合，調整/退出了部分無長遠發展或無比較競爭優勢的產業如信息、汽車/汽配。

在2006年國務院部委聯合頒布的限制民企紅籌上市的“十號文”生效前，復星集團實現了業務及架構的境內向境外的重組，成功避開了對民企境外上市的政策限制。盡管曾經發行國際債券融資未果，但最終通過今年7月的成功紅籌上市最終搭建了國際化融資平臺，跨上了融資國際化和國際化發展的重要臺階。

表3：復星集團各業務現金流在近年來互補表現復星集團各業務現金流在近年來互補表現

年度年度 外部因素負面影響外部因素負面影響

復星受影響產業復星受影響產業 現金流表現好的產業現金流表現好的產業 2003年 SARS 病毒全國爆發 商業、零售 醫藥、鋼鐵

2004年 高能耗產業宏觀調控 鋼鐵 零售、商業、醫藥等 2005年 地產多次政策調控

汽車產業受入世5年后調低進口關稅影響 地產 汽車/配件 鋼鐵 醫藥、零售 2006年

醫藥產業調控，發改委多次調控價格 醫藥

鋼鐵、零售、商業、礦業、金融服務

三、產業擴張產業擴張++資本市場退出模式

復星集團下屬復星實業（現更名為復星醫藥600196.SH）上市后，便開始了大規模的收購和參股投資；收購主要集中在醫藥相關產業、其它產業則主要采取參股投資；

復星通過復星醫藥平臺整合醫藥產業，主要通過“優先考慮投資控股、次之選擇參股模式”運營。收購控股權的目的主要是為了發展醫藥產業，獲取投資收益即現金分紅/現金流；參股投資目的主要是為了獲取投資收益，而此種運營模式，更創造了全新的“風險投資+產業運營”模式，今后能并入集團產業發展戰略的則長期持有，如不能融入復星集團，則通過資本市場流通退出（投資的多家醫藥企業已實現1家上市，如海翔藥業），如下表：

表4 ：復星醫藥投資并購的公司一覽表復星醫藥投資并購的公司一覽表 序號 已經投資的公司 投資行業 投資金額及股份比例 投資目的 是否上市 1 南京老山藥業股份有限公司 醫藥 32.98%股權 醫藥產業擴張/新產品 否 湖北新生源生物工程股份有限公司 醫藥 51%股權

醫藥產業擴張/新產品 否 廣西花紅藥業股份有限公司 醫藥 45％股權 醫藥產業擴張/新產品

否/準備上市 4 武漢中聯藥業股份有限公司 醫藥 51%股權 醫藥產業擴張/新產品

否 5 上海克隆生物高技術有限公司 醫藥 96%股權 醫藥產業擴張/新技術 否 6 江蘇萬邦生化醫藥股份有限公司 醫藥 75.2%的股權 醫藥產業擴張/新產品 否 7 桂林南方制藥股份有限公司 醫藥 37.6%的股權 醫藥產業擴張/新產品 否 海翔藥業 醫藥 公司控股98％復星化工醫藥，其持有1600萬股海翔藥業。醫藥產業擴張/新產品/類似風險投資 已上市 10 天藥股份 醫藥

公司控股25%的天藥集團，其持有25420萬股天藥股份。醫藥產業擴張/獲取新產品及零售渠道資源 已上市 羚銳股份 醫藥 持有1175.89萬股（已出售501萬股），尚余674.89萬股。醫藥產業擴張/新產品

已上市 12 國藥股份 醫藥 公司參股49%國藥控股，持有國藥股份7803.66萬股；

醫藥產業擴張/獲取零售渠道資源

已上市 13 一致藥業 醫藥 公司持國藥控股49%股份，國藥控股持一致藥業11278.6萬股（39.14%）醫藥產業擴張/獲取零售渠道資源 已上市 14 中環股份 光電子材料 公司控股25%的天藥集團，持有中環股份的9240萬股。

已上市 15 復地集團 房地產 公司持有10.56%復地集團2.67億股，獲取投資收益/投資

公司關聯地產產業

已上市 16 友誼股份 零售 公司投資參股48%的友誼復星，其持有8992.84萬股友誼股份。獲取投資收益/進入零售產業 已上市 上海德律風根微電子股份有限公司

汽車配件/電子 20%的股權 進入汽車電子行業/ 類風險投資，獲取投資收益 未上市 上海神力科技股份有限 公司 燃料電池/新能源 38.81%的股權 類風險投資，獲取 投資收益 否 浙江水晶光電科技股份有限公司 光電器件 20%的股權 類風險投資，獲取投資收益 準備上市20 臺州市定向反光材料股份有限公司 新材料

37.5%股權

類風險投資，獲取投資收益 否

四、成功的要點

1、現金為王--------增資收購為主要投資模式

復星集團的發展歷史即是一部收購史，除了自己一手建立的復星醫藥、復地集團外，其余業務及已有業務的擴張基本都采取了收購模式。

據初步統計，復星15年的發展歷史中，大小不同的收購共計大約100多次；收購規模在3億元人民幣以上的投資或收購就達到5次以上（天藥集團、唐山建龍、南鋼股份、國藥控股、投資成立德邦證券等）。

收購模式

主要采取增資收購模式，收購控股權或參股權，確保收購現金流在企業而不被老股東拿走，真正讓企業獲得持續發展的資金支持；在前期收購過程中，復星集團大量增資收購了大中型國有企業，主要是國有企業收購價格相對比較低，管理基礎好，股權改制后容易激發管理層的爆發潛力；同時盡量讓管理層持股，最大程度上激勵管理層經營動力，最終實現企業投資人、原股東、管理層的三方共贏。例如投資收購重慶藥友公司、廣西花紅藥業、南京鋼鐵聯合公司（通過和南鋼集團合資成立的南京鋼鐵聯合有限公司控制，復星集團持有南鋼聯60%股份，管理層持有南鋼集團控股股份）；友誼復星控股公司、國藥控股集團公司等。

通過層層控股管理模式，復星實現了資金鏈的快速放大效應，用極少的資金撬動了數百億的資產。從復星國際的披露的財務報表分析，截止2006年底公司總資產440億元、負債328億、凈資產(不包括少數股東權益40億，公司負債率高達74%。

2、投資管理模式

復星集團投資思路：多元化經營、專業化管理；雖然實施多元化投資，但每個產業都尋找專業的經營人才管理；同時，除了集團層面僅5個人持股外，其余投資的下屬子公司、孫公司層面，均由公司高管持股。這樣，復星集團雖然采取松散式的投資管理，但由于集團與下屬子公司、公司高管利益一致，最大保證了股東的利益。

例一：復星下屬醫療器械的整合平臺“創新科技”。2001年3月之前只有“復星實業”和“復星醫學”兩個法人股東，分別持股90%和10%。在2001年3月份的增資擴股中，公司總經理兼“復星實業”副總經理的丁曉軍也出資120萬元參與了增資，占3%的股權。

例二：采用增資擴股方式收購知名的中藥國有企業“花紅藥業”的增資擴股協議中，原廣西花紅藥業廠廠長、現“花紅藥業”董事長兼總經理韋飛燕及其管理層共6個自然人也參與了增資，但具體持股比例沒有披露。

3、資產證券化策略

復星投資的主要公司最大的特點：要么投資收購已上市的公司（豫園商城、南鋼股份等）、要么投資具有上市潛力的公司，未來在合適時機上市。上市的最大目的是資產證券化實現流動。由于上市后股票市場價值遠遠高于財務帳面價值，既可以達到投資變現、又可以達到投資迅速升值的雙重目的。一個潛在的目的即實現責任的分攤，讓所有公眾股東一起分攤上市公司的責任。通過上市，公司實現了正規的監管和審批，對公司的資產安全性也十分重要。

4、市值財富

復星國際及關聯的所有上市公司股票市場合計市值超過2,000億港幣，具體見表6。

復星控股持有的復星國際77.67%股份目前市值約618億元人民幣，比其持有股份相應賬面凈資產價值32億元人民幣（不包括少數股東權益）增值近18倍，再次創造財富神話，而這一切都是資本市場溢價的貢獻。

表5：復星各相關上市公司資產及市值匯總表復星各相關上市公司資產及市值匯總表

股票代碼股票代碼 總資產總資產（（億元）凈資產凈資產（（億元）總負債總負債（（億

元）IPO 融資融資

股價07/09/21 發行股本發行股本 股本總數股本總數 市值 07/09/21 復星國際(656.HK 440.2 111.41 328.79 11512.74 12.5億 62.5億 796.25億港 元

復地集團(2337.HK 117.56 48.8 68.76 17.2億港元 5.68 7.33億 22億 124.96億港 元 復星醫藥(600196.SH 66.97 36.39 30.58 3.48億 16.1 5,000萬 123,777萬 199.28億 海翔醫藥(002099.SZ 8.75 5.33 3.42 2.93億 15.42 2,700萬 16,050萬 24.7億 天藥股份(600488.SH 24.1 10.82 13.28 4.92億 9.94 4,500萬 5.43億 53.97億 羚銳股份(600285.SH 10.33 5.4 4.93 3.2億 30.21 4,000萬 10036萬 30.32億 國藥股份(600511.SH 15.66 6.5 9.16 2.52億 46.28 5,300萬 13300萬 61.55億 一致藥業(000028.SZ 27.63 4.54 23.09 1.03億 19.47 3,000萬 28815萬 56.1億 友誼股份(600827.SH 121.22 35.08 86.14 5075萬 17.75 1000萬 42920萬 76.18億 中環股份(002129 12.06 4.98 7.08 5.56億 16.6 10000萬 36266萬 60.2億

聯華超市(980.HK 89 23.25 65.75 6.26億港元 11.98 15000萬 58750萬 70.38億港

元 豫園商城(600655 58.54 25.52 33.02 4.28億 42.96 135萬 60493萬 259.88億 南鋼股份(600282.SH 100.09 37.73 62.36 7.58億 21.04 12000萬 9.36億 196.93億 招金礦業(1818.HK 49.07 34.64 14.43 25億港元 30.25 17280萬

72871.5萬 220.43億港 元

資料來源資料來源：：上市公司

五、復星集團與其它綜合性投資公司的比較分析

1、復星集團與黑石集團的比較 不同之處不同之處：：

從投資策略分析，復星集團更偏重于實業的中長期投資，不一定短期退出，而黑石投資的目的就是退出（再次出讓或上市）。

復星集團資金來源于自有、上市融資及銀行貸款，而黑石基金主要面向機構投資人募集資金，黑石投資主要目的是為了增值退出，獲得財務收益； 相同之處相同之處：

復星投資大多數產業也是為了獲得投資收益；但也有些產業如醫藥、地產是屬于長期實業經營。綜合分析綜合分析：：

復星集團投資為類收購基金的股權投資基金模式。目前中國對私募股權投資基金制度剛剛推出，復星已經開始了另類的股權投資收購模式運作，且獲得了空前的成功。

表6：復星國際與黑石投資集團的比較復星國際與黑石投資集團的比較 比較 復星集團 黑石投資集團 說明

公司形式 有限公司/公司制 合伙制

資金來源 自有+上市融資+銀行借貸 向機構股東私下定向募集基金 中國私募股權基金尚處于起步階段 收入來源 下屬實業公司收入并表

管理費+投資收益

收入 06年底合并242億元人民幣 06年收入81.5億美元；凈利22億美元 收入來源差異大 發展歷史 15年

22年 投資策略

收購后中長期持有； 部分實業公司長期經營

部分公司為財務投資，增值后退出； 收購后短期或中期持有 增值后退出； 復星國際偏重于實業基礎

投資金額 人民幣幾千萬到數十億 一般幾十億美元，最大投資200多億美元 復星國際投資規模較小 是否獲得控制權 核心產業期望獲得控制權/ 其余參股投資 原則上必須獲得控制權 黑石為收購型基金

投資標準 財務業績良好/ 分散投資

財務業績有提升空間/ 集中投資控股大型企業 黑石主要依靠企業業績提升而增值

投資目標公司數量

數量多，10年投資收購上百次 幾十次 比較集中投資

對管理層的控制 較弱/依賴管理層 較強，經營會更換管理層/提升企業效率 黑石通過業務重組提升企業運營效率 干預企業經營

較大程度上影響/收購后很少更換高管； 很大程度上影響

黑石通過聘用新高管實施戰略/業務重組

復星國際的成功境外上市，無疑宣告了中國企業在國內國際資本市場的另類高超投資運營模式------“中國特色的黑石模式”逐步浮出水面。隨著中國資本市場化的迅速發展，復星集團已經悄然間成為中國特色的“黑石投資集團”，對于其更精彩的未來我們將拭目以待。

第二篇：復星的集團管控分析

[原創]復星的集團管控分析

上海復星高科技（集團）有限公司（簡稱復星）1992年由復旦大學五名年輕教師創辦，是中國最大的綜合類民營企業。復星扎根中國、投資于中國成長的根本動力，其核心業務跨醫藥、房地產、鋼鐵、礦業、零售、金融服務及戰略投資等六大領域。

2007年7月16日，復星的控股母公司復星國際（0656.HK）在香港聯交所主板上市，實現了復星15年來最重要的歷史性跨越。2007年，復星國際實現營業收入319.77億元、凈利潤33.54億元，分別同比增長32%和206%。目前，復星已穩居中國企業前50強。旗下產業業績穩定增長，在行業內也基本進入國內前十強。

經過十五年的實踐，復星形成了一個以認同復星文化的企業家團隊為核心，以持續發現中國高增長投資機會、持續優化管理提升企業價值、持續建設多渠道融資體系對接優質資本的三大能力為基礎的價值創造鏈的正向循環發展模式，并以高成長的歷史業績予以證明。

1.復星集團母子公司管控問題的由來

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業化經營、專業化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩定性并重、國內國外二個市場依存、產業資本和金融資本并舉”的產業結構，使整個集團能夠長期穩健成長；通過專業化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業化企業；通過專業化融投資，保證專業化企業融得的資金在本領域專業化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。

一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規的發展的過程中不斷思索下面三個問題。

1.1如何實現從企業經營到產業經營？ 復興要做大要發展，就不能僅僅停留在做企業的高度。只有從產業的高度來經營，才能發展成為行業的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業。但是，企業經營與產業經營之間有一條天然的溝壑：企業經營是一個企業，產業經營是幾個企業的聯合，各企業之間如何協調，如何發揮能動性，形成最大合力，建立產業優勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業化經營？

復星集團要跨行業發展，需要面臨一個難題。在多個產業中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業中實現專業化？憑什么提高每個產業單獨的經營效率？同時，每個產業的專業化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.3如何兼顧發展的速度和效率？

企業要發展，提高發展速度，擴大規模，搶占市場先機自然重要。但是發展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發展過程中，規模或者發展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業經營和發展的真諦。如何實現有效的管控，從集團浩如煙海的數據和信息中，找到我們的戰略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。

2.管控問題導致的表現和這些表現的根源

復星集團敏銳地感覺到對于產業的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰略中產業經營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。2.1.管控問題的表現

-母子公司戰略協調性差，協同效應難以發揮-母子公司沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

-對產業、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低-母公司規模過大，效率亟待提高 2.2.這些表現的根源

-母子公司權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發

-集團內部的管控和組織制度設計的反思和博弈分析不夠

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監控的綜合風險控制體系。產業中各子公司缺乏統一、系統的指導性規劃，無法形成有效戰略管理，實現協同效應

-缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高

3.復星解決管控問題的方法

3.1思路和原則——管育結合

復星集團的母子公司管理，不僅有著規范的“管”，更有和諧的“育”。即在規范和嚴格管理的基礎上，更為注重建立和維護一個非常有利于下屬子公司發展的良好的環境。

復星這種管控理念源于其企業發展理念。復星的企業理念認為企業應該是一個生命體，而外部環境則是生命體賴以生存的生態系統，經過二十多年的快速發展和變革，中國的宏觀經濟已經發生了很大的變化，經濟的生態系統也在發生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態系統里面去尋找一條最好的發展道路。因此，在企業中建立和諧的氛圍，實現管育結合，效果會更為理想，同時也暗合了國家和諧社會的建設工作，搭上了社會氣候的順風車。

3.2復星集團母子管控模式

管控基礎平臺——分層管控平臺

復星管控的基本平臺是分層管控平臺，何謂分層管控，即在集團層面、產業層面和企業層面，各層都有明確的責、權、利，各司其職、各行其責。很多人可能會說這個太簡單，但是對于復星而言，多產業經營，各產業，各產業的子公司，行業特點和市場地位等等情況都各不相同，從集團來看，無異于一團亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權責合理分配到多個層次是合理的選擇。3.3．治理結構

-完善內部治理結構

復星通過董事會行使監管權力，對董事長、總經理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業至少要派兩個人，財務總監和監事，財務總監是專職的，監事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經法律總監的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經理后，還要分別抄送兩份給總經理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。

復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經營上的放權和加強監控調節能力是互為因果的，一般要先有監控體系，再有放權機制。

復星對出資人代表的管理機制也是以復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產業板塊層面和產業公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監事)并不直接參加和干預日常的經營管理。專職監事的主要職責是配合、支持、監督具有高度專業性的管理團隊。復星出資人管理的機構是公司的董事會，由公司董事會組織戰略部、財務部和審計部門進行出資人代表管理。

復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統的正常運行：他們負責保障基礎管理系統，特別是復星所特有的經營環境管理系統、經營計劃執行系統、公司治理的監事系統、財務預算管理預警系統和審計稽核系統的正常運行，能夠穩定的提供績效管理和公司經營決策所需要的各種數據,并保證數據的真實性。復星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關系的復合管理模式。出資人代表不僅具有監督功能，還具有服務功能，因此與專業的管理團隊之間的溝通和協調顯得尤為重要。在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統考核體系。重點考查在監管、服務兩個領域的工作表現。

-強化外部監督 復星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動作。復星的朋友、上海證大集團董事長戴志康將國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來國研企業所做的《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發展戰略的初步研究》的源起。與此同時，復星還請安永會計師事務所做出截至2004年6月30日的《復星集團財務分析報告》，請上海遠東資信評估有限公司對復星信用等級評定。這三份專項報告在三四個月內一并完成，并被復星主動遞交給銀行和監管部門。報告稱，到2004年6月30日，復星集團資產負債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個數字確實在相當程度上起到了穩定乃至扭轉外部輿論的效果。

透明是有風險的，嚴格會計事務所審計結果也許會導致銀行在評估數據時會產生復興的經營狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實證明，銀行對此還是很認可，在他們心目當中，不同的審計、不同的評級結論，對他們的權重意味是不一樣的。”透明化確確實實一定程度上減少了外界對復星的疑慮。3.4.母子公司定位

-集團層面：

在集團公司層面，其核心職能是主要實現控股公司的職能，進行戰略投資和投資后的宏觀監控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設、健全安全體系、產權管理體系、搞好戰略投資、資金管理、人才戰略等等內容的同時為整個集團打造資本平臺。

-產業層面：

產業板塊層面的主要功能是搭建產品經營和資本經營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業在其產業鏈和互補的領域內，重組并購，強化競爭力。產業板塊的另一個主要功能是搭建上市公司平臺：以包括復星藥業在內的一批上市公司為核心，尋找產業里最好的資源，形成核心競爭力。-企業層面：

企業層面則主要是形成具有核心競爭力的產品經營體系，形成具有專業化拓展和管理能力的專業企業群體。公司的主要功能是提升產品核心競爭力，實現“前三名”戰略。實現品牌經營，提供性價比最優化的產品和服務，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業公司的個體競爭力，在各自領域內做到充分專業化。3.5.體系的建立

-構建強大的管理團隊

復星在實踐和摸索當中逐漸形成有競爭力的團隊，在通過團隊去整合產業，達到同行業的領先地位。比如說復星的房地產業、醫藥產業，團隊是復星十年來自己培養的，要在產業發展過程當中，發展和吸納行業內的優秀人才，獲取更大的利益復星最大的特點，在所有的產業中，在產業并購中集團都甘當配角，讓產業專家和行業專家做主角。在人才經營上，把與優秀人才和團隊的合作作為企業的制勝戰略，將優秀的人才引進復星的團隊，將引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。以復星特色的集約化產業整合為龍頭，以子公司發展環境塑造和專業產業經營人才隊伍打造為基礎，以三層級的股權管控體系為重點，復星的股權管控將為復星集團未來的發展打下堅實的基礎。

-自我形成的企業文化

復星集團經過十余年的發展，已形成了自己獨特的企業文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎上的不斷創新和發展的文化。復星集團的企業文化，體現在員工、團隊、組織、社會等各個層面，體現在員工行為和組織行為的每一個細節里。復星的企業文化是要幫助各團隊樹立和把握總體發展方向，不斷修正總體發展目標。根據集團和產業的戰略發展規劃，調整團隊的經營目標和發展方向。使各團隊的目標與集團的總體規劃有機地統一起來，形成完整的目標體系。

-建立良好的企業形象和品牌效應 復星集團在社會上樹立了公正、穩健、負責任的企業形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構低效為企業帶來的困擾。復星集團的信譽和口碑還有助于加強與金融機構的合作關系，為下屬企業創造了相對其他企業好得多的金融環境；

-開創了獨特風險管理體系

復星開發了一套特有的風險監控預警體系。以戰略性經營計劃為基礎，結合全面預算管理，整合會計和審計資源，對各產業板塊和產業公司的經營進行實時監控。一旦業績偏離經營計劃和預算的5%、10%和15%將分別啟動多級風險預警系統，集團及時組織進行偏差分析，在注重數據分析的基礎上，提出切實可行的績效改進計劃。

通過多元化的產業公司組合來減低行業周期性波動的風險，增加收入和利潤增長的穩定性，減少行業波動對總體業績的影響。通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動和競爭環境變化帶來的風險。針對每個產業公司的特點，建立了一套嚴謹有效的監控體系。積極參與各產業公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權力。最后，委派財務總監到下屬產業公司監督其內部運營，并對其定期進行內部和外部審計。

復星還有一個創，就是在每次投資結束后的一年，審計團隊加投資團隊對所投企業進行投資權益審計。這個審計不是單審資產的真實性、各方面的銷售業績，而是把它當成一個待投資的陌生企業，看看它值多少錢。“這樣重新評估一遍后，你可能很快就會發現其實復星的投資權益減少了。當一個項目經過復興的持續改良，競爭能力還不能得以提升，投資預期的計劃完全沒有達標，并且也沒有變革的有效措施出來，復興就會考慮要不要及時處理。

4.我們從復星的經驗中得到的啟示

在業界我們常常會把復星的成功和德隆的失敗去進行對比。德隆屬于一種全新的“類家族企業”的運作模式，其金字塔結構中資產的運動方向往往和其它地區的情況相反。上市公司在復雜的結構中，往往成為這種類家族集團中的旗艦企業，其資產變為向下運動，具體表現為投資行為。產生這一模式的主要原因是，由于目前中國股市的初級市場特征尤其是不健全的交易監管機制，決定了“控制性股東”有可能通過證券市場股價上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因為它根本違背了客觀規律。

德隆所謂的產業整合，說到底是低價收購，收購完后全部買斷，形成區域性壟斷，再提高售價，這是一個尋租的過程，是價格扭曲造成賺錢。在一開始的時候，產業整合這個概念確實是有創意。但是當形成一個制度的時候，形成一個多元化企業的時候就不能創新，因為任何一種企業都有它的運行規律。所以一個企業最重要的是要學習一個產業或者是一個多元化經營企業的運行規律，而不是創新。通用電氣多元化的成功，在于它的長短期業務互補，能夠產生充足穩定的現金流。而德隆不但長、中、短期業務互補沒有做好，橫向內容方面的互補依然沒有做好。只要做好任何一個產業就發達了。在達到穩定現金流的目的之下，偉大的企業家要學習放棄機會，而不是把握機遇。德隆問題說明金融與實業的結合是危險的。

而復星的成功則取決于以下幾點： 第一，復星集團和子、分公司定位明確

第二，投資戰略保證公司業績穩定增長。第三，行業前三和一流團隊兩個投資標準缺一不可 第四，投資決策權放給最專業人士

第五，董事會行使監管權力并通過三個保障對董事長，總經理進

行透明授權

第六，建立出資人代表管理機制，實施有效監控

管理大師彼得·德魯克說：任何一個企業的問題不是利潤的最大化，而是獲取足夠的利潤以抵償經濟活動中隨時可能發生的風險。現在的市場，唯一不變的就是變化。企業的唯一職能便是創造客戶價值以及創新。創新，不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業兩項基本功能之一，它同時還是一種工具，是企業家型管理者的工作手段。管理和創新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業家，不能存活很久；不懂得創新的管理者，也不會存活很久。

第三篇：專題八 郭廣昌與復星集團

專題八 浙商創富基因與異鄉水土

――郭廣昌與復星集團

學習目標

了解復星集團, 了解復星的創業過程，熟悉團隊與團隊建設，熟悉團隊管理方法，掌握人力資源含義與人員激勵，掌握企業文化及其重要性，了解浙商的全民性和草根性。

主要內容

1、集團介紹

2、創業歷程

3、成功經驗

4、不足與隱憂

5、相關的知識點

重點與難點

團隊管理方法，人力資源管理含義與人員激勵，企業文化重要性及培育。

本專題安排兩次課（4節），第一次課內容安排如下

一、集團介紹（老師介紹）

董事長兼首席執行官，郭廣昌。復星集團創建于1992年，是中國最大的民營企業集團之一，目前擁有醫藥、房地產、鋼鐵及零售等四大主導產業，及礦業和金融等戰略投資。2005年，位列中國企業500強利潤第40位、銷售收入第83位；2004年全國民營企業營收排名第3位；連續三年中國民營企業納稅第一，2005年納稅44.7億元。從一個自有資金僅38000元的小型的科技公司起步，發展成為今天這樣一個較大的控股的企業集團，從當年的五個人下海創業，到目前直接管理的企業是8000多名員工，關聯企業一共有5000多名員工。

二、創業歷程（問題提示板書在黑板上，由學生思考、回答）：

（目標：了解創業歷程，和相關要求的知識點。第一步：在課前預習的基礎上，給學生15到20分鐘時間瀏覽全文，針對問題找答案和整理回答思路；第二步：請學生逐個回答問題，老師逐個問題進行總結。）

1、復星的創業地，郭廣昌等人為何在浙商之列？（略）

浙商定義：浙江籍在浙江創業及浙江籍在省外和外省籍在浙江創業的所有企業所有者、經營者。

波導（徐立華）、娃哈哈（宗慶后）、青春寶（馮根生）

2、復星創業團隊的組成人員，各自背景？（略）

郭廣昌，38歲，董事長兼首席執行官，浙江東陽人，出生農家。當年創業就是郭把欲出國的美元折成人民幣加上借來的3.8萬元起家，應該說郭一直是復星的總領導，團隊的靈魂。1989年復旦大學哲學學士。（郭的描述，學生，P193）

梁信軍，37歲，集團副董事長兼副首席執行官，浙江臺州人。梁先生從復旦大學取得遺傳工程學學士學位。梁先生是廣信科技的創辦人之一，自1992年11月成立以來一直擔任該公司副總經理。自復星集團于1994年11月成立以來，梁先生一直擔任公司副董事長兼副總經理。梁信軍的口才好、反應快、精力充沛、善于溝通交流，這些特點幾乎是復星創業團隊公認的，所以讓他做了集團的黨委書記和新聞發言人。

汪群斌，36歲，集團執行董事。1991年從復旦大學取得遺傳工程學學士學位。汪先生是廣信科技的創辦人之一。自1995年復星實業（復星醫藥的前身公司）成立以來，汪先生一直擔任該公司董事兼總經理。（汪的描述）

范偉，36歲，集團執行董事。范先生于1991年從復旦大學取得遺傳工程學學士學位。范先生是廣信科技的創辦人之一。自復地于[1998]年成立以來，范先生亦一直擔任該公司董事兼總經理。

淡劍，女，5人中唯一的女性談劍的特殊優勢則在政府公關等事務，同時她還是上海星之健身俱樂部總經理。非集團董事

現在的集團董事[吳平，41歲，集團執行董事兼行政人事總經理。于1990年從上海第二工業大學取得企業管理學士學位。自1995年10月以來，吳先生一直擔任復星集團董事，并自2001年12月以來一直擔任豫園商城董事長。

丁國其，36歲，集團執行董事兼財務總經理。于1991年從上海財經大學取得會計學士學位，具有中國執業會計師資格。1995年加入復星集團。

秦學棠，42歲，集團執行董事兼法務總經理。于1985年從西南政法大學取得法律學士學位，是中國執業律師。在1995年加入復星集團，曾任復旦大學法律系講師。]

3、復星的第一個創業項目是什么，該項目的特點是什么？（郭團隊為什么

會選擇該項目？）結果怎樣？（稍詳）

項目：廣信咨詢。

特點：無需資金和社會關系，只需憑自己的才干和勤奮。

SWOT分析：機會，92年鄧小平南方談話后，知識分子可以下海辦公司；優勢，才干、調研功底、肯吃苦；威脅、劣勢，缺乏資金、經驗。

插入信息：至今，復星還充分利用調查問卷這一手段，當訪客瀏覽復星網站時會彈出一個浮動頁面，請客人做問卷。關于對復星網站設置及對復星集團印象等方面的內容。評價，橫向比較

結果：賺到了第一個100萬，對財務和士氣在某種意義上說比日后的1億元、10億元更加珍貴。

4、1993年期間郭團隊作出了怎樣的決策？為什么？你從中悟出了什么道

理？（稍詳）

1）退出小失業，主攻生物制藥，當時主要做PCR 試劑，汪群斌最早和研究部門的技術人員開發成功了復星第一個核酸試劑———乙肝DNA核酸試劑

盒，為復星進軍醫藥行業打下了堅實基礎，后來他提出的“生物醫藥新經濟”概念也引起了業界廣泛關注，1995年，PCR乙型肝炎診斷試劑的成功為復星的“五劍客”賺到了第一個1億元。

2）放棄其他咨詢業務，主攻房地產咨詢，并成立上海最早的房地產代理銷售公司。（其中的做法學習）

為什么？道理？學生討論。主要是在P192，戰略決策方面的問題，主業和方向。

5、創業團隊為何能始終志同道合？（詳）

一、友誼；

二、志向；

三、團隊管理理念，共同的文化和心理認同；

四、產權結構的順暢（從一開始就采取了較好的體制，五個人差不多擁有同樣的股份。股份分配，比較吉利集團）

五、明確的分工，各自負責自己的一塊，最后由郭來統籌、約束。

6、復星的決策特點？評價（詳）

P194 決策權授權、下放給最專業的人士

7、復星的用人策略？留人策略？結果評價？（詳）

一是，用比自己強的人；二是，不進行三定，二是與人才引進后帶來的價值與市場行情進行比較；三是，把人才作為資產來管理，人才流失追究上層管理者的責任；四是，領導每60天的談話制；五是，完善的員工福利保障體系：社會統籌、商業保險、帶薪假期、特殊福利等；六是，合理的企業組織構架，吸引空降兵并且迅速與元老磨合。

評價：學生感受

8、復星的企業文化是什么？（詳）

“修身、齊家、立業、助天下”，普通員工與干部、管理者同心圓不同的半徑，每個人都有自己的奮斗目標。

“修身、齊家、立業、助天下”的企業文化核心理念，是不斷成長壯大的根本動力；“決策、搭臺、修正、共成長”的經營理念也得到了各個合作方的充分認可。所謂修身就是不斷地學習，不斷地提高，不斷地找自己的缺點，永遠提高自己。所謂齊家就是要堅持團隊創業，與別人溝通，與他人著想，團結一心圖發展。所謂立業就是要創業，做大做強企業，在行內、國內乃至國際上做大。所謂助天下就是通過團結創業最后回報社會，這是復星事業的綱領。

三、關聯知識點：

1、人力資源管理思想與基本職能

人力資源管理理念在上世紀70年代開始凸顯。是強調以人為本、把人力看成資本，把人力資源的開發放在首位，視人力資源管理部門為生產與效益部門，認為組織中的任何戰略決策都需要戰略性的人力資源管理予以支持和保證。不同于傳統的人事管理。包括：獲取、整合、獎酬、調控、開發。

2、薪酬制度設計的原則

（1）公平性：外部公平性、內部公平性、個人公平性

（2）競爭性

（3）激勵性

（4）經濟性

（5）合法性

第二次課安排如下

四、成功經驗探討（教師列出主要的幾個方面，針對學生的回答來歸類。形式每個學生都參與，在自備的紙上寫下自己的見解、觀點，然后6個左右的學生組成一組，綜合觀點，最后由老師隨機抽取5組，聽取并綜合他們的觀點，最終由其余的組或同學來補充。）

（一）個人素質、個性方面探討

（二）產業的選擇策略

（三）人力資源管理

1）用人策略（用怎樣的人才、考核、管理、養護、空降兵與元老）

2）員工福利體系設計

（四）團隊合作精神、合作保障機制（大團隊、小團隊）臺州商人有浙商的共性，也有差異，比如低調，比如喜歡單打獨斗(很多在外地的臺州商人，當年都是背著修鞋機、挑著貨郎擔白手起家的)，但在復星集團，他們把企業文化與團隊精神放在一個戰略高度。

（五）企業文化

補充：復星集團-匯聚成長力量：

品牌標識語是 “ 匯聚成長力量 ”。這句標識語反映了復星基本的發展方式，表達了復星對來自資本、員工、文化、體制創新等各種資源中成長力量的珍視之心，深知事業的發展和成敗的關鍵是要靠多方合作，復星的四大企業價值觀是：“開放、效率、團隊、專業”，具體表述是：我們保持開放的思維，強調行動效率，倡導團隊合作，崇尚專業積累。

五、不足與隱憂（學生討論、發掘）

國家宏觀政策對主導產業的影響；接班人問題等

六、討論：你最佩服、贊賞復星的那一種做法或觀點？為什么？

本專題主要是由學生談談自己學習案例后的感受，主要引導在市場營銷、人力資源管理、團隊建設，浙商精神方面。浙商以“四千精神”(走遍千山萬水，道盡千言萬語，想盡千方百計，吃盡千辛萬苦)著稱。

要求列出書中觀點，聯系實際，老師逐個點評，目的是把學習與實際聯系起來。

七、小組案例分享

八、課后作業

試論浙商的“全民性”（或“草根性”）800字

第四篇：【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析

【復星集團】復星集團的集團管控體系剖析

復星集團1992年由復旦大學五名年輕教師創辦，是上海第一家民營高科技企業集團。復星集團只用13年時間，就從一家自有資金3.8萬元的小型科技咨詢公司起步，發展到年銷售收入281.3億元，上繳稅收34.7億元的大型控股企業集團。在醫藥、房地產、鋼鐵、商貿流通、金融等產業領域，逐步形成了各產業皆有支柱企業、專業化能力強、有相當競爭力的企業集團。復星集團的成功可以說是戰略的成功，可以說是產業經營的成功，但是華彩認為：復星成功的關鍵基礎在于集團管控體系的建立。第一節 復星集團集團管控問題的由來

作為一家知識性的企業，在旁人看來，復星的發展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實現了很多企業夢寐以求的發展中速度與效率的平衡、發展和穩定的平衡、以及多元化和專業化的平衡。

其實，在漂亮的業績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復星在建立強大產業投資和產業經營能力過程中，對于橫跨多個產業、擁有集群企業的大型企業集團的集團管控方法的艱辛探索之路。

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業化經營、專業化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩定性并重、國內國外二個市場依存、產業資本和金融資本并舉”的產業結構，使整個集團能夠長期穩健成長；通過專業化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業化企業；通過專業化融投資，保證專業化企業融得的資金在本領域專業化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。

復星產業經營之路理念上無疑是先進的。但值得大家注意的是：德隆擁有同樣的夢想和理念，德隆甚至在這條道路上邁出了更大的步伐。最大的疑問就在于，為什么德隆倒下了，而復星卻依舊穩步前進呢？

復星產業運營成功的關鍵有兩點：集團戰略上對于產業的整體把握，及集團資源的有效共享；產業上及產業中的核心企業在專業性和主觀能動性上，得到充分發展。兩者結合復星擁有敏銳的行業發展預測能力、良好的項目掌控和運做能力以及獨特資金運做能力；同時在企業的管理方面具有持續的戰略規劃能力，良好的戰略執行能力，良好的集團管理體系。能夠結合這兩點優勢的只有——集團管控。

其實，復星有效的集團管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經營管理中遇到困難，甚至遇到危機不斷逼出來的。

一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規的發展的過程中不斷思索下面三個問題。1.1如何實現從企業經營到產業經營？

復星的創始人深刻的認識到：企業要做大要發展，就不能僅僅停留在做企業的高度。只有從產業的高度來經營企業，企業才能發展成為行業的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業。但是，企業經營與產業經營之間有一條天然的溝壑：企業經營是一個企業，產業經營是幾個企業的聯合，各企業之間如何協調，如何發揮能動性，形成最大合力，建立產業優勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。

1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業化經營？

復星集團要跨行業發展，需要面臨一個難題。在多個產業中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業中實現專業化？憑什么提高每個產業單獨的經營效率？同時，每個產業的專業化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.2如何兼顧發展的速度和效率？

企業要發展，提高發展速度，擴大規模，搶占市場先機自然重要。但是發展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發展過程中，規模或者發展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業經營和發展的真諦。如何實現有效的管控，從集團浩如煙海的數據和信息中，找到我們的戰略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。第二節 問題的挖掘和解剖

復星集團敏銳地感覺到對于產業的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰略中產業經營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。

復星與華彩合作，對于復星集團管控中可能存在的問題，進行了深入的挖掘，并對所發現的問題進行解剖，正確的診斷是改進的第一步，也是關鍵的一步。

對復星集團集團管控問題的診斷和解決方法序號

問題挖掘

深層原因剖析

解決思路概覽1

集團戰略協調性差，協同效應難以發揮

集團在各產業，產業中各子公司缺乏統一、系統的指導性規劃，無法形成有效戰略管理，實現協同效應

建立分級戰略管理體系和戰略經營計劃及全面預算管理體系2

集團沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下

集團權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法

優化母子管控模式，調整并明確集團職能和權利劃分3

原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化

原有制度執行力不強的關鍵在于制度設計的反思和博弈分析不夠，虛化和邊緣化是必然的在清晰權責分配的基礎上，運用現代博弈制度設計思想進行制度優化4

集團風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

集團信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監控的綜合風險控制體系

從戰略、經營計劃、預算、財務、審計、監察和偏差分析諸方面建立立體風險防控網絡5

對產業、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低

缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高

從戰略、經營計劃、預算的經營層面，從職業發展規劃的個人層面進行管理，提高集團戰略性人力資源管理能力6

母公司規模過大，效率亟待提高

由于母公司事務性工作量較大，導致人員配置較多，母公司的規模過大。而目前公司項目較少，母公司的人員配置與企業經營規模不匹配

母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規劃設計的管理

第五篇：復星集團內控和內審體系考察匯報

復星集團內控和內審體系考察匯報

一、復星簡介

復星從1992年創業，到2011年已發展成為覆蓋醫藥、房地產開發、鋼鐵、礦業、零售、服務業及戰略投資領域的大型控股型集團，賬面價值322.5億元人民幣，管理資產超過1350億元人民幣，20年實現100萬倍的資產增長。資產的迅猛增長，與其商業模式的創新是有密切關聯的。復星提出“中國動力嫁接全球資源”的投資理念，實行非關聯產業組合模式，產業發展經歷了產業投資、到股權投資、股權治理、股權控制，現已邁入“投資分析+大產業整合”的新階段；目前已形成產業投資、戰略與PE投資、資產管理三大業務支柱，旗下上市公司主要有復地、復星醫藥、豫園商城、南鋼股份、招金礦業等。

二、復星風險管理架構與機構設置

管 控架構和商業模式決定企業風險，企業風險決定內控框架。對集團公司而言，復星風險管理架構分為集團本部公司治理控制系統和產業公司治理控制系統。對單體公 司而言，復星公司治理控制系統又分為業務控制系統（由各職能部門和事業部構成，針對經營風險）、財務控制系統（由財務核算和財務控制等構成，針對財務風 險）、審計控制系統（由審計委員會和審計部門構成，針對信息不對稱風險）。在 審計體系上，復星審計由集團本部、各產業公司（南鋼、醫藥、復地、海礦、豫園、德邦）、各產業公司下屬企業三級審計部門組成。在本部層面，復星風險管理架 構分為審計、法務、安監和董秘四部分（因為復星是香港上市公司，按照聯交所規定，必須設董秘一職，負責股東大會籌備、關聯交易與信息披露工作）。其中，本 部審計分為審計一部（7人）和審計二部（13人）兩個部門，人員配置比率，比國內同等資產量級的集團公司要高。

在邏輯體系上，復星風控由風險評估（識別風險）、內控自評（控制自查）、內控測試（審計檢查）、專項審計（專項檢查）、跟蹤改善（后續審計）五部分組成。

三、復星風控特點

（1）戰略地位高，重要性強。復星是多元化的投資控股集團，每年都會有大量的股權投資業務，投資并購會產生子公司，要求復星對子公司的法人治理結構、財務預算、會計核算、財務報表及相關信息進行管控，這都需要內審部門發揮作用。復星規劃10年內資產管理量達到1萬億，為保障戰略目標的實現，復星審計向GE審 計學習，定位于“成為集團價值投資的核心評價力量，支持集團多元化投資戰略和價值提升”。第一，審計條線的人員要配合集團投資業務戰略的實施，承擔起投資 前的財務盡職調查，把控好投資前、投資中的風險控制。第二，內部審計在投資后要成為綜合管理的抓手，通過對流程審計、專項審計和財務審計等，識別被投資企 業的戰略風險、經營風險和財務風險，進而評價被投資企業和集團條線管理部門為減少風險而設置的管理控制是否適當、有效，通過改善控制流程，幫助被投資企業 實現戰略目標和經營目標。

（2）充分授權，獨立性強。復星股東大會是最高權力機構，集團本部董事會向股會大會負責，本部董事會向控股、參股公司派出董事，并在董事會內部設立行使監督職能 的審計委員會，并且審計委員會成員主要由外部獨立董事組成，它有權督導所屬子公司的內部審計工作，最終形成母子公司的審計機構以董事會為核心，圍繞董事會 的決策從事審計活動。這種模式的優點是審計機構具有較強的獨立性和權威性，有利于內部審計機構參與企業重大經營決策，如各審計部負責人列席總經理辦公會 議，便于及時了解公司的經營情況和重大決策。復星審計系統完全獨立于業務管理體系，不受產業經營決策層的影響。同時，復星對下級審計部門的考核，通過考核 下級企業的董事會實現，體現了考核的嚴格性。

（3）審計董事會領導模式，“三線”報告體系。復星本部和下屬公司的審計部門都隸屬于同級董事會，類似英美國家的審計董事會領導模式；從權威性上來看，審計董事 會領導模式低于監事會領導模式，高于總經理（或副總經理）領導模式。實現審計董事會領導模式的集團，下屬公司的審計部門一般實行雙重報告，即在報給所屬單 位領導的同時，也直接報告給集團總部審計部。與此形成對比的是，復星審計類似“三線”報告體系，即下屬公司審計部門將同級董事會作為主報告路線，本部內部 審計部門和本公司CEO作為次報告路線。作為改進措施，復星下屬公司審計部門將逐步將本公司CEO作為主報告路線，而將同級董事會和本部內部審計部門作為次報告路線。

（4）風控范圍廣。如前所述，復星控制系統（單體公司）分為公司治理控制系統、財務控制系統、業務控制系統和審計控制系統。其中，財務控制系統除全面預算管理、賬務收入支出的標準管理、業務資料的復核審查外、還包括重大業務的財務可行性分析和重大業務的后評估分析。業務控制系統包括業務環節、事務環節、信息系統 和專項控制四類。審計控制系統包括內控審計工作、專項審計工作和條線管理工作。其中，內控審計工作分為股權投資審計、財務收支審計、工程管理審計、公司治 理審計、金融管理審計、稅務管理審計、采購管理審計和資產管理審計；專項審計工作包括集團項目審計和產業項目審計復核；條線管理工作包括制度標準制定工 作、條線檢查評價工作和條線培訓工作。

（5）分工合作、分類審計、審計一體化。①分工合作：董事會負責企業的戰略風險，上級審計機構負責公司治理層面控制審計、重要業務控制審計和各管理層行為審計，本級審計機構負責各項業務控制審計。②分類審計：對產業公司和企業按照控股、控制、參股等不同方式，并根據其審計力量的配置情況將其劃分為六類審計企業，分別實施不同的審計策略，并以此確定三級審計部門的審計范圍和審計重點。③審計一體化：由于企業風險的一體化特征，復星通過“條線”合作和“條線”管理實 現了審計一體化（管理、技術、標準、人員的全方位合作）。集團層面風險涉及產業、企業控制效果評價的，由集團、產業、企業審計體系合作完成，納入產業/企業審計計劃；產業層面風險涉及企業控制效果評價的，由產業、企業審計體系合作完成，納入企業審計計劃。

（6）流程審計為主，專項審計為輔。流程審計主要關注流程的整體控制效果，專項審計主要專注關鍵控制點的實際控制效果，專項審計基于流程審計結果，是流程審計的 補充（財務審計不是審計的重要關注點。因為復星及下屬產業多為上市公司，財務比較透明，財務真實性基本不存在問題）。二者相輔相成，從個別的風險控制點到 流程風險的控制，實現內部控制審計的全面覆蓋。

（7）開展審計課題，提升專業能力。復星將審計職能提高到投資決策層面，實現了財務審計向管理審計的跨越。高定位必然要求高素質。為提升審計人員專業能力，復星 每年都開展大規模的審計課題研究，包括對股權投資流程、證券投資流程、互聯網的安全管理等方面的研究，逐步提升審計能力。課題研究小組成員跨產業在全集團 范圍內招募，并且鼓勵各個產業公司審計人員參與。各個課題由各產業公司審計部負責人或審計骨干人員擔任小組組長，并且每月向集團審計部匯報研究進度和研究 成果。集團審計部對研究結果進行審核和輔導并在成果確定后開展培訓，使研究成果最大限度地在產業內普及。

四、復星內審工作困惑

1、風險的判斷與決策層的判斷有差距。因為全局視野和戰略眼光的不同，內控部門對風險的判斷，常常出現與復星決策層有偏差的問題，每年內控計劃達成率只有80%；在審計的咨詢轉型和價值提升上，距離集團高層的要求，還有不足之處。這對內審“成為集團價值投資的核心評價力量”的目標定位造成影響。

2、介入到業務的前沿，審計獨立性疑義。復星審計在由傳統財務審計向流程審計轉變的過程中，深度介入被審計單位的業務操作流程和管理職能的執行情況。雖然審計 部得到充分授信，但是由于對具體業務的不熟悉，審計部門的評估報告難免受到經營部門的干涉，完全的獨立、客觀性立場受到影響。

3、多元化集團的風險防范未到位。復星定位于投資管控，并不直接介入各產業的運營管理，并且所轄產業多元化、跨地域，管控難度高，對風險部門的風險防范要求極 高。但是，復星的風險評估只限于集團本部，下屬產業還未充分開展。同時，審計的落實機制、匯報機制、監督機制不夠健全，導致審計風險點無落實、落實無匯 報、落實無監督等問題發生。