第一篇：集團化財務管理論文

錦宸集團多元化經營財務管理初探

各位領導、各位朋友：

錦宸集團是2003年改制后成立的,現有20個分公司,12個全資和控股子公司,涉及的行業有建筑業；房地產開發；有一家三星級的酒店；有姜堰地區規模最大、營業面積2萬平方米的百貨零售商場——錦宸商場；有6000多名在校學生的泰州市民興實驗中學；有與房地產開發相配套的金屬及塑鋼門窗的生產制造企業；還有注冊資本6000萬元的農村小額貸款公司；在哈爾濱、西安、重慶、武漢、昆明、上海等地設立分公司。企業集團的建立,改變了傳統單一的企業組織內部結構關系,從單一經營到企業集團的多元化經營,其財務管理職能也發生了巨大轉變。集團化財務管理是否得當是決定集團公司規模發展,穩定發展的重要因素.幾年來就如何抓好企業集團的財務管理我們進行了很多有益的償試。

一、狠抓對財務人員的管理,完善會計委派制,加強會計隊伍的建設

1、完善會計委派制。我們知道一切管理工作的基礎首先是人,在實際工作中我們首先抓住財務人員。過去我們也抓財務人員,也實行了模糊概念下的會計人員委派制,向各個分公司、子公司委派財務人員,名義上是委派,但財務人員在實際工作中很難發揮作用,因為財務人員的一切工資待遇和薪酬在各個分公司和子公司發放,財務人員的一切活動受制于其所在的部門,不能獨立, 財務人員的委派流于形式,不能起到很好的監督作用,抓到最后的結果是:站得住的頂不住,頂得住的站不住,財務人員只能是兩頭受氣，這就造成了基層財務管理工作的相對被動狀態。經過幾年的實踐和不斷完善,我們在集團公司內重新實行財務人員委派制,建立和完善了財務人員委派 1

制度。公司所有財務人員受集團公司財務部統一領導和分配，定期輪崗，一般是2～３年，能上的則上，不能上的堅決下，不搞任人唯親。在考核管理上，將財務人員的薪酬管理和績效考核全部歸集到集團公司財務部,不受任何子公司和分公司的約束,并就對各部門管理費的上繳、借款及資金使用費的歸還、工程款及銷售款的回籠、會計基礎工作、財務人員職業道德、財務人員出勤天數、財務人員遵章守紀、團結協作等七個方面制定了財務人員百分考核制，與全體財務人員簽訂了責任狀，該獎則獎，該罰則罰。委派制的實施，激發了財務人員的工作熱情及責任感。到去年底有４名財務人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開了會計崗位。

2、抓財務人員的職業道德建設

在實際工作中,我們要求全體財務人員要不斷加強自身的道德修養, 做到秉公辦事,公正執行各項規章制度,不循私情,不謀私利, 以大局為重,服務好部門,從而服務好全局。一是要求誠信為本，做老實人，辦老實事，說老實話，不欺上瞞下，不弄虛作假，如實反映各單位的經濟活動和財務收支情況，要不為他人所左右，不因個人好惡而取舍，如實記錄反映，從原始資料的取得，憑證的整理，帳簿的登記，報表的編制，到經濟活動分析，都要做到實事求是，財務人員要根據公司制定的“財務人員委派辦法”和“崗位責任書”的要求去做，不要濫用委托的授權，在不超出公司規定的范圍內從事活動。反對報喜不報憂、弄虛作假、不實事求是、反對只局限于本部門的利益、沒有集體主義觀念、沒有團隊精神、只為某些人謀求個人或一方利益的不良做法。二是要求財務人員要操守自重，要有愛崗敬業的職業情操，杜絕財務人員“拖”、“懶”、“貪”的不良行為，反對貪圖點

私利就喪失職業氣節和骨氣，反對看人辦事、看利辦事，要做到清正廉明，要有吃苦耐勞，不計較個人得失的思想境界。

3、抓財務人員的理論學習,不斷提高財務水平。隨著企業多元化經營的發展,會計的業務也在不斷的變革中。我們要求財務人員要不斷地學習，集團公司每年組織一次全體財務人員培訓，邀請知名的學者、老師前來授課，不斷接受新的專業知識，同時還參加繼續教育的學習,參加會計職稱的考試、注冊會計師的考試和高級會計師的考試。公司基本上每年都有人通過這些科目的考試。通過這些學習，財務人員既拓寬了自己的知識面，也提高了自身的理論水平，增強了實際工作中的可操作性。

二、抓制度建設

我們在實行財務人員委派制的同時制定了一系列的財務規章制度, 如《資金使用管理辦法》、《項目成本考核辦法》、《備用金管理辦法》、《差旅費報銷制度》、《薪酬管理制度》、《財務報銷制度及流程》等，財務人員在實際工作中必須要一切按制度辦事，財務人員只有一切按制度辦事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。

三、抓資金管理。

資金是企業的血液，資金管理是企業財務管理的核心，是企業管理的重中之重。加強資金管理屬于實施集團化財務管理的核心內容。一方面有利于企業的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞大的項目研究與投資融資，以及監控資金有使用，有效的防范財務風險具有極其重要的作用；同時還有利于提高財務人員的風險防范意識和規避風險的能力與水平。為此

集團公司成立了隸屬于財務部的資金結算管理中心，建立了網上銀行，方便了幾十個賬戶資金的調劑余缺。集團公司還專門制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規定，集團公司的資金一律實行有償使用，駐外分公司、項目部必須在所在地工行或建行開設結算戶，同時并入財務部的網上銀行，接受財務部的管理和監督。商場和酒店的營業款每天必須按時繳存銀行。對學校的收款著重抓好學期開學前集中繳費的幾天，一是增派人手，二是和相關銀行聯系委托收款。各分子公司需要大額資金，必須先出據借款借據，說明資金用途，資金的使用計劃，項目的可行性分析報告，借款擔保手續，借款歸還期限報董事長批準后方可到財務部辦理借款事宜，并按時歸還借款本金和資金使用費。公司對講誠信、按期歸還的借款單位或個人，在項目需要資金時優先安排，對違反資金使用規定，未按規定用途使用資金的，公司有權終止借款合同，收回資金，并按挪用資金數額的2%收取違約金，對不按規定將資金回籠到公司指定的帳戶，將按標的額分別給予負責人和財務人員1%的經濟處罰。各分子公司、項目部資金周轉困難，經總公司批準，可針對項目采取合作承包，風險共擔的辦法，由所在部門職工參與投資，參與管理，共享收益，所籌資金必須專款專用。各分子公司、項目部未經總公司書面批準，不得向本單位以外的單位或個人借款或集資，未經總公司法定代表人授權，不得以公司的名義或資產為他人提供擔保。

四、加強預算管理，加強成本核算。古人說得好，凡事預則立，不預則廢，預算是駕馭企業的“韁繩”。預算管理要以財務管理為中心，以企業目標利潤為目標，以現金流量為基礎。每年公司財務部遵照董事會批準的目標方案，匯總整理各部門的基礎資料，編制全額資金預算、經營性開支

和非經營性開支預算，并將總預算分解為單位或部門的責任預算，控制非經營性開支，控制賓館酒店的營銷費用，控制廠里的經營和銷售費用，控制學校的總支出。各分公司、項目部按工程項目編制工程預算，財務人員在進行項目核算時以預算基礎，按工程進度，時時對工程成本進行比對，找漏洞，找差距，總公司在經營期間制定反饋制度，定期進行檢查，掌握執行情況。

五、實施財務軟件管理

目前集團公司所有分、子公司一律實行機上作業,序時記帳,讓財務人員盡可能地多抽出時間從事后監督變成事前監督。今年底明年初，集團公司還將全面實施 “ERP”，以滿足集團公司匯總、合并報表的需要，并為集團數據信息的采集、保證信息的真實準確，考核口徑的一致等實施集團化管理工作奠定穩固基礎。

六、加強內部審計，強化財務管理責任

企業內部審計對所有者負有監督的責任，是促進企業廉政建設的客觀需要，也是企業降低財務風險、強化財務管理責任的需要。錦宸集團自成立以來就成立了審計部，制定了集團內部審計制度，有計劃、有對象、有重點地組織審計活動。對各分、子公司的財務情況和經營成果、年終分配進行年終審計，對部門負責人進行離任審計。同時，還接受并全力配合國家審計部門、稅務、工商部門和社會中介機構的審計。

以上只是我們在集團化經營中進行財務管理的一點探索，不足之處望各位批評指正。

第二篇：集團化財務管理培訓專題

集團化財務管理培訓***曾同學預約

講師：謝志華 三一重工獨董

錯誤：給員工送股權 薪資增長低于利潤的增長？？？

預算：財務部門、預算部門 自娛自樂！

信息披露研究 HKU London

三張報表：資產負債表 利潤表（損益表）現金流量表

只披露過去沒有未來---未來盈利預期？準確？!信息相同，判斷不同

只披露結果不披露原因—決策性差財務狀況（現金流入出匹配，債權務匹配）經營狀況 只披露部分不披露全部

只披露總體不披露細節

關鍵在于整合—整合度高低見優劣

五個漏洞沒有報告！

數量保全

質量保全（期末資產的變現能力=期初投入資本）---主營、持續

數量增值

1、全部新增價值（《增值表》）

2、利潤-《資產負債表》

質量增值

1、利潤的收現程度（每股現金紅利）--《現金流量表》

2、利潤的穩定性（無報表）

靜態保全 期末凈資產=期初投入資本—》靜態數量保全？摒棄收入/成本概念，采用資產/負債

動態保全（資產的補償成本的提取程度）名義資本保全（名義價格）=按歷史成本價格提?。ㄙ徑▋r格）

財務資本保全（考慮通脹后的價格）=按綜合物價指數提取-》通貨膨脹會計

實物資本保全=按照個別物價指數提?。ü适袃r）購買力評價不變

稅務會計—納稅優先原則-稅收的強制性

財務會計—資本保全原則

經營者能力評價會計---經營者付出原則，無關的要剔除普遍的價格變動要剔除，使前后的經理人可比較

經理人年薪與行業排位相關

三、會計報表的衍生規律

1、資產負債表是母表（企業簡歷初期就要建立）能披露資產數量保全和數量增值，披露利潤。計算利潤不是用收入-成本（廢除收益費用觀、部分收益觀）資產負債觀（全面收益觀）=資產-本金----現金為王

2、個體戶的報表

3、衍生規律：負債表從期初到期末發生了總量到個量的變化，為什么？--為了說明變化的原因，產生衍生報告的需要。

按原因編報表

1、為了說明資產負債表總量的變化所形成的衍生報告—利潤----利潤的穩定性

2、為了說明個量的變化所形成的衍生報告---利潤的收現金程度---進一步說明利潤的穩定性

—進一步表達利潤的質量

3、為了說明期末資產的變現能力而形成的衍生報告

1、總資產的變現能力—資產負債表按

變現能力由大到小排序（資產負債比例無法表達變現能力！應收票據（銀票可貼現、可背書轉賬，在票據市場交易（短期貨幣市場）、法律保證程度強）的變現能力好于應收賬款）；2單個資產的變現能力

所有權—恒產有恒心，可以繼承；對抗風險

四、基于利潤的衍生報表

利潤產生的原因直覺！幸福最大化！

1、為了說明利潤的業務來源-》編制《利潤表》

主營業務（主要）

其他業務（次要）-------》穩定性！質量（三個層次：天上人間：自己（主要、次要）、他人）

投資業務（他人）

營業外業務（天上）

利潤表按照不同業務的利潤穩定性由大到小排列

占據價值鏈的核心，管理最具有價值的部分（崗位的可替代性）

三項費用的穩定沒有分類，必須 區分為固定費用和變動費用，考核節約額。

變動費用降低率—》

固定費用降低額—》提升穩定性

2、為了說明主營業務利潤的來源必須編制《商品銷售明細表》---基于事件編制報表

品名（盈利的商品結構）2銷量（市場占有率戰略）1銷價（創新戰略）3單位成本（低成本戰略）（盈利的要素結構）--質量及質量的穩定性決定企業優劣

A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）

B、按照產品的新舊程度排序，新產品實現的利潤越大利潤越穩定

C、按照產品的核心競爭力排序—》核心競爭力導致利潤穩定

治理是避免重大決策事物，組織目標化，目標作業化，作業流程化，流程電子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化

思想》標準》品牌》工藝》產品

性質哲學，結構和運行哲學（耗散理論突變論）

3、為了進一步說明單位成本的來源，必須編制《單位成本明細表》—披露數量不披露質量

成本項目（結構）耗量1 單價2（要素結構）---》功能與價值脫鉤（需要作業分析，作業的增值分析）

材料

1人工

3制造費用

2關注增值鏈中最有價值的點

4、終極原因明細表

1、供求狀況產品質量、技術指標評比表

2、競爭對手狀況

外部因素

3、政策變化 政府政策一欄明細表 稅收、技術、勞保、環保

1、售后服務的狀態表

2、銷售的組織形式—銷量、銷價、利潤、銷售費用、回款

內部因素

3、技術水平—工藝水平、產品質量

4生產過程的組織形態---數量、質量、人工成本、次品率etc供應方式的組織狀態

6管理制度的變革

會計報表體系按事物的因果關系鏈構造的按因果關系鏈形成的報告有信息集成的關系，用文件目錄的層次表示原因的層次 具有風險識別的功能，風險存在與原因之中

具有自決策功能

1、精益信息

2、精益管理

3、精益制造

具有查錯防弊的功能

5單個項目的衍生報表

單個項目的數量變動

變現能力

1、現金 一切業務活動都會引起現金的流動，流入流出及差額《資產負債表》是結果報表，包含所有業務活動的結果

《現金流量表》是按照不同業務實現的現金對現金凈流量的穩定性程度由大到小排序。穩定性：1持續取得現金的可能性

2、取得的現金可長期使用的長度

現金流入流出的時間要匹配

現金流量表的衍生體系：1按時間序列衍生

2、按明細項目衍生（因果關系鏈）----》現金流量管理

動態管理：現金日預算表，第二天編預算執行差異表，執行差異原因明細表《---》銀行對賬單

商品銷售現金流入流出明細報表

2、應收款項

數量變動原因：對方付不了款

《應收客戶明細表》及其合理性《應收賬款收賬比率明細表》

變現能力的報告

《應收賬款賬齡明細表》應收期（期限越長要累進提壞賬）/剩余期（壞賬準備回沖）/逾期（加提壞賬）

《客戶信用狀況明細表》道德信用（客戶歷史還債記錄）/能力（客戶資產周轉速度）

/資產息稅前利潤率

資產=風險？

《資產息稅前利潤率》

3、存貨a《存貨購銷產存明細表》供求質量生產銷售不匹配闡釋庫存b存貨的變現能力與

銷價準備：A《存貨供求狀況明細表》1供不應求2供求持平3供大于求B《實物質量明細表》1正品2次品3殘損品4廢品資產的變現能力比資產的數量更重要C《保本保利期》對存貨進行動態管理

4、固定資產：功能及實體價值，a《固定資產增減變動明細表》b《固定資產在用狀況明細

表》1不需用2未使用3正在用c《在用固定資產使用效率明細表》1超負荷2滿負荷3未滿負荷及百分率（提減值準備）d《固定資產生產產品收益率明細表》

經營者的激勵與約束

1問題的提出

2收益分配的三個層次

3經營者收益分配的理論與方法

A約束機制：制衡比監督更為重要，制衡決定和諧。要素：1在任何事件必須塑造對立者2對立的兩極必須是權力義務的關系3對立的兩極必須處于平等地位

董事會的結構與決策效率

邊緣決定發展？！邊緣心態決定發展，企業最后加入的人，最后的叫價

B激勵機制

1將經營者的行為與所有者的目標達成一致—---利潤最大化（年薪與利潤掛鉤），股價最大化（資本化收入）經營者收入=年薪+資本化收入年薪—》聘期薪酬

2必須確保經營者的行為長期化

3必須將經人們（經營者？）現在的收入轉為未來不確定的收入？？

4滾動工資制：留成比例的確定，跟行業的波動性相關；現股（一年后的股票市價）；期股期權（選擇權《競爭的優勢，制度的選擇—謝志華》）

5必須對經營者的收益實行累進分配—工資的增長必須超過效益的增長！供求關系與價值決定價格，為每個員工設計職業生涯路徑

6必須對經營者進行無形資產的分配

7知識資本不可以轉化為財務資本（1財務資本是結果資本，知識資本只是前提資本2財務資本是實體資本，知識資本是抽象資本無法評估3財務資本是現實資本，知識資本是潛在資本，潛在資本轉化為現實資本存在不確定性，而且違反公司法的基本原則—同股同權同收益同責）

8必須對經營者發放情感工資：隱性/顯性情感工資

隱性：工資分配的公平性—歸屬感

顯性：工齡工資： 工齡是員工對企業的忠誠度和歸屬感的企業年金：

SONY？創新路徑出錯？！

整合預算整合：平衡積分法？---用預算整合企業內一切矛盾邊界？！國家一體化—歐盟；經濟一體化---商品市場關稅價格質量標準壁壘； 資本市場一體化---貨幣一體化

預算是決策，是路徑規劃，是最低標準！專業的預算處—新興鑄管財務不只管編預算 財務預算---財務指標，有財務部門制作—沒有與業務計劃和個性的東西為基礎，是在企業的組織、流程和作業不變的情況下完成的全面預算：全主體、全業務參與的預算。已經簽的合同有哪些？待簽合同有那些既概率？潛在的合同有那些？變現的可能和成功的概率 競爭對手的合同有哪些？仍然是在組織、流程和作業不變的情況下完成的整合預算：在組織、流程和作業再造的基礎上在預算的基礎上形成新的體系

1基于價值鏈的戰略預算---先有未來10年的目標，倒推回來的階段性目標

基于業務的功能鏈，基于價值的價值鏈

戰略性的功能鏈有附加功能

附加價值是附加收入和附加成本的差值越來越大

2組織再造a誰來管理預算：提出目標利潤-股東大會—按利潤率（最低標準：最長銀行貸款利率/行業平均凈利潤率）；董事會確定預算體系（基于事件的預算），設預算委員會—公司重大決策！b誰是預算的執行者：總經理班子分解落實預算（責任預算基于人的預算）---找到分配標準；由功能型單元向價值型單元過渡---

1、投資中心

2、利潤中心（通過內部轉移價格將成本中心轉變為利潤中心）

3、銷售/收入中心4成本/費用中心（行政后勤）

3作業分析：實現每個作業與預算的價值目標相連接1增值作業2保值作業3減值作業（安全事故）4創新作業---對作業進行標準化----相關的作業組合在一起形成崗位------確定權利和責任-----崗位預算、崗位核算（會計完成）、崗位考核

4流程再造：必須由供應鏈管理向需求鏈管理轉變，模擬市場！崗位間的邊界的確定，必須有需求鏈關系實現！由外部合約向內部合約轉移，確定內部轉移價格！建立內部仲裁機構，一般設在董事會并有內外專家構成。

5信息體系的設計：要按照因果關系鏈的關系設計信息系統體系，保證實時發現預算沒有執行的原因，控制完整作業過程。

6薪酬體系的設計：通過難度系數的方式將全部崗位的差別變成無量綱的方式使得可比較。以實現均衡性！

第三篇：集團化財務管理的優缺點

集團化財務管理的優缺點

（一）、“集權型”財務控制模式特征及其優缺點

集權型財務控制模式是將子公司業務看作是母公司業務的擴大，所有戰略的決策與經營控制權都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務決策權，對子公司進行高度集權下的統一規劃和管理，各級子公司沒有財務決策權，只是負責具體實施母公司所計劃的具體內容。其特點是：集團內部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內部可充分展現其規模與效益，最大限度地降低資金成本，風險損失，同時可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內部目標控制制度完善，使決策統一化，制度化。

實施“集權型”財務控制的優點主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財務行為；能實現集團一致性戰略的控制，母公司對子公司的協調能力較強。把重大投資決策權集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業的資金，調劑余缺，優化了資源的合理配臵，確保集團總體目標的實現；有效的融資決策，集團可以憑借其資產和信譽優勢，采取向銀行貸款，發行股票、債券等多種融資方式，或為子公司融資提供擔保等，廣泛籌集資金；統一納稅有利于企業集團的稅務籌劃，能最大限度降低稅負。

實施“集權型”財務控制的缺點主要有：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；管理主體與管理權限界定不清，無法將所有權與經營權從真正意義上分開，財權與行政權混淆，導致無法按經濟規則有效地進行管理，權利的過于集中易挫傷成員企業經營者的積極性，制約了成員單位理財的積極性和創造力，不利于成員企業靈活性和創造性的發揮；應變能力差，由于決策集中、效率降低，應對市場環境變化的能力不足。

第四篇：集團化公司財務管理思路

集團化公司財務管理思路

集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務管理都屬于重點予以考慮的內容，這是一個集團能否規模發展、穩健發展需要研究的重要課題。目前集團財務管理主要分三種：集權式、分權式和介于集權和分權之間。我集團公司目前采用的是介于集權和分權之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

一、財務人員管理

實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監控，應對集團企業實行財務負責人委派制。

目前，我集團公司對于子公司財務人員實行的是委派制，子公司的財務主管實行雙線管理、雙線負責制。一方面要負責子公司內部所有的財務管理事務，協助負責人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務負責人負責，貫徹總部的有關政策，監督本公司的所有業務活動在可以控制和可行的范圍之內。同時，負有向上級財務負責人報告本公司重大財務事項和重要經營管理活動的責任。

二、預算管理

集團化財務管理的目標是實現集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應根據戰略目標的要求細化預算編制，明確預算執行責任，通過全面預算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預算管理就是集團的財務戰略，而財務戰略也體現了集團的戰略。

財務預算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據，是推行子公司財務管理規范化和科學化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發展的有效途徑。在預算管理中，對子公司相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制。總公司制定子公司的經營目標，建立績效考核評價制度，建立各項財務指標執行情況的評價體系，激勵子公司為實現經營目標而努力工作。目前我集團公司預算的執行方法是：子公司根據自身發展規劃及集團公司總體規劃要求，10月份確定出子公司下目標、預算方案，先在子公司內部進行討論，然后上報到集團公司審批，集團公司對子公司目標預算召開質詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預算方案。

三、資金管理 資金統一管理已經成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務風險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內比較流行5種管理模式：撥付備用金、統收統支、資金結算中心、內部銀行、財務公司，以上五種模式各有優缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設立資金結算中心，這樣一方面有利于企業的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發與投融資，以及監控資金的使用，有效的防范財務風險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務人員的風險防范意識和規避風險的能力與水平。

目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現為銀行賬戶多頭設立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節。另外集團內部資金沒有統籌管理，會導致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經營風險。

四、內部控制管理

建立完善集團整體的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產流失，實現資產保值增值的重要手段，是為了保證集團經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。

集團公司應在遵循國家各項法律的前提下，充分結合集團管理要求和實際情況，健全各項財務制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應根據集團財務管理的要求，從制度上規范管理。內部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務管理制度，健全對外投資、資產處置、資金調度等重大經濟業務事項的決策和執行程序。日常應強化內部審計工作。內審的作用不僅在于監督子公司的財務工作，同時稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各部門職能的效率，是監督、控制內部其它環節的重要手段。通過內部審計，能夠及時發現子公司財務和經營中的問題并提出管理建議，以推動企業健康發展。

目前我集團公司采取職能科室組成聯合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎管理水平，以便達到集團公司效益穩步、健康、快速的發展。

五、信息化管理

要做好企業集團集中化財務管理，必須提高財務信息化管理水平，必須要借助現代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內控制度實施的成本。目前我集團公司采用的是用友財務管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數據庫，通過一個數據庫集中各子公司的所有財務數據和業務數據，會計核算政策由集團公司統一制定。運用集團化的財務軟件，實現會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監控，提高財務管理的效率。

結 論

集團財務管理日常應該遵循“優質服務、有效監督”的財務工作原則，將財務監督融于日常服務之中，在強化財務管理監督職能的同時強調財務服務的職能。同時要加強財務人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規政策培訓和繼續在教育等方式，不斷提高財務人員的綜合素質和業務技能，以便提高財務團隊建設的整體水平。

第五篇：淺析交通運輸行業集團化財務管理的思考

淺析交通運輸行業集團化財務管理的思考

來源:老苗湯 http://

摘要：影響交通運輸行業中企業的核心元素在于企業的財務管理狀況。文章從介紹了我國目前交通運輸行業財務管理的現狀，指出其中存在的很多問題，并提出要實行集團化的財務管理模式：基于交通運輸行業自身的特點，遵循一定的財務管理原則，實行強有力的集權管理模式，集權與分權適當結合的模式，實行徹底的分權管理模式等三種管理模式。最終實現我國交通運輸行業的集團化財務管理，在具體實行過程中，還要注意揚長避短，積極利用有利方面，使得我國的交通運輸行業能夠持續健康發展。

論文關鍵詞：交通運輸業 集團化 財務管理

交通運輸行業的財務管理工作，能夠直接影響我國交通運輸整個行業的發展前途，甚至關系到我國和諧社會的建設成果。雖說我國的交通運輸業在這些年來，也已經取得了較大的改革成果，很多交通部門也進行了適當的職能機構的調整更新，制定并逐步完善了一系列財務管理制度，使得我國交通運輸業的財務管理呈現出不錯的一面。但是，交通運輸業的財務仍然存在很多管理方面的問題。本文主要探討交通運輸行業實行集團化的財務管理模式，來集中管理該行業的經濟命脈——財務。所謂集團化管理，是指各個公司實體，把資產、資本和技術等核心因素整合起來，全盤控制、統籌安排，以實現集團整體的經營戰略為根本目標，最優化的配置集團內各項資源，使得該行業集團向著多元化、多領域和多業態的趨勢發展的一種高級

管理模式。同樣，交通運輸行業的財務管理，作為行業的經濟中心工作所在，實行量化的、科學的集團化財務管理模式，將是適應現代社會飛速發展的信息技術的需要，也是當前知識經濟時代的迫切要求。

一、交通運輸行業財務管理現狀及存在的問題

交通運輸行業的財務管理主要包含了投資和籌資兩個方面的內容。擴展開來說，交通運輸行業的財務管理包含了多樣化的籌資方式和多種融資渠道；資金的籌集、投放、耗費、回收和分配等五方面的財務管理活動內容；進行投資預算和編制，提出投資方案和評價方案，最終給出一定的投資決策；衡量資金的使用效益和時間價值；對交通行業的成本進行管理；以及加強交通運輸業其他與財務管理相關的管理，使之很好的結合在一起，以期相互監督，實現資本的保值和增值效益。交通運輸行業目前的財務管理存在一些缺陷和問題：普遍存在財務內控管理比較薄弱的情況；領導層不夠重視財務管理，財務管理的整體意識比較淡?。回攧展芾砘A工作職責不清，監督不到位，導致工作整體效果差；會計人員的整體素質偏低，會計核算不規范；會計核算的信息真實度不高，甚至完全失真，主要是因為財務管理的環節不透明公開；缺乏有效的財務監督體系，很多企業重核算輕管理；交通資金不能及時到位，甚至被滯撥、挪用或占用等。

二、交通運輸行業財務管理原則

交通運輸行業具有流動性和分散性等特點，因此，交通運輸公司多為由多個具有相對獨立的分公司組成的跨區經營的集團化的資本運營實體。在管理這種類型的交通行業的時候，要注意遵循一定的管理原則，才能成功實行交通運輸行業的集團化財務管理模式。一般來說，有兩個原則需要認真分析和執行：

在保障集團公司整體利益的前提之下，把發揮集團的集體優越性和充分尊重分公司的相對獨立性有機的結合起來，充分調動并實現各個分公司的積極性和主觀能動性。（1）以資本運營為核心。交通運輸行業中的各個集團分公司無論從事何種經營活動，都要維護集團的整體利益，其財務管理也不例外，各個集團分公司的財務管理也必須以資本為管理的核心所在，切實建立資本運營的責任制原則，使各個分公司在一定的約束與激勵機制的前提之下，真正為不同的利益主體的資本經營活動負責；

（2）集權與分權有機結合。交通運輸行業的各個分公司，必須及時調動各個集團內部的多種力量，使之聚為一體，既要發揮集團的整體統一決策性，又要充分重視各個分公司的主動性和創新能力。因此，交通運輸行業的企業要在財務管理上適時地運用集權與分權相結合的方法，靈活應變，一切以更好地完成集團公司的目標、任務為根本任務，并為最終取得最佳經營效益而服務。

三、交通運輸行業財務管理基本模式

（1）集權管理模式：要加強對于現金流的管理，把各分散的現金集中起來統一管理，加強對銀行賬戶，現金預測和籌資的管理；還要加強對于預算、價格、信息、財務制度和財務從業人員的統一集中管理。（2）集權與分權結合模式：交通運輸行業的投資管理往往傾向于采用集中管理，防止出現只投資不管理的現象，規范分公司的投資行為。對于利潤分配，也要保障集團公司的整體利益和個人利益，做到整體與個人利益兼顧。（3）廣泛徹底的分權管理模式：交通運輸行業的財務管理實行集團化管理模式，并不代表公司內部財務不存在任何的財務獨立，而是指分公司在集團公司審定的決策范圍內，可以自主經營、自負盈虧，對自己的生產經營、投資、分配等享有法定的經營權。

基于以上財務管理模式，交通運輸集團可以建立財務中心和監察審計中心，這兩個中心之間地位平等、各司其職、各負其責。集團公司還可以設立和運作市場財務部，主要是參與市場調研、分析，編制市場費用支出預算，參與運輸合同、租賃經營合同管理，配合市場價格定位，協助相關款項回收，規避市場經營風險等。

四、實行科學量化的集團化財務管理模式

交通運輸行業作為我國國民經濟的重要組成部分，自成一個經濟體系，最初流入的是現金，最終流出的也是現金。因此，加強對于交通運輸行業的財務管理顯得尤為重要。目前，我國的交通運輸業集團化財務管理存在的問題有以下幾個方面：

（1）財務信息方面。無法有效掌握全面的財務信息；無法快速傳遞財務信息；無法保證形成獨立的財務信息。（2）財務控制方面。財務制度不統一；財務預算不統一；財務資金費用管理不統一。（3）財務監督方面。財務風險標準不完善；集團內部審計職能不健全；持續監督意識不強。（4）財務考核方面：財務考核的評估報告體系不完備；獎懲制度不能有效貫徹執行；考核主體不規范，會計核算處理不統一、財務指標運用不一致等。針對實際工作中存在的管理問題，我們必須改革現有的集團化管理模式，真正建立起一個科學有效的集團化財務管理模式。我們可以從以下幾個方面來嘗試：（1）建立并完善由總會計師領導的財務組織和管理結構，實行一定程度上的集權式財務管理，對整個集團的財務實行全過程、全方位的統一管理。

（2）建立并完善集團整體的內部控制制度，可以有效防止資產流失，實現資產保值增值，為集團的財務控制打下堅實的制度基礎。（3）建立資金管理中心，實行統一的資金管理，提高資金使用效率。（4）建立財務信息網絡系統，實行全面預算管理體系，使管理人員可隨時調用，及時發現問題。（5）建立統一的稅收籌劃管理體系，確保集團各分公司的正常運行，確保集

團經營的良性循環。（6）合理確定投資回報率，建立各項指標執行情況的指標管理體系，使績效考核體系不斷完善和科學化。

總之，交通運輸行業由于自身的流動性和分散性等特點，必須盡快革除傳統的財務管理模式中的不足之處，真正建立起一個科學量化的集團財務管理模式。其中，公司集團化財務管理的重點在于集團化的財務控制，具體的操作手段是要實行集團化的財務監督和財務考核，并采取集團化的財務信息披露評價體系等。交通運輸行業只有實現科學的集團化財務管理，才能最大程度的防范財務風險、提高經濟效益，最終實現集團整體價值的最大化和最優化。當然，交通運輸行業的集團化財務管理，除了上述的幾個方面以外，還要加強對財務人員、監事會監督、股本結構控制、集團內部審計、集團財務信息系統等方面的管理。只有真正實現一體化的集團化財務管理，才能使整個集團公司統籌管理，在保證集團各公司財務一定獨立性的同時，又保證了財務信息的真實有效和統一性。