第一篇：《知識型人才如何學習》報告

《知識型人才如何學習》報告

學習這個活動一直伴隨著我們的生活，從呱呱墜地開始，我們就在學習著如何行走，如何組織語言，如何成為一個有獨立行為能力的人。然后，在經歷了小學，初中，直到大學，十幾二十年的學習生涯，我們是否真正的清楚，何謂學習，又應該如何學習呢？

在讀完克里斯·阿吉里斯的《知識型人才如何學習》，我突然有個感悟：如果當年在學習的過程中，能追本溯源，帶著批判性思維去學習，或許，我對世界的認知，會有更深的理解，也不至于如今，連物理學中的重力加速度的由來，以及產生的背景全然不知所以。唯一知道的，就是這是一個常數。

我所理解的學習，應該是一個追本溯源，帶著批判性思維思考的過程。克里斯·阿吉里斯提出的雙回路學習，其實就是帶著自我批判性思維的反思過程。

克里斯·阿吉里斯在文章的開頭，就表明了研究的背景：“20世紀90年代，企業要想從日益艱難的商業環境中獲得成功，必須首先解決一個基本的難題：贏得市場要越來越多地依賴組織的學習能力，但是大部分人不知道如何學習”。這個論斷，很容易讓我們產生疑問，為什么企業贏得市場在這個時代，需要依賴組織的學習能力了？在此之前，企業贏得市場不是主要依賴組織學習能力嗎？組織學習能力是在什么背景下產生的？又經歷了哪些發展呢？克里斯·阿吉里斯提到的學習型組織，跟其他的組織又有什么區別呢······

基于對問題的研究，我們不難發現，“組織學習”的概念最早出現在1965年美國《管理科學季刊》發表的“組織學習：對理論的觀察”一文，之后阿吉里斯在1977年發表的《組織中的雙回路學習》中，初步定義了“組織學習”的概念。而也就在20世紀70年代，西方發達國家提出了“學習型社會”的概念，學習逐漸向組織建構的意義延伸。90年代之后，彼得·圣吉在《第五項修煉》中，正式提出了“學習型組織”的概念。

主報告對《知識型人才如何學習》一文進行了深刻的剖析，也拓展了關于組織學習與個體學習之間的關系，以及組織知識對于組織的作用，為我們清晰地展現了關于組織學習以及學習型組織的概況。當然，基于主報告，有以下幾點作為補充。

一、組織學習與學習型組織產生的背景 我們都知道，從科學管理之父泰勒的經濟人假設，到梅奧的社會人假設，以及馬斯洛的自我實現人假設，麥克雷戈的復雜人假設等等，管理學經歷了不斷的發展，而學習型組織研究的人性假設，是認為學習動機是人與生俱來的，人為了生存，需要不斷的學習，組織為了生存，也要不斷的學習。

學習型組織的產生，一定程度上，是由于20世紀80年代之后，全球的社會經濟形態發生了很大的變化，工業社會向知識經濟社會過渡，社會經濟活動的規模巨大而且變化速度很快，在經濟全球化背景下，企業不見要在本土與本土企業、國外企業競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，對企業競爭力提出了更高的要求。同時，隨著企業經營范圍的擴大、多元文化的交融，導致協調控制工作的難度空前復雜，企業不能將原來的經營管理方法簡單地推廣到全球，必須重新思考自己的戰略、方針、政策以及管理制度、組織機構等，及時根據市場環境和各國實際情況調整組織。這就需要企業組織具有良好的柔性和高超的學習能力。再者，隨著社會的發展、物質的豐足，人們的工作觀正逐漸改變。正如美國著名民意測驗專家楊克洛維琪所稱，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀轉變為較“精神面”的工作觀。大家開始渴望建立比遮風擋雨及滿足物質需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實現。這是促使人們向學習型組織邁進的深層次的社會動力，而這種變化也是工業社會演進的一部分。在這種變化下，學習型組織應運而生。

二、學習的類型

各個學者根據學習的深度，對學習的類型做了不同的區分。單就我們本次研究的作者阿吉里斯，在文中提出了兩種類型的學習，第一層次的單回路學習，第二層次的雙回路學習。其實阿吉里斯還有一個更深層次的學習，即再學習。彼得圣吉在《第五項修煉》中也提出了第一層次的適應性學習和第二層次的創造性學習。

單回路學習是最基本的學習，主要在于發現錯誤和糾正錯誤，是一種以既定的模式、方法和規則來應對環境變化的反應方式。

雙回路學習則是在單回路學習的基礎上，對既有的假設產生質疑，并驗證假設的有效性。實際上就是帶著批判性思維去思考。再學習，則是在雙回路學習的基礎上，找出影響學習的因素，并提出新的策略來提高學習能力和效率。就筆者的理解，舉物理中最簡單的重力加速度而言，單回路學習，就是我們知道了解了有重力加速度，應用重力加速度去解決現實生活中關于重力加速度的問題；雙回路學習就是我們在原有的基礎上，去思考，重力加速度為什么是一個定值9.8，以及為什么會有重力加速度，產生的根源是什么？也就是對事物的追本溯源。而再學習，則可能是對固有思維模式的創新。如附圖

以上提到的學習的類型，都是基于個體學習而言，而也有學者對關于組織學習提出三回路學習。其對單回路學習的理解是通過實踐，經驗的學習理解，然后應用到下一次的實踐過程中，也就是科爾比模式，如下圖所示：

例如人們在執行一項計劃的過程中，通過實際執行情況與計劃的比較發現了偏差，于是采取措施加以糾正。這就是一種單回路學習的方式。但即使糾正了偏差，卻不知道偏差產生的原因，以及如何從根本上避免偏差的再次發生。雙環學習，就是在單環學習的回路中增加第二個回路，將觀察、思考的過程引深到思維框架，找到隱藏在思維模式深處的問題，進而改善自己的思維模式，再去修正行為。如下圖所示：

對于組織而言，單回路學習和雙回路學習，都是個體的學習，并不能對組織產生影響。因為個人的學習是獨立于組織進行的，個人思維模式的改善并不必然會影響、融入組織的思維模式。要實現組織的學習，關鍵在于將個人在學習過程中對思維模式的改善提煉出來，生成新的知識，并把個人獲得的隱形知識轉化為顯性知識，在組織成員間共享，以改善組織的思維模式。所以，三環學習就是在雙環學習的基礎上，增加一個總結反思環節，對總結反思進行提煉生成和交流傳播。如下圖所示：

三、組織學習能力的定義

組織學習能力的定義研究主要有從三種研究視角進行闡述：

1、知識傳播的視角 Cohen將企業的學習能力定義為企業從外界鑒別、消化、開發知識的能力，企業的學習能力對企業獲取外界的知識、技術產生積極的影響。但從知識傳播的視角，不管組織從外部還是內部吸收、利用知識，學習都是學習型組織的靈魂，知識是學習的對象。

2、適應環境的視角

David將組織學習能力定義為組織內部的各成員在組織所處的環境、面臨的情況，以及組織內部的運作、奮斗的方向等方面，通過對信息即使認知、全面把握、迅速傳遞、達成共識，并做出正確、快速的調整，以利組織更好地發展的能力，是一個組織在知識經濟時代擁有比自己競爭對手學習得更快得自創未來得能力。

3、創新的視角

Yeung等學者從新思想的產生和應用方面對企業學習能力進行了界定的觀點，將組織學習能力定義為產生具有影響力的思想，并利用多種管理方法、跨越多種邊界傳播這種思想的能力。

四、組織學習能力的度量

1997年以前，基本沒有學者對組織學習能力的度量進行系統的研究，1997年之后，才逐漸有學者對組織學習能力的度量做了系統的研究。

Sinula、Baker和Noordewier從市場信息的角度出發，提出用學習承諾、共同愿景和開放的心智三個構面來衡量組織學習能力。如下表所示：

五、組織學習的工具

組織要進行學習，就需要借助學習工具，進行有組織有系統的學習。Fulmer等人在對6個國家200多名CEO進行訪談后，對企業常用的學習工具進行了歸納，將學習工具分為以下四類：

1、維持工具：主要解決企業當前面臨的問題，如通過標桿研究，可以發現本企業與先進企業之間的差距，并制定縮小差距的方法；2交叉工具：解決企業現在或將來可能發生的問題。如TQM通過全員參與、全過程管理來避免生產過程中的質量問題；

3、應用工具：與交叉工具一樣，也用于解決企業現在和未來的問題，如顧客調查可以讓企業了解顧客的需求狀況，避免企業盲目生存；

4、預測工具：主要解決與企業發展有關的問題。如下圖所示：

總結

1、學習過程中要帶著疑問去發現并解決問題，即應該有追本溯源的想法，要有批評性思維，去進行思考和反思；

2、空杯心態，即時刻提醒自己，人無完人，錯誤并不可怕，可怕在于不去改變，不去突破；

3、真正做到知行合一，不做道德標榜者，做一個道德的踐行者。

第二篇：知識型人才畢業留言

用知識的浪花去推動思考的風帆，用智慧的火星去點燃思想的火花，用浪漫的激情去創造美好的生活，用科學的力量去強勁騰飛的翅膀！

只有使自己自卑的心靈自信起來，彎曲的身軀才能挺直；只有使自己懦弱的體魄健壯起來，束縛的腳步才能邁開；只有使自己狹隘的心胸開闊起來，短視的眼光才能放遠；只有使自己愚昧的頭腦聰明起來，愚昧的幻想才能拋棄！

不點燃智慧的火花，聰明的頭腦也會變為愚蠢；不踐行確立的目標，浪漫的理想也會失去光彩；不珍惜寶貴的時間，人生的歲月也會變得短暫；不總結失敗的經驗，簡單的事情也會讓你辦砸。

寵愛的出發點是愛，落腳點卻是恨；嫉妒的出發點是進，落腳點卻是退；夢幻的出發點是絢（爛），落腳點卻是空；貪婪的出發點是盈，落腳點卻是虧。

沒有激情，愛就不會燃燒；沒有友情，朋就不會滿座；沒有豪情，志就難于實現；沒有心情，事就難于完成。

我們缺少的不是機遇，而是對機遇的把握；我們缺欠的不是財富，而是創造財富的本領；我們缺乏的不是知識，而是學而不厭的態度；我們缺少的不是理想，而是身體力行的實踐。

有了成績要馬上忘掉，這樣才不會自尋煩惱；有了錯誤要時刻記住，這樣才不會重蹈覆轍；有了機遇要馬上抓住，這樣才不會失去機會；有了困難要尋找對策，這樣才能迎刃而解。

你可以不高尚，但不能無恥；你可以不偉大，但不能卑鄙；你可以不聰明，但不能糊涂；你可以不博學，但不能無知；你可以不交友，但不能孤僻；你可以不樂觀，但不能厭世；你可以不慷慨，但不能損人；你可以不追求，但不能嫉妒；你可以不進取，但不能倒退。

生活需要游戲，但不能游戲人生；生活需要歌舞，但不需醉生夢死；生活需要藝術，但不能投機取巧；生活需要勇氣，但不能魯莽蠻干；生活需要重復，但不能重蹈覆轍。

把工作當享受，你就會竭盡全力；把生活當樂趣，你就會滿懷信心；把讀書當成長，你就會勤奮努力；把奉獻當快樂，你就會慷慨助人。

第三篇：淺論高新企業知識型人才的管理創新

淺論高新企業知識型人才的管理創新 2011-11-10 15:51:56來源：《人力資源管理》2011年第6期

馬秀英

摘 要：本文根據員工職業發展的相關理論，針對高新企業知識型人才的特點和其職業發展現狀，提出完善高新企業知識型人才職業發展的對策，使得人才在實現自我價值的同時又能增強高新企業的創新能力，有利于實現個人與企業共同發展的雙贏局面。

關鍵詞：職業生涯，人力資本，綠色管理，專業化

管理的核心是對人才的管理，而對人才管理的關鍵是規劃好其今后的職業發展，最大化地激發出他們的積極性和創造性，讓其實現自身價值的同時也為企業帶來最大的效益，增強企業的創新能力，提高企業的核心競爭能力。現今知識型人才在企業里創造的價值呈現出增長速度快、個體差異性大等特點。如果企業的人才管理政策跟不上人才發展的個性需求，就有可能會挫傷人們設計創新的積極性，壓制他們對所從事領域的熱情，不能滿足體現個人價值的欲望，進而會造成部分人才的流失，使企業浪費了大量的人力資本，阻礙企業的快速發展。因此，根據知識型人才的特點，合理的、分層次使用人才，實行綠色管理，走專業化人才管理的道路，才是企業人才管理的發展方向。

一、知識型人才的合理使用

根據著名心理學家戴維·麥克里蘭描述的“勝任結構冰山圖”，知識與技能屬于表層是外顯的，很容易發現，而冰山層以下的社會角色、自我概念、人格特征和動機的需要是深層次的勝任特征，是內隱的是隱藏在水下，且越往下越難發現。結合知識型人才進行分析，其最根本的特征就是擁有知識資本；其次是獨立自主，富有創新；同時，知識型人才更追求自我價值的實現。因此，企業如何挖掘各種層次的知識型人才潛力，給予其合理的分工，使他們體驗到所從事工作的滿意度和成功感，進而充分發揮其內源性動機，為企業創造更大的經濟效益，就尤為重要。

一個人的職業生涯具有不同的階段，一般情況下：職業生涯探索期也就是早期階段，專業資歷二年以下的員工是確定職業興趣、工作能力、讓自我的知識與工作相匹配，是協助、學習遵循方向的階段；職業生涯建立期是專業資歷五年以上的員工，隨時間的積累專業技術水平的提高，他們能夠獨立承擔產品設計工作，為企業的發展做出貢獻，而且企業對他們還有安全感，又有晉升的機會；職業生涯維持期階段是專業資歷十年以上的員工，主要任務是開拓市場，研究開發新產品更新換代，衰退期應改變工作與非工作之間的平衡，重點工作在幫助和培養新員工技術水平和專業能力的提高。根據勞動力供給生命周期，一般情況下人的時

間密集型閑暇消費活動主要發生在青年和晚年，而在工資率較高的中年階段，人們往往會把較多的時間用在有酬勞的工作上。

二、根據職業生涯理論確定有效的薪酬體系，推行合理的激勵機制

根據斯達西·亞當斯的公平理論分析，員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入的比率相比較，來進行公平判斷。因此，對于知識型人才的使用，應結合其所處職業生涯的階段，相應建立有效的階梯型薪酬激勵機制。根據員工對工作和組織的投入給予報酬，以保持員工的公平感和成就感。這樣才能對知識型的人才發展產生正面的積極作用。

1、制定合理的薪酬機制。根據弗羅姆的動機理論，他認為動機是三種因素的產物：一個人需要多少報酬（效價）；個人對努力產生成功績效的概率估計（期望）；以及個人對績效與獲得報酬之間關系的估計（工具）。即效價×期望×工具＝動機。因此，對于人才的績效管理，必須在遵循這三個因素的前提下進行。建立與人力資本投入相匹配的薪酬機制，對企業和個人都是比較有益。在職業生涯的早期階段，實行薪酬 “減額支付”，其工資收入低于邊際收益；而在后期則實行“超額支付”，其工資收入則高于邊際收益。采用這種薪酬機制，可以有效培養員工對企業的忠誠度，進一步激發員工的工作動力。對企業而言，可以依據員工工作業績進行獎懲，彈性把握超額支付工資的兌現；同時，可以將延期支付工資作為一種信號機制，進而了解員工對企業的忠誠度等通過其他途徑無法獲得的信息。但是以上論述是建立在薪酬體系和考核管理方面合理制定的基礎上。這一點應該引起企業高度重視。

2、加強對各層次人員的績效管理。提升個人、部門和組織的績效，強調組織目標與個人目標的實現。長期的物質和非物質的激勵與短期的物質和非物質的激勵相結合。

①退休保障金刺激。為企業服務多年并為企業做出重大貢獻，到退休年齡的員工，實行高額的企業退休保障金制度。通過建立退休保障金帳戶，帳戶資金持有人可以提前支取，但必須配套有相關約束。當其達到退休年齡，企業分數次或一次性支付一份優厚的退休保障金。這樣既減輕了工資激勵性差的不足，同時進一步激發員工為了獲取更高水平的退休金資格而勤奮工作。

②實行企業年金制。企業年金是一種輔助的養老保險是員工退休后得到的，由企業和個人共同承擔的累積帳戶制，退休后全部歸個人所有，不存在再分配，因此有較強的激勵機制。

③彈性福利計劃。包括：附加型彈性福利計劃、混合匹配福利計劃、核心福利計劃、標準福利計劃。

三、提升軟文化，通過“事業留人”和“感情留人”，營造良好的人才成長環境

戴維·麥克里蘭曾經提出人的三重需要理論，即成就需要、權力需要和親和需要。同時，結合現代社會自然人的社會屬性進行分析，人們的需求并不完全、單純出自對追求金錢的動機，在有一定的經濟保障條件下，還有社會方面的、心理方面的需要。也就是追求人與人之間的友情、安全感和受人尊重等需求，即人的“社會人”屬性。因此，要抓住“社會人”這個特點，通過打造、提升企業文化等軟實力，在對知識型人才工作崗位安排、業務分工、工資待遇、激勵機制等方面要結合實際情況，進一步提高其對所從事工作的滿意度和成功感，通過“事業留人”和“感情留人”等手段提高人才凝聚力。

作為高新企業，要通過創新事業吸引和凝聚人才，推進創新實踐中識別和造就人才，使各方面創新人才大量涌現，建立了與創新型企業相適應的人才隊伍。要進一步完善人才開發機制，調整和完善相關職稱、稱號的評選辦法；同時通過分配導向，更加體現了對技術創新、專利、標準等基礎研究人才的重視，從而為知識型人才的培養創造一個良好的氛圍。

四、推行綠色管理，走專業化發展道路

現代經濟發展是綠色經濟時代，是資源——產品——再資源的循環發展。面對悄然興起的世界性綠色經濟浪潮，綠色管理已迫在眉睫。現代的高新企業也應該是推行綠色經濟的先鋒和主體。而實現綠色經濟的最根本途徑，則是對人才的綠色管理。因此，應進一步培養知識型人才綠色管理意識，通過推行綠色管理措施，利用知識型人才的聰明才智將新產品技術轉化為設備產品投入使用，運用綠色管理組合策略，通過先進的設計方法和設計手段優化產品，縮短產品設計周期，減少差錯率，為產品質量提供保障，進而實現綠色經濟模式在高新企業的應用及推廣。

五、結論

上文通過對高新企業知識型人才管理進行探討，提出完善高新企業知識型人才職業發展的對策。高新企業可以根據人才職業生涯階段，制定合理的薪酬機制及激勵機制；并通過軟文化提升、實行進行綠色管理等多種措施，為人才的發展提供良好的外部環境，從而達到個人與企業共同發展的雙贏局面。

第四篇：學習知識型員工的總結

優質服務，銳意進取--記開展學習知識型學習員工總結

劉江濤同志，29歲，惠東供電局營業部計算機系統維護信息員，電力系統自動化專業畢業，在職攻讀了大學本科（計算機管理專業）。該同志有較強的學習能力、實踐能力和創新能力，在這普普通通的平凡崗位上，他以良好的職業道德，無私的奉獻，贏得了同事的尊重，領導們的信任。該同志工作任務極其繁重，既負責整個營業部營銷系統計算機及網絡周邊設備的維護，又一直負責營業部低壓集中抄表系統、大客戶預付費管理系統，同時還承擔了營業部收費廳的觸摸屏及客戶評價系統一些日常事務性的工作。

他熱愛本職工作，有著強烈的進取心和責任感，每一項工作都力求做得最快最好，認真發揮著一個共產黨員的先鋒模范作用。用踏實創新的工作實踐著“三個代表”重要思想，以黨委要求的解放思想態度在平凡的崗位上做出了不平凡的成績。

一、愛崗敬業，勤學苦干，堅持以學為本，以用為根，努力做到學以致用 “學習是永無止境的過程，只有通過學習，才能鍛煉本領，增強技能，成為本職工作的行家里手，適應不斷變化的工作環境，解決不斷出現的新情況、新問題。”這是他堅持的學習理念，他也一直在實踐著自己的理念，并把這種理念化為動力，運用到實際工作當中。營業部現有計算機5０余臺，網絡及其周邊設備若干，為了保證這么多設備每天能夠正常、高效的運行，劉江濤同志制定了一整套設備維護的方案：提前半個小時來到辦公室，做好檢查營銷系統網絡連接正常后，檢查營業收費廳電腦及打印機、觸摸屏等是否工作正常；收費

廳營業后，主動到現場察看收費電腦運行情況，根據需要為收費員更換色帶，協助補打銀行代扣發票，處理銀行代扣手續等；定期對營業部相關設備進行維護。

由于工作的實際情況，劉江濤同志從月初的抄表錄入到電費核算，最后電費收取的過程中沒有過任何的假期，但他沒有怨言，還是堅持每天做好以上這些工作，記錄下工作筆記，并定期向調度中心，市局營銷系統工作人員進行聯系溝通以保持營銷系統運行正常。有一次，營業廳的網絡通訊發生故障，所有的收費計算機都不能與服務器聯網，造成繳費的客戶無法交電費，數據無法通訊，造成用戶排隊等候，經檢查判斷，需要請調度中心的工作人員前來排除故障，他立即通知了調度中心相關工作人員并一直協助工作人員排除故障，故障從上午9：30左右開始到下午3：30分排除，在這段時間里他顧不上喝水，吃飯，一直忘我的投入在工作中。

作為系統維護信息員，劉江濤同志始終以高標準嚴格要求自己，本著“三分維護七分保養”的原則使營業部至今設備未出現重大事件。同時，在日常的工作中，他善于總結，虛心向其他供電局營業信息同事學習、討論，把總結出的經驗應用到實際操作中，有效的提高了工作效率。

二、勤奮學習，團結同事，關心集體，具有良好的團隊協作精神。劉江濤同志充分利用自己的業余時間，不斷充實自己，除對所學專業的學習外，還對攝影、體育、外語等有著濃厚的學習興趣。他抱著“在學習中生活，在生活中學習”的觀點認真努力的學習。還經常熱心的幫助同事，例如局開展企業廉政文化活動的短片宣傳資料；幫助營業廳解決一些與用戶相關的投訴；每次局組織的公益活動他都主動要求參加。并且經常將他學習的心得在同事之間交流，經過他一點一滴的努力，在配合部門主任領導下目前營業部已經形成良好的工作氛圍和團隊精神，建立起一個具有很強凝聚力和戰斗力的隊伍。

三、充分發揮自己的愛好特長，踐行南網方略優質服務為企業文化的建設作出貢獻。在開展南網的優質服務金牌迎奧運期間，成立了優質服務宣傳隊伍，上社區進行優質服務金牌迎奧運宣傳活動，及時的對宣傳活動進行報道。5月營業部組織優質服務金牌迎奧運，到社區去搞宣傳活動，及時收集圖片資料并對現場的職工及顧客進行采

訪。回到部門將采集的資料及時整理出來，起到了良好的宣傳效果。

日常中積極協助用電客戶處理電費問題，引導用戶辦理銀行代扣業務，積極宣傳銀行代扣電費的優點。劉江濤同志經常利用下班時間積極的參與，并且還帶動身邊的朋友參與進去……類似這樣的事在他身上表現得太多太多，可每當受到領導和同事贊揚的時候，他卻始終只有一句話：“這只是我應該做的。” 劉江濤同志的勤奮、努力和默默的奉獻得到了身邊所有的人的肯定和贊賞，但他并沒有因此而驕傲，而是繼續腳踏實地的工作和學習，他兢兢業業、一絲不茍，從小事做起，從自己做起，嚴格要求自己不斷進步，在營業崗位上努力奉獻出自己的光和熱。

第五篇：知識型員工激勵機制初探

［摘要］當今世界，各國經濟的競爭主要表現為產品與服務的競爭，對產品與服務的競爭起支撐作用的是科學技術，而掌握和運用科學技術的主體是知識型員工。只有正確認識并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵最優秀的人才，組織才能謀求戰略上的長遠發展。換言之，對構成組織競爭優勢的知識型員工的有效激勵是關乎組織長遠發展的戰略性問題。本文針對知識型員工的需要出發，探討在設計激勵機制時應該注意的問題。

［關鍵詞］知識型員工；激勵階梯；人力資源管理

一、知識型員工的需要分析

1993年，美國管理學博士潘威廉指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負擔，又是一種最大的財富——一切取決于如何看待和管理這個財富。中國應當著手認真研究這個人口總體，了解激勵他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識型員工比較重視薪水的高低；有的注重發展機會；有的注重工作環境等等。人的需求主要有以下四個特點：一是可變性。二是層次性。三是主導性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業不僅應該研究員工的共同需求，還應該關注他們的個性化需求，然后結合企業獨特的競爭優勢，設計出符合他們需要的激勵計劃。

知識型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長和自我實現的需要。作為人力資本，知識型員工表現出很強的成長動機。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進一步的成長以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實現組織目標的過程，也是實現自己工作目標的過程，所以他們表現出明顯的自我實現的需要。

第二，工作的挑戰性。知識型員工工作中的主要獎勵是工作本身。他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

第三，知識更新需要。技術型的知識型員工對自己的專業領域有強烈和持久的承諾，他們的忠誠感更多是針對他們的專業而不是雇主，為了和專業的發展現狀保持一致，他們需要經常更新知識。

二、知識型員工開發與管理中激勵階梯各段階的分解設計

激勵管理的系統化，即構建激勵管理體系，是我國許多企業激勵管理變革的重要方面，主要體現在以下幾個方面：

1、建立激勵管理體系的目標，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點；

2、激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵模式；

3、不僅重視結果激勵，也重視過程激勵，將激勵過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。

（一）激勵階梯設計原則

激勵階梯的設計原則包括以下幾個方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競爭性與經濟性相結合原則

（3）物質激勵與精神激勵相結合原則

（4）長期激勵與短期激勵相結合原則

進行激勵階梯各段階的設計除了要遵循一定的原則外還需要有嚴格的邏輯性。先激后勵是領導激勵的最基本的邏輯。激與勵是不同的，激在行為之前，主要是激發行為者的動機、動力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強化。

（二）激勵階梯高段階的設計

激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業經營效益負責的高級管理人員。經營者的經營工作存在著風險，對整個企業的效益、生存和發展的影響是全面的。因此，經營者的素質、經營水平和個人追求直接影響企業的經營績效。然而如何有效激勵經營者，是頗令許多企業頭疼的事情。

對經營者進行激勵與約束，是現代企業制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經營者收入與企業的經營業績掛鉤、物質激勵與精神激勵相結合的原則；

2、報酬激勵，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵作用的是后者，多采用利潤共享，是一種終極激勵；

3、地位激勵，主要由經濟地位、政治地位、職業、文化地位等構成。

企業經營者的需要相對來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實現的需要層次，對成就和權利的需要尤其突出。但同時經濟需要仍然是經營工作者的重要動機。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來支持的。具體的激勵措施有如下幾點：

1、企業要努力培養與高級經理之間的長期合作關系，鼓勵經營者通過提高企業的社會影響來提高自己的地位。

2、建立合理的報酬結構。

3、建立競爭機制，能者上，弱者下。來自資本市場的約束，一方面表現為股票價格的漲落大體上能反映出企業的經營狀況；另一方面，如果經營者經營不善，其他企業就有可能用低價購買足夠股份，進而接管該企業，替代原任的經營者，進行重新任命。

4、加強對經營者的監督

第一，提高企業經營者的思想政治素質，增強自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進有效監督。

第三，堅持實行企業經營者任期經濟責任審計制度。

第四，堅持實行黨風廉政建設責任制度。

（三）激勵階梯中段階的設計

激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優勢需要集中在成就需要和權利需要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權利需要隨著管理層次的升高會增強，友誼需要隨之降低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經濟需要仍然是突出的需要，要注重報酬系統的合理設計。

針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權，并處理好集權與分權的關系。晉升是最有吸引力的激勵措施，它意味著得到企業認可，可以享受更大的權力，創造更大的成就更大限度實現自我價值。企業有一套完善暢通的晉升系統非常關鍵。尤其是長期獎勵，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養長遠眼光。

參考文獻：

［1］肖文、李仕明、孫平：《多層次激勵系統可靠性的敏感分析》，管理學報，2006年第3期。

［2］李常倉：《如何管理核心員工》，北京大學出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時報，2005-6-20（6）。