第一篇：集團(tuán)化思考

關(guān)于醫(yī)院集團(tuán)化的思考

一、醫(yī)院集團(tuán)化的國家政策及導(dǎo)向：

2010年7月2日，李克強(qiáng)副總理在全國醫(yī)改專家會上強(qiáng)調(diào)：要本著?上下聯(lián)動、內(nèi)增活力、外加推力?的原則，積極有序推動公立醫(yī)院改革。加強(qiáng)大醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的長期對口聯(lián)系和分工協(xié)作。

2010年7月6日在武昌召開的湖北省衛(wèi)生系統(tǒng)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革工作會議上：

湖北省衛(wèi)生廳廳長焦紅：鼓勵城市大型三甲醫(yī)院組建醫(yī)療集團(tuán)和醫(yī)療聯(lián)合體。鼓勵部省市大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)托管一般醫(yī)院。

湖北省衛(wèi)生廳書記楊有旺指出：創(chuàng)新公立醫(yī)院發(fā)展模式。在以城市大型三甲醫(yī)院為核心，以縣級醫(yī)院為主體，積極在省市縣探索組建醫(yī)療集團(tuán)，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理，實(shí)現(xiàn)資源共享。

2010年7月22日，在鄂州市召開的湖北省公立醫(yī)院改革試點(diǎn)工作會議上：

衛(wèi)生部馬曉偉副部長指出：優(yōu)化資源配臵。中央、省、市、縣級公立醫(yī)院和基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的幫扶指導(dǎo)，在這個(gè)基礎(chǔ)上建立分級醫(yī)療機(jī)制。

張岱梨副省長指出：要抓住公立醫(yī)院改革的核心。公立醫(yī)院改革的核心就是創(chuàng)新體制、機(jī)制。另外要研究探索建立與基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的分工協(xié)作機(jī)制，按照分級醫(yī)療，雙向轉(zhuǎn)診，提高醫(yī)療服務(wù)的協(xié)調(diào)性、連貫性和整體性的思路來研究這個(gè)機(jī)制。2010年的全國衛(wèi)生工作會議指出：?衛(wèi)生改革的根本目的是要不斷增強(qiáng)衛(wèi)生事業(yè)的活力。醫(yī)院的深化改革關(guān)鍵在于更新觀念，主動適應(yīng)形勢，在經(jīng)營機(jī)制、服務(wù)模式、競爭方式等方面實(shí)行戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變

江蘇省省委常委、杭州市委書記、市人大常委會主任王國平指出：推進(jìn)名院集團(tuán)化辦醫(yī)，落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、破解人民群眾?看病難?問題，意義極其重大。名院集團(tuán)化辦醫(yī)是一個(gè)難解之題、必解之題。在推進(jìn)名院集團(tuán)化辦醫(yī)的過程中，會遇到名院?牛奶?會不會稀釋、醫(yī)療費(fèi)用會不會增加、醫(yī)院的業(yè)務(wù)能不能吃飽、公立醫(yī)院改革會不會走偏方向等疑慮和擔(dān)心。

二、醫(yī)院集團(tuán)化的國內(nèi)聯(lián)結(jié)方式和運(yùn)作模式

改革開放以來，在中國衛(wèi)生界出現(xiàn)兩次醫(yī)療資源重組高峰。第一次是80年代．第二次是90年代至今。

第一次醫(yī)療資源重組是以醫(yī)療協(xié)作聯(lián)合體為主要形式的，以解決城市醫(yī)院看病難和住院難為目標(biāo)，終結(jié)于醫(yī)療資源的豐富、規(guī)模的擴(kuò)大、供求的改變、利益的沖突；

第二次醫(yī)療資源重組是在第一次醫(yī)療資源重組基礎(chǔ)上的螺旋上升，起源于市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)育、醫(yī)院競爭的日趨激烈，尤其是城鎮(zhèn)醫(yī)療體制改革的不斷深化、區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃的實(shí)施、醫(yī)療服務(wù)體系、衛(wèi)生管理模式、醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制及各種利益關(guān)系的改變。目標(biāo)是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和衛(wèi)生改革的需要，合理配臵衛(wèi)生資源，發(fā)揮規(guī)模效益，提高競爭力，建立優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的衛(wèi)生體制，促進(jìn)衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，更好地保障人民健康。醫(yī)療集團(tuán)的建設(shè)成為第二次醫(yī)療資源重組的主要模式，因?yàn)槠浣梃b了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，比較容易從組織形式、管理方法等方面取得突破．也確實(shí)能解決資源重組的許多問題。目前在全國許多城市已經(jīng)開始組建醫(yī)療集團(tuán)，尋求醫(yī)院發(fā)展的新路子。

1、松散協(xié)助型

以1996年12月組建的南京市鼓樓醫(yī)療集團(tuán)為代表。該集團(tuán)以鼓樓醫(yī)院為中心，以地域優(yōu)勢和學(xué)科專業(yè)優(yōu)勢為紐帶，聯(lián)臺周圍專科醫(yī)院組建而成松散協(xié)作型醫(yī)療集團(tuán)。集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行檢查、會診、轉(zhuǎn)診等合作，以協(xié)約管理為主要形式，沒有隸屬關(guān)系，相互聯(lián)合的各個(gè)單位法人、產(chǎn)權(quán)、人事、分配等方面仍各自為政，經(jīng)營上獨(dú)立自主。

2、聯(lián)合兼并型

以上海瑞金醫(yī)院和天津市第一中心醫(yī)院醫(yī)療集團(tuán)為代表。被兼并醫(yī)院納入核心醫(yī)院統(tǒng)一管理，建制撤銷，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，人員合歸；被聯(lián)合醫(yī)院由核心醫(yī)院派員直接參與管理。并在學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、醫(yī)療技術(shù)等方面給予指導(dǎo)和支持，被聯(lián)合醫(yī)院原隸屬關(guān)系不變、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不變，醫(yī)院級別不變、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不變、人事歸屬不變。集團(tuán)內(nèi)醫(yī)療資源共享。

3、松散聯(lián)合型

介于以上兩者之間，是醫(yī)療聯(lián)合體方式的深化發(fā)展。以2000年陸續(xù)成立的北京市天壇，宣武、友誼等七家醫(yī)院組成集團(tuán)，以天壇等實(shí)力型三甲醫(yī)院為核心，以地域優(yōu)勢為紐帶，以?大?聯(lián)?小，聯(lián)合市、區(qū)、地段醫(yī)院．以表決制方式對集團(tuán)進(jìn)行全方位的管理與評估，各成員醫(yī)院是獨(dú)立的法人單位．集團(tuán)負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一組織，調(diào)整醫(yī)療服務(wù)模式、專業(yè)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展方向等帶有全局性的工作，核心醫(yī)院發(fā)揮骨干醫(yī)院的作用．主攻高精、尖技術(shù)，無償向集團(tuán)中其它醫(yī)院提供管理培訓(xùn)．業(yè)務(wù)進(jìn)修，技術(shù)指導(dǎo)，并實(shí)現(xiàn)先進(jìn)醫(yī)院設(shè)備共享、有償使用。

4、聯(lián)誼經(jīng)營型

以上海華山醫(yī)院華山神經(jīng)外科（集團(tuán)）醫(yī)院和遼寧沈陽博愛齒業(yè)集團(tuán)為代表。集團(tuán)以學(xué)科、專業(yè)優(yōu)勢為紐帶，以連鎖經(jīng)營為形式，分設(shè)幾個(gè)醫(yī)療點(diǎn)，實(shí)施統(tǒng)一的醫(yī)療護(hù)理常規(guī)、服務(wù)標(biāo)識、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營行為．實(shí)行?連鎖店式?經(jīng)營。

5、資產(chǎn)重組型

以沈陽東方醫(yī)療集團(tuán)為代表。集團(tuán)1987年組建．以資本運(yùn)作為紐帶．以社會需求為導(dǎo)向，以重組為形式，以生殖醫(yī)學(xué)和腦顯微外科為龍頭，是一家以法人持股為基礎(chǔ)，由不同所有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)和一個(gè)實(shí)業(yè)公司組建的資產(chǎn)重組型醫(yī)療集團(tuán)，全民、集體和私有（古外資）三種所有制形式并存。醫(yī)療集團(tuán)現(xiàn)有下屬7個(gè)二級法人單位，實(shí)行董事長領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制、干部聘任制、用人合同制、效益工資制和資產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)配有償使用制，保證集團(tuán)整體運(yùn)營與二級法人單位獨(dú)立經(jīng)營的統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)。

目前醫(yī)療集團(tuán)組建的主要矛盾是產(chǎn)權(quán)問題。組建醫(yī)療集團(tuán)是借鑒?企業(yè)化管理．集團(tuán)化運(yùn)作?的機(jī)制，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)應(yīng)是醫(yī)療資源重組的基礎(chǔ)，而目前醫(yī)療集團(tuán)組建的主要矛盾是，除資產(chǎn)重組型外，產(chǎn)權(quán)問題沒有得很好地解決，因而其內(nèi)涵以及運(yùn)作方式均與企業(yè)集團(tuán)有本質(zhì)的區(qū)別。醫(yī)療集團(tuán)并非是以不同資產(chǎn)控股形成的金字塔垂直控股形態(tài)，菱形醫(yī)療機(jī)構(gòu)無法依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系統(tǒng)一行使?五方面權(quán)力?（即統(tǒng)一行使出資者所有權(quán)職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配臵資源，統(tǒng)一調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)化結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)的保值增值），因而集團(tuán)對成員單位缺乏真正的約束力，運(yùn)作難到位，生命力欠佳，如鼓樓模式，由于成員間為協(xié)約式管理，因而在重大設(shè)備投資、后勤社會化服務(wù)等方面涉及單位利益均無法達(dá)成一致意見，集團(tuán)?有其名，無其實(shí)?；實(shí)行藥品統(tǒng)一招標(biāo)采購，成立中心洗衣房、制劑中心、動力設(shè)備中心等，均因集團(tuán)并非法人主體而無法兌現(xiàn)。

根據(jù)國務(wù)院八部委《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見》精神，實(shí)施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃．提高全市總體醫(yī)療水平和健康保障水平，合理配臵醫(yī)療資源，合縱連橫，組建醫(yī)療集團(tuán)勢在必行。組建醫(yī)療集團(tuán)在政策上可借鑒上海市《關(guān)于組建醫(yī)院集團(tuán)的試行辦法》和?五項(xiàng)基本條件?和?集約發(fā)展、優(yōu)化組臺、批準(zhǔn)設(shè)立?三條原則。目前，公認(rèn)的可行方式有以下三種：

一、北京模式 成立區(qū)域性松散聯(lián)合型醫(yī)療集團(tuán)、即地域?yàn)榧~帶，城區(qū)一家三級醫(yī)院為核心，聯(lián)合區(qū)域內(nèi)市、區(qū)、社區(qū)醫(yī)院，打破醫(yī)療機(jī)構(gòu)行政隸屬關(guān)系和所有制限制，組建醫(yī)療集團(tuán)，形成覆蓋區(qū)域、輻射縣鄉(xiāng)的區(qū)域性醫(yī)療保健網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)下設(shè)管委會，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)工作，如調(diào)整醫(yī)療服務(wù)模式、專業(yè)結(jié)構(gòu)，確定業(yè)務(wù)發(fā)展方向等。核心醫(yī)院發(fā)揮骨干醫(yī)院的作用，向集團(tuán)中其它醫(yī)院提供管理培訓(xùn)、業(yè)務(wù)進(jìn)修、技術(shù)指導(dǎo)、會診轉(zhuǎn)診、簡化轉(zhuǎn)院手續(xù)，并借助三級醫(yī)院的技術(shù)、人才、設(shè)備優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備、資源共享、有償使用，發(fā)揮一、二級醫(yī)院的人力優(yōu)勢，促進(jìn)社區(qū)醫(yī)療、保健、預(yù)防工作，提高搶救水平，為群眾提供方便、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

二、鼓樓、瑞金模式 成立大型非營利性醫(yī)療集團(tuán)，即聯(lián)合一院、二院、婦幼保健院和兒童醫(yī)院，以地域和學(xué)科優(yōu)勢為紐帶（四家醫(yī)院都處于市區(qū)黃金地帶，直線距離不超過五百米，綜臺實(shí)力強(qiáng)且各有優(yōu)勢，實(shí)行優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享。意義在于集中優(yōu)勢資源?做大、做強(qiáng)、做精?，減少四家醫(yī)院之間的內(nèi)耗，解決資金短缺投資重復(fù)、設(shè)備使用率不足等問題，集中力量發(fā)展重點(diǎn)學(xué)科，提高疾病防治能力和醫(yī)院競爭力，探索醫(yī)院后勤服務(wù)社會化，促進(jìn)醫(yī)院達(dá)標(biāo)。為防止出現(xiàn)鼓樓等模式由產(chǎn)權(quán)關(guān)系未理順而出現(xiàn)的弊端，集團(tuán)應(yīng)成為一級法人（是否可代表國有資產(chǎn)），設(shè)管委會或董事會，下設(shè)辦公室等綜臺部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)成員單位院級領(lǐng)導(dǎo)的聘任、考核；制定集團(tuán)發(fā)展方向、重點(diǎn)、大型設(shè)備購臵等決策方案；負(fù)責(zé)藥品采購供應(yīng)、后勤保障，使后勤從成員單位的工作中分離，便于集中精力抓醫(yī)療，輕裝上陣。同時(shí)盡可能降低醫(yī)療成本，使病人真正?花較少的錢．得到較好的醫(yī)療服務(wù)?。對成員單位的考核兼顧效率、質(zhì)量和效益，兼顧重點(diǎn)學(xué)科的發(fā)展情況和人才培養(yǎng)情況，鼓勵成員單位間服務(wù)的創(chuàng)新與競爭。成員單位為二級法人，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立經(jīng)營，成員間本著平等務(wù)實(shí)、互助互利、發(fā)展提高的原則，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)療、技術(shù)、科研、教學(xué)、培訓(xùn)、設(shè)備、后勤服務(wù)等的全面聯(lián)合，成員間在專科投入、發(fā)展方向上各有、互不干擾。如集團(tuán)內(nèi)泌科以一院為主，二院泌尿科以維持現(xiàn)有水平和門診以及解決常見、多發(fā)病為主，心內(nèi)科以二院為主，婦產(chǎn)科以婦幼院為主，其他專利同樣如此各有側(cè)重。成員單位間統(tǒng)一印制檢查單、住院單，可互設(shè)專科、專家門診，院間會診作院內(nèi)會診看待，人員培訓(xùn)、專題講座、繼續(xù)教育、教學(xué)活動等統(tǒng)一安排，實(shí)驗(yàn)設(shè)備有償共享，努力使集團(tuán)逐步建成為技術(shù)精湛、功能齊全、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、行風(fēng)高尚的醫(yī)療?航母?。

三、華山模式 以重點(diǎn)優(yōu)勢學(xué)科為紐帶，跨地域建立?連鎖型?專科集團(tuán)，最大限度發(fā)揮優(yōu)勢學(xué)科的效益。如四院腫瘤科、三院燒傷科等有較大優(yōu)勢，宜興、常州、漂陽、靖江等設(shè)立連鎖點(diǎn)，統(tǒng)一醫(yī)療護(hù)理常規(guī)、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)識、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一經(jīng)營行為。

三、醫(yī)院集團(tuán)的國際運(yùn)作模式和聯(lián)結(jié)方式

（一）醫(yī)院集團(tuán)的經(jīng)營管理模式。美國、新加坡、韓國和我國的醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（醫(yī)院投資管理公司）采用的經(jīng)營管理模式大體有五種：

第一種是醫(yī)院集團(tuán)（醫(yī)院系統(tǒng)）所屬的醫(yī)院由集團(tuán)直接經(jīng)營管理的模式。這種模式是由集團(tuán)直接投資開辦或購買、兼并醫(yī)院，然后由集團(tuán)自己直接經(jīng)營管理。用這種模式經(jīng)營管理的醫(yī)院，是醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的基礎(chǔ)，是集團(tuán)的核心層。常稱這種核心層醫(yī)院為集團(tuán)總部醫(yī)院。集團(tuán)憑借總部醫(yī)院為后盾，采用其他經(jīng)營模式，逐步擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模。第二種是合同經(jīng)營管理模式。這種模式是由醫(yī)院管理公司與醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)人簽訂經(jīng)營管理合同，接受業(yè)主委托經(jīng)營管理醫(yī)院，管理公司無須對醫(yī)院建設(shè)投資，只負(fù)責(zé)醫(yī)院的經(jīng)營管理工作，承擔(dān)合同條款規(guī)定的經(jīng)營虧損風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)營合同期間，醫(yī)院使用集團(tuán)的名稱、標(biāo)志，加入集團(tuán)市場營銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，醫(yī)院集團(tuán)指派包括職業(yè)院長在內(nèi)的各部門主要管理人員。按集團(tuán)既定的經(jīng)營決策、管理方法、操作規(guī)程，進(jìn)行醫(yī)院的日常經(jīng)營管理，以保持達(dá)到集團(tuán)所確立的醫(yī)療技術(shù)服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。合同經(jīng)營期內(nèi)，醫(yī)院集團(tuán)收取經(jīng)營管理費(fèi)。第三種租賃經(jīng)營模式。

第四種是合作聯(lián)營模式。這種模式是由醫(yī)療產(chǎn)業(yè)的不斷成長，醫(yī)院集團(tuán)不斷增多，那些獨(dú)立經(jīng)營的醫(yī)院處于不利的競爭地位。為了求得醫(yī)院的生存和發(fā)展，那些獨(dú)立經(jīng)營的醫(yī)院自愿地聯(lián)合起來，采用統(tǒng)一公認(rèn)標(biāo)志，執(zhí)行統(tǒng)一市場營銷策略，統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，與那些大的醫(yī)院集團(tuán)相抗衡，這就導(dǎo)致了合作聯(lián)營醫(yī)院集團(tuán)的產(chǎn)生。這是一種松散的組織，它們之間保持財(cái)務(wù)獨(dú)立。合作聯(lián)營的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增強(qiáng)營銷宣傳力度和互相間轉(zhuǎn)送病人，聯(lián)合行動所需費(fèi)用由成員醫(yī)院分?jǐn)偂?/p>

第五種是集團(tuán)特許經(jīng)營模式。集團(tuán)特許經(jīng)營是醫(yī)院集團(tuán)向外讓渡特許經(jīng)營權(quán)，允許受讓者醫(yī)院使用該集團(tuán)的名稱、標(biāo)志、管理模式，加入該集團(tuán)的營銷網(wǎng)絡(luò)，成為該集團(tuán)成員。但，受讓者在產(chǎn)權(quán)上和財(cái)務(wù)上保持獨(dú)立。不受集團(tuán)控制，受讓者向集團(tuán)支付特許權(quán)使用費(fèi)。

（二）醫(yī)院集團(tuán)的聯(lián)結(jié)方式。醫(yī)院集團(tuán)的聯(lián)結(jié)方式有三種選擇： 第一種是經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系紐帶。第二種是股權(quán)關(guān)系紐帶。第三種是管理服從關(guān)系紐帶。

第三種可以使醫(yī)院之間表現(xiàn)出整體狀態(tài)。沒有統(tǒng)一的管理，醫(yī)院集 團(tuán)就無法存在。

1、統(tǒng)一管理是醫(yī)院集團(tuán)的根本特征。是指醫(yī)院集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)對集團(tuán)所屬成員醫(yī)院的經(jīng)營管理活動實(shí)行統(tǒng)一指揮、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，這種管理具有強(qiáng)行性的性質(zhì)，并非任意選擇，集團(tuán)所屬成員醫(yī)院負(fù)有服從管理的義務(wù)。統(tǒng)一管理的松緊程度，可能有所區(qū)分。

2、股權(quán)關(guān)系紐帶（資本紐帶）是聯(lián)結(jié)醫(yī)院集團(tuán)的最重要方式。實(shí)行股份制、統(tǒng)一經(jīng)營、分級管理、按資本份額分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受收益、機(jī)會均等建立的醫(yī)院集團(tuán)經(jīng)營管理模式，可以使醫(yī)院集團(tuán)統(tǒng)一管理更穩(wěn)定化、持久化。

在我國以法人醫(yī)院互相參股，或以一些有實(shí)力的醫(yī)院對其他醫(yī)院控股，以資產(chǎn)-利益作為紐帶，形成利益共同體，組建起醫(yī)院集團(tuán)。可以根據(jù)核心醫(yī)院對其他醫(yī)院參股額的多少，在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部形成緊密層、半緊密層和松散的多層次的組織結(jié)構(gòu)，便于醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部資產(chǎn)、醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)營管理的一體化，以利于形成在醫(yī)院規(guī)劃投資建設(shè)，技術(shù)開發(fā)與教育培訓(xùn)、醫(yī)療技術(shù)會診、市場開發(fā)與保護(hù)上的統(tǒng)一功能，以資產(chǎn)-利益為紐帶組成的醫(yī)院集團(tuán)，無論在醫(yī)療技術(shù)服務(wù)上，內(nèi)部管理上和經(jīng)濟(jì)收益上均會高于以服務(wù)產(chǎn)品紐帶、合同契約紐帶等聯(lián)結(jié)方式形成的醫(yī)院集團(tuán)。因此，應(yīng)以積極態(tài)度創(chuàng)造條件，使以資產(chǎn)-利益為紐帶的醫(yī)院集團(tuán)盡快發(fā)育，這是醫(yī)院產(chǎn)業(yè)集團(tuán)走向未來的關(guān)鍵。

3、合同式聯(lián)結(jié)是建立醫(yī)院集團(tuán)的簡便易行方式。

合同式聯(lián)結(jié)是醫(yī)院集團(tuán)采用的另一種聯(lián)結(jié)方式，是以不觸動醫(yī)院 原來財(cái)產(chǎn)權(quán)為前提。在合同基礎(chǔ)上形成與醫(yī)院集團(tuán)的管理關(guān)系。這是醫(yī)院管理從醫(yī)院經(jīng)營機(jī)構(gòu)向集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)移，通過統(tǒng)一管理，創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)，減少費(fèi)用，降低成本，提高醫(yī)院的管理水平，增加醫(yī)院的盈利。更重

四、醫(yī)院集團(tuán)化的原因分析

1、醫(yī)院產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀，要求醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展

衛(wèi)生部部長高強(qiáng)曾直言不諱地承認(rèn)：?我國的衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展存在著不協(xié)調(diào)、不全面的問題，衛(wèi)生體制改革滯后，運(yùn)行機(jī)制存在偏差，群眾‘看病難，看病貴’的問題還比較突出?。

2、舊的體制遺留問題紛繁復(fù)雜、嚴(yán)重制約了醫(yī)院發(fā)展

由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和社會保障制度變革；社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展等原因致使我國醫(yī)院面臨著補(bǔ)償嚴(yán)重不足，必須在滿足社會對衛(wèi)生服務(wù)需求的同時(shí)，通過擴(kuò)大服務(wù)數(shù)量、降低經(jīng)營成本等方式獲得維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)必須給養(yǎng)。國內(nèi)醫(yī)院基本處于自給自足的狀態(tài)。醫(yī)院之間的競爭也由人才、技術(shù)的競爭，演變?yōu)楸仍O(shè)備、比建設(shè)、比廣告的高消耗競爭。面對極大的競爭壓力和生存危機(jī)，醫(yī)院重視?經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)實(shí)意義?某種程度上已經(jīng)超過了對其社會效益的重視。據(jù)統(tǒng)計(jì)目前國內(nèi)70％的一、二級醫(yī)院，50％的三級醫(yī)院處于虧損狀態(tài)。醫(yī)院對人才、技術(shù)、科研、創(chuàng)新等立足之本的忽略，對于片面經(jīng)濟(jì)效益不惜高消耗的盲目追尋，使醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展危機(jī)四伏。

3、我國衛(wèi)生資源配臵結(jié)構(gòu)不合理，現(xiàn)有醫(yī)院集團(tuán)體制尚不完善

目前我國公立醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)市場占據(jù)了主導(dǎo)地位，醫(yī)院資源90%集中在公立醫(yī)院，但全國醫(yī)療機(jī)構(gòu)中（包括個(gè)人診所）有近半數(shù)為民辦營利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，醫(yī)療衛(wèi)生資源分配不合理；局部地區(qū)惡性競爭時(shí)有發(fā)生。

我國現(xiàn)有醫(yī)院集團(tuán)形式上多以資金、技術(shù)、設(shè)備、經(jīng)營為紐帶，實(shí)行契約式的橫向聯(lián)合。這種形式在一定程度避免了同級醫(yī)院間的惡性競爭，同時(shí)醫(yī)院間可以互通有無，更大限度地發(fā)揮設(shè)備、資金、人力資源的服務(wù)效用。但不可否認(rèn)，同級醫(yī)院間經(jīng)營狀況、技術(shù)水平、資金儲備等條件相當(dāng)，互補(bǔ)能力有限。分級轉(zhuǎn)診、緊急救護(hù)、社區(qū)保健等科學(xué)的醫(yī)療服務(wù)很難形成體系；醫(yī)院人力資源的可持續(xù)發(fā)展受限。群眾?看病難、看病貴?；醫(yī)院生存難、發(fā)展難。究其根源在于舊有醫(yī)院體制落后、管理方式老化、資源配臵不合理。縱觀衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，醫(yī)院管理體質(zhì)改革迫在眉睫，醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展已經(jīng)成為醫(yī)院產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的客觀要求。

4、醫(yī)院產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求醫(yī)院集團(tuán)化

醫(yī)院產(chǎn)業(yè)發(fā)展必須適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制，建立現(xiàn)代法人制度。當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的集團(tuán)化已成為企業(yè)發(fā)展的主航道。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)營可帶來低成本及高效益，并且可以實(shí)現(xiàn)高技術(shù)投入，激發(fā)創(chuàng)新，從而使集團(tuán)化企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

醫(yī)院集團(tuán)化應(yīng)借鑒企業(yè)集團(tuán)化的成功經(jīng)驗(yàn)，從醫(yī)院實(shí)際情況出發(fā)，更新產(chǎn)權(quán)制度，組建醫(yī)院集團(tuán)建立現(xiàn)代法人制度。醫(yī)院集團(tuán)建立促使現(xiàn)代法人制度形成，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制要求，所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)分立明確，監(jiān)督機(jī)制完善。確保國有資產(chǎn)的保值，維護(hù)了各方權(quán)益。、市場經(jīng)濟(jì)條件下，宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化要求醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展

政府投入方向、渠道發(fā)生變化。《中共中央、國務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》指出：?我國衛(wèi)生事業(yè)是政府實(shí)行一定福利的社會公益事業(yè)?。公益性的本質(zhì)是公眾共同受益，政府的投入將主要用于健康教育、預(yù)防、重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、特殊病人的治療與救護(hù)等，國家對醫(yī)院的投入會逐漸減少。此外，市場經(jīng)濟(jì)條件下，商品按照等價(jià)交換原則進(jìn)行交換。醫(yī)院的非盈利屬性以及醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的特殊性，決定了醫(yī)院不能按照等價(jià)交換原則獲取收入。而身處市場經(jīng)濟(jì)條件下的醫(yī)院，必須按照市場經(jīng)濟(jì)原則支付各項(xiàng)成本支出。收支條件的不平衡，使醫(yī)院發(fā)展寸步難行。這就要求集中有限的醫(yī)院衛(wèi)生服務(wù)資源，科學(xué)分配資源，使有限的資源效用最大化。醫(yī)院集團(tuán)化是整合衛(wèi)生資源，適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)體制變革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必由之路。

5、醫(yī)院功能定位不清，病人分流難以形成要求醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展。醫(yī)療行政部門曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)三級醫(yī)療網(wǎng)和三級轉(zhuǎn)診分流的要求，但目前的現(xiàn)狀是：病人分流難以實(shí)現(xiàn)。其主要原因是：政府行政撥款減少，醫(yī)院需依靠醫(yī)療收入維持生存和發(fā)展，經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動導(dǎo)致大醫(yī)院大病小病兼收并治，人滿為患，不能有效地發(fā)揮設(shè)備和技術(shù)的優(yōu)勢，集中力量診治危急重病人；中小醫(yī)院也不顧技術(shù)和設(shè)備的不足，千方百計(jì)滯留危重患者，導(dǎo)致醫(yī)療過程中危害患者利益的事件屢有發(fā)生；或者中小醫(yī)院大量設(shè)備閑臵。如果以大醫(yī)院為核心組成醫(yī)療集團(tuán)，可利用核心成員的服務(wù)規(guī)模、市場份額，與社會的廣泛聯(lián)系、良好的公眾信譽(yù)和服務(wù)質(zhì)量去影響、引導(dǎo)和帶動中小醫(yī)療機(jī)構(gòu)，充當(dāng)規(guī)模發(fā)展和市場秩序協(xié)調(diào)者的角色，這樣可以達(dá)到互通有無、優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共有、利益共享的目的。因此，很多中小醫(yī)院希望能夠與大醫(yī)院合作，利用大醫(yī)院的品牌來吸引病人，利用大醫(yī)院的人才和技術(shù)優(yōu)勢來提高自己的服務(wù)質(zhì)量和管理水平，彌補(bǔ)自己的劣勢。

五、對醫(yī)院集團(tuán)化的質(zhì)疑

公立醫(yī)院都走集團(tuán)化的路子，期望做大做強(qiáng)，問題是醫(yī)院未必是越大越好。規(guī)模做大了，質(zhì)量能不能跟上是個(gè)問題，而且新醫(yī)改并沒有明確提到?醫(yī)院的集團(tuán)化。?

在很多地方，醫(yī)院集團(tuán)化初期通過轟轟烈烈的并購、托管等手段，在許多地方攻城略地，勢頭異常強(qiáng)勁。然而翻開硬幣的另一面，情況卻并不讓人非常樂觀，大肆外延式的發(fā)展雖然讓財(cái)務(wù)數(shù)字扶搖直上，但醫(yī)院的內(nèi)涵建設(shè)和質(zhì)量工作卻日益成為短板，如果不再引起重視就有可能發(fā)展成為定時(shí)炸彈；而過多的企業(yè)式的并購行為造成了醫(yī)院的專家資源和品牌資源面臨過度稀釋的局面。

上海市政府委托上海社科院部門經(jīng)濟(jì)研究所做過一個(gè)關(guān)于上海醫(yī)院集團(tuán)化的課題，調(diào)研報(bào)告認(rèn)為：?上海的醫(yī)療集團(tuán)，普遍存在的問題是，核心醫(yī)院和成員醫(yī)院的關(guān)系沒理順，導(dǎo)致集團(tuán)工作責(zé)權(quán)利分離，集團(tuán)（集而不團(tuán)），沒有產(chǎn)生應(yīng)有的規(guī)模效應(yīng)，從外部因素看，由于條塊分割，行政隸屬部門不同，醫(yī)保制度限制等原因，集團(tuán)實(shí)際運(yùn)作困難，如集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)診很難真正展開，缺乏對成員醫(yī)院的人事權(quán)等。?

上海交大安泰管理學(xué)院博士生劉霞等剛剛完成的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告也頗能說明問題。他們將上海市被大型公立醫(yī)院整合的11家二甲級醫(yī)院，和未被整合的40家二級醫(yī)院的指標(biāo)，包括醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)院產(chǎn)出水平、醫(yī)院規(guī)模以及財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行對照分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在醫(yī)院規(guī)模、醫(yī)院產(chǎn)出、財(cái)務(wù)狀況這三個(gè)方面，被公立醫(yī)院整合的二級醫(yī)院，明顯要優(yōu)于未被整合的醫(yī)院，但是醫(yī)療質(zhì)量卻沒有改觀，整合與不整合相差不大，甚至在病人好轉(zhuǎn)率一項(xiàng)，未被大型公立醫(yī)院整合的二級醫(yī)院反而要勝過整合過的醫(yī)院。

毫無疑問，醫(yī)療機(jī)構(gòu)，無論是產(chǎn)權(quán)改革、集團(tuán)化，還是其他經(jīng)營管理模式創(chuàng)新，治病救人都是終極目標(biāo)，醫(yī)療質(zhì)量沒有提高的前提下，公立醫(yī)院追求集團(tuán)化發(fā)展，顯然是本末倒臵。

六、醫(yī)院集團(tuán)化展望

眾所周知，產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的骨髂，在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)中國家，如美國和新加坡醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)已經(jīng)是國民經(jīng)濟(jì)中重要的產(chǎn)業(yè)，全球經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)中美國有3家醫(yī)院（健康）管理公司榜上有名，它們都經(jīng)營管理著幾百家醫(yī)院，醫(yī)院產(chǎn)業(yè)的集約化經(jīng)營是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢,也是醫(yī)療產(chǎn)業(yè)成熟的標(biāo)志。在中國大陸真正的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)正在逐步發(fā)育形成之中，借鑒發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)，盡快走上醫(yī)院集團(tuán)化的發(fā)展之路，可以比較快的推進(jìn)中國的衛(wèi)生改革和醫(yī)療產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。以我國出臺醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類管理制度為標(biāo)志，中國大陸醫(yī)療產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入形成期，向成長擴(kuò)張期發(fā)展過渡。這個(gè)產(chǎn)業(yè)像新星在升起，會以其強(qiáng)大的生命力不斷地在生存中求發(fā)展，進(jìn)而不斷地走向完善成熟，之后進(jìn)入成長期。產(chǎn)業(yè)成長過程也是一個(gè)產(chǎn)業(yè)的選擇過程。優(yōu)勝劣汰的競爭規(guī)律在這一過程中的作用尤其明顯。同時(shí)，在產(chǎn)業(yè)成長期將有大批投資者可能涌入，使產(chǎn)業(yè)規(guī)模迅速膨脹，呈加速增長趨勢。醫(yī)療集團(tuán)化會有一個(gè)廣闊的前景。

第二篇：淺析交通運(yùn)輸行業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的思考

淺析交通運(yùn)輸行業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的思考

來源:老苗湯 http://

摘要：影響交通運(yùn)輸行業(yè)中企業(yè)的核心元素在于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況。文章從介紹了我國目前交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，指出其中存在的很多問題，并提出要實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式：基于交通運(yùn)輸行業(yè)自身的特點(diǎn)，遵循一定的財(cái)務(wù)管理原則，實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理模式，集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的模式，實(shí)行徹底的分權(quán)管理模式等三種管理模式。最終實(shí)現(xiàn)我國交通運(yùn)輸行業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，在具體實(shí)行過程中，還要注意揚(yáng)長避短，積極利用有利方面，使得我國的交通運(yùn)輸行業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展。

論文關(guān)鍵詞：交通運(yùn)輸業(yè) 集團(tuán)化 財(cái)務(wù)管理

交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，能夠直接影響我國交通運(yùn)輸整個(gè)行業(yè)的發(fā)展前途，甚至關(guān)系到我國和諧社會的建設(shè)成果。雖說我國的交通運(yùn)輸業(yè)在這些年來，也已經(jīng)取得了較大的改革成果，很多交通部門也進(jìn)行了適當(dāng)?shù)穆毮軝C(jī)構(gòu)的調(diào)整更新，制定并逐步完善了一系列財(cái)務(wù)管理制度，使得我國交通運(yùn)輸業(yè)的財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)出不錯的一面。但是，交通運(yùn)輸業(yè)的財(cái)務(wù)仍然存在很多管理方面的問題。本文主要探討交通運(yùn)輸行業(yè)實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式，來集中管理該行業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈——財(cái)務(wù)。所謂集團(tuán)化管理，是指各個(gè)公司實(shí)體，把資產(chǎn)、資本和技術(shù)等核心因素整合起來，全盤控制、統(tǒng)籌安排，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略為根本目標(biāo)，最優(yōu)化的配置集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)資源，使得該行業(yè)集團(tuán)向著多元化、多領(lǐng)域和多業(yè)態(tài)的趨勢發(fā)展的一種高級

管理模式。同樣，交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理，作為行業(yè)的經(jīng)濟(jì)中心工作所在，實(shí)行量化的、科學(xué)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式，將是適應(yīng)現(xiàn)代社會飛速發(fā)展的信息技術(shù)的需要，也是當(dāng)前知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的迫切要求。

一、交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的問題

交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要包含了投資和籌資兩個(gè)方面的內(nèi)容。擴(kuò)展開來說，交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理包含了多樣化的籌資方式和多種融資渠道；資金的籌集、投放、耗費(fèi)、回收和分配等五方面的財(cái)務(wù)管理活動內(nèi)容；進(jìn)行投資預(yù)算和編制，提出投資方案和評價(jià)方案，最終給出一定的投資決策；衡量資金的使用效益和時(shí)間價(jià)值；對交通行業(yè)的成本進(jìn)行管理；以及加強(qiáng)交通運(yùn)輸業(yè)其他與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的管理，使之很好的結(jié)合在一起，以期相互監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)資本的保值和增值效益。交通運(yùn)輸行業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理存在一些缺陷和問題：普遍存在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理比較薄弱的情況；領(lǐng)導(dǎo)層不夠重視財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的整體意識比較淡薄；財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作職責(zé)不清，監(jiān)督不到位，導(dǎo)致工作整體效果差；會計(jì)人員的整體素質(zhì)偏低，會計(jì)核算不規(guī)范；會計(jì)核算的信息真實(shí)度不高，甚至完全失真，主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)不透明公開；缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，很多企業(yè)重核算輕管理；交通資金不能及時(shí)到位，甚至被滯撥、挪用或占用等。

二、交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理原則

交通運(yùn)輸行業(yè)具有流動性和分散性等特點(diǎn)，因此，交通運(yùn)輸公司多為由多個(gè)具有相對獨(dú)立的分公司組成的跨區(qū)經(jīng)營的集團(tuán)化的資本運(yùn)營實(shí)體。在管理這種類型的交通行業(yè)的時(shí)候，要注意遵循一定的管理原則，才能成功實(shí)行交通運(yùn)輸行業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式。一般來說，有兩個(gè)原則需要認(rèn)真分析和執(zhí)行：

在保障集團(tuán)公司整體利益的前提之下，把發(fā)揮集團(tuán)的集體優(yōu)越性和充分尊重分公司的相對獨(dú)立性有機(jī)的結(jié)合起來，充分調(diào)動并實(shí)現(xiàn)各個(gè)分公司的積極性和主觀能動性。（1）以資本運(yùn)營為核心。交通運(yùn)輸行業(yè)中的各個(gè)集團(tuán)分公司無論從事何種經(jīng)營活動，都要維護(hù)集團(tuán)的整體利益，其財(cái)務(wù)管理也不例外，各個(gè)集團(tuán)分公司的財(cái)務(wù)管理也必須以資本為管理的核心所在，切實(shí)建立資本運(yùn)營的責(zé)任制原則，使各個(gè)分公司在一定的約束與激勵機(jī)制的前提之下，真正為不同的利益主體的資本經(jīng)營活動負(fù)責(zé)；

（2）集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合。交通運(yùn)輸行業(yè)的各個(gè)分公司，必須及時(shí)調(diào)動各個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的多種力量，使之聚為一體，既要發(fā)揮集團(tuán)的整體統(tǒng)一決策性，又要充分重視各個(gè)分公司的主動性和創(chuàng)新能力。因此，交通運(yùn)輸行業(yè)的企業(yè)要在財(cái)務(wù)管理上適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方法，靈活應(yīng)變，一切以更好地完成集團(tuán)公司的目標(biāo)、任務(wù)為根本任務(wù)，并為最終取得最佳經(jīng)營效益而服務(wù)。

三、交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理基本模式

（1）集權(quán)管理模式：要加強(qiáng)對于現(xiàn)金流的管理，把各分散的現(xiàn)金集中起來統(tǒng)一管理，加強(qiáng)對銀行賬戶，現(xiàn)金預(yù)測和籌資的管理；還要加強(qiáng)對于預(yù)算、價(jià)格、信息、財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)從業(yè)人員的統(tǒng)一集中管理。（2）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合模式：交通運(yùn)輸行業(yè)的投資管理往往傾向于采用集中管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范分公司的投資行為。對于利潤分配，也要保障集團(tuán)公司的整體利益和個(gè)人利益，做到整體與個(gè)人利益兼顧。（3）廣泛徹底的分權(quán)管理模式：交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行集團(tuán)化管理模式，并不代表公司內(nèi)部財(cái)務(wù)不存在任何的財(cái)務(wù)獨(dú)立，而是指分公司在集團(tuán)公司審定的決策范圍內(nèi)，可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對自己的生產(chǎn)經(jīng)營、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。

基于以上財(cái)務(wù)管理模式，交通運(yùn)輸集團(tuán)可以建立財(cái)務(wù)中心和監(jiān)察審計(jì)中心，這兩個(gè)中心之間地位平等、各司其職、各負(fù)其責(zé)。集團(tuán)公司還可以設(shè)立和運(yùn)作市場財(cái)務(wù)部，主要是參與市場調(diào)研、分析，編制市場費(fèi)用支出預(yù)算，參與運(yùn)輸合同、租賃經(jīng)營合同管理，配合市場價(jià)格定位，協(xié)助相關(guān)款項(xiàng)回收，規(guī)避市場經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等。

四、實(shí)行科學(xué)量化的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式

交通運(yùn)輸行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，自成一個(gè)經(jīng)濟(jì)體系，最初流入的是現(xiàn)金，最終流出的也是現(xiàn)金。因此，加強(qiáng)對于交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理顯得尤為重要。目前，我國的交通運(yùn)輸業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理存在的問題有以下幾個(gè)方面：

（1）財(cái)務(wù)信息方面。無法有效掌握全面的財(cái)務(wù)信息；無法快速傳遞財(cái)務(wù)信息；無法保證形成獨(dú)立的財(cái)務(wù)信息。（2）財(cái)務(wù)控制方面。財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一；財(cái)務(wù)預(yù)算不統(tǒng)一；財(cái)務(wù)資金費(fèi)用管理不統(tǒng)一。（3）財(cái)務(wù)監(jiān)督方面。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)不完善；集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)職能不健全；持續(xù)監(jiān)督意識不強(qiáng)。（4）財(cái)務(wù)考核方面：財(cái)務(wù)考核的評估報(bào)告體系不完備；獎懲制度不能有效貫徹執(zhí)行；考核主體不規(guī)范，會計(jì)核算處理不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)用不一致等。針對實(shí)際工作中存在的管理問題，我們必須改革現(xiàn)有的集團(tuán)化管理模式，真正建立起一個(gè)科學(xué)有效的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式。我們可以從以下幾個(gè)方面來嘗試：（1）建立并完善由總會計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)組織和管理結(jié)構(gòu)，實(shí)行一定程度上的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，對整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)行全過程、全方位的統(tǒng)一管理。

（2）建立并完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，可以有效防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。（3）建立資金管理中心，實(shí)行統(tǒng)一的資金管理，提高資金使用效率。（4）建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算管理體系，使管理人員可隨時(shí)調(diào)用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。（5）建立統(tǒng)一的稅收籌劃管理體系，確保集團(tuán)各分公司的正常運(yùn)行，確保集

團(tuán)經(jīng)營的良性循環(huán)。（6）合理確定投資回報(bào)率，建立各項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使績效考核體系不斷完善和科學(xué)化。

總之，交通運(yùn)輸行業(yè)由于自身的流動性和分散性等特點(diǎn)，必須盡快革除傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中的不足之處，真正建立起一個(gè)科學(xué)量化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。其中，公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于集團(tuán)化的財(cái)務(wù)控制，具體的操作手段是要實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)考核，并采取集團(tuán)化的財(cái)務(wù)信息披露評價(jià)體系等。交通運(yùn)輸行業(yè)只有實(shí)現(xiàn)科學(xué)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，才能最大程度的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化和最優(yōu)化。當(dāng)然，交通運(yùn)輸行業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，除了上述的幾個(gè)方面以外，還要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)人員、監(jiān)事會監(jiān)督、股本結(jié)構(gòu)控制、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等方面的管理。只有真正實(shí)現(xiàn)一體化的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，才能使整個(gè)集團(tuán)公司統(tǒng)籌管理，在保證集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)一定獨(dú)立性的同時(shí)，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)有效和統(tǒng)一性。

第三篇：關(guān)于集團(tuán)化辦學(xué)的幾點(diǎn)認(rèn)識與思考

關(guān)于集團(tuán)化辦學(xué)的幾點(diǎn)認(rèn)識與思考

集團(tuán)化辦學(xué)可簡單理解為由兩所或多所學(xué)校組成的教育聯(lián)合體。通過本次考察，結(jié)合自身辦學(xué)風(fēng)聞思考，集團(tuán)化辦學(xué)行業(yè)有三種模式：一為教育集團(tuán)；二為教育聯(lián)盟；三為教育共同體。由此三種模式也可并存。就本次考察結(jié)合自身理解將三種辦學(xué)模式匯報(bào)如下：

一、教育集團(tuán)

教育集團(tuán)是以一所老牌優(yōu)質(zhì)學(xué)校為核心，附屬一所或幾所學(xué)校（其中一般有民辦學(xué)校）所形成的一體化辦學(xué)模式。幾所學(xué)校校址相對獨(dú)立，學(xué)校法人、人事及財(cái)務(wù)在形式上也獨(dú)立存在，但辦學(xué)理念、運(yùn)行模式相統(tǒng)一，主要是學(xué)校管理層思想高度統(tǒng)一，幾所附屬學(xué)校均要服務(wù)于核心學(xué)校。例：上海行知中學(xué)為上海寶山區(qū)公辦普通高中之首。辦學(xué)規(guī)模為八軌制。按規(guī)定每年招生人數(shù)為320人（班容量最大40人）。行知中學(xué)面向?qū)毶絽^(qū)招生，辦學(xué)規(guī)模難以滿足寶山區(qū)優(yōu)質(zhì)生源入學(xué)需求，招生人數(shù)特別是擇校生為數(shù)嚴(yán)格限制，如果行知中學(xué)獨(dú)立存在，已達(dá)地區(qū)辦學(xué)頂峰。其附屬的行中中學(xué)為行知中學(xué)校辦工廠變革產(chǎn)生，由行知中學(xué)購買土地，實(shí)施建設(shè)所辦的一所民辦完全中學(xué)。行中中學(xué)校校長由行知中學(xué)一名副校長擔(dān)任。管理兩校統(tǒng)一，解決了寶山區(qū)不達(dá)行知中學(xué)錄取分?jǐn)?shù)線且相對優(yōu)秀的初中畢業(yè)生的升學(xué)問題。另外，憑借行知中學(xué)之名，社會出資創(chuàng)建了行知二中，為一所獨(dú)立民辦初中。該校校長聘請行知中學(xué)退休校長擔(dān)任。辦學(xué)理念與教學(xué)模式與行知相同。每年向行知中學(xué)及行中中學(xué)輸送大批優(yōu)秀學(xué)生。在寶山區(qū)已形成以行知中學(xué)為核心，附屬行中中學(xué)與行知二中的優(yōu)質(zhì)教育資源，更加規(guī)范招生與經(jīng)費(fèi)問題。再如懷仁一中所附屬云東中學(xué)（民辦），云北誅仙二（民辦）三校一體，懷仁一中校長兼任兩所民辦中學(xué)董事長，并各由一名副校長出任兩所民辦校校長。

教育集團(tuán)另一種模式大多為民辦學(xué)校，集幼兒園、小學(xué)、初中、高中為一體，集團(tuán)總領(lǐng)又分級部管理。例如河南永威教育集團(tuán)。

二、教育聯(lián)盟

教育聯(lián)盟為一種大校帶小校，強(qiáng)校帶弱校的一種服務(wù)提升模式，例如上海交大附中，該校為上海市四大名校（普通高中）之一，為十軌制辦學(xué)，在校生1200人。其辦學(xué)理念，辦學(xué)效益與國際接軌，走在了中國普通高中教育前列，為體現(xiàn)其社會效益，以交大附中服務(wù)帶動部分薄弱校，實(shí)施教育聯(lián)盟戰(zhàn)略，如聯(lián)盟較偏遠(yuǎn)中嘉興中學(xué)，交大附中派10名以上管理團(tuán)隊(duì)和骨干教師赴嘉興中學(xué)支教服務(wù)，改變管理模式，辦學(xué)理念，提升教師專業(yè)素質(zhì)，提高教學(xué)質(zhì)量，成效顯著，在嘉興中學(xué)成功聯(lián)盟之后，又有多所薄弱高中要求聯(lián)盟服務(wù)。

教育聯(lián)盟的核心學(xué)校從管理模式，師資力量非常超前，外派教師不一定為拔尖人才，管理團(tuán)隊(duì)最高為本校中層干部，在不影響本校正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下外派教師。教育聯(lián)盟受到政府影響，并不是交大附中積極主動行為，嘉興中學(xué)成為當(dāng)?shù)卣磕暌Ц督淮蟾街型泄苜M(fèi)300萬元，又如交大附中要接受交通大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)，在交通大學(xué)所在地區(qū)并無特別優(yōu)質(zhì)高中（相對我市山大附中、山大附小皆在山西大學(xué)附近）在黨的群眾路線教育實(shí)踐活動中，交通大學(xué)提出交大附中要服務(wù)交通大學(xué)地區(qū)學(xué)生享受優(yōu)惠教育資源問題。所以交大附中將繼續(xù)服務(wù)和代管部分薄弱高中。交大附中并不完全主動承擔(dān)此社會責(zé)任，其擔(dān)心被“削峰填谷”影響自身為原因之一。

教育聯(lián)盟模式山西省實(shí)驗(yàn)中學(xué)與呂梁市房山縣中學(xué)也曾得到運(yùn)用，并取得了顯著成果。

三、教育共同體

教育共同體是在當(dāng)?shù)亟逃姓块T的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照行政區(qū)地域關(guān)系，將所屬中小學(xué)劃為若干個(gè)教育共同體。例：貴陽市第二實(shí)驗(yàn)小學(xué)，所在地區(qū)以該校為核心，聯(lián)合周邊八所小學(xué)形成教育共同體，九所學(xué)校均為公辦學(xué)校，其中一所被第二實(shí)驗(yàn)小學(xué)兼并成為分校，總校服務(wù)當(dāng)?shù)鼐用褡优雽W(xué)，分校主要接受外來務(wù)工子女入學(xué)，教育共同體各個(gè)學(xué)校主要以業(yè)務(wù)交流為主，通過集體教師大校引領(lǐng)，教師交流等方式促進(jìn)共同提高。

我市在2013年也劃分了教育協(xié)作組，模式即教育共同體，我區(qū)將八所初中校劃為兩個(gè)協(xié)作組，一是以姚村中學(xué)為組長單位，晉祠一中、晉祠二中、晉源一中為組員單位的教育共同體。二是以實(shí)驗(yàn)中學(xué)為組長單位，晉源二中，金勝中學(xué)、電廠中學(xué)為組員單位的教育共同體。此舉僅是印發(fā)了通知，沒有相關(guān)制度與監(jiān)督，所以并未有實(shí)質(zhì)性合作與提高。另外，我區(qū)今年實(shí)施了教師交流制度，全區(qū)分成了五個(gè)交流片區(qū)，也可以認(rèn)為是五個(gè)教育共同體。近幾年，教育局特別重視教學(xué)質(zhì)量的提升，特別是重視高中教學(xué)質(zhì)量的提升，在無意識中，已經(jīng)大大減小了各初中學(xué)校之間的惡性競爭，增進(jìn)了各初中校之間的交流，希望教育局能多為初中校創(chuàng)造合作交流機(jī)會，必要時(shí)組織校長集體外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)。

以上為本次學(xué)習(xí)考察所獲所思，不妥之處請領(lǐng)導(dǎo)批評指正。

第四篇：關(guān)于基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的若干思考（最終版）

關(guān)于基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的若干思考

在推進(jìn)義務(wù)教育均衡發(fā)展的背景下，集團(tuán)化辦學(xué)在我國應(yīng)運(yùn)而生。遵循規(guī)律、大膽探索、協(xié)同改革，對于集團(tuán)化辦學(xué)健康發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。第一，集團(tuán)化辦學(xué)助推義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

進(jìn)入21世紀(jì)，我國教育普及化程度不斷提高，改革成效顯著。同時(shí)，優(yōu)質(zhì)教育資源短缺的矛盾凸顯，輔導(dǎo)熱、辦班熱、擇校風(fēng)等違背教育規(guī)律和教育公平的現(xiàn)象屢禁不止。提高教育質(zhì)量，辦好每一所學(xué)校，使孩子們?nèi)姘l(fā)展、健康快樂地成長，已成為基礎(chǔ)教育改革發(fā)展的時(shí)代任務(wù)。

集團(tuán)化辦學(xué)最初出現(xiàn)在20世紀(jì)90年代，是一種以契約為紐帶構(gòu)建的大規(guī)模多層次組織形態(tài)，是通過優(yōu)勢互補(bǔ)或以強(qiáng)帶弱，推進(jìn)教育資源優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的辦學(xué)模式。它使傳統(tǒng)學(xué)校由單一封閉走向聯(lián)合開放，推動著學(xué)校組織變革。在很多地方，實(shí)施集團(tuán)化辦學(xué)已經(jīng)成為擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源覆蓋面的重要舉措，并逐步形成各具特色的區(qū)域模式和學(xué)校品牌。第二，集團(tuán)化辦學(xué)要鼓勵多樣化探索。

集團(tuán)化辦學(xué)模式可以概括為三類：名校加薄弱學(xué)校、名校加新建學(xué)校、名校加民辦學(xué)校。其共同特點(diǎn)是通過組織重構(gòu)和資源重組，輸出名校的辦學(xué)理念、管理方式、優(yōu)秀文化和優(yōu)良師資，帶動薄弱學(xué)校、新建學(xué)校或民辦學(xué)校共同發(fā)展，在較短時(shí)期內(nèi)提高辦學(xué)水平和社會聲譽(yù)。集團(tuán)化辦學(xué)的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)可以歸納為三種：一是緊密型關(guān)系，實(shí)行集團(tuán)總校校長負(fù)責(zé)制，集團(tuán)內(nèi)各成員校不再具備獨(dú)立法人資格，人財(cái)物由總校統(tǒng)一調(diào)配；二是松散型關(guān)系，實(shí)行名校校長領(lǐng)銜制，集團(tuán)內(nèi)各成員校依然具有獨(dú)立法人資格，獨(dú)立支配人財(cái)物；三是復(fù)合型關(guān)系，兼具緊密型教育集團(tuán)和松散型教育集團(tuán)的特點(diǎn)。要根據(jù)辦學(xué)需求和區(qū)域教育資源現(xiàn)狀，探索靈活多樣的集團(tuán)化辦學(xué)模式，可以是上述辦學(xué)模式的一種，也可以嘗試新的辦學(xué)模式和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。還應(yīng)指出，集團(tuán)化辦學(xué)是促進(jìn)義務(wù)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的一種模式，但不是唯一有效的模式。我國教育人口眾多，區(qū)域、城鄉(xiāng)、學(xué)校間差異較大，要堅(jiān)持因地制宜，倡導(dǎo)首創(chuàng)精神，探索多樣化的辦學(xué)新模式，避免一刀切、走形式、一哄而上。改革成功的標(biāo)準(zhǔn)是，擴(kuò)大了優(yōu)質(zhì)教育資源覆蓋面，學(xué)生真正受益，家長和社會認(rèn)可。

第三，集團(tuán)化辦學(xué)要尊重規(guī)律長期積累。

我國教育集團(tuán)發(fā)展的時(shí)間較短，集團(tuán)化辦學(xué)的理論建構(gòu)比較薄弱，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累不足，需要進(jìn)一步探索和研究。

一是提倡優(yōu)勢互補(bǔ)，促進(jìn)合作共贏。今后，教育集團(tuán)成員校之間的關(guān)系將由創(chuàng)建初期的抱團(tuán)發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣黧w參與下的共享、聯(lián)動和創(chuàng)生，即基于個(gè)性的資源共享、基于共贏的成員聯(lián)動和基于自主的協(xié)同創(chuàng)生。這種發(fā)展方式必須是系統(tǒng)的集成和優(yōu)化，需要以教育集團(tuán)成員校之間的互利合作為前提，做好集團(tuán)文化認(rèn)同和整合工作,從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、揚(yáng)長避短、合作共贏。

二是堅(jiān)持和而不同，注重特色發(fā)展。集團(tuán)化辦學(xué)以一所名校為龍頭，帶動區(qū)域內(nèi)若干所學(xué)校共同發(fā)展，“龍頭”學(xué)校要有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和足夠的支撐實(shí)力；“拉郎配”會導(dǎo)致“削峰填谷”，甚至?xí)跋♂尅眱?yōu)質(zhì)教育資源。要避免“同質(zhì)化”現(xiàn)象，尊重集團(tuán)內(nèi)各成員校的歷史，挖掘每個(gè)成員校在獨(dú)特的發(fā)展環(huán)境中形成的特色，在相對獨(dú)立發(fā)展的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的優(yōu)質(zhì)化。

三是遵循教育規(guī)律，注重長期積累。精良教師隊(duì)伍的建設(shè)，優(yōu)良辦學(xué)傳統(tǒng)、校園文化和校風(fēng)學(xué)風(fēng)以及鮮明辦學(xué)特色的形成，需要長期積淀、厚積薄發(fā)，不可能一蹴而就，也不可能用錢簡單堆砌。集團(tuán)成員校要依托名校的軟環(huán)境，如文化基因、教學(xué)模式、課程體系、管理經(jīng)驗(yàn)以及辦學(xué)聲譽(yù)等，集中精力抓好內(nèi)涵建設(shè)，使學(xué)校的文化得到重塑，制度得到完善，質(zhì)量得到提升，特色得到強(qiáng)化。要探索集團(tuán)化運(yùn)作規(guī)律，在優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、建立共享機(jī)制、校長教師培訓(xùn)與交流等方面積極探索。要轉(zhuǎn)變急功近利的績效觀和政績觀，宣傳先進(jìn)理念，正確引導(dǎo)輿論，讓人民群眾對改革有理性的認(rèn)識和合理的期盼。

第五篇：陶西平：關(guān)于集團(tuán)化辦學(xué)的思考

陶西平：關(guān)于集團(tuán)化辦學(xué)的思考

改革開放以來，我國基礎(chǔ)教育領(lǐng)域的集團(tuán)化辦學(xué)大致經(jīng)歷了這樣一個(gè)過程。首先出現(xiàn)的是職業(yè)教育集團(tuán)：20多年前，為了促進(jìn)職業(yè)教育與行業(yè)、企業(yè)的緊密結(jié)合，一些地區(qū)開始出現(xiàn)由行業(yè)、企業(yè)和學(xué)校共同組建的職業(yè)教育集團(tuán)。而后，民辦教育集團(tuán)開始出現(xiàn)：一種是同一舉辦者在同一地區(qū)或不同地區(qū)舉辦多所學(xué)校，以集團(tuán)形式進(jìn)行管理；另一種是同一舉辦者舉辦不同學(xué)段、不同類型的學(xué)校，如從學(xué)前教育到高等教育，或者從普通教育到職業(yè)教育，也采取集團(tuán)形式進(jìn)行管理。再后，一些地區(qū)為了推進(jìn)義務(wù)教育的均衡發(fā)展，開始進(jìn)行公辦學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的探索。現(xiàn)在，集團(tuán)化辦學(xué)又進(jìn)入了一個(gè)新的階段。不少地區(qū)開始將其作為促進(jìn)基礎(chǔ)教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展、緩解擇校熱的一種辦學(xué)體制改革。

試行學(xué)區(qū)制與進(jìn)行集團(tuán)化辦學(xué)的總體目標(biāo)是一致的，但兩者又是有區(qū)別的兩種模式。試行學(xué)區(qū)制是地區(qū)內(nèi)教育行政治理結(jié)構(gòu)改革的一種探索，而集團(tuán)化辦學(xué)則是地區(qū)內(nèi)或跨地區(qū)的學(xué)校之間的一種合作形式。

從基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)已有的類型看，一種是同一地區(qū)內(nèi)學(xué)校服務(wù)范圍的劃定與學(xué)校之間的校際聯(lián)合，另一種是跨地區(qū)的學(xué)校之間的聯(lián)合。上述聯(lián)合大多是各校保持獨(dú)立的法人地位，但也有的是兩所或幾所學(xué)校共有一個(gè)法人代表。當(dāng)前基礎(chǔ)教育領(lǐng)域集團(tuán)化辦學(xué)的特點(diǎn)是：（1）通過集團(tuán)形式，使優(yōu)質(zhì)教育資源的輻射作用得以固化，有利于基礎(chǔ)薄弱學(xué)校的教育水平的提升。（2）使集團(tuán)內(nèi)的招生范圍相對穩(wěn)定，在就近入學(xué)的前提下，學(xué)生可以在集團(tuán)內(nèi)的學(xué)校適度流動，有利于緩解擇校矛盾。（3）拓寬學(xué)校的教育視野，促進(jìn)學(xué)校的優(yōu)勢互補(bǔ)，通過加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)的校際溝通，使信息交流渠道更加暢通，大家相互激勵、相互促進(jìn)。因此，集團(tuán)化辦學(xué)是在新形勢下促進(jìn)我國基礎(chǔ)教育健康發(fā)展的有益探索。

根據(jù)已有的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為，當(dāng)前應(yīng)加強(qiáng)對集團(tuán)化辦學(xué)的目標(biāo)、方式以及文化問題的研究。

集團(tuán)化辦學(xué)的目標(biāo)在于促進(jìn)學(xué)校教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。這里值得注意的是，要處理好集團(tuán)內(nèi)學(xué)校之間的均衡發(fā)展與本集團(tuán)和其他集團(tuán)及其他地區(qū)之間均衡發(fā)展的關(guān)系。全面提高教育質(zhì)量是集團(tuán)化辦學(xué)的首要目標(biāo)。集團(tuán)化不是將集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)教育資源稀釋，而是通過多種形式的合作，使集團(tuán)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)學(xué)校在充分發(fā)揮輻射作用的同時(shí)，能夠向新的高度攀升，并使集團(tuán)的整體教育水平都能達(dá)到甚至超過原有優(yōu)質(zhì)學(xué)校的水平，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)不低于或高于其他集團(tuán)和其他地區(qū)辦學(xué)水平的目標(biāo)，做到內(nèi)外兩個(gè)優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。集團(tuán)化辦學(xué)是一個(gè)著眼于均衡發(fā)展而立足于提升質(zhì)量的教育模式，高質(zhì)量是集團(tuán)化辦學(xué)的生命。

集團(tuán)化辦學(xué)重在校際的聯(lián)合，但這種聯(lián)合絕不是將集團(tuán)內(nèi)的所有學(xué)校都冠以優(yōu)質(zhì)學(xué)校的名稱或者都戴上優(yōu)質(zhì)學(xué)校的光環(huán)，造成所有成員校都已優(yōu)質(zhì)的假象，成為給群眾的一種精神安慰。優(yōu)質(zhì)學(xué)校是集團(tuán)化校際聯(lián)合的核心，需要承擔(dān)更多的組織協(xié)調(diào)的責(zé)任。因此，形成相對穩(wěn)定的合作領(lǐng)域和工作程序，以使集團(tuán)活動制度化，進(jìn)而取得整體優(yōu)化的實(shí)效，是集團(tuán)化辦學(xué)既不流于形式，又不影響正常的教育教學(xué)秩序的制度保證。一方面，集團(tuán)不是一所大學(xué)校，不能事無巨細(xì)，都由集團(tuán)統(tǒng)管。如果名校校長變成了一位大校校長，那么，既不利于發(fā)揮其他成員校的積極性，也不利于其自身領(lǐng)導(dǎo)水平的提升。另一方面，集團(tuán)的合作領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)突出重點(diǎn)，應(yīng)把促進(jìn)各校教師專業(yè)發(fā)展、教育資源共享和開展教學(xué)研究作為主要任務(wù)，緊抓不放，不能有絲毫懈怠。

集團(tuán)化辦學(xué)需要優(yōu)質(zhì)教育資源的引領(lǐng)，這種引領(lǐng)首先體現(xiàn)在教育理念上。要把貫徹國家的教育方針、落實(shí)培養(yǎng)目標(biāo)、服務(wù)于集團(tuán)覆蓋地區(qū)的群眾，作為指導(dǎo)思想，務(wù)必取得共識；同時(shí)，又不能讓集團(tuán)內(nèi)的所有學(xué)校都完全按照優(yōu)質(zhì)學(xué)校的模式去辦，要尊重各校的發(fā)展歷史、周邊環(huán)境和已形成的辦學(xué)特色，從而使集團(tuán)內(nèi)的所有學(xué)校都實(shí)現(xiàn)共性與個(gè)性的有機(jī)結(jié)合，最終達(dá)到“大家不同，大家都好”的目標(biāo)。我們必須看到，幫助基礎(chǔ)薄弱學(xué)校形成辦學(xué)特色是使其實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑。因此，應(yīng)當(dāng)形成一種集團(tuán)文化，其核心是尊重──尊重每一所學(xué)校，尊重每一位校長，尊重每一位師生，尊重每一種教育創(chuàng)新，使集團(tuán)成為和諧共生的大家庭。辦學(xué)模式的多樣化為我國基礎(chǔ)教育的發(fā)展帶來了生機(jī)與活力，也為教育創(chuàng)新搭建了新的平臺。我們相信，這項(xiàng)改革一定能取得令人振奮的成果。