第一篇：“復星”人事風險管理的奧秘

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“復星”人事風險管理的奧秘

“復星”人事風險管理的奧秘 華彩咨詢集團總裁 白萬綱

1、規(guī)避決策風險：

“復星”董事會有七人，對于房地產三人是內行，四人是外行。若一人一票，決策某塊已經專業(yè)人員鑒定過的地，投票結果可能是４：３，有四人投反對票，原因可能有以下幾點：１、謙虛，知道自己不懂，所以棄權；２、負責，認為自己沒想明白對公司有利的事就反對；３、自私，當然，這種人還是比較少見的。最后結果表現(xiàn)為在這次決策上尊重了非專業(yè)人士的意見，實際上就是決策不明了。而復星實施的是團隊決策機制，同樣一塊地，四個非專業(yè)人士先講出自己認為存在的問題，說出自己反對的理由。再由三位專業(yè)人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時，是否考慮到了這四個人所提的意見，自己采取了什么對策，最后再由一把手拍板。在復星的團隊決策機制中，專業(yè)人士和一把手的權重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見，形成１＋１＞１的效果。

2、“３６０度評價法”——績效考核風險管理

為了讓所屬企業(yè)領導班子發(fā)揮團隊的組合作用，引導每個人正確認識自己的缺點，并讓每個人正確認識他人的優(yōu)點，復星采取了一套卓有成效的辦法的，即“復星”的“３６０度評價法”—在專業(yè)管理水平、拓展能力、領導藝術和戰(zhàn)略思考能力四個方面各出３－４題，精心收集

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拿同樣的這幾道題詢問這個人的上級，對其進行署名評價；詢問這個人的同僚對其進行不署名評價；還詢問這個人的直接下屬并對其進行不署名評價。為保證評價的正確性，取樣時，若同僚有六人，一定只能訪問五人，且不署名；但是評價是不跟工資掛鉤的，問卷僅僅用來評價其能力的強弱。

另外，讓被評價人自己也做三份問卷：預測他的上級、平級和下級分別是怎樣評價他的。這樣，作為被評價人的上級就拿到了兩份問卷：其他人對他的評價和自己預測的其他人對他的評價。“３６０度評價法”得出的結果是自估總是比外界評價要好。拿到這兩卷，每季度或每月，上級經理就可向他指出問題所在，比如，被評價人認為自己領導藝術水平高，人際關系不錯，但同僚和下屬卻反映其不行，問題在哪？只能說明被評價人這方面能力有缺陷，怎么改？其上級領導會和被評價人推心置腹的談一次，然后把結果撕掉，下季度再來。通過這種方式可引導被評價人正確認識并接受自己是有缺點的，也能引導其逐步改進，必要時也可以向其透露某領導藝術水平高等，以引導其認識到別人的優(yōu)點，并多向別人的長處學習。

3、規(guī)避授權風險

復星通過董事會行使監(jiān)管權力，對董事長、總經理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個人，財務總監(jiān)和監(jiān)事，財務總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么

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章，不管什么章，任何人批準都要經法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經理后，還要分別抄送兩份給總經理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。這樣做好處在于：干部得到充分授權，但明白行使權力的過程是有人監(jiān)督的。有抄送件的人不干預其決策，但要了解決策過程。

復星的授權跟國企不同，國企授權非常多，是規(guī)定可以干哪些事，在復星，只規(guī)定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監(jiān)督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經營上的放權和加強監(jiān)控調節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權機制。

4、“復星”的管理層持股機制

對于致力于做投資銀行的復星來說，投融資的現(xiàn)金固然非常重要，但企業(yè)運行支撐的基礎還在于產業(yè)，也就是經營活動。“上面兩個層次平臺能否立得住腳，最根本的、最重要的基礎在于第三層次的專業(yè)公司。”郭廣昌非常明白這一點，“我們目前的現(xiàn)狀是，貸款規(guī)模越來越大，如果我們自身的造血功能不強的話，資金鏈的壓力會越來越大。”

然而，對于復星來說，眾多的專業(yè)公司涵蓋眾多不同的行業(yè)，但除GE外還很少有其他企業(yè)能夠證明多元化能夠成功。面對這樣的質

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疑，梁信軍則不以為然，“我們是看好一個團隊才投資的。當然我要派財務總監(jiān)，復星的原則是給經理人權限，但經理人要給我透明。”梁信軍還稱，“我們是通過合適的激勵機制讓那人與復星整體的利益高度一致。”

從復星的旗艦企業(yè)“復星實業(yè)”，我們的確可以看到：雖然主營業(yè)務并不出色，但它能依靠旗下眾多企業(yè)的投資收益保證整體利潤不斷增長以及現(xiàn)金流量的相對穩(wěn)定。從母公司財務報表來看，1998-2002年間，“復星實業(yè)”母公司的經營活動凈現(xiàn)金流入累計只有6620萬元，而同期“復星實業(yè)”從所投資的下屬公司中通過分配股利共獲取凈現(xiàn)金流入則達到了1.8億元。那么，復星是通過怎樣的合適的激勵機制“讓那人與復星整體的利益高度一致”的呢？

我們發(fā)現(xiàn)，復星在收購整合一家新的企業(yè)時，往往會通過讓管理層持有部分股權的方式來達到這樣的目的。郭廣昌對媒體稱，“集團層面就我們5個人有股份，但是新來的人會在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務做上去。”

這一方式體現(xiàn)在“復星實業(yè)”對生物醫(yī)藥產業(yè)的整合之中。在“復星實業(yè)”下屬企業(yè)的股權結構圖中，無論是診斷試劑的核心企業(yè)“復星醫(yī)學”及其下屬的“復星長征”、醫(yī)療器械產業(yè)的整合平臺“創(chuàng)新科技”，還是整合知名的中藥國有企業(yè)“花紅藥業(yè)”、西藥國有企業(yè)“重慶藥友”，甚或信息產業(yè)中的“上海21世紀廣告有限公司”，復星無不采用股權的激勵方式。

5、“復星”的人力資本管理機制

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復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式只在復星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團同一級別、規(guī)模的其他人比)，主要應與這個人才的市場行情比，與他進入企業(yè)后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。

復星把人才作為資產來管理，即把好人才資產的保值增值關。以前企業(yè)丟了一部相機都會有人賠償負責，可走了一個人才卻很少有人承擔責任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當成資產來管理，容易造成人才流失。復星中高層人才的流動率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是復星把人才當成資產在管理，充分重視人才，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的。

人才養(yǎng)護，對留住人才也是很重要的。復星已經形成了一套制度，每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經過科學研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內，跟員工進行一次思想交流，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。

讓人才發(fā)揮作用，就是正確定位股東、董事與經營者，或上級與下級的關系。對復星而言，真正的核心價值是股東與人才。

復星的老班底是復旦師生，創(chuàng)業(yè)早期進來的也以復旦人為骨干。

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但隨著復星事業(yè)一日千里的高速擴張，現(xiàn)在的復星體系里面，有很多知名的企業(yè)家空降進來，他們都為復星帶來了相當可觀的發(fā)展空間。“空降兵”問題是許多大企業(yè)遇到的雙刃劍，一是“空降兵”著陸后如何迅速轉變?yōu)榈孛娌筷牐窃趺茨ズ稀翱战当迸c“元老”之間的差異。

在組織架構上，復星的經驗是預留空間。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業(yè)的組織架構搭建得大一些，甚至是說浪費一些，這樣才能適應企業(yè)的迅速長大。”建設一個既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動的開放的動態(tài)平衡的組織架構，給企業(yè)急劇擴張準備了空間。

6、“復星”的人才培養(yǎng)計劃

隨著知識經濟時代的來臨，為了盡快構建復星的人才資源高地，培養(yǎng)員工忠誠敬業(yè)的職業(yè)意識，培養(yǎng)員工共同發(fā)展的團隊意識，培養(yǎng)員工完善自我的成長意識，在共同探討、反復商議的基礎上，復星制定并實施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓、職業(yè)福利為重要內容的全方位的“人才培養(yǎng)計劃”，該計劃包括：

“職業(yè)發(fā)展計劃”

就是幫助每位員工確立自身在專業(yè)目標、崗位目標和職級目標等三個方面3－5年的發(fā)展軌跡，使員工明確自己在復星不同階段的個人定位與相應任務。

“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”

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明確地指導員工在規(guī)定的時間內去完成預期的職業(yè)目標，不斷提升員工的專業(yè)技能和管理水平，從中也體現(xiàn)了企業(yè)建設創(chuàng)業(yè)型團隊的要求以及一貫倡導的“公平競爭”理念。

“職業(yè)培訓計劃”

使員工把自我培訓和企業(yè)培訓緊密結合起來，使員工把個人素質的提高同職業(yè)培訓的要求緊密結合起來。目前，復星每年的培訓費用列支占工資總額的4%，還專門成立了自學成才獎勵基金。

“職業(yè)福利計劃”

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，分配和激勵機制也相應向不同業(yè)務崗位、不同技術含量的群體傾斜，此外還積極探索股權、期權等激勵模式，以充分調動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。

7、“復星”的企業(yè)哲學---“修身、齊家、立業(yè)、助天下”

走進復星的大展示廳，迎面墻上一行“修身、齊家、立業(yè)、助天下”的大字十分引人注目。這是郭廣昌心目中的復星企業(yè)文化精髓，一種企業(yè)哲學。

20世紀80年代以來的民營企業(yè)大都屬于“家庭企業(yè)式”和“個人領袖式”的管理模式。企業(yè)興，則登高一呼應者云集；企業(yè)衰，則樹倒猢猻散。而復星從創(chuàng)業(yè)開始，就積極倡導和恪守“企業(yè)家庭”的新理念。

復星沒有存在任何親緣關系的干部，公司規(guī)定夫婦同在的有一方必須調出公司。復星沒有個人“一言堂”的氛圍，民主決策、團隊決策、唯才是舉，已經成為復星大家庭的共識。通過建立黨團組織、企

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業(yè)工會、員工互助金小組，通過開展集體春游、中秋晚會、生日聚會、集體婚禮、員工年夜飯等豐富多彩的企業(yè)文化活動，真正把復星建設成為了員工的創(chuàng)業(yè)之家、感情之家。

在復星這樣一個以青年知識分子為主的創(chuàng)業(yè)團隊中，充滿了青年人所特有的探索和創(chuàng)新精神，但也難免會出現(xiàn)知識分子在遇到困難和外界阻力的時候所顯露出來的懦弱和保守的一面。

“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核人”，復星是用有情的鼓勵和無情的鞭策，讓每一個復星人都能以積極的心態(tài)工作在最合適的崗位上，實現(xiàn)自我，超越自我。

正是這樣一種企業(yè)精神和團隊創(chuàng)業(yè)氛圍，吸引了來自北大、清華、復旦、交大、浙大、科技大學等全國知名高等學府學有所成的專業(yè)人才，吸引了來自國有大中型企業(yè)、政府管理部門和事業(yè)單位有實踐經驗、綜合素質比較高的青年干部，還吸引了同齡人中從海外學成歸來的博士和碩士。他們已經成為復星經營和管理的骨干力量，一批年輕的高級經理和總經理型的人才正在脫穎而出。

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第二篇：復星材料總結(精)

資本運營理念

郭為復星確定的資本運作方式是以產業(yè)來嫁接資本市場。

收購豫園商城(600655)可以看作是復星借用資本鏈條進行產業(yè)擴張的一個典型。

在復星集團，公司往往就是一種手段，是一個項目投資的工具。這樣易形成投資的單一化，資產方面比較獨立，產權清楚，方便今后進行更大的資本運作。

復星產業(yè)擴張在很大程度上依賴于精巧的資本運作。復星做產業(yè)擴張有一個特點，即能買的不租，能租的不建。復星現(xiàn)有20多家藥廠，只有一家是由復星自己投資建設的，其余均為合資擁有。這樣做的好處是，兼并成本不高，卻能產生很大的協(xié)同作用。復星做產業(yè)擴張還有另一個特點，即看上的企業(yè)一定要有行業(yè)領先的位置，同時有一支合適的管理團隊

郭真正的興趣其實并不在產業(yè)，復星的產業(yè)運作是為資本運作服務的，一為資本運作提供概念和載體，二為資本運作提供所需現(xiàn)金流。

復星目前正在運作上市的有以房地產為主營業(yè)務的復地和以鋼鐵產業(yè)為主營業(yè)務的唐山建龍，上市的目標地是香港。還有一些正運作在中國A股或者美國紐約主板上市的企業(yè)。復星人的說法：復星向資本市場交答卷，資本市場就應該給復星加分數(shù)。

信息產業(yè)思路

我們制訂了信息產業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，其核心內容就是： 復星信息產業(yè)經過3～5年的努力，構筑成為以資產經營帶動產品經營，對接資本市場，由多家上市公司組成，在全國具有相當影響力的綜合性現(xiàn)代傳媒企業(yè)集團。

提出了“重構信息產業(yè)管理構架，致力于推進投資企業(yè)的盈利能力和良性發(fā)展”的設想。其重點在于：堅決貫徹執(zhí)行“企業(yè)法人治理結構”，各投資企業(yè)均一律實行董事會領導下的總經理負責制，明確信息產業(yè)公司的“決策中心、服務中心、監(jiān)管中心”職能以及各事業(yè)部、各投資企業(yè)是“經營中心、利潤中心”的工作定位和具體方案。

對于已投資的企業(yè)，除戰(zhàn)略布局的需要以外，都應該是具備相當盈利能力的企業(yè)。經營不善的公司，應盡速采取有效的措施，或予以整合，或調整團隊，或改變經營方針，或引入社會資源，不能讓戰(zhàn)略價值不大且又連年虧損的公司拖累信息產業(yè)的發(fā)展。已經盈利的企業(yè)應思考如何發(fā)展，盡速采取有效的措施，爭取較大幅度地擴展利潤。

在拓展資本經營、構建產業(yè)布局之時，我們務必注意在資本經營中政策經營的極其重要的作用，務必注意資金和資源投入的經營原則，信息產業(yè)總部職能“決策、服務、監(jiān)控”

建立媒體、發(fā)行、廣告和旅游三個事業(yè)部

復星信息及其投資企業(yè)不僅要善于收購、并購市場前景良好的、升值潛力巨大的各類企業(yè)。同時，我們還要適時將已有投資企業(yè)的股權通過股權置換或出售的方式獲得資金，并要努力通過上市的方法解決融資問題，真正拓展以投、融資相結合的資本經營。

通過合資合作，復星在上海、北京已分別占到報刊發(fā)行、零售總額的16%和5%，并呈現(xiàn)出高速成長的趨勢，從而奠定了復星在信息領域的優(yōu)勢地位。

復星的優(yōu)勢？

傳統(tǒng)上認為，產品和市場營銷對醫(yī)藥企業(yè)來說是第一位的，也是企業(yè)的核心競爭力所在，而復星實業(yè)沒有形成這樣的核心競爭力。公司還沒有推出一個上億元的在市場上具有影響力的拳頭產品。在市場上，復星品牌的產品也缺乏與公司形象相稱的地位和影響力。

復星實業(yè)的優(yōu)勢在于控制資源來整合產業(yè)。在資本運作中，復星實業(yè)投資的都是比較成熟的優(yōu)質資源，通過整合提高資產的收益水平，因此在公司原有資產的收益保持一定增長的同時，新投資的資產也有一定的收益率，從而保證了公司在大規(guī)模擴張中利潤的同步增長。

在公司收入和利潤的增長中，大部分都是公司對外投資的回報，而公司資產和投資企業(yè)本身的成長性并不突出，因此公司在整合資源的同時，對產品的經營也需要加強。隨著公司產業(yè)規(guī)模和資本運作規(guī)模的增加，保持資金鏈的暢通成為公司需要關注的重點之一。

融資、投資等

讓其控股的子公司與集團合作組建新的企業(yè)也是集團向子公司融資的一種手段：例如德邦證券54％股權掌控在復星手中，其中豫園商城30％，復星投資24％

在一批信托公司的證券營業(yè)部重組轉變?yōu)樽C券公司的過程中，民營資本進入證券公司正在成為一種趨勢。

郭廣昌說，“其關鍵是復星在多元化發(fā)展的同時強調專業(yè)化管理，在引進項目的同時，吸收了優(yōu)秀的管理團隊進入復星。”復星集團的目標是到2005年要實現(xiàn)躋身中 2 國醫(yī)藥行業(yè)綜合實力前五強之列，達到總資產100億、凈資產80億、年營業(yè)額100億、年利潤10億元。

對于醫(yī)藥產業(yè)連鎖藥店的投資思路：我們不做那些全國圈地的事，不會盲目地全國擴張，我們要實施的是多品牌戰(zhàn)略。”

復星實業(yè)主管此次與北京永安合作的范邦翰坦言：“連鎖經營的好處固然很多，但風險也很大，尤其是跨省市的合作牽扯很多問題，所以我們非常慎重。而我們之所以先選擇在北京市場打出多個品牌的戰(zhàn)略，也是為了最大限度地降低風險。北京市場的相對規(guī)范和政府的支持，使我們可以免去一些地方政府利益導致的風險。”

目前復星關聯(lián)的商業(yè)企業(yè)，包括聯(lián)華超市和豫園商城，每年已有將近200億現(xiàn)金收入，其中有至少60億是應付的供貨商貨款。”顯然，復星看重豫園商城作為商業(yè)零售企業(yè)所擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金收入。其實還有看重旗下的童涵春。復星可以借此滲透到黃金珠寶業(yè)的要素市場發(fā)展；另一方面積極配合上海市城市建設規(guī)劃中的大規(guī)模南外灘改造工程,將正處于南外灘核心位置的豫園商圈與復星旗下的房地產業(yè)形成聯(lián)動；

平臺理論――打造旗艦――串起明珠――放眼世界（海外資本市場）

平臺：資本平臺（集團投資銀行業(yè)務，建立多元化投資平臺）、上市公司平臺、專業(yè)公司平臺

打造旗艦：復星所收購的企業(yè),成長性都很好,在行業(yè)里具有很強的競爭優(yōu)勢。而在這一系列資產大購并發(fā)生期間,復星實業(yè)也悄悄完成了從生物高科技公司向生物醫(yī)藥新經濟的轉型。其標志就是復星藥房連鎖網絡這一新經濟產業(yè)的誕生。

復星投資主要合作的方向：

? 具有在國內外有上市前景的企業(yè)

? 具有一定的高科技和技術含量的技術型企業(yè) ? 具有良好的產品市場和利潤回報的發(fā)展性企業(yè)

截止到２００１年年底，復星實業(yè)持股超過５０％的控股子公司多達３９家，此外還有眾多的“孫公司”及參股公司。下屬公司數(shù)目較多并且有不少企業(yè)經營業(yè)務接近，在一定程度上增加了管理成本和管理風險，不利于集中資源發(fā)展主營業(yè)務。

2003年1月16日，復星集團又宣布和中國醫(yī)藥集團總公司共組注冊資本達10.27億元的國藥集團醫(yī)藥控股有限公司，成為醫(yī)藥界最大的國營資本和民營資本融合的案例。這在某種程度上意味著去年11月底才上市的國藥股份(600511)很可能成為復星系的一員。

復星系真正全面向資本市場進軍是在2000到2001年間。2001年2月，復星實業(yè)出資3450萬元收購了信陽市建設投資總公司持有的河南信陽信生制藥有限公司90.3%的股權，而信生制藥持有羚銳股份1509萬股發(fā)起人法人股，占總股本的 3 15.04%，為第二大股東，僅比現(xiàn)任第一大股東(河南信陽羚羊山制藥廠)少3.91%。由于復星實業(yè)是從鈴銳股份的原實際控股大股東信陽市建設投資總公司手中獲得股權的，而信陽建設目前手中還有鈴銳股份6.61%，假如雙方再次合作的話，羚銳股份便成其囊中之物。而且該次收購的成本相當?shù)土瑥托菍崢I(yè)實際上是以每股2.3元左右的代價收購的，而羚銳股份目前的每股凈資產就有4.02元，直接收購的價格還會更高。

復星系對友誼股份的資本運作手法更為嫻熟，2000年11月30日，友誼股份發(fā)布公告稱，公司第一大股東上海友誼(集團)擬將所持公司國家股9034萬股中的7323萬股轉讓給上海友誼復星(控股)有限公司，轉讓價格暫定為每股2.22元，上海友誼集團占52%股權，復星集團占48%股權。2001年8月，復星集團又以1.92億元將友誼復星的股份轉讓給了復星實業(yè)，由此完成了復星實業(yè)——友誼復星——友誼股份——聯(lián)華超市的控股鏈。雖然復星系沒有取得絕對控股權，但通過對其控股的我國最大連鎖超市企業(yè)聯(lián)華超市的染指，復星系在醫(yī)藥連鎖經營上的競爭已占得先機。由于收購上市公司的母公司股權無需財政部審批，復星系在收購中并沒有遇到大的阻礙，輕輕松松地部分控制了鈴銳股份和友誼股份這兩家質地不錯的上市公司。

參股證券業(yè)的目的

從參股目的看,以往上市公司參股證券業(yè)主要是追求短期投資收益,而現(xiàn)在實業(yè)資本向證券業(yè)滲透主要是出于資源整合、培養(yǎng)新的利潤增長點的需要。上海糖煙酒集團總經理葛俊就表示,公司投資券商不僅僅是為了投資回報,而是要借助證券公司的資源加強集團內部的資本運作,利用券商的投資能力,為企業(yè)的轉型提供戰(zhàn)略咨詢。復星集團高層人士也透露,組建證券公司取得投資回報是一個層面,利用它來整合集團內的資源可能更重要。

第三篇：復星醫(yī)藥的全球戰(zhàn)略淺析

目 錄 導言....................................................................3 2 有關理論、核心概念.......................................................3 3 全球戰(zhàn)略實證分析.........................................................4 3.1 “三步走”戰(zhàn)略目標.....................................................4 3.2 外部環(huán)境分析...........................................................4 3.2.1 宏觀環(huán)境分析－－PEST.................................................4 3.2.2 行業(yè)環(huán)境分析－－五力模型.............................................6 3.2.3 主要競爭對手分析－－印度藥企.........................................7 3.3 內部條件分析...........................................................8 3.3.1 資源分析.............................................................8 3.3.2 能力分析.............................................................9 3.3.3 SWOT 分析............................................................9 4 對策建議................................................................10 4.1 人才策略..............................................................10 4.2 創(chuàng)新研發(fā)策略..........................................................10 4.3 營銷策略..............................................................10 4.4 合作并購策略..........................................................10 5 結論....................................................................11 參考文獻..................................................................11

復星醫(yī)藥的全球戰(zhàn)略淺析

導言

上海復星醫(yī)藥（集團）股份有限公司（簡稱“復星醫(yī)藥”），前身為上海復星實業(yè)股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海證券交易所掛牌上市，于2004年12月復星實業(yè)正式更名。復星醫(yī)藥自1998年上市以來，13年內凈利潤增長了13.55倍，年均復合增長率達到24.26%。凈資產、凈利潤均名列中國醫(yī)藥上市公司前列。其專注于現(xiàn)代生物醫(yī)藥健康產業(yè)，抓住中國醫(yī)藥市場的快速成長和中國企業(yè)進軍全球主流醫(yī)藥市場的巨大機遇，以“品牌、創(chuàng)新、高效、全球化”為經營理念，加快實施產業(yè)整合和重磅產品戰(zhàn)略，穩(wěn)健經營、快速發(fā)展，成為了以藥品研發(fā)制造和醫(yī)藥流通為核心，同時在診斷產品和醫(yī)藥器械等領域擁有領先規(guī)模和市場地位，在研發(fā)創(chuàng)新、市場營銷、并購整合、人才建設等方面形成了競爭優(yōu)勢的大型專業(yè)醫(yī)藥產業(yè)集團。復星醫(yī)藥奉行可持續(xù)發(fā)展的原則，將公司的社會責任、經濟效益和生態(tài)效益置于同等重要的位置。

面向未來，復星醫(yī)藥將繼續(xù)以促進人類健康為使命，秉承“持續(xù)創(chuàng)新，共享健康”的理念，內生式增長、外延式擴張和整合式發(fā)展三方并重，在進一步加強在中國醫(yī)藥商業(yè)領先地位的同時，以創(chuàng)新戰(zhàn)略為先導，面向國際國內兩個市場，打造具有國際競爭力的全球化醫(yī)藥企業(yè)。這次我主要研討復星醫(yī)藥的外延式擴張，亦即是全球戰(zhàn)略，現(xiàn)階段它主要通過投資控股、參股模式來開展相關的全球業(yè)務。有關理論、核心概念

企業(yè)并購： 一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或股權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)經營目標的行為。

可持續(xù)發(fā)展： 滿足當前需要而又不削弱子孫后代滿足其需要之能力的發(fā)展。可持續(xù)發(fā)展還意味著維護、合理使用并且提高自然資源基礎，這種基礎支撐著生態(tài)抗壓力及經濟的增長。可持續(xù)的發(fā)展還意味著在發(fā)展計劃和政策中納入對環(huán)境的關注與考慮，而不代表在援助或發(fā)展資助方面的一種新形式的附加條件。

PEST分析法： 一種企業(yè)所處宏觀環(huán)境分析模型，所謂PEST即 Political（政治），Economic（經濟）,Social（社會）and Technological（科技）。

五力模型分析法： 用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。

cGMP： cGMP是英文Current Good Manufacture Practices的簡稱，即動態(tài)藥品生產管理規(guī)范，也翻譯為現(xiàn)行藥品生產管理規(guī)范，它要求在產品生產和物流的全過程都必須驗證，為國際領先的藥品生產管理標準。cGMP是目前美歐日等國執(zhí)行的GMP規(guī)范，也被稱作“國際GMP規(guī)范”，cGMP規(guī)范并不等同于我國目前正在實行的GMP規(guī)范。

SWOT分析法： 一種企業(yè)內部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。全球戰(zhàn)略實證分析

3.1 “三步走”戰(zhàn)略目標

短期(3-5年)，率先成為全球化的中國醫(yī)藥企業(yè)；中期(5-10年)，成為有強大國際競爭力的中國醫(yī)藥企業(yè)；最終愿景，成為全球市場的一流醫(yī)藥企業(yè)。

自主創(chuàng)新和全球化是復星未來發(fā)展的主題。2004年，復星醫(yī)藥開始逐步形成全球戰(zhàn)略。經過兩年的逐步完善，有可行性、可操作性的全球戰(zhàn)略已經清晰。借助于多年國內并購的經驗和優(yōu)勢，復星醫(yī)藥正在不斷構建出口型、外向型經濟的集團公司。從擁有原創(chuàng)青蒿琥酯藥的桂林南藥到年創(chuàng)匯上千萬美金的重慶凱林的加盟，使復星醫(yī)藥的全球化達到了較高的起點。

3.2 外部環(huán)境分析

3.2.1 宏觀環(huán)境分析－－PEST 一政治法律環(huán)境

醫(yī)藥法律，如中國SFDA（State Food and Drug Administration）、美國FDA（Food and Drug Administration）、WHO（World Health Organization）與歐盟GMP（Good Manufacturing Practice）等有關認證。可自2008年的金融危機后，一些國家，尤其是美國、歐盟和日本等發(fā)達國家或地區(qū)修改了很多法律條例，儼然豎起了地方保護主義的

旗幟，這對于發(fā)展中國家的醫(yī)藥出口企業(yè)來說不無打擊。不過，正所謂的有危就有機。作為全球最大的醫(yī)藥市場－－美國，在今年3月，其總統(tǒng)奧巴馬簽署了醫(yī)療改革法案，對于生物仿制藥上市簡化申請程序等政策將有所改變。而且一些發(fā)達國家相繼出臺的一系列關于外資投入的便利政策，這無不表示出他們是多么希望一些外部資金參與其國內相關企業(yè)投資的，從而這又有利于一些發(fā)展中國家的生物醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展。二經濟環(huán)境 醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展有其自身的特點，從80年代至今，醫(yī)藥行業(yè)不斷上市的新產品成為推動市場增長的一大動力。新產品一方面滿足了市場的需求和患者治療的選擇，另一方面新產品的價格較高，因此有力地推動了市場的上升。但近幾年醫(yī)藥行業(yè)的新產品上市數(shù)量在減少，突破型新產品數(shù)量則更少，同時上世紀90年代上市的新產品陸續(xù)面臨專利到期的局面，進而導致了市場增速趨緩。但銷售額的增加依然表達了全球市場需求的增長，今后幾年里仍將以6%～8%的年增長率繼續(xù)向前發(fā)展。新機遇的出現(xiàn)如以中國為代表的亞洲市場的崛起、印度及中國醫(yī)藥企業(yè)的快速發(fā)展和生物技術領域的不斷突破為醫(yī)藥市場帶來了生機。三社會文化環(huán)境

醫(yī)藥產業(yè)是世界公認的最具發(fā)展前景的國際化高技術產業(yè)之一。醫(yī)藥產品作為國際貿易量最大的產品之一，直接關系到人們的生命健康和生活質量，歷來受到世界各國政府和人民的高度重視和密切關注，世界各國都十分重視醫(yī)藥產業(yè)的發(fā)展，各發(fā)達國家和跨國公司更是不惜投入巨資，競相爭奪國際醫(yī)藥市場的制高點。特別是現(xiàn)今的全球教育水平逐步提高，越來越多的人愿以科學的眼光看待藥品和保健品，而部分國家或地區(qū)、尤其是發(fā)達國家的人口結構呈現(xiàn)老齡化，老年人的保健和治療問題受到重視。四技術環(huán)境

生物醫(yī)藥產業(yè)研發(fā)投入占全球研發(fā)投入較大的比例，近年來更是呈現(xiàn)出較快的增長速度。生物工程的技術及應用在不斷更新、跨國公司的并購合作研發(fā)、醫(yī)療保健的技術發(fā)展和信息技術應用。隨著人們越來越關注自身的健康，不僅僅是治療、還有保健，就注定了醫(yī)療保健的快速發(fā)展，而保健技術的發(fā)展，又促進了人們對于保健的認識。跨國公司的技術合作和信息技術的應用加深了研發(fā)人員的彼此交流、縮短了醫(yī)藥新產品的研發(fā)投入時間，更為人們提供了更多的方式保存、咨詢有關的醫(yī)療保健知識。近幾年來，國際上對于天然藥物、非處方藥和仿制藥的重視，則會促進越來越多非醫(yī)藥企業(yè)進入這個行業(yè)，這無不提供了更多的資金，以此會帶來相應的技術研發(fā)投入。這些變化無不說

明了全球醫(yī)藥技術越來越趨向成熟。

3.2.2 行業(yè)環(huán)境分析－－五力模型 一買方討價還價的能力

對于走國際化的醫(yī)藥企業(yè)來說，其買方主要為所進入國家的藥品批發(fā)企業(yè)、醫(yī)療機構以及藥品零售商。藥品批發(fā)企業(yè)一直都是醫(yī)藥企業(yè)產品的主要流向，其在與不同賣方的交易中積累了豐富的經驗、掌握了大量的信息、且醫(yī)藥企業(yè)之間產品的差異化小，因而批發(fā)企業(yè)具有相當?shù)淖h價優(yōu)勢。近幾年來，很多國家或地區(qū)，尤其是發(fā)達國家的藥品批發(fā)企業(yè)向著規(guī)模化、聯(lián)盟化的方向發(fā)展，而大型藥品商業(yè)企業(yè)在市場中占的份額不斷擴大，從而使醫(yī)藥企業(yè)在這場貿易的博弈中地位進一步下降。醫(yī)療機構和零售藥房作為整個銷售環(huán)節(jié)的終端，能夠直接接觸消費者，因此具有引導用藥消費的能力，在與醫(yī)藥企業(yè)談判中具有絕對的優(yōu)勢，也有著很強的議價能力。二供應商討價還價的能力

供應商的議價能力，直接影響著醫(yī)藥企業(yè)的生產成本。醫(yī)藥供應商包括原料藥及輔料生產廠家、能源的提供商等等。由于我國是全球主要的原料藥出口國，擁有大量的原料藥生產廠商，因而對本企業(yè)來說占有地利。為了爭奪相對固定的市場，原料藥行業(yè)的競爭也異常激烈，因而在原料藥采購的議價方面，本企業(yè)占據(jù)一定的優(yōu)勢。而能源的價格由各個國家相關機構統(tǒng)一規(guī)定，醫(yī)藥企業(yè)并無與之議價的能力。自2003年以來，各種原材料以及能源的價格猛漲，致使整個醫(yī)藥供應鏈各個環(huán)節(jié)價格上漲，這無疑使舉步維艱的醫(yī)藥企業(yè)雪上加霜。三替代品的威脅

藥品作為特殊的商品，具有極強的專業(yè)性，其作用并不能通過保健品或醫(yī)療器械等其他產品所替代。因而，替代品較為局限，由此對醫(yī)藥產業(yè)競爭所帶來的威脅較小。四潛在進入者的威脅

對于走國際化的醫(yī)藥企業(yè)而言，由于具有資金技術密集型等專業(yè)性及特殊性，因此與其他行業(yè)相比，其進入壁壘較高。首先，是來自所進入國家的政府行政管理方面的壁壘。如美國FDA、WHO與歐盟GMP等行政管理認證。其次，由所進入國家醫(yī)藥產業(yè)的規(guī)模經濟所帶來的壁壘。新進入的醫(yī)藥企業(yè)要么在規(guī)模經濟上經營，投入巨額的資金，并與現(xiàn)有企業(yè)進行激烈的市場份額爭奪戰(zhàn)；要么由于資金的制約，僅能在規(guī)模經濟以下生產，成本居高不下，在競爭中處于劣勢地位。第三，來自于所進入國家資本需求的壁壘。建設符合相應許可證要求的生產廠房和生產線，需要大量的資金支持；產品投入市場前，企業(yè)還需要支付大量的廣告、宣傳等費用。另外，該國購買者對于藥品品牌的忠誠度也是新進入制藥企業(yè)需要克服的一個障礙。

值得注意的是，雖進入走國際化的醫(yī)藥產業(yè)的壁壘重重，但由于全球的藥品消費市場潛力巨大，尤其是新興的亞洲市場；且醫(yī)藥產業(yè)回報豐厚，因而近年來一些財力雄厚的本國大集團，例如華潤集團、聯(lián)想集團等紛紛控股收購醫(yī)藥企業(yè)。國外更多的商業(yè)巨頭也試圖通過獨資或合資的方式進入亞洲醫(yī)藥市場。新的進入者使全球醫(yī)藥市場原有的競爭變得更為激烈。五現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

醫(yī)藥是高技術、高風險、高投入、高回報的產業(yè)，一直是發(fā)達國家競爭的焦點。隨著經濟全球化的發(fā)展，國際競爭日趨激烈。跨國的醫(yī)藥巨頭為了增強國際競爭力，通過大規(guī)模的聯(lián)合與兼并和國際資本市場運作，建立全球性的生產與銷售網絡，擴大市場份額。跨國的醫(yī)藥巨頭對全球醫(yī)藥經濟的影響越來越大，使得一些弱小的走國家化的醫(yī)藥企業(yè)的競爭對手變得空前強大。全球醫(yī)藥市場國際化和知識產權保護更加嚴格，使市場競爭變得更為直接和生死攸關。全球范圍的經濟結構調整使印度等發(fā)展中國家成為我國醫(yī)藥企業(yè)走國家化的強勁競爭對手。

3.2.3 主要競爭對手分析－－印度藥企 一未來目標

印度藥企的未來目標是定位于全球醫(yī)藥行業(yè)領導者。印度大型的醫(yī)藥企業(yè)在進一步加強印度本國醫(yī)藥行業(yè)領先地位的同時，以創(chuàng)新戰(zhàn)略為先導、結合產業(yè)外包戰(zhàn)略，面向國際國內兩個市場，打造具有國際競爭力的醫(yī)藥企業(yè)。二自我假設

印度藥企自我定位很清晰，它現(xiàn)在只是全球醫(yī)藥行業(yè)的競爭參與者。它知道現(xiàn)階段在技術方面比不過歐美發(fā)達國家的醫(yī)藥巨頭，所以通過海外并購、合作方式，兼之成本上的優(yōu)勢參與競爭，逐步踏上行業(yè)領導者的位置。而對于新發(fā)展起來的中國等其他亞洲對手，它則明顯優(yōu)于對手的，就是國際化程度和藥品質量檔次。印度藥企通過并購，迅速擴張生產線，增加全球銷售額，最重要的是印度藥企能夠從被其兼并中的企業(yè)中學到

知識，獲得創(chuàng)新能力。三現(xiàn)行戰(zhàn)略

現(xiàn)如今，印度已經是全球最發(fā)達的醫(yī)藥工業(yè)市場之一，所能生產的藥物數(shù)量居全球第四位，醫(yī)藥價值排名為全球第13位。通過持續(xù)不斷的努力與投資，印度制藥企業(yè)已經成功轉型，在達到ICH要求的基礎上建立了自己良好的制藥生產規(guī)范。

(一)合作競爭戰(zhàn)略：主要表現(xiàn)為：醫(yī)藥企業(yè)在產業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)上合作競爭。(二)創(chuàng)新戰(zhàn)略：創(chuàng)新是醫(yī)藥企業(yè)科技進步的源泉，尤其是印度藥企加入對全球醫(yī)藥市場爭奪之后，創(chuàng)新更是實現(xiàn)其醫(yī)藥企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎。(三)成本優(yōu)先戰(zhàn)略。由于印度國內普遍的低成本優(yōu)勢，這又成為印度藥企一個發(fā)展優(yōu)勢。四能力

(一)制藥能力：隨著印度政府于2005年頒布了更為嚴格的專利保護政策，以及美國制藥企業(yè)針對印度同行的專利侵權行為加大了訴訟力度，許多印度制藥企業(yè)開始將關注點集中在提高自身的新藥研發(fā)能力上，在仿制的同時進行一定創(chuàng)新，重視申請工藝技術專利，大力出口增值創(chuàng)新型仿制藥。(二)國際市場營銷：印度藥企通過合作與并購，快速進入了歐美等高端市場。(三)印度政府的支持：這也是一種明顯的外在助力，印度政府承諾在2010～2015年將繼續(xù)扶持醫(yī)藥業(yè)，撥款4.23億美元組建6個國家藥品教育基地和研究院。

3.3 內部條件分析 3.3.1 資源分析 一有形資源

(一)優(yōu)秀的決策能力、社會能力，以郭廣昌、汪群斌、陳啟宇和姚方為代表富有企業(yè)家精神的團隊已經成為復星醫(yī)藥發(fā)展的核心；“修身、齊家、立業(yè)、助天下”的企業(yè)精神為員工帶來了良好的企業(yè)文化環(huán)境。(二）中國是全球市場上原料藥出口第一的國家，優(yōu)良的地理位置讓原料的獲取更為便利。

（三）以醫(yī)藥為資本運作平臺投資高利潤行業(yè)，通過參控的商業(yè)企業(yè)、鋼鐵企業(yè)、房地產企業(yè)為現(xiàn)金流平臺，以補充高利潤的醫(yī)藥及其流通行業(yè)。二無形資源

（一）繼續(xù)完善仿創(chuàng)結合的藥品研發(fā)體系，形成了獨具特色“4+1”格局；其中“4” 8

是由高難度仿制藥、化學小分子創(chuàng)新藥、生物大分子單克隆抗體、特色制劑構成的研發(fā)創(chuàng)新平臺，“1”是創(chuàng)新藥投資平臺。

（二）分布于國內外的8條cGMP生產線。

（三）2010年全年申請專利共計78 項，其中發(fā)明專利70 項，包括重慶復創(chuàng)已提交的5個PCT 專利申請。

（四）所屬的桂林南藥研發(fā)了中國首個自主創(chuàng)新的藥品青蒿琥酯，青蒿琥酯注射劑獲得國際GMP認證，兼擁有了世衛(wèi)組織供應商資格；且藥友制藥是中國第一家處方制劑通過加拿大衛(wèi)生部GMP認證的制藥企業(yè)。

（五）所兼并的美國漢達藥業(yè)的仿制藥大品種緩釋喹硫平獲得FDA 預批準。六其在中國醫(yī)藥行業(yè)于率先發(fā)布企業(yè)社會責任報告，并連續(xù)兩年獲評“醫(yī)藥生物制品行業(yè)最佳社會責任報告”。

3.3.2 能力分析

一精良的企業(yè)管理團隊。二成熟的融資、投資和營銷理念。三整合優(yōu)化被收購、投資企業(yè)的能力。四不斷創(chuàng)新的藥品研發(fā)能力。五專業(yè)化的人才培養(yǎng)機構。六明確的發(fā)展路線，以醫(yī)藥研發(fā)和醫(yī)藥流通為核心，兼之診斷產品、醫(yī)療服務和醫(yī)藥器械領域。七可持續(xù)發(fā)展的理念，社會、經濟和生態(tài)三方并重發(fā)展。

3.3.3 SWOT分析 一競爭優(yōu)勢

（一）企業(yè)家精神，天縱英才，塑造了取經團隊。

（二）政策好，上海市政府支持發(fā)展民營經濟；中國政府提倡創(chuàng)新型、出口型經濟。

（三）領先的國內醫(yī)藥商業(yè)，為企業(yè)提供了強大的資金支撐。

（四）有國內并購發(fā)展經驗，整合優(yōu)化被并購企業(yè)能力強。

（五）廉價的勞動力市場。二競爭劣勢

（一）科技差別大，造成創(chuàng)新研發(fā)能力的落后。

（二）人手少，初來者對國外精英人才的吸引力不足。

（三）底子薄，雖說有國內資金支撐，但仍難與全球醫(yī)藥巨頭相比。三面臨的潛在機會

（一）全球優(yōu)良的商業(yè)文化氛圍，為企業(yè)發(fā)展提供良好的學習機會。

（二）歐美發(fā)達國家人民生活水平高，消費能力強。

（三）歐美發(fā)達國家一些藥企陷入資金困擾，便于并購。

（四）國外資本市場成熟的游戲規(guī)則，方便了融資。

（五）國內國有企業(yè)改革，國退 9

民進。

（六）可探索出自己獨特的發(fā)展道路。四危及的外部威脅

（一）全球金融體系的歧視，初來者貸款難。

（二）其他國家藥企的戰(zhàn)略與之類似，如印度藥企。

（三）全球經濟環(huán)境影響，對初來者與成功者的區(qū)別對待。

（四）2008年金融危機后，歐美發(fā)達國家人民普遍縮緊腰帶。

4、對策建議

4.1 人才策略

一完善已建立的以KPI（Key Performance Indicators）和平衡計分卡為原則的績效考核體系。二繼續(xù)對部分子公司核心管理團隊采用EVA（Economic Value Added）為衡量標準的長期激勵方案試點，并逐步推廣至國外兼并的企業(yè)。三堅定地實行“以發(fā)展來吸引人，以事業(yè)來凝聚人，以工作來培養(yǎng)人，以業(yè)績來考核人”的人才觀；通過人才供應鏈體系，將全球的人才精英的外部引進與內部培養(yǎng)相結合，關注企業(yè)家成長，打造認同復星醫(yī)藥企業(yè)文化、具有企業(yè)家精神的人才精英梯隊。

4.2 創(chuàng)新研發(fā)策略

一始終保持自主研發(fā)的熱情，鼓勵員工積累醫(yī)藥領域的專業(yè)知識，從前沿性醫(yī)學科技發(fā)現(xiàn)和原創(chuàng)性的發(fā)明，到應用技術的改進。二逐步形成以“仿創(chuàng)結合”的研發(fā)體系布局。三通過股權合作、合作研發(fā)、專利許可等多種方式，與海內外優(yōu)秀的科學家團隊開展合作，持續(xù)強化自身創(chuàng)新能力和產品競爭力。四堅持與目標相匹配的最高標準的國際化品質管理規(guī)則，通過對不同劑型和生產工藝的嘗試與改變，不斷改善每個環(huán)節(jié)的業(yè)務能力，提升藥品制造水平，達到國際市場通行的規(guī)范，為人們提供最高質量的藥品。

4.3 營銷策略

一繼續(xù)鞏固面向非洲等發(fā)展中國家的品牌藥——青蒿琥酯系列的出口，面向歐洲等市場的生物類仿制藥出口，以及面向美國市場的化學類仿制藥的出口。二同時代理固體制劑、針劑的委托加工并通過相關合作方在全球銷售。三充分利用廉價的國內勞動力，開展成本優(yōu)先的營銷戰(zhàn)略。四建立全球營銷網絡，積極推進全球醫(yī)藥資源整合，努力實現(xiàn)生產更安全、更有效、可及性更高的醫(yī)療健康產品和服務的可持續(xù)發(fā)展目標。

4.4 合作并購策略

一通過不斷地合作、并購歐美發(fā)達國家藥企，掌握先進的醫(yī)藥研發(fā)能力、醫(yī)療能力和生產營銷能力。二在聚焦核心制藥業(yè)務的同時，也要開展醫(yī)藥流通、診斷產品、醫(yī)療服務和醫(yī)療器械等國內優(yōu)勢業(yè)務；如近期與美國知名醫(yī)療健康公司美中互利結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方在繼續(xù)推動“和睦家醫(yī)院”在中國發(fā)展的同時，共同開展醫(yī)療器械業(yè)務。結論

我想復星醫(yī)藥的全球戰(zhàn)略與國內戰(zhàn)略密不可分。復星醫(yī)藥利用中國市場、資源和成本的優(yōu)勢，瞄準全球主流市場，走中國創(chuàng)造與中國制造相結合的全球化道路，通過藥品制造全球化、研發(fā)國際合作、產品出口、委托加工和收購兼并，建立全球營銷網絡，積極推進全球醫(yī)藥資源整合，努力實現(xiàn)生產更安全、更有效、可及性更高的醫(yī)療健康產品和服務的可持續(xù)發(fā)展目標。

作為中國醫(yī)藥行業(yè)的一份子－－復星醫(yī)藥，我相信其能夠打造出比拼于印度藥企的優(yōu)秀企業(yè)聯(lián)盟，與企業(yè)共成長，為行業(yè)發(fā)展積聚力量，共同見證中國醫(yī)藥行業(yè)誕生世界級企業(yè)的未來。

參 考 文 獻

<1> 上海復星醫(yī)藥(集團)股份有限公司.《上海復星醫(yī)藥(集團)股份有限公司2010年報告》.2011.<2> 劉艷娜、劉秀琴.《管理學》.北京：中國農業(yè)出版社，2007.<3> 邵一明.《戰(zhàn)略管理》.北京:中國人民大學出版社,2009.<4> 潘松編.《我們向印度學什么》.北京：機械工業(yè)出版社，2010.<5> 徐錚奎.《全球醫(yī)藥舞海嘯》.《醫(yī)藥經濟報》.20081110.

第四篇：組織人事風險點

組織人事廉政風險點防范管理措施

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一、主要職責

指導全市司法行政系統(tǒng)的隊伍建設和思想政治工作;負責局機關和直屬單位人事管理、機構編制、教育培訓等工作；承辦協(xié)管市區(qū)司法行政部門負責人的有關事項;負責局機關和直屬單位的黨群工作；負責全市司法行政系統(tǒng)的警務管理和警務督察工作。

二、主要風險點

通過對組織人事職責的梳理，明確崗位工作任務及具體職責，分析組織人事工作中容易發(fā)生的廉政風險和管理風險，主要風險點是：

（一）干部任免考核

承辦市局機關及下屬單位負責人考核的具體工作；承辦市局機關及下屬單位考核工作；組織實施市局機關干部競爭上崗，承辦市局機關及下屬單位有關人員的任職考核工作，辦理職務任免手續(xù)。

（二）公務員管理

承擔市局機關及下屬單位公務員錄用；承辦市局機關人員調入、調出和內部調配工作；承擔市局機關及下屬單位公務員的辭職、辭退工作；負責市局機關公務員培訓工作；負責辦理市局機關公務員的退休工作；承辦市局接收安置軍轉干部工作。

（三）機構編制管理

負責市局機關及下屬單位機構設置和人員編制管理工作。

（四）因公（私）出國（境）政審與審批

承擔市局機關及下屬單位因公（私）出國（境）人員的審查、備案工作。

（五）人事檔案管理

負責市局機關工作人員登記管理；按照干部管理權限負責人事檔案管理工作。

（六）工資福利管理

負責市局機關及下屬單位人員工資、福利管理，系統(tǒng)科級以下人員退休審批工作。

（七）表彰獎勵和懲戒

承辦市局機關及下屬單位人員表彰獎勵、行政懲處工作；負責全市司法行政系統(tǒng)評先表彰工作。

（八）直屬單位人事管理

承擔指導下屬單位人事制度建設、專業(yè)技術職務評聘、工人技術等級考核、崗位設置、人員聘用、干部聘任等工作；承擔下屬單位工作人員的辭退審核、備案工作。

（九）指導系統(tǒng)隊伍建設

指導全市司法行政系統(tǒng)干部教育培訓、人才建設、基層規(guī)范化建設和廉政建設等工作。

三、廉政風險和管理風險主要表現(xiàn)：

（一）濫用職權

違反干部人事工作規(guī)定，搞權錢交易、權權交易，徇私舞弊，以權謀私，在干部工作中為本、親友或特定關系人謀取非法利益或特殊照顧；在干部考察考核等工作中弄虛作假、隱瞞實情。

（二）用人失察

考核考察不夠深入細致，工作走過場，對干部綜合評價不夠全面，導致“帶病提拔”、“帶病上崗”；在公務員錄用等工作中實地考核失察，留有隱患。

（三）工作失職

干部人事政策法規(guī)不熟，政策把握不準，工作把關不嚴，不能堅持原則和標準；在工作中掌握標準差異較大，造成不公平；因疏忽違反工作程序，或未按要求執(zhí)行干部選拔任用工作回避制度，造成不良影響或后果；責任心不強，工作拖拉，辦理不及時。

（四）監(jiān)督不力

干部監(jiān)督管理工作中，監(jiān)督失之于寬、失之于軟，不能及時發(fā)現(xiàn)問題苗頭，對群眾反映的線索不能及時調查處理。

（五）行為失范

違反干部人事工作紀律，泄露未經批準對外公開的信息；收受他人禮品禮金等，參加可能影響工作的宴請、旅游等消費娛樂活動。

（六）缺乏敏銳性

在政治思想工作中，不能及時了解廣大干部職工思想動態(tài)，不能為黨委提供及時有效的決策參考。

四、以完善干部選拔任用機制為重點，建立廉政風險點防范管理工作的長效機制

（一）認真貫徹執(zhí)行黨的干部路線，堅持黨管干部原則和德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊挠萌藰藴?/p>

認真貫徹落實《干部任用條例》等干部工作法規(guī)，《公務員法》及其配套法規(guī)，嚴格執(zhí)行干部選拔任用等工作的基本條件和資格條件，把好資格條件關，完善干部人事工作機制，建立健全干部競爭上崗、干部交流、任職試用期、任前公示、任職回避、下屬單位聘任干部報告?zhèn)浒傅纫?guī)章制度，明確配套操作方法，細化工作流程，大力推進干部工作科學化、民主化、制度化建設。

（二）嚴格履行干部人事工作程序，嚴格執(zhí)行干部選拔任用工作的各項規(guī)定

在干部人事工作的各個環(huán)節(jié)嚴格按照規(guī)定的要求辦事，切實做到堅持原則不動搖，執(zhí)行標準不走樣，履行程序不變通，遵守紀律不放松。按照干部人事法規(guī)規(guī)定的程序要求，細化各項干部人事工作的具體操作步驟，做到程序一步不缺、一步不錯。特別是在干部競爭上崗選拔配備工作中，嚴格按照公布職位、組織報名、資格審查、民主測評、組織考察、提請黨委會議集體研究、任職公示、備案等環(huán)節(jié)步驟開展工作，著重抓好民主推薦和組織考察這兩個重要環(huán)節(jié)，絕不簡化步驟，絕不走過場。

（三）認真貫徹民主集中制原則，堅持民主、公開、競爭、擇優(yōu)的原則，增強干部工作的透明度和公開性

擴大干部工作中的民主，不斷強化干部群眾的參與，自覺接受干部群眾對干部選拔任用等工作各個環(huán)節(jié)的全過程監(jiān)督，在民主推薦、組織考察等關鍵環(huán)節(jié)增強干部群眾參與的廣泛性和代表性，進一步暢通民意表達渠道，認真調查核實干部群眾反映的問題，落實干部群眾對干部選拔任用工作的知情權、參與權、選擇權和監(jiān)督權，努力營造公開、公平、公正的選人用人環(huán)境。

（四）加強自身作風和紀律建設，進一步規(guī)范選人用人行為

按照公道正派的干部人事工作行為準則和“講黨性、重品行、作表率”的要求，切實加強作風和紀律建設，嚴格遵守《干部任用條例》規(guī)定的紀律和《組織干部“十嚴禁”紀律要求》，對工作人員嚴格要求，嚴格教育，嚴格管理，嚴格監(jiān)督，努力做到對已清正、對人公正、對內嚴格、對外平等。不斷增強政治敏銳性，廣泛了解干部群眾思想狀況，結合形勢任務的要求，把握思想政治工作的重點，開展多種形式的思想政治工作，做到解決思想與解決實際問題相結合，有針對性開展工作。

四、落實廉政風險點防范管理的保障措施

（一）加強教育，筑牢反腐倡廉的思想道德防線

充分認識用人上的不正之風影響選人用人的公信度，損害黨的形象，削弱黨的創(chuàng)造力、凝聚力、戰(zhàn)斗力。開展廉政風險點防范管理，是干部人事工作加強反腐倡廉建設、整治用人上的不正之風的重要舉措和抓手。要堅持開展經常性的黨性黨風黨紀和廉潔從政學習和教育，使全體干部群眾牢固樹立正確的權力觀、地位觀和利益觀，牢固樹立“立黨為公、執(zhí)政為民”的宗旨意識，常修為政之德、常思貪欲之害、常懷律已之心，始終做到權為民所用、情為民所系、利為民所謀，不斷提高拒腐防變的能力和廉潔從政的水平，自覺做到廉潔自律。

（二）加強領導，落實責任

要健全和落實防范管理工作責任制，不斷完善崗位廉政風險點防范管理防控體系，一級抓一級，層層抓落實，切實把廉政風險點防范管理的各項具體措施和要求落到實處。政治處主任作為廉政風險點防范管理的主要責任人，要切實承擔起本處室廉政風險和管理風險點防范管理的領導責任，認真履行“一崗雙責”，發(fā)揮模范帶頭作用，嚴于律已，以身作則。全處同志都要自覺增強風險防范意識，做到崗位職責明確、崗位風險清楚、防范措施得力，認真落實廉政風險和管理風險防范管理的各項要求，切實防范工作中可能出現(xiàn)的廉政風險和管理風險。

（三）進一步嚴明用人紀律，嚴肅查處違規(guī)違紀用人問題

對封官許愿或為跑官要官者說情、找招呼，以及泄露醞釀、討論任免情況的，嚴肅批評教育，調離組織人事部門，造成嚴重不良后果的，要依據(jù)黨紀政紀和有關法律法規(guī)追究責任。對受賄賣官的，按有關規(guī)定嚴肅查處。對發(fā)現(xiàn)有重要違紀線索、不宜繼續(xù)從事干部人事崗位工作的干部，要堅決調離崗位，認真進行調查核實，遏止用人上的不正之風，營造風清氣正的用人環(huán)境。

第五篇：復星的集團管控分析

[原創(chuàng)]復星的集團管控分析

上海復星高科技（集團）有限公司（簡稱復星）1992年由復旦大學五名年輕教師創(chuàng)辦，是中國最大的綜合類民營企業(yè)。復星扎根中國、投資于中國成長的根本動力，其核心業(yè)務跨醫(yī)藥、房地產、鋼鐵、礦業(yè)、零售、金融服務及戰(zhàn)略投資等六大領域。

2007年7月16日，復星的控股母公司復星國際（0656.HK）在香港聯(lián)交所主板上市，實現(xiàn)了復星15年來最重要的歷史性跨越。2007年，復星國際實現(xiàn)營業(yè)收入319.77億元、凈利潤33.54億元，分別同比增長32%和206%。目前，復星已穩(wěn)居中國企業(yè)前50強。旗下產業(yè)業(yè)績穩(wěn)定增長，在行業(yè)內也基本進入國內前十強。

經過十五年的實踐，復星形成了一個以認同復星文化的企業(yè)家團隊為核心，以持續(xù)發(fā)現(xiàn)中國高增長投資機會、持續(xù)優(yōu)化管理提升企業(yè)價值、持續(xù)建設多渠道融資體系對接優(yōu)質資本的三大能力為基礎的價值創(chuàng)造鏈的正向循環(huán)發(fā)展模式，并以高成長的歷史業(yè)績予以證明。

1.復星集團母子公司管控問題的由來

眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業(yè)化經營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內國外二個市場依存、產業(yè)資本和金融資本并舉”的產業(yè)結構，使整個集團能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領域專業(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當?shù)慕栀J實現(xiàn)融資形式的多樣性。

一貫追求內部管理的復星集團在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個問題。

1.1如何實現(xiàn)從企業(yè)經營到產業(yè)經營？ 復興要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產業(yè)的高度來經營，才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經營與產業(yè)經營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經營是一個企業(yè)，產業(yè)經營是幾個企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調，如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產業(yè)優(yōu)勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業(yè)經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經營？

復星集團要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個難題。在多個產業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復星憑什么在每一個產業(yè)中實現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個產業(yè)單獨的經營效率？同時，每個產業(yè)的專業(yè)化又必須在集團整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗。1.3如何兼顧發(fā)展的速度和效率？

企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴大規(guī)模，搶占市場先機自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團發(fā)展過程中，規(guī)模或者發(fā)展速度就會具有強大的迷惑力，讓我們忘記企業(yè)經營和發(fā)展的真諦。如何實現(xiàn)有效的管控，從集團浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標。越大越迷失是容易的錯誤，如何越大越清晰是我們的課題。

2.管控問題導致的表現(xiàn)和這些表現(xiàn)的根源

復星集團敏銳地感覺到對于產業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰(zhàn)略中產業(yè)經營的成敗！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。2.1.管控問題的表現(xiàn)

-母子公司戰(zhàn)略協(xié)調性差，協(xié)同效應難以發(fā)揮-母子公司沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風險管理缺位，母公司風險被顯著放大

-對產業(yè)、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低-母公司規(guī)模過大，效率亟待提高 2.2.這些表現(xiàn)的根源

-母子公司權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發(fā)

-集團內部的管控和組織制度設計的反思和博弈分析不夠

-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財務預算、成本控制、商務和約、營運監(jiān)控的綜合風險控制體系。產業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)協(xié)同效應

-缺乏一套吸引、使用和管理高級經理人員的有效機制，收放適當，經營效率不高，經理人員認同也不高

3.復星解決管控問題的方法

3.1思路和原則——管育結合

復星集團的母子公司管理，不僅有著規(guī)范的“管”，更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴格管理的基礎上，更為注重建立和維護一個非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。

復星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復星的企業(yè)理念認為企業(yè)應該是一個生命體，而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，經過二十多年的快速發(fā)展和變革，中國的宏觀經濟已經發(fā)生了很大的變化，經濟的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實現(xiàn)管育結合，效果會更為理想，同時也暗合了國家和諧社會的建設工作，搭上了社會氣候的順風車。

3.2復星集團母子管控模式

管控基礎平臺——分層管控平臺

復星管控的基本平臺是分層管控平臺，何謂分層管控，即在集團層面、產業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責、權、利，各司其職、各行其責。很多人可能會說這個太簡單，但是對于復星而言，多產業(yè)經營，各產業(yè)，各產業(yè)的子公司，行業(yè)特點和市場地位等等情況都各不相同，從集團來看，無異于一團亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權責合理分配到多個層次是合理的選擇。3.3．治理結構

-完善內部治理結構

復星通過董事會行使監(jiān)管權力，對董事長、總經理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個人，財務總監(jiān)和監(jiān)事，財務總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經理后，還要分別抄送兩份給總經理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。

復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監(jiān)督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三層意思，經營上的放權和加強監(jiān)控調節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權機制。

復星對出資人代表的管理機制也是以復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產業(yè)板塊層面和產業(yè)公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預日常的經營管理。專職監(jiān)事的主要職責是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團隊。復星出資人管理的機構是公司的董事會，由公司董事會組織戰(zhàn)略部、財務部和審計部門進行出資人代表管理。

復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運行：他們負責保障基礎管理系統(tǒng)，特別是復星所特有的經營環(huán)境管理系統(tǒng)、經營計劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財務預算管理預警系統(tǒng)和審計稽核系統(tǒng)的正常運行，能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經營決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實性。復星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關系的復合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務功能，因此與專業(yè)的管理團隊之間的溝通和協(xié)調顯得尤為重要。在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點考查在監(jiān)管、服務兩個領域的工作表現(xiàn)。

-強化外部監(jiān)督 復星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動作。復星的朋友、上海證大集團董事長戴志康將國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來國研企業(yè)所做的《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》的源起。與此同時，復星還請安永會計師事務所做出截至2004年6月30日的《復星集團財務分析報告》，請上海遠東資信評估有限公司對復星信用等級評定。這三份專項報告在三四個月內一并完成，并被復星主動遞交給銀行和監(jiān)管部門。報告稱，到2004年6月30日，復星集團資產負債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(shù)(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個數(shù)字確實在相當程度上起到了穩(wěn)定乃至扭轉外部輿論的效果。

透明是有風險的，嚴格會計事務所審計結果也許會導致銀行在評估數(shù)據(jù)時會產生復興的經營狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實證明，銀行對此還是很認可，在他們心目當中，不同的審計、不同的評級結論，對他們的權重意味是不一樣的。”透明化確確實實一定程度上減少了外界對復星的疑慮。3.4.母子公司定位

-集團層面：

在集團公司層面，其核心職能是主要實現(xiàn)控股公司的職能，進行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設、健全安全體系、產權管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等等內容的同時為整個集團打造資本平臺。

-產業(yè)層面：

產業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產品經營和資本經營嫁接的平臺，積極推動有核心競爭力的企業(yè)在其產業(yè)鏈和互補的領域內，重組并購，強化競爭力。產業(yè)板塊的另一個主要功能是搭建上市公司平臺：以包括復星藥業(yè)在內的一批上市公司為核心，尋找產業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。-企業(yè)層面：

企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產品經營體系，形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。公司的主要功能是提升產品核心競爭力，實現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實現(xiàn)品牌經營，提供性價比最優(yōu)化的產品和服務，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個體競爭力，在各自領域內做到充分專業(yè)化。3.5.體系的建立

-構建強大的管理團隊

復星在實踐和摸索當中逐漸形成有競爭力的團隊，在通過團隊去整合產業(yè)，達到同行業(yè)的領先地位。比如說復星的房地產業(yè)、醫(yī)藥產業(yè)，團隊是復星十年來自己培養(yǎng)的，要在產業(yè)發(fā)展過程當中，發(fā)展和吸納行業(yè)內的優(yōu)秀人才，獲取更大的利益復星最大的特點，在所有的產業(yè)中，在產業(yè)并購中集團都甘當配角，讓產業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經營上，把與優(yōu)秀人才和團隊的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進復星的團隊，將引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。以復星特色的集約化產業(yè)整合為龍頭，以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產業(yè)經營人才隊伍打造為基礎，以三層級的股權管控體系為重點，復星的股權管控將為復星集團未來的發(fā)展打下堅實的基礎。

-自我形成的企業(yè)文化

復星集團經過十余年的發(fā)展，已形成了自己獨特的企業(yè)文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。復星集團的企業(yè)文化，體現(xiàn)在員工、團隊、組織、社會等各個層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個細節(jié)里。復星的企業(yè)文化是要幫助各團隊樹立和把握總體發(fā)展方向，不斷修正總體發(fā)展目標。根據(jù)集團和產業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，調整團隊的經營目標和發(fā)展方向。使各團隊的目標與集團的總體規(guī)劃有機地統(tǒng)一起來，形成完整的目標體系。

-建立良好的企業(yè)形象和品牌效應 復星集團在社會上樹立了公正、穩(wěn)健、負責任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機構低效為企業(yè)帶來的困擾。復星集團的信譽和口碑還有助于加強與金融機構的合作關系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；

-開創(chuàng)了獨特風險管理體系

復星開發(fā)了一套特有的風險監(jiān)控預警體系。以戰(zhàn)略性經營計劃為基礎，結合全面預算管理，整合會計和審計資源，對各產業(yè)板塊和產業(yè)公司的經營進行實時監(jiān)控。一旦業(yè)績偏離經營計劃和預算的5%、10%和15%將分別啟動多級風險預警系統(tǒng)，集團及時組織進行偏差分析，在注重數(shù)據(jù)分析的基礎上，提出切實可行的績效改進計劃。

通過多元化的產業(yè)公司組合來減低行業(yè)周期性波動的風險，增加收入和利潤增長的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動對總體業(yè)績的影響。通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動和競爭環(huán)境變化帶來的風險。針對每個產業(yè)公司的特點，建立了一套嚴謹有效的監(jiān)控體系。積極參與各產業(yè)公司的決策過程，并審慎地向其高級管理人員授予決策權力。最后，委派財務總監(jiān)到下屬產業(yè)公司監(jiān)督其內部運營，并對其定期進行內部和外部審計。

復星還有一個創(chuàng)，就是在每次投資結束后的一年，審計團隊加投資團隊對所投企業(yè)進行投資權益審計。這個審計不是單審資產的真實性、各方面的銷售業(yè)績，而是把它當成一個待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢。“這樣重新評估一遍后，你可能很快就會發(fā)現(xiàn)其實復星的投資權益減少了。當一個項目經過復興的持續(xù)改良，競爭能力還不能得以提升，投資預期的計劃完全沒有達標，并且也沒有變革的有效措施出來，復興就會考慮要不要及時處理。

4.我們從復星的經驗中得到的啟示

在業(yè)界我們常常會把復星的成功和德隆的失敗去進行對比。德隆屬于一種全新的“類家族企業(yè)”的運作模式，其金字塔結構中資產的運動方向往往和其它地區(qū)的情況相反。上市公司在復雜的結構中，往往成為這種類家族集團中的旗艦企業(yè)，其資產變?yōu)橄蛳逻\動，具體表現(xiàn)為投資行為。產生這一模式的主要原因是，由于目前中國股市的初級市場特征尤其是不健全的交易監(jiān)管機制，決定了“控制性股東”有可能通過證券市場股價上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因為它根本違背了客觀規(guī)律。

德隆所謂的產業(yè)整合，說到底是低價收購，收購完后全部買斷，形成區(qū)域性壟斷，再提高售價，這是一個尋租的過程，是價格扭曲造成賺錢。在一開始的時候，產業(yè)整合這個概念確實是有創(chuàng)意。但是當形成一個制度的時候，形成一個多元化企業(yè)的時候就不能創(chuàng)新，因為任何一種企業(yè)都有它的運行規(guī)律。所以一個企業(yè)最重要的是要學習一個產業(yè)或者是一個多元化經營企業(yè)的運行規(guī)律，而不是創(chuàng)新。通用電氣多元化的成功，在于它的長短期業(yè)務互補，能夠產生充足穩(wěn)定的現(xiàn)金流。而德隆不但長、中、短期業(yè)務互補沒有做好，橫向內容方面的互補依然沒有做好。只要做好任何一個產業(yè)就發(fā)達了。在達到穩(wěn)定現(xiàn)金流的目的之下，偉大的企業(yè)家要學習放棄機會，而不是把握機遇。德隆問題說明金融與實業(yè)的結合是危險的。

而復星的成功則取決于以下幾點： 第一，復星集團和子、分公司定位明確

第二，投資戰(zhàn)略保證公司業(yè)績穩(wěn)定增長。第三，行業(yè)前三和一流團隊兩個投資標準缺一不可 第四，投資決策權放給最專業(yè)人士

第五，董事會行使監(jiān)管權力并通過三個保障對董事長，總經理進

行透明授權

第六，建立出資人代表管理機制，實施有效監(jiān)控

管理大師彼得·德魯克說：任何一個企業(yè)的問題不是利潤的最大化，而是獲取足夠的利潤以抵償經濟活動中隨時可能發(fā)生的風險。現(xiàn)在的市場，唯一不變的就是變化。企業(yè)的唯一職能便是創(chuàng)造客戶價值以及創(chuàng)新。創(chuàng)新，不僅是管理大師彼得·德魯克揭示的企業(yè)兩項基本功能之一，它同時還是一種工具，是企業(yè)家型管理者的工作手段。管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。