第一篇：復星材料總結(精)

資本運營理念

郭為復星確定的資本運作方式是以產業來嫁接資本市場。

收購豫園商城(600655)可以看作是復星借用資本鏈條進行產業擴張的一個典型。

在復星集團，公司往往就是一種手段，是一個項目投資的工具。這樣易形成投資的單一化，資產方面比較獨立，產權清楚，方便今后進行更大的資本運作。

復星產業擴張在很大程度上依賴于精巧的資本運作。復星做產業擴張有一個特點，即能買的不租，能租的不建。復星現有20多家藥廠，只有一家是由復星自己投資建設的，其余均為合資擁有。這樣做的好處是，兼并成本不高，卻能產生很大的協同作用。復星做產業擴張還有另一個特點，即看上的企業一定要有行業領先的位置，同時有一支合適的管理團隊

郭真正的興趣其實并不在產業，復星的產業運作是為資本運作服務的，一為資本運作提供概念和載體，二為資本運作提供所需現金流。

復星目前正在運作上市的有以房地產為主營業務的復地和以鋼鐵產業為主營業務的唐山建龍，上市的目標地是香港。還有一些正運作在中國A股或者美國紐約主板上市的企業。復星人的說法：復星向資本市場交答卷，資本市場就應該給復星加分數。

信息產業思路

我們制訂了信息產業的戰略發展規劃，其核心內容就是： 復星信息產業經過3～5年的努力，構筑成為以資產經營帶動產品經營，對接資本市場，由多家上市公司組成，在全國具有相當影響力的綜合性現代傳媒企業集團。

提出了“重構信息產業管理構架，致力于推進投資企業的盈利能力和良性發展”的設想。其重點在于：堅決貫徹執行“企業法人治理結構”，各投資企業均一律實行董事會領導下的總經理負責制，明確信息產業公司的“決策中心、服務中心、監管中心”職能以及各事業部、各投資企業是“經營中心、利潤中心”的工作定位和具體方案。

對于已投資的企業，除戰略布局的需要以外，都應該是具備相當盈利能力的企業。經營不善的公司，應盡速采取有效的措施，或予以整合，或調整團隊，或改變經營方針，或引入社會資源，不能讓戰略價值不大且又連年虧損的公司拖累信息產業的發展。已經盈利的企業應思考如何發展，盡速采取有效的措施，爭取較大幅度地擴展利潤。

在拓展資本經營、構建產業布局之時，我們務必注意在資本經營中政策經營的極其重要的作用，務必注意資金和資源投入的經營原則，信息產業總部職能“決策、服務、監控”

建立媒體、發行、廣告和旅游三個事業部

復星信息及其投資企業不僅要善于收購、并購市場前景良好的、升值潛力巨大的各類企業。同時，我們還要適時將已有投資企業的股權通過股權置換或出售的方式獲得資金，并要努力通過上市的方法解決融資問題，真正拓展以投、融資相結合的資本經營。

通過合資合作，復星在上海、北京已分別占到報刊發行、零售總額的16%和5%，并呈現出高速成長的趨勢，從而奠定了復星在信息領域的優勢地位。

復星的優勢？

傳統上認為，產品和市場營銷對醫藥企業來說是第一位的，也是企業的核心競爭力所在，而復星實業沒有形成這樣的核心競爭力。公司還沒有推出一個上億元的在市場上具有影響力的拳頭產品。在市場上，復星品牌的產品也缺乏與公司形象相稱的地位和影響力。

復星實業的優勢在于控制資源來整合產業。在資本運作中，復星實業投資的都是比較成熟的優質資源，通過整合提高資產的收益水平，因此在公司原有資產的收益保持一定增長的同時，新投資的資產也有一定的收益率，從而保證了公司在大規模擴張中利潤的同步增長。

在公司收入和利潤的增長中，大部分都是公司對外投資的回報，而公司資產和投資企業本身的成長性并不突出，因此公司在整合資源的同時，對產品的經營也需要加強。隨著公司產業規模和資本運作規模的增加，保持資金鏈的暢通成為公司需要關注的重點之一。

融資、投資等

讓其控股的子公司與集團合作組建新的企業也是集團向子公司融資的一種手段：例如德邦證券54％股權掌控在復星手中，其中豫園商城30％，復星投資24％

在一批信托公司的證券營業部重組轉變為證券公司的過程中，民營資本進入證券公司正在成為一種趨勢。

郭廣昌說，“其關鍵是復星在多元化發展的同時強調專業化管理，在引進項目的同時，吸收了優秀的管理團隊進入復星。”復星集團的目標是到2005年要實現躋身中 2 國醫藥行業綜合實力前五強之列，達到總資產100億、凈資產80億、年營業額100億、年利潤10億元。

對于醫藥產業連鎖藥店的投資思路：我們不做那些全國圈地的事，不會盲目地全國擴張，我們要實施的是多品牌戰略。”

復星實業主管此次與北京永安合作的范邦翰坦言：“連鎖經營的好處固然很多，但風險也很大，尤其是跨省市的合作牽扯很多問題，所以我們非常慎重。而我們之所以先選擇在北京市場打出多個品牌的戰略，也是為了最大限度地降低風險。北京市場的相對規范和政府的支持，使我們可以免去一些地方政府利益導致的風險。”

目前復星關聯的商業企業，包括聯華超市和豫園商城，每年已有將近200億現金收入，其中有至少60億是應付的供貨商貨款。”顯然，復星看重豫園商城作為商業零售企業所擁有穩定的現金收入。其實還有看重旗下的童涵春。復星可以借此滲透到黃金珠寶業的要素市場發展；另一方面積極配合上海市城市建設規劃中的大規模南外灘改造工程,將正處于南外灘核心位置的豫園商圈與復星旗下的房地產業形成聯動；

平臺理論――打造旗艦――串起明珠――放眼世界（海外資本市場）

平臺：資本平臺（集團投資銀行業務，建立多元化投資平臺）、上市公司平臺、專業公司平臺

打造旗艦：復星所收購的企業,成長性都很好,在行業里具有很強的競爭優勢。而在這一系列資產大購并發生期間,復星實業也悄悄完成了從生物高科技公司向生物醫藥新經濟的轉型。其標志就是復星藥房連鎖網絡這一新經濟產業的誕生。

復星投資主要合作的方向：

? 具有在國內外有上市前景的企業

? 具有一定的高科技和技術含量的技術型企業 ? 具有良好的產品市場和利潤回報的發展性企業

截止到２００１年年底，復星實業持股超過５０％的控股子公司多達３９家，此外還有眾多的“孫公司”及參股公司。下屬公司數目較多并且有不少企業經營業務接近，在一定程度上增加了管理成本和管理風險，不利于集中資源發展主營業務。

2003年1月16日，復星集團又宣布和中國醫藥集團總公司共組注冊資本達10.27億元的國藥集團醫藥控股有限公司，成為醫藥界最大的國營資本和民營資本融合的案例。這在某種程度上意味著去年11月底才上市的國藥股份(600511)很可能成為復星系的一員。

復星系真正全面向資本市場進軍是在2000到2001年間。2001年2月，復星實業出資3450萬元收購了信陽市建設投資總公司持有的河南信陽信生制藥有限公司90.3%的股權，而信生制藥持有羚銳股份1509萬股發起人法人股，占總股本的 3 15.04%，為第二大股東，僅比現任第一大股東(河南信陽羚羊山制藥廠)少3.91%。由于復星實業是從鈴銳股份的原實際控股大股東信陽市建設投資總公司手中獲得股權的，而信陽建設目前手中還有鈴銳股份6.61%，假如雙方再次合作的話，羚銳股份便成其囊中之物。而且該次收購的成本相當低廉，復星實業實際上是以每股2.3元左右的代價收購的，而羚銳股份目前的每股凈資產就有4.02元，直接收購的價格還會更高。

復星系對友誼股份的資本運作手法更為嫻熟，2000年11月30日，友誼股份發布公告稱，公司第一大股東上海友誼(集團)擬將所持公司國家股9034萬股中的7323萬股轉讓給上海友誼復星(控股)有限公司，轉讓價格暫定為每股2.22元，上海友誼集團占52%股權，復星集團占48%股權。2001年8月，復星集團又以1.92億元將友誼復星的股份轉讓給了復星實業，由此完成了復星實業——友誼復星——友誼股份——聯華超市的控股鏈。雖然復星系沒有取得絕對控股權，但通過對其控股的我國最大連鎖超市企業聯華超市的染指，復星系在醫藥連鎖經營上的競爭已占得先機。由于收購上市公司的母公司股權無需財政部審批，復星系在收購中并沒有遇到大的阻礙，輕輕松松地部分控制了鈴銳股份和友誼股份這兩家質地不錯的上市公司。

參股證券業的目的

從參股目的看,以往上市公司參股證券業主要是追求短期投資收益,而現在實業資本向證券業滲透主要是出于資源整合、培養新的利潤增長點的需要。上海糖煙酒集團總經理葛俊就表示,公司投資券商不僅僅是為了投資回報,而是要借助證券公司的資源加強集團內部的資本運作,利用券商的投資能力,為企業的轉型提供戰略咨詢。復星集團高層人士也透露,組建證券公司取得投資回報是一個層面,利用它來整合集團內的資源可能更重要。

第二篇：復星醫藥的全球戰略淺析

目 錄 導言....................................................................3 2 有關理論、核心概念.......................................................3 3 全球戰略實證分析.........................................................4 3.1 “三步走”戰略目標.....................................................4 3.2 外部環境分析...........................................................4 3.2.1 宏觀環境分析－－PEST.................................................4 3.2.2 行業環境分析－－五力模型.............................................6 3.2.3 主要競爭對手分析－－印度藥企.........................................7 3.3 內部條件分析...........................................................8 3.3.1 資源分析.............................................................8 3.3.2 能力分析.............................................................9 3.3.3 SWOT 分析............................................................9 4 對策建議................................................................10 4.1 人才策略..............................................................10 4.2 創新研發策略..........................................................10 4.3 營銷策略..............................................................10 4.4 合作并購策略..........................................................10 5 結論....................................................................11 參考文獻..................................................................11

復星醫藥的全球戰略淺析

導言

上海復星醫藥（集團）股份有限公司（簡稱“復星醫藥”），前身為上海復星實業股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海證券交易所掛牌上市，于2004年12月復星實業正式更名。復星醫藥自1998年上市以來，13年內凈利潤增長了13.55倍，年均復合增長率達到24.26%。凈資產、凈利潤均名列中國醫藥上市公司前列。其專注于現代生物醫藥健康產業，抓住中國醫藥市場的快速成長和中國企業進軍全球主流醫藥市場的巨大機遇，以“品牌、創新、高效、全球化”為經營理念，加快實施產業整合和重磅產品戰略，穩健經營、快速發展，成為了以藥品研發制造和醫藥流通為核心，同時在診斷產品和醫藥器械等領域擁有領先規模和市場地位，在研發創新、市場營銷、并購整合、人才建設等方面形成了競爭優勢的大型專業醫藥產業集團。復星醫藥奉行可持續發展的原則，將公司的社會責任、經濟效益和生態效益置于同等重要的位置。

面向未來，復星醫藥將繼續以促進人類健康為使命，秉承“持續創新，共享健康”的理念，內生式增長、外延式擴張和整合式發展三方并重，在進一步加強在中國醫藥商業領先地位的同時，以創新戰略為先導，面向國際國內兩個市場，打造具有國際競爭力的全球化醫藥企業。這次我主要研討復星醫藥的外延式擴張，亦即是全球戰略，現階段它主要通過投資控股、參股模式來開展相關的全球業務。有關理論、核心概念

企業并購： 一個企業通過購買另一個企業全部或部分的資產或股權，從而控制、影響被并購的企業，以增強企業競爭優勢、實現經營目標的行為。

可持續發展： 滿足當前需要而又不削弱子孫后代滿足其需要之能力的發展。可持續發展還意味著維護、合理使用并且提高自然資源基礎，這種基礎支撐著生態抗壓力及經濟的增長。可持續的發展還意味著在發展計劃和政策中納入對環境的關注與考慮，而不代表在援助或發展資助方面的一種新形式的附加條件。

PEST分析法： 一種企業所處宏觀環境分析模型，所謂PEST即 Political（政治），Economic（經濟）,Social（社會）and Technological（科技）。

五力模型分析法： 用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

cGMP： cGMP是英文Current Good Manufacture Practices的簡稱，即動態藥品生產管理規范，也翻譯為現行藥品生產管理規范，它要求在產品生產和物流的全過程都必須驗證，為國際領先的藥品生產管理標準。cGMP是目前美歐日等國執行的GMP規范，也被稱作“國際GMP規范”，cGMP規范并不等同于我國目前正在實行的GMP規范。

SWOT分析法： 一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。全球戰略實證分析

3.1 “三步走”戰略目標

短期(3-5年)，率先成為全球化的中國醫藥企業；中期(5-10年)，成為有強大國際競爭力的中國醫藥企業；最終愿景，成為全球市場的一流醫藥企業。

自主創新和全球化是復星未來發展的主題。2004年，復星醫藥開始逐步形成全球戰略。經過兩年的逐步完善，有可行性、可操作性的全球戰略已經清晰。借助于多年國內并購的經驗和優勢，復星醫藥正在不斷構建出口型、外向型經濟的集團公司。從擁有原創青蒿琥酯藥的桂林南藥到年創匯上千萬美金的重慶凱林的加盟，使復星醫藥的全球化達到了較高的起點。

3.2 外部環境分析

3.2.1 宏觀環境分析－－PEST 一政治法律環境

醫藥法律，如中國SFDA（State Food and Drug Administration）、美國FDA（Food and Drug Administration）、WHO（World Health Organization）與歐盟GMP（Good Manufacturing Practice）等有關認證。可自2008年的金融危機后，一些國家，尤其是美國、歐盟和日本等發達國家或地區修改了很多法律條例，儼然豎起了地方保護主義的

旗幟，這對于發展中國家的醫藥出口企業來說不無打擊。不過，正所謂的有危就有機。作為全球最大的醫藥市場－－美國，在今年3月，其總統奧巴馬簽署了醫療改革法案，對于生物仿制藥上市簡化申請程序等政策將有所改變。而且一些發達國家相繼出臺的一系列關于外資投入的便利政策，這無不表示出他們是多么希望一些外部資金參與其國內相關企業投資的，從而這又有利于一些發展中國家的生物醫藥企業發展。二經濟環境 醫藥行業的發展有其自身的特點，從80年代至今，醫藥行業不斷上市的新產品成為推動市場增長的一大動力。新產品一方面滿足了市場的需求和患者治療的選擇，另一方面新產品的價格較高，因此有力地推動了市場的上升。但近幾年醫藥行業的新產品上市數量在減少，突破型新產品數量則更少，同時上世紀90年代上市的新產品陸續面臨專利到期的局面，進而導致了市場增速趨緩。但銷售額的增加依然表達了全球市場需求的增長，今后幾年里仍將以6%～8%的年增長率繼續向前發展。新機遇的出現如以中國為代表的亞洲市場的崛起、印度及中國醫藥企業的快速發展和生物技術領域的不斷突破為醫藥市場帶來了生機。三社會文化環境

醫藥產業是世界公認的最具發展前景的國際化高技術產業之一。醫藥產品作為國際貿易量最大的產品之一，直接關系到人們的生命健康和生活質量，歷來受到世界各國政府和人民的高度重視和密切關注，世界各國都十分重視醫藥產業的發展，各發達國家和跨國公司更是不惜投入巨資，競相爭奪國際醫藥市場的制高點。特別是現今的全球教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品，而部分國家或地區、尤其是發達國家的人口結構呈現老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。四技術環境

生物醫藥產業研發投入占全球研發投入較大的比例，近年來更是呈現出較快的增長速度。生物工程的技術及應用在不斷更新、跨國公司的并購合作研發、醫療保健的技術發展和信息技術應用。隨著人們越來越關注自身的健康，不僅僅是治療、還有保健，就注定了醫療保健的快速發展，而保健技術的發展，又促進了人們對于保健的認識。跨國公司的技術合作和信息技術的應用加深了研發人員的彼此交流、縮短了醫藥新產品的研發投入時間，更為人們提供了更多的方式保存、咨詢有關的醫療保健知識。近幾年來，國際上對于天然藥物、非處方藥和仿制藥的重視，則會促進越來越多非醫藥企業進入這個行業，這無不提供了更多的資金，以此會帶來相應的技術研發投入。這些變化無不說

明了全球醫藥技術越來越趨向成熟。

3.2.2 行業環境分析－－五力模型 一買方討價還價的能力

對于走國際化的醫藥企業來說，其買方主要為所進入國家的藥品批發企業、醫療機構以及藥品零售商。藥品批發企業一直都是醫藥企業產品的主要流向，其在與不同賣方的交易中積累了豐富的經驗、掌握了大量的信息、且醫藥企業之間產品的差異化小，因而批發企業具有相當的議價優勢。近幾年來，很多國家或地區，尤其是發達國家的藥品批發企業向著規模化、聯盟化的方向發展，而大型藥品商業企業在市場中占的份額不斷擴大，從而使醫藥企業在這場貿易的博弈中地位進一步下降。醫療機構和零售藥房作為整個銷售環節的終端，能夠直接接觸消費者，因此具有引導用藥消費的能力，在與醫藥企業談判中具有絕對的優勢，也有著很強的議價能力。二供應商討價還價的能力

供應商的議價能力，直接影響著醫藥企業的生產成本。醫藥供應商包括原料藥及輔料生產廠家、能源的提供商等等。由于我國是全球主要的原料藥出口國，擁有大量的原料藥生產廠商，因而對本企業來說占有地利。為了爭奪相對固定的市場，原料藥行業的競爭也異常激烈，因而在原料藥采購的議價方面，本企業占據一定的優勢。而能源的價格由各個國家相關機構統一規定，醫藥企業并無與之議價的能力。自2003年以來，各種原材料以及能源的價格猛漲，致使整個醫藥供應鏈各個環節價格上漲，這無疑使舉步維艱的醫藥企業雪上加霜。三替代品的威脅

藥品作為特殊的商品，具有極強的專業性，其作用并不能通過保健品或醫療器械等其他產品所替代。因而，替代品較為局限，由此對醫藥產業競爭所帶來的威脅較小。四潛在進入者的威脅

對于走國際化的醫藥企業而言，由于具有資金技術密集型等專業性及特殊性，因此與其他行業相比，其進入壁壘較高。首先，是來自所進入國家的政府行政管理方面的壁壘。如美國FDA、WHO與歐盟GMP等行政管理認證。其次，由所進入國家醫藥產業的規模經濟所帶來的壁壘。新進入的醫藥企業要么在規模經濟上經營，投入巨額的資金，并與現有企業進行激烈的市場份額爭奪戰；要么由于資金的制約，僅能在規模經濟以下生產，成本居高不下，在競爭中處于劣勢地位。第三，來自于所進入國家資本需求的壁壘。建設符合相應許可證要求的生產廠房和生產線，需要大量的資金支持；產品投入市場前，企業還需要支付大量的廣告、宣傳等費用。另外，該國購買者對于藥品品牌的忠誠度也是新進入制藥企業需要克服的一個障礙。

值得注意的是，雖進入走國際化的醫藥產業的壁壘重重，但由于全球的藥品消費市場潛力巨大，尤其是新興的亞洲市場；且醫藥產業回報豐厚，因而近年來一些財力雄厚的本國大集團，例如華潤集團、聯想集團等紛紛控股收購醫藥企業。國外更多的商業巨頭也試圖通過獨資或合資的方式進入亞洲醫藥市場。新的進入者使全球醫藥市場原有的競爭變得更為激烈。五現有企業間的競爭

醫藥是高技術、高風險、高投入、高回報的產業，一直是發達國家競爭的焦點。隨著經濟全球化的發展，國際競爭日趨激烈。跨國的醫藥巨頭為了增強國際競爭力，通過大規模的聯合與兼并和國際資本市場運作，建立全球性的生產與銷售網絡，擴大市場份額。跨國的醫藥巨頭對全球醫藥經濟的影響越來越大，使得一些弱小的走國家化的醫藥企業的競爭對手變得空前強大。全球醫藥市場國際化和知識產權保護更加嚴格，使市場競爭變得更為直接和生死攸關。全球范圍的經濟結構調整使印度等發展中國家成為我國醫藥企業走國家化的強勁競爭對手。

3.2.3 主要競爭對手分析－－印度藥企 一未來目標

印度藥企的未來目標是定位于全球醫藥行業領導者。印度大型的醫藥企業在進一步加強印度本國醫藥行業領先地位的同時，以創新戰略為先導、結合產業外包戰略，面向國際國內兩個市場，打造具有國際競爭力的醫藥企業。二自我假設

印度藥企自我定位很清晰，它現在只是全球醫藥行業的競爭參與者。它知道現階段在技術方面比不過歐美發達國家的醫藥巨頭，所以通過海外并購、合作方式，兼之成本上的優勢參與競爭，逐步踏上行業領導者的位置。而對于新發展起來的中國等其他亞洲對手，它則明顯優于對手的，就是國際化程度和藥品質量檔次。印度藥企通過并購，迅速擴張生產線，增加全球銷售額，最重要的是印度藥企能夠從被其兼并中的企業中學到

知識，獲得創新能力。三現行戰略

現如今，印度已經是全球最發達的醫藥工業市場之一，所能生產的藥物數量居全球第四位，醫藥價值排名為全球第13位。通過持續不斷的努力與投資，印度制藥企業已經成功轉型，在達到ICH要求的基礎上建立了自己良好的制藥生產規范。

(一)合作競爭戰略：主要表現為：醫藥企業在產業價值鏈環節上合作競爭。(二)創新戰略：創新是醫藥企業科技進步的源泉，尤其是印度藥企加入對全球醫藥市場爭奪之后，創新更是實現其醫藥企業可持續發展的基礎。(三)成本優先戰略。由于印度國內普遍的低成本優勢，這又成為印度藥企一個發展優勢。四能力

(一)制藥能力：隨著印度政府于2005年頒布了更為嚴格的專利保護政策，以及美國制藥企業針對印度同行的專利侵權行為加大了訴訟力度，許多印度制藥企業開始將關注點集中在提高自身的新藥研發能力上，在仿制的同時進行一定創新，重視申請工藝技術專利，大力出口增值創新型仿制藥。(二)國際市場營銷：印度藥企通過合作與并購，快速進入了歐美等高端市場。(三)印度政府的支持：這也是一種明顯的外在助力，印度政府承諾在2010～2015年將繼續扶持醫藥業，撥款4.23億美元組建6個國家藥品教育基地和研究院。

3.3 內部條件分析 3.3.1 資源分析 一有形資源

(一)優秀的決策能力、社會能力，以郭廣昌、汪群斌、陳啟宇和姚方為代表富有企業家精神的團隊已經成為復星醫藥發展的核心；“修身、齊家、立業、助天下”的企業精神為員工帶來了良好的企業文化環境。(二）中國是全球市場上原料藥出口第一的國家，優良的地理位置讓原料的獲取更為便利。

（三）以醫藥為資本運作平臺投資高利潤行業，通過參控的商業企業、鋼鐵企業、房地產企業為現金流平臺，以補充高利潤的醫藥及其流通行業。二無形資源

（一）繼續完善仿創結合的藥品研發體系，形成了獨具特色“4+1”格局；其中“4” 8

是由高難度仿制藥、化學小分子創新藥、生物大分子單克隆抗體、特色制劑構成的研發創新平臺，“1”是創新藥投資平臺。

（二）分布于國內外的8條cGMP生產線。

（三）2010年全年申請專利共計78 項，其中發明專利70 項，包括重慶復創已提交的5個PCT 專利申請。

（四）所屬的桂林南藥研發了中國首個自主創新的藥品青蒿琥酯，青蒿琥酯注射劑獲得國際GMP認證，兼擁有了世衛組織供應商資格；且藥友制藥是中國第一家處方制劑通過加拿大衛生部GMP認證的制藥企業。

（五）所兼并的美國漢達藥業的仿制藥大品種緩釋喹硫平獲得FDA 預批準。六其在中國醫藥行業于率先發布企業社會責任報告，并連續兩年獲評“醫藥生物制品行業最佳社會責任報告”。

3.3.2 能力分析

一精良的企業管理團隊。二成熟的融資、投資和營銷理念。三整合優化被收購、投資企業的能力。四不斷創新的藥品研發能力。五專業化的人才培養機構。六明確的發展路線，以醫藥研發和醫藥流通為核心，兼之診斷產品、醫療服務和醫藥器械領域。七可持續發展的理念，社會、經濟和生態三方并重發展。

3.3.3 SWOT分析 一競爭優勢

（一）企業家精神，天縱英才，塑造了取經團隊。

（二）政策好，上海市政府支持發展民營經濟；中國政府提倡創新型、出口型經濟。

（三）領先的國內醫藥商業，為企業提供了強大的資金支撐。

（四）有國內并購發展經驗，整合優化被并購企業能力強。

（五）廉價的勞動力市場。二競爭劣勢

（一）科技差別大，造成創新研發能力的落后。

（二）人手少，初來者對國外精英人才的吸引力不足。

（三）底子薄，雖說有國內資金支撐，但仍難與全球醫藥巨頭相比。三面臨的潛在機會

（一）全球優良的商業文化氛圍，為企業發展提供良好的學習機會。

（二）歐美發達國家人民生活水平高，消費能力強。

（三）歐美發達國家一些藥企陷入資金困擾，便于并購。

（四）國外資本市場成熟的游戲規則，方便了融資。

（五）國內國有企業改革，國退 9

民進。

（六）可探索出自己獨特的發展道路。四危及的外部威脅

（一）全球金融體系的歧視，初來者貸款難。

（二）其他國家藥企的戰略與之類似，如印度藥企。

（三）全球經濟環境影響，對初來者與成功者的區別對待。

（四）2008年金融危機后，歐美發達國家人民普遍縮緊腰帶。

4、對策建議

4.1 人才策略

一完善已建立的以KPI（Key Performance Indicators）和平衡計分卡為原則的績效考核體系。二繼續對部分子公司核心管理團隊采用EVA（Economic Value Added）為衡量標準的長期激勵方案試點，并逐步推廣至國外兼并的企業。三堅定地實行“以發展來吸引人，以事業來凝聚人，以工作來培養人，以業績來考核人”的人才觀；通過人才供應鏈體系，將全球的人才精英的外部引進與內部培養相結合，關注企業家成長，打造認同復星醫藥企業文化、具有企業家精神的人才精英梯隊。

4.2 創新研發策略

一始終保持自主研發的熱情，鼓勵員工積累醫藥領域的專業知識，從前沿性醫學科技發現和原創性的發明，到應用技術的改進。二逐步形成以“仿創結合”的研發體系布局。三通過股權合作、合作研發、專利許可等多種方式，與海內外優秀的科學家團隊開展合作，持續強化自身創新能力和產品競爭力。四堅持與目標相匹配的最高標準的國際化品質管理規則，通過對不同劑型和生產工藝的嘗試與改變，不斷改善每個環節的業務能力，提升藥品制造水平，達到國際市場通行的規范，為人們提供最高質量的藥品。

4.3 營銷策略

一繼續鞏固面向非洲等發展中國家的品牌藥——青蒿琥酯系列的出口，面向歐洲等市場的生物類仿制藥出口，以及面向美國市場的化學類仿制藥的出口。二同時代理固體制劑、針劑的委托加工并通過相關合作方在全球銷售。三充分利用廉價的國內勞動力，開展成本優先的營銷戰略。四建立全球營銷網絡，積極推進全球醫藥資源整合，努力實現生產更安全、更有效、可及性更高的醫療健康產品和服務的可持續發展目標。

4.4 合作并購策略

一通過不斷地合作、并購歐美發達國家藥企，掌握先進的醫藥研發能力、醫療能力和生產營銷能力。二在聚焦核心制藥業務的同時，也要開展醫藥流通、診斷產品、醫療服務和醫療器械等國內優勢業務；如近期與美國知名醫療健康公司美中互利結成戰略聯盟，雙方在繼續推動“和睦家醫院”在中國發展的同時，共同開展醫療器械業務。結論

我想復星醫藥的全球戰略與國內戰略密不可分。復星醫藥利用中國市場、資源和成本的優勢，瞄準全球主流市場，走中國創造與中國制造相結合的全球化道路，通過藥品制造全球化、研發國際合作、產品出口、委托加工和收購兼并，建立全球營銷網絡，積極推進全球醫藥資源整合，努力實現生產更安全、更有效、可及性更高的醫療健康產品和服務的可持續發展目標。

作為中國醫藥行業的一份子－－復星醫藥，我相信其能夠打造出比拼于印度藥企的優秀企業聯盟，與企業共成長，為行業發展積聚力量，共同見證中國醫藥行業誕生世界級企業的未來。

參 考 文 獻

<1> 上海復星醫藥(集團)股份有限公司.《上海復星醫藥(集團)股份有限公司2010年報告》.2011.<2> 劉艷娜、劉秀琴.《管理學》.北京：中國農業出版社，2007.<3> 邵一明.《戰略管理》.北京:中國人民大學出版社,2009.<4> 潘松編.《我們向印度學什么》.北京：機械工業出版社，2010.<5> 徐錚奎.《全球醫藥舞海嘯》.《醫藥經濟報》.20081110.

第三篇：復星的集團管控分析

[原創]復星的集團管控分析

上海復星高科技（集團）有限公司（簡稱復星）1992年由復旦大學五名年輕教師創辦，是中國最大的綜合類民營企業。復星扎根中國、投資于中國成長的根本動力，其核心業務跨醫藥、房地產、鋼鐵、礦業、零售、金融服務及戰略投資等六大領域。

2007年7月16日，復星的控股母公司復星國際（0656.HK）在香港聯交所主板上市，實現了復星15年來最重要的歷史性跨越。2007年，復星國際實現營業收入319.77億元、凈利潤33.54億元，分別同比增長32%和206%。目前，復星已穩居中國企業前50強。旗下產業業績穩定增長，在行業內也基本進入國內前十強。

經過十五年的實踐，復星形成了一個以認同復星文化的企業家團隊為核心，以持續發現中國高增長投資機會、持續優化管理提升企業價值、持續建設多渠道融資體系對接優質資本的三大能力為基礎的價值創造鏈的正向循環發展模式，并以高成長的歷史業績予以證明。

1.復星集團母子公司管控問題的由來

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業化經營、專業化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現金流平衡、成長性和穩定性并重、國內國外二個市場依存、產業資本和金融資本并舉”的產業結構，使整個集團能夠長期穩健成長；通過專業化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業化企業；通過專業化融投資，保證專業化企業融得的資金在本領域專業化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰略投資伙伴和適當的借貸實現融資形式的多樣性。

一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規的發展的過程中不斷思索下面三個問題。

1.1如何實現從企業經營到產業經營？ 復興要做大要發展，就不能僅僅停留在做企業的高度。只有從產業的高度來經營，才能發展成為行業的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業。但是，企業經營與產業經營之間有一條天然的溝壑：企業經營是一個企業，產業經營是幾個企業的聯合，各企業之間如何協調，如何發揮能動性，形成最大合力，建立產業優勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業化經營？

復星集團要跨行業發展，需要面臨一個難題。在多個產業中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業中實現專業化？憑什么提高每個產業單獨的經營效率？同時，每個產業的專業化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.3如何兼顧發展的速度和效率？

企業要發展，提高發展速度，擴大規模，搶占市場先機自然重要。但是發展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發展過程中，規模或者發展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業經營和發展的真諦。如何實現有效的管控，從集團浩如煙海的數據和信息中，找到我們的戰略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。

2.管控問題導致的表現和這些表現的根源

復星集團敏銳地感覺到對于產業的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰略中產業經營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。2.1.管控問題的表現

-母子公司戰略協調性差，協同效應難以發揮-母子公司沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

-對產業、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低-母公司規模過大，效率亟待提高 2.2.這些表現的根源

-母子公司權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發

-集團內部的管控和組織制度設計的反思和博弈分析不夠

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監控的綜合風險控制體系。產業中各子公司缺乏統一、系統的指導性規劃，無法形成有效戰略管理，實現協同效應

-缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高

3.復星解決管控問題的方法

3.1思路和原則——管育結合

復星集團的母子公司管理，不僅有著規范的“管”，更有和諧的“育”。即在規范和嚴格管理的基礎上，更為注重建立和維護一個非常有利于下屬子公司發展的良好的環境。

復星這種管控理念源于其企業發展理念。復星的企業理念認為企業應該是一個生命體，而外部環境則是生命體賴以生存的生態系統，經過二十多年的快速發展和變革，中國的宏觀經濟已經發生了很大的變化，經濟的生態系統也在發生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態系統里面去尋找一條最好的發展道路。因此，在企業中建立和諧的氛圍，實現管育結合，效果會更為理想，同時也暗合了國家和諧社會的建設工作，搭上了社會氣候的順風車。

3.2復星集團母子管控模式

管控基礎平臺——分層管控平臺

復星管控的基本平臺是分層管控平臺，何謂分層管控，即在集團層面、產業層面和企業層面，各層都有明確的責、權、利，各司其職、各行其責。很多人可能會說這個太簡單，但是對于復星而言，多產業經營，各產業，各產業的子公司，行業特點和市場地位等等情況都各不相同，從集團來看，無異于一團亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權責合理分配到多個層次是合理的選擇。3.3．治理結構

-完善內部治理結構

復星通過董事會行使監管權力，對董事長、總經理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業至少要派兩個人，財務總監和監事，財務總監是專職的，監事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經法律總監的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經理后，還要分別抄送兩份給總經理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。

復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經營上的放權和加強監控調節能力是互為因果的，一般要先有監控體系，再有放權機制。

復星對出資人代表的管理機制也是以復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產業板塊層面和產業公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監事)并不直接參加和干預日常的經營管理。專職監事的主要職責是配合、支持、監督具有高度專業性的管理團隊。復星出資人管理的機構是公司的董事會，由公司董事會組織戰略部、財務部和審計部門進行出資人代表管理。

復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統的正常運行：他們負責保障基礎管理系統，特別是復星所特有的經營環境管理系統、經營計劃執行系統、公司治理的監事系統、財務預算管理預警系統和審計稽核系統的正常運行，能夠穩定的提供績效管理和公司經營決策所需要的各種數據,并保證數據的真實性。復星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關系的復合管理模式。出資人代表不僅具有監督功能，還具有服務功能，因此與專業的管理團隊之間的溝通和協調顯得尤為重要。在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統考核體系。重點考查在監管、服務兩個領域的工作表現。

-強化外部監督 復星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動作。復星的朋友、上海證大集團董事長戴志康將國務院發展研究中心企業研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來國研企業所做的《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發展戰略的初步研究》的源起。與此同時，復星還請安永會計師事務所做出截至2004年6月30日的《復星集團財務分析報告》，請上海遠東資信評估有限公司對復星信用等級評定。這三份專項報告在三四個月內一并完成，并被復星主動遞交給銀行和監管部門。報告稱，到2004年6月30日，復星集團資產負債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個數字確實在相當程度上起到了穩定乃至扭轉外部輿論的效果。

透明是有風險的，嚴格會計事務所審計結果也許會導致銀行在評估數據時會產生復興的經營狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實證明，銀行對此還是很認可，在他們心目當中，不同的審計、不同的評級結論，對他們的權重意味是不一樣的。”透明化確確實實一定程度上減少了外界對復星的疑慮。3.4.母子公司定位

-集團層面：

在集團公司層面，其核心職能是主要實現控股公司的職能，進行戰略投資和投資后的宏觀監控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設、健全安全體系、產權管理體系、搞好戰略投資、資金管理、人才戰略等等內容的同時為整個集團打造資本平臺。

-產業層面：

產業板塊層面的主要功能是搭建產品經營和資本經營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業在其產業鏈和互補的領域內，重組并購，強化競爭力。產業板塊的另一個主要功能是搭建上市公司平臺：以包括復星藥業在內的一批上市公司為核心，尋找產業里最好的資源，形成核心競爭力。-企業層面：

企業層面則主要是形成具有核心競爭力的產品經營體系，形成具有專業化拓展和管理能力的專業企業群體。公司的主要功能是提升產品核心競爭力，實現“前三名”戰略。實現品牌經營，提供性價比最優化的產品和服務，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業公司的個體競爭力，在各自領域內做到充分專業化。3.5.體系的建立

-構建強大的管理團隊

復星在實踐和摸索當中逐漸形成有競爭力的團隊，在通過團隊去整合產業，達到同行業的領先地位。比如說復星的房地產業、醫藥產業，團隊是復星十年來自己培養的，要在產業發展過程當中，發展和吸納行業內的優秀人才，獲取更大的利益復星最大的特點，在所有的產業中，在產業并購中集團都甘當配角，讓產業專家和行業專家做主角。在人才經營上，把與優秀人才和團隊的合作作為企業的制勝戰略，將優秀的人才引進復星的團隊，將引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。以復星特色的集約化產業整合為龍頭，以子公司發展環境塑造和專業產業經營人才隊伍打造為基礎，以三層級的股權管控體系為重點，復星的股權管控將為復星集團未來的發展打下堅實的基礎。

-自我形成的企業文化

復星集團經過十余年的發展，已形成了自己獨特的企業文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎上的不斷創新和發展的文化。復星集團的企業文化，體現在員工、團隊、組織、社會等各個層面，體現在員工行為和組織行為的每一個細節里。復星的企業文化是要幫助各團隊樹立和把握總體發展方向，不斷修正總體發展目標。根據集團和產業的戰略發展規劃，調整團隊的經營目標和發展方向。使各團隊的目標與集團的總體規劃有機地統一起來，形成完整的目標體系。

-建立良好的企業形象和品牌效應 復星集團在社會上樹立了公正、穩健、負責任的企業形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構低效為企業帶來的困擾。復星集團的信譽和口碑還有助于加強與金融機構的合作關系，為下屬企業創造了相對其他企業好得多的金融環境；

-開創了獨特風險管理體系

復星開發了一套特有的風險監控預警體系。以戰略性經營計劃為基礎，結合全面預算管理，整合會計和審計資源，對各產業板塊和產業公司的經營進行實時監控。一旦業績偏離經營計劃和預算的5%、10%和15%將分別啟動多級風險預警系統，集團及時組織進行偏差分析，在注重數據分析的基礎上，提出切實可行的績效改進計劃。

通過多元化的產業公司組合來減低行業周期性波動的風險，增加收入和利潤增長的穩定性，減少行業波動對總體業績的影響。通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動和競爭環境變化帶來的風險。針對每個產業公司的特點，建立了一套嚴謹有效的監控體系。積極參與各產業公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權力。最后，委派財務總監到下屬產業公司監督其內部運營，并對其定期進行內部和外部審計。

復星還有一個創，就是在每次投資結束后的一年，審計團隊加投資團隊對所投企業進行投資權益審計。這個審計不是單審資產的真實性、各方面的銷售業績，而是把它當成一個待投資的陌生企業，看看它值多少錢。“這樣重新評估一遍后，你可能很快就會發現其實復星的投資權益減少了。當一個項目經過復興的持續改良，競爭能力還不能得以提升，投資預期的計劃完全沒有達標，并且也沒有變革的有效措施出來，復興就會考慮要不要及時處理。

4.我們從復星的經驗中得到的啟示

在業界我們常常會把復星的成功和德隆的失敗去進行對比。德隆屬于一種全新的“類家族企業”的運作模式，其金字塔結構中資產的運動方向往往和其它地區的情況相反。上市公司在復雜的結構中，往往成為這種類家族集團中的旗艦企業，其資產變為向下運動，具體表現為投資行為。產生這一模式的主要原因是，由于目前中國股市的初級市場特征尤其是不健全的交易監管機制，決定了“控制性股東”有可能通過證券市場股價上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因為它根本違背了客觀規律。

德隆所謂的產業整合，說到底是低價收購，收購完后全部買斷，形成區域性壟斷，再提高售價，這是一個尋租的過程，是價格扭曲造成賺錢。在一開始的時候，產業整合這個概念確實是有創意。但是當形成一個制度的時候，形成一個多元化企業的時候就不能創新，因為任何一種企業都有它的運行規律。所以一個企業最重要的是要學習一個產業或者是一個多元化經營企業的運行規律，而不是創新。通用電氣多元化的成功，在于它的長短期業務互補，能夠產生充足穩定的現金流。而德隆不但長、中、短期業務互補沒有做好，橫向內容方面的互補依然沒有做好。只要做好任何一個產業就發達了。在達到穩定現金流的目的之下，偉大的企業家要學習放棄機會，而不是把握機遇。德隆問題說明金融與實業的結合是危險的。

而復星的成功則取決于以下幾點： 第一，復星集團和子、分公司定位明確

第二，投資戰略保證公司業績穩定增長。第三，行業前三和一流團隊兩個投資標準缺一不可 第四，投資決策權放給最專業人士

第五，董事會行使監管權力并通過三個保障對董事長，總經理進

行透明授權

第六，建立出資人代表管理機制，實施有效監控

管理大師彼得·德魯克說：任何一個企業的問題不是利潤的最大化，而是獲取足夠的利潤以抵償經濟活動中隨時可能發生的風險。現在的市場，唯一不變的就是變化。企業的唯一職能便是創造客戶價值以及創新。創新，不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業兩項基本功能之一，它同時還是一種工具，是企業家型管理者的工作手段。管理和創新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業家，不能存活很久；不懂得創新的管理者，也不會存活很久。

第四篇：“復星”人事風險管理的奧秘

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“復星”人事風險管理的奧秘

“復星”人事風險管理的奧秘 華彩咨詢集團總裁 白萬綱

1、規避決策風險：

“復星”董事會有七人，對于房地產三人是內行，四人是外行。若一人一票，決策某塊已經專業人員鑒定過的地，投票結果可能是４：３，有四人投反對票，原因可能有以下幾點：１、謙虛，知道自己不懂，所以棄權；２、負責，認為自己沒想明白對公司有利的事就反對；３、自私，當然，這種人還是比較少見的。最后結果表現為在這次決策上尊重了非專業人士的意見，實際上就是決策不明了。而復星實施的是團隊決策機制，同樣一塊地，四個非專業人士先講出自己認為存在的問題，說出自己反對的理由。再由三位專業人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時，是否考慮到了這四個人所提的意見，自己采取了什么對策，最后再由一把手拍板。在復星的團隊決策機制中，專業人士和一把手的權重比較大，采納的是最專業那部分人的意見，形成１＋１＞１的效果。

2、“３６０度評價法”——績效考核風險管理

為了讓所屬企業領導班子發揮團隊的組合作用，引導每個人正確認識自己的缺點，并讓每個人正確認識他人的優點，復星采取了一套卓有成效的辦法的，即“復星”的“３６０度評價法”—在專業管理水平、拓展能力、領導藝術和戰略思考能力四個方面各出３－４題，精心收集

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拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進行署名評價；詢問這個人的同僚對其進行不署名評價；還詢問這個人的直接下屬并對其進行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。

另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預測的其他人對他的評價。“３６０度評價法”得出的結果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認為自己領導藝術水平高，人際關系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領導會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導被評價人正確認識并接受自己是有缺點的，也能引導其逐步改進，必要時也可以向其透露某領導藝術水平高等，以引導其認識到別人的優點，并多向別人的長處學習。

3、規避授權風險

復星通過董事會行使監管權力，對董事長、總經理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業至少要派兩個人，財務總監和監事，財務總監是專職的，監事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么

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章，不管什么章，任何人批準都要經法律總監的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經理后，還要分別抄送兩份給總經理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。這樣做好處在于：干部得到充分授權，但明白行使權力的過程是有人監督的。有抄送件的人不干預其決策，但要了解決策過程。

復星的授權跟國企不同，國企授權非常多，是規定可以干哪些事，在復星，只規定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經營上的放權和加強監控調節能力是互為因果的，一般要先有監控體系，再有放權機制。

4、“復星”的管理層持股機制

對于致力于做投資銀行的復星來說，投融資的現金固然非常重要，但企業運行支撐的基礎還在于產業，也就是經營活動。“上面兩個層次平臺能否立得住腳，最根本的、最重要的基礎在于第三層次的專業公司。”郭廣昌非常明白這一點，“我們目前的現狀是，貸款規模越來越大，如果我們自身的造血功能不強的話，資金鏈的壓力會越來越大。”

然而，對于復星來說，眾多的專業公司涵蓋眾多不同的行業，但除GE外還很少有其他企業能夠證明多元化能夠成功。面對這樣的質

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疑，梁信軍則不以為然，“我們是看好一個團隊才投資的。當然我要派財務總監，復星的原則是給經理人權限，但經理人要給我透明。”梁信軍還稱，“我們是通過合適的激勵機制讓那人與復星整體的利益高度一致。”

從復星的旗艦企業“復星實業”，我們的確可以看到：雖然主營業務并不出色，但它能依靠旗下眾多企業的投資收益保證整體利潤不斷增長以及現金流量的相對穩定。從母公司財務報表來看，1998-2002年間，“復星實業”母公司的經營活動凈現金流入累計只有6620萬元，而同期“復星實業”從所投資的下屬公司中通過分配股利共獲取凈現金流入則達到了1.8億元。那么，復星是通過怎樣的合適的激勵機制“讓那人與復星整體的利益高度一致”的呢？

我們發現，復星在收購整合一家新的企業時，往往會通過讓管理層持有部分股權的方式來達到這樣的目的。郭廣昌對媒體稱，“集團層面就我們5個人有股份，但是新來的人會在他分管的專業公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業務做上去。”

這一方式體現在“復星實業”對生物醫藥產業的整合之中。在“復星實業”下屬企業的股權結構圖中，無論是診斷試劑的核心企業“復星醫學”及其下屬的“復星長征”、醫療器械產業的整合平臺“創新科技”，還是整合知名的中藥國有企業“花紅藥業”、西藥國有企業“重慶藥友”，甚或信息產業中的“上海21世紀廣告有限公司”，復星無不采用股權的激勵方式。

5、“復星”的人力資本管理機制

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復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式只在復星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團同一級別、規模的其他人比)，主要應與這個人才的市場行情比，與他進入企業后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復星與國有企業甚至外資企業的人才競爭力。

復星把人才作為資產來管理，即把好人才資產的保值增值關。以前企業丟了一部相機都會有人賠償負責，可走了一個人才卻很少有人承擔責任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當成資產來管理，容易造成人才流失。復星中高層人才的流動率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是復星把人才當成資產在管理，充分重視人才，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的。

人才養護，對留住人才也是很重要的。復星已經形成了一套制度，每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經過科學研究發現的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內，跟員工進行一次思想交流，可以及時發現問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

讓人才發揮作用，就是正確定位股東、董事與經營者，或上級與下級的關系。對復星而言，真正的核心價值是股東與人才。

復星的老班底是復旦師生，創業早期進來的也以復旦人為骨干。

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但隨著復星事業一日千里的高速擴張，現在的復星體系里面，有很多知名的企業家空降進來，他們都為復星帶來了相當可觀的發展空間。“空降兵”問題是許多大企業遇到的雙刃劍，一是“空降兵”著陸后如何迅速轉變為地面部隊，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。

在組織架構上，復星的經驗是預留空間。郭廣昌說：“企業就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業的組織架構搭建得大一些，甚至是說浪費一些，這樣才能適應企業的迅速長大。”建設一個既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動的開放的動態平衡的組織架構，給企業急劇擴張準備了空間。

6、“復星”的人才培養計劃

隨著知識經濟時代的來臨，為了盡快構建復星的人才資源高地，培養員工忠誠敬業的職業意識，培養員工共同發展的團隊意識，培養員工完善自我的成長意識，在共同探討、反復商議的基礎上，復星制定并實施了以職業發展、職業培訓、職業福利為重要內容的全方位的“人才培養計劃”，該計劃包括：

“職業發展計劃”

就是幫助每位員工確立自身在專業目標、崗位目標和職級目標等三個方面3－5年的發展軌跡，使員工明確自己在復星不同階段的個人定位與相應任務。

“職業發展規劃”

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明確地指導員工在規定的時間內去完成預期的職業目標，不斷提升員工的專業技能和管理水平，從中也體現了企業建設創業型團隊的要求以及一貫倡導的“公平競爭”理念。

“職業培訓計劃”

使員工把自我培訓和企業培訓緊密結合起來，使員工把個人素質的提高同職業培訓的要求緊密結合起來。目前，復星每年的培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金。

“職業福利計劃”

在企業發展的不同階段，分配和激勵機制也相應向不同業務崗位、不同技術含量的群體傾斜，此外還積極探索股權、期權等激勵模式，以充分調動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

7、“復星”的企業哲學---“修身、齊家、立業、助天下”

走進復星的大展示廳，迎面墻上一行“修身、齊家、立業、助天下”的大字十分引人注目。這是郭廣昌心目中的復星企業文化精髓，一種企業哲學。

20世紀80年代以來的民營企業大都屬于“家庭企業式”和“個人領袖式”的管理模式。企業興，則登高一呼應者云集；企業衰，則樹倒猢猻散。而復星從創業開始，就積極倡導和恪守“企業家庭”的新理念。

復星沒有存在任何親緣關系的干部，公司規定夫婦同在的有一方必須調出公司。復星沒有個人“一言堂”的氛圍，民主決策、團隊決策、唯才是舉，已經成為復星大家庭的共識。通過建立黨團組織、企

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業工會、員工互助金小組，通過開展集體春游、中秋晚會、生日聚會、集體婚禮、員工年夜飯等豐富多彩的企業文化活動，真正把復星建設成為了員工的創業之家、感情之家。

在復星這樣一個以青年知識分子為主的創業團隊中，充滿了青年人所特有的探索和創新精神，但也難免會出現知識分子在遇到困難和外界阻力的時候所顯露出來的懦弱和保守的一面。

“以發展來吸引人，以事業來凝聚人，以工作來培養人，以業績來考核人”，復星是用有情的鼓勵和無情的鞭策，讓每一個復星人都能以積極的心態工作在最合適的崗位上，實現自我，超越自我。

正是這樣一種企業精神和團隊創業氛圍，吸引了來自北大、清華、復旦、交大、浙大、科技大學等全國知名高等學府學有所成的專業人才，吸引了來自國有大中型企業、政府管理部門和事業單位有實踐經驗、綜合素質比較高的青年干部，還吸引了同齡人中從海外學成歸來的博士和碩士。他們已經成為復星經營和管理的骨干力量，一批年輕的高級經理和總經理型的人才正在脫穎而出。

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第五篇：專題八 郭廣昌與復星集團

專題八 浙商創富基因與異鄉水土

――郭廣昌與復星集團

學習目標

了解復星集團, 了解復星的創業過程，熟悉團隊與團隊建設，熟悉團隊管理方法，掌握人力資源含義與人員激勵，掌握企業文化及其重要性，了解浙商的全民性和草根性。

主要內容

1、集團介紹

2、創業歷程

3、成功經驗

4、不足與隱憂

5、相關的知識點

重點與難點

團隊管理方法，人力資源管理含義與人員激勵，企業文化重要性及培育。

本專題安排兩次課（4節），第一次課內容安排如下

一、集團介紹（老師介紹）

董事長兼首席執行官，郭廣昌。復星集團創建于1992年，是中國最大的民營企業集團之一，目前擁有醫藥、房地產、鋼鐵及零售等四大主導產業，及礦業和金融等戰略投資。2005年，位列中國企業500強利潤第40位、銷售收入第83位；2004年全國民營企業營收排名第3位；連續三年中國民營企業納稅第一，2005年納稅44.7億元。從一個自有資金僅38000元的小型的科技公司起步，發展成為今天這樣一個較大的控股的企業集團，從當年的五個人下海創業，到目前直接管理的企業是8000多名員工，關聯企業一共有5000多名員工。

二、創業歷程（問題提示板書在黑板上，由學生思考、回答）：

（目標：了解創業歷程，和相關要求的知識點。第一步：在課前預習的基礎上，給學生15到20分鐘時間瀏覽全文，針對問題找答案和整理回答思路；第二步：請學生逐個回答問題，老師逐個問題進行總結。）

1、復星的創業地，郭廣昌等人為何在浙商之列？（略）

浙商定義：浙江籍在浙江創業及浙江籍在省外和外省籍在浙江創業的所有企業所有者、經營者。

波導（徐立華）、娃哈哈（宗慶后）、青春寶（馮根生）

2、復星創業團隊的組成人員，各自背景？（略）

郭廣昌，38歲，董事長兼首席執行官，浙江東陽人，出生農家。當年創業就是郭把欲出國的美元折成人民幣加上借來的3.8萬元起家，應該說郭一直是復星的總領導，團隊的靈魂。1989年復旦大學哲學學士。（郭的描述，學生，P193）

梁信軍，37歲，集團副董事長兼副首席執行官，浙江臺州人。梁先生從復旦大學取得遺傳工程學學士學位。梁先生是廣信科技的創辦人之一，自1992年11月成立以來一直擔任該公司副總經理。自復星集團于1994年11月成立以來，梁先生一直擔任公司副董事長兼副總經理。梁信軍的口才好、反應快、精力充沛、善于溝通交流，這些特點幾乎是復星創業團隊公認的，所以讓他做了集團的黨委書記和新聞發言人。

汪群斌，36歲，集團執行董事。1991年從復旦大學取得遺傳工程學學士學位。汪先生是廣信科技的創辦人之一。自1995年復星實業（復星醫藥的前身公司）成立以來，汪先生一直擔任該公司董事兼總經理。（汪的描述）

范偉，36歲，集團執行董事。范先生于1991年從復旦大學取得遺傳工程學學士學位。范先生是廣信科技的創辦人之一。自復地于[1998]年成立以來，范先生亦一直擔任該公司董事兼總經理。

淡劍，女，5人中唯一的女性談劍的特殊優勢則在政府公關等事務，同時她還是上海星之健身俱樂部總經理。非集團董事

現在的集團董事[吳平，41歲，集團執行董事兼行政人事總經理。于1990年從上海第二工業大學取得企業管理學士學位。自1995年10月以來，吳先生一直擔任復星集團董事，并自2001年12月以來一直擔任豫園商城董事長。

丁國其，36歲，集團執行董事兼財務總經理。于1991年從上海財經大學取得會計學士學位，具有中國執業會計師資格。1995年加入復星集團。

秦學棠，42歲，集團執行董事兼法務總經理。于1985年從西南政法大學取得法律學士學位，是中國執業律師。在1995年加入復星集團，曾任復旦大學法律系講師。]

3、復星的第一個創業項目是什么，該項目的特點是什么？（郭團隊為什么

會選擇該項目？）結果怎樣？（稍詳）

項目：廣信咨詢。

特點：無需資金和社會關系，只需憑自己的才干和勤奮。

SWOT分析：機會，92年鄧小平南方談話后，知識分子可以下海辦公司；優勢，才干、調研功底、肯吃苦；威脅、劣勢，缺乏資金、經驗。

插入信息：至今，復星還充分利用調查問卷這一手段，當訪客瀏覽復星網站時會彈出一個浮動頁面，請客人做問卷。關于對復星網站設置及對復星集團印象等方面的內容。評價，橫向比較

結果：賺到了第一個100萬，對財務和士氣在某種意義上說比日后的1億元、10億元更加珍貴。

4、1993年期間郭團隊作出了怎樣的決策？為什么？你從中悟出了什么道

理？（稍詳）

1）退出小失業，主攻生物制藥，當時主要做PCR 試劑，汪群斌最早和研究部門的技術人員開發成功了復星第一個核酸試劑———乙肝DNA核酸試劑

盒，為復星進軍醫藥行業打下了堅實基礎，后來他提出的“生物醫藥新經濟”概念也引起了業界廣泛關注，1995年，PCR乙型肝炎診斷試劑的成功為復星的“五劍客”賺到了第一個1億元。

2）放棄其他咨詢業務，主攻房地產咨詢，并成立上海最早的房地產代理銷售公司。（其中的做法學習）

為什么？道理？學生討論。主要是在P192，戰略決策方面的問題，主業和方向。

5、創業團隊為何能始終志同道合？（詳）

一、友誼；

二、志向；

三、團隊管理理念，共同的文化和心理認同；

四、產權結構的順暢（從一開始就采取了較好的體制，五個人差不多擁有同樣的股份。股份分配，比較吉利集團）

五、明確的分工，各自負責自己的一塊，最后由郭來統籌、約束。

6、復星的決策特點？評價（詳）

P194 決策權授權、下放給最專業的人士

7、復星的用人策略？留人策略？結果評價？（詳）

一是，用比自己強的人；二是，不進行三定，二是與人才引進后帶來的價值與市場行情進行比較；三是，把人才作為資產來管理，人才流失追究上層管理者的責任；四是，領導每60天的談話制；五是，完善的員工福利保障體系：社會統籌、商業保險、帶薪假期、特殊福利等；六是，合理的企業組織構架，吸引空降兵并且迅速與元老磨合。

評價：學生感受

8、復星的企業文化是什么？（詳）

“修身、齊家、立業、助天下”，普通員工與干部、管理者同心圓不同的半徑，每個人都有自己的奮斗目標。

“修身、齊家、立業、助天下”的企業文化核心理念，是不斷成長壯大的根本動力；“決策、搭臺、修正、共成長”的經營理念也得到了各個合作方的充分認可。所謂修身就是不斷地學習，不斷地提高，不斷地找自己的缺點，永遠提高自己。所謂齊家就是要堅持團隊創業，與別人溝通，與他人著想，團結一心圖發展。所謂立業就是要創業，做大做強企業，在行內、國內乃至國際上做大。所謂助天下就是通過團結創業最后回報社會，這是復星事業的綱領。

三、關聯知識點：

1、人力資源管理思想與基本職能

人力資源管理理念在上世紀70年代開始凸顯。是強調以人為本、把人力看成資本，把人力資源的開發放在首位，視人力資源管理部門為生產與效益部門，認為組織中的任何戰略決策都需要戰略性的人力資源管理予以支持和保證。不同于傳統的人事管理。包括：獲取、整合、獎酬、調控、開發。

2、薪酬制度設計的原則

（1）公平性：外部公平性、內部公平性、個人公平性

（2）競爭性

（3）激勵性

（4）經濟性

（5）合法性

第二次課安排如下

四、成功經驗探討（教師列出主要的幾個方面，針對學生的回答來歸類。形式每個學生都參與，在自備的紙上寫下自己的見解、觀點，然后6個左右的學生組成一組，綜合觀點，最后由老師隨機抽取5組，聽取并綜合他們的觀點，最終由其余的組或同學來補充。）

（一）個人素質、個性方面探討

（二）產業的選擇策略

（三）人力資源管理

1）用人策略（用怎樣的人才、考核、管理、養護、空降兵與元老）

2）員工福利體系設計

（四）團隊合作精神、合作保障機制（大團隊、小團隊）臺州商人有浙商的共性，也有差異，比如低調，比如喜歡單打獨斗(很多在外地的臺州商人，當年都是背著修鞋機、挑著貨郎擔白手起家的)，但在復星集團，他們把企業文化與團隊精神放在一個戰略高度。

（五）企業文化

補充：復星集團-匯聚成長力量：

品牌標識語是 “ 匯聚成長力量 ”。這句標識語反映了復星基本的發展方式，表達了復星對來自資本、員工、文化、體制創新等各種資源中成長力量的珍視之心，深知事業的發展和成敗的關鍵是要靠多方合作，復星的四大企業價值觀是：“開放、效率、團隊、專業”，具體表述是：我們保持開放的思維，強調行動效率，倡導團隊合作，崇尚專業積累。

五、不足與隱憂（學生討論、發掘）

國家宏觀政策對主導產業的影響；接班人問題等

六、討論：你最佩服、贊賞復星的那一種做法或觀點？為什么？

本專題主要是由學生談談自己學習案例后的感受，主要引導在市場營銷、人力資源管理、團隊建設，浙商精神方面。浙商以“四千精神”(走遍千山萬水，道盡千言萬語，想盡千方百計，吃盡千辛萬苦)著稱。

要求列出書中觀點，聯系實際，老師逐個點評，目的是把學習與實際聯系起來。

七、小組案例分享

八、課后作業

試論浙商的“全民性”（或“草根性”）800字