第一篇：企業集團化發展的財務管理思路

企業集團化發展的財務管理思路

近年來，隨著企業改革的不斷深化，集團公司大量涌現。在市場經濟的條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。

一、集團公司財務管理的組織結構

集團公司內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司。集團的財務組織機構應根據公司集團組建的不同情況和集團的層次結構來建立。

集團財務組織機構的設臵通常有兩種形式：一是集團公司的發展是以一個主體公司的發展為核心，集團公司的各個職能部門將依附于主體公司的各個職能相同的管理部門，這時主體企業的財務部既是主體企業的財務管理部，又是集團公司的財務部。二是集團公司是由不同行業或生產不同產品的多個企業組建而成，這時，集團的財務部門要重新設臵，如何設臵，由集團公司根據具體情況來定。

一般說來，在以一個主體企業為核心，子公司較少，相互間的生產經營關系比較密切的集團中，主體企業的財務工作量較大，他的管理質量直接影響著集團的財務狀況和效益，集團這時比較偏向于采用第一種形式。但當集團公司向大型化發展，子公司較多，經營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向于設臵獨立性較強的財務管理部門。

二、集團公司財務管理的基本原則

集團公司大多為跨地區、跨行業、跨所有制甚至為跨國經營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業組成的企業群體。為此，集團公司的財務管理要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權的方法，以便發揮子公司的積極性和主觀能動性。基于此，集團公司的財務管理應遵循如下的基本原則：

1、集團及其成員子公司的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團中各個具有法人地位的企業，通過資本這樣一條看不見的紐帶把大家的命運連在一起，無論從事何種經營活動，都必須服從集團資本運營的宗旨。而集團對其成員子公司的財務管理，也要以資本為核心。

2、集團及其成員子公司要認真貫徹資本運營責任制的原則。為了切實建立 資本運營的約束與激勵機制，使不同的利益主體對經營的資本真正負責，避免成員子公司對集團的依賴思想，杜絕小富即安、固步自封的不良現象，集團總部要通過對資本運營效率等內容的考核，建立資本運營責任制，并在實踐中不斷充實完善。

3、集團財務管理要體現集權與分權相結合的原則。集團公司的發展需要調動發揮包括集團總部在內的各個成員子公司的積極性，即：既要發揮集團的戰略決策和協調交易的作用，又要調動成員子公司的主動性和創新意識。因此，在財務管理上要適時地運用集權與分權的方法，根據形式與任務的變化，靈活地調整集團財務管理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為準則。

對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來：

（1）

投資決策權。包括對子公司較大規模的擴建、改造投資和對外股權

投資的決策權應該集中。

（2）

子公司接受外部投資的決策權應該集中。

（3）

重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司，以防各行其事。（4）

子公司主要財務負責人的任免權，應由集團總部集中。特別是對一些新兼并、收購的單位，集團公司還應該直接派主管人員，以便加強財務約束力。

（5）

基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權應該由集團集中。

（6）

其他集團公司認為需要集中的權利。

三、集團公司財務管理的層次劃分

由于集團公司對成員子公司的投資結構不同，所以，在財務管理的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，集團公司內部的財務管理基本上可分為直接管理和間接管理兩種。一是對集團公司的母公司、全資子公司應采用直接管理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接管理；三是對同集團公司只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。根據集團公司對成員子公司的投資結構的不同，集團財務管理分為三個層次：

第一層，對母公司和全資子公司的財務必須嚴格按照集團公司的財務管理要 求和制度執行。

第二層，對控股公司的財務管理要適度放寬一些，應該允許他們自行擬訂財務管理制度，但不能出現與集團公司的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由集團公司的董事會或總經理審查批準后方可執行。

第三層，對參股公司的財務管理要比較松散一些。集團財務管理部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過集團公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務狀況、經濟效益和重大變化等。

四、集團公司財務管理的主要內容

集團公司財務管理涉及的內容較多，面較廣，并與集團公司的集權和分權模式有關，其主要的內容有：

1、預算管理。集團公司要根據國家的經濟政策和產業政策，結合本集團的實際情況，提出集團下年度的生產經營總體計劃，提供給子公司作為指導性大綱。而各子公司編制的預算經集團公司審核、匯總、調整、平衡后正式下達，作為子公司的生產經營大綱和檢查、考核的依據。

2、投資管理。集團公司對子公司的對外投資、重組以及一定規模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。

3、資金管理。集團公司的籌資、集資、融資和集團內部自有資金的分配應由公司決策層根據需要統一調度使用。子公司正常的生產經營活動所需要的周轉資金應由各子公司負責管理。

4、資產管理。集團公司各子公司應對所管理的資產保值增值負責。子公司資產的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發行債券、破產等產權變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應分別經集團公司和有關政府主管部門審批后實施。、價格管理。集團公司內母子公司間相互提供產品和勞務由集團公司統一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產品和勞務的價格具有擬訂權，集團公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協調以及裁決權。

6、信息管理。集團公司財務部門應對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進行財務評價。

7、財務制度的管理。集團公司應該按照財政部的要求，制定適合本集團公 司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據上級政策的變化及時修訂。

8、財務人員的管理。集團公司的財務部門負責管理各子公司會計人員的業務培訓、業績考核、工作變動以及子公司財務主要負責人的任免等事項。

五、集團公司財務管理的約束機制

集團公司在宏觀政策和形勢指導下，應建立健全各項財務管理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機制。

1、對各類資產進行監督管理，控制資金流向。

（1）固定資產技術改造投資，由集團總部統一規劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負責制”或“項目承包制”，講求投資報酬率。

（2）集團成員子公司日常合理的、規定限額以內的資產損失，經過健全的審批手續，可由其自行處理；對超出限額的資產損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團總部統一處理（或者由集團總部簽署意見后，再由成員子公司報當地財政機關）。

（3）成員子公司對外投資的各類財產，必須在進行可行性研究的前提下，報集團總部批準。

（4）成員子公司一般不得對外提供經濟擔保，確屬特殊情況者，必須報請集團總部審批。

2、適時地對成員子公司的成本、費用管理工作進行指導、檢查，防止效益流失。

集團總部要結合實際情況制定本集團的管理辦法，各成員子公司再據以制定實施細則，報集團總部備案。其執行情況，由集團總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導相結合的管理辦法。

3、加強財務成果核算與利潤分配的管理，維護所有者權益，保證企業的發展后勁。

（1）各成員子公司不得擅自擴大營業外支出，若遇公益、救濟性以及非公益、救濟性捐贈，必須事先報集團總部批準。

（2）集團總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表及相關資料，監督其按規定提取法定盈余公積金與公益金。

（3）加強資本金管理，成員子公司“實收資本”若發生結構變化或數 額變化，特別是涉及到產權變動的事項，必須事先報集團總部批準。

4、建立財務報告制度，設計財務指標考核體系。

（1）各成員子公司都要按月、季、年向集團總部報送財務會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性。

（2）各成員子公司要隨報表編寫財務報告說明，尤其是對一些期后事項、或有負債、或有損失等，都要向集團總部說明清楚，必要時可由總部對其財務報告進行某些調整。

（3）按照財務評價指標的要求，選擇有關反映經濟運行狀況和運行質量的敏感指標，根據日常收集整理的財務、統計等信息，及時向其發出是否接近臨界值的警示，發現異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。

（4）集團公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經營者的業績，實行資本經營責任制考核。

（5）建立財務總監制度。

有條件的集團公司應該向成員子公司派出財務總監或總會計師，代表集團公司總部對他們的資本運營進行指導、監督，參與財務管理工作。

（6）編制集團公司的合并會計報表。

為了保證集團公司的整體利益以及股東和債權人的利益，集團公司應該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經營成果和企業集團整體的經營成果及財務狀況，并定期向外部公布。

第二篇：集團化公司財務管理思路

集團化公司財務管理思路

集團管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對于其中的財務管理都屬于重點予以考慮的內容，這是一個集團能否規模發展、穩健發展需要研究的重要課題。目前集團財務管理主要分三種：集權式、分權式和介于集權和分權之間。我集團公司目前采用的是介于集權和分權之間的管理模式，即：集團對子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實施。

一、財務人員管理

實行會計委派制度是加強集團公司管理的手段之一，是集團公司統一委派會計人員，并對委派人員的任免、調遣、考核、獎懲、工資和福利待遇進行統一管理的一種管理制度。集團公司為了加強集團對下屬子公司的財務管理，確保各子公司的會計核算信息客觀真實，強化對子公司有效監控，應對集團企業實行財務負責人委派制。

目前，我集團公司對于子公司財務人員實行的是委派制，子公司的財務主管實行雙線管理、雙線負責制。一方面要負責子公司內部所有的財務管理事務，協助負責人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對上級財務負責人負責，貫徹總部的有關政策，監督本公司的所有業務活動在可以控制和可行的范圍之內。同時，負有向上級財務負責人報告本公司重大財務事項和重要經營管理活動的責任。

二、預算管理

集團化財務管理的目標是實現集團價值最大化，為了達成這一目標，全面預算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團應根據戰略目標的要求細化預算編制，明確預算執行責任，通過全面預算對資金管理、成本費用進行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預算管理就是集團的財務戰略，而財務戰略也體現了集團的戰略。

財務預算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺、控制的標準、考核的依據，是推行子公司財務管理規范化和科學化的工具，也是促進子公司自我管理、自我發展的有效途徑。在預算管理中，對子公司相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制。總公司制定子公司的經營目標，建立績效考核評價制度，建立各項財務指標執行情況的評價體系，激勵子公司為實現經營目標而努力工作。目前我集團公司預算的執行方法是：子公司根據自身發展規劃及集團公司總體規劃要求，10月份確定出子公司下目標、預算方案，先在子公司內部進行討論，然后上報到集團公司審批，集團公司對子公司目標預算召開質詢會議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預算方案。

三、資金管理 資金統一管理已經成為集團控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財務風險是以資金管理為核心的。要做好集團化財務管理，集團公司首先要從資金管理入手，加強對控股子公司的資金監控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內比較流行5種管理模式：撥付備用金、統收統支、資金結算中心、內部銀行、財務公司，以上五種模式各有優缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團公司對資金的管理模式是采用設立資金結算中心，這樣一方面有利于企業的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞項目研發與投融資，以及監控資金的使用，有效的防范財務風險具有及其重要的作用；同時，還有利于提高財務人員的風險防范意識和規避風險的能力與水平。

目前我集團公司資金管理相對較為分散，在資金管理上表現為銀行賬戶多頭設立，子公司各自開立、管理賬戶，集團對子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團對資金流過程中的控制脫節。另外集團內部資金沒有統籌管理，會導致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經營風險。

四、內部控制管理

建立完善集團整體的內部控制制度，是集團的法定義務，也是防止資產流失，實現資產保值增值的重要手段，是為了保證集團經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財務內部控制制度，是有效實行財務控制的堅實基礎，是財務管理的重要內容。

集團公司應在遵循國家各項法律的前提下，充分結合集團管理要求和實際情況，健全各項財務制度，不斷進行補充和完善。各子公司也應根據集團財務管理的要求，從制度上規范管理。內部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財務管理制度，健全對外投資、資產處置、資金調度等重大經濟業務事項的決策和執行程序。日常應強化內部審計工作。內審的作用不僅在于監督子公司的財務工作，同時稽查、評價內部控制制度是否完善和企業內各部門職能的效率，是監督、控制內部其它環節的重要手段。通過內部審計，能夠及時發現子公司財務和經營中的問題并提出管理建議，以推動企業健康發展。

目前我集團公司采取職能科室組成聯合審核小組，通過對子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎管理水平，以便達到集團公司效益穩步、健康、快速的發展。

五、信息化管理

要做好企業集團集中化財務管理，必須提高財務信息化管理水平，必須要借助現代信息技術，使用先進的財務管理軟件，實現集團各子公司、分公司之間財務信息傳遞的真實性和及時性，提高財務活動的效率，降低內控制度實施的成本。目前我集團公司采用的是用友財務管理軟件，全集團所有會計賬套都集中在一個數據庫，通過一個數據庫集中各子公司的所有財務數據和業務數據，會計核算政策由集團公司統一制定。運用集團化的財務軟件，實現會計核算和財務管理的集中，可以更好地加強對子公司的監控，提高財務管理的效率。

結 論

集團財務管理日常應該遵循“優質服務、有效監督”的財務工作原則，將財務監督融于日常服務之中，在強化財務管理監督職能的同時強調財務服務的職能。同時要加強財務人員的管理，對在崗的財會人員進行定期的法規政策培訓和繼續在教育等方式，不斷提高財務人員的綜合素質和業務技能，以便提高財務團隊建設的整體水平。

第三篇：集團化財務管理論文

錦宸集團多元化經營財務管理初探

各位領導、各位朋友：

錦宸集團是2003年改制后成立的,現有20個分公司,12個全資和控股子公司,涉及的行業有建筑業；房地產開發；有一家三星級的酒店；有姜堰地區規模最大、營業面積2萬平方米的百貨零售商場——錦宸商場；有6000多名在校學生的泰州市民興實驗中學；有與房地產開發相配套的金屬及塑鋼門窗的生產制造企業；還有注冊資本6000萬元的農村小額貸款公司；在哈爾濱、西安、重慶、武漢、昆明、上海等地設立分公司。企業集團的建立,改變了傳統單一的企業組織內部結構關系,從單一經營到企業集團的多元化經營,其財務管理職能也發生了巨大轉變。集團化財務管理是否得當是決定集團公司規模發展,穩定發展的重要因素.幾年來就如何抓好企業集團的財務管理我們進行了很多有益的償試。

一、狠抓對財務人員的管理,完善會計委派制,加強會計隊伍的建設

1、完善會計委派制。我們知道一切管理工作的基礎首先是人,在實際工作中我們首先抓住財務人員。過去我們也抓財務人員,也實行了模糊概念下的會計人員委派制,向各個分公司、子公司委派財務人員,名義上是委派,但財務人員在實際工作中很難發揮作用,因為財務人員的一切工資待遇和薪酬在各個分公司和子公司發放,財務人員的一切活動受制于其所在的部門,不能獨立, 財務人員的委派流于形式,不能起到很好的監督作用,抓到最后的結果是:站得住的頂不住,頂得住的站不住,財務人員只能是兩頭受氣，這就造成了基層財務管理工作的相對被動狀態。經過幾年的實踐和不斷完善,我們在集團公司內重新實行財務人員委派制,建立和完善了財務人員委派 1

制度。公司所有財務人員受集團公司財務部統一領導和分配，定期輪崗，一般是2～３年，能上的則上，不能上的堅決下，不搞任人唯親。在考核管理上，將財務人員的薪酬管理和績效考核全部歸集到集團公司財務部,不受任何子公司和分公司的約束,并就對各部門管理費的上繳、借款及資金使用費的歸還、工程款及銷售款的回籠、會計基礎工作、財務人員職業道德、財務人員出勤天數、財務人員遵章守紀、團結協作等七個方面制定了財務人員百分考核制，與全體財務人員簽訂了責任狀，該獎則獎，該罰則罰。委派制的實施，激發了財務人員的工作熱情及責任感。到去年底有４名財務人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開了會計崗位。

2、抓財務人員的職業道德建設

在實際工作中,我們要求全體財務人員要不斷加強自身的道德修養, 做到秉公辦事,公正執行各項規章制度,不循私情,不謀私利, 以大局為重,服務好部門,從而服務好全局。一是要求誠信為本，做老實人，辦老實事，說老實話，不欺上瞞下，不弄虛作假，如實反映各單位的經濟活動和財務收支情況，要不為他人所左右，不因個人好惡而取舍，如實記錄反映，從原始資料的取得，憑證的整理，帳簿的登記，報表的編制，到經濟活動分析，都要做到實事求是，財務人員要根據公司制定的“財務人員委派辦法”和“崗位責任書”的要求去做，不要濫用委托的授權，在不超出公司規定的范圍內從事活動。反對報喜不報憂、弄虛作假、不實事求是、反對只局限于本部門的利益、沒有集體主義觀念、沒有團隊精神、只為某些人謀求個人或一方利益的不良做法。二是要求財務人員要操守自重，要有愛崗敬業的職業情操，杜絕財務人員“拖”、“懶”、“貪”的不良行為，反對貪圖點

私利就喪失職業氣節和骨氣，反對看人辦事、看利辦事，要做到清正廉明，要有吃苦耐勞，不計較個人得失的思想境界。

3、抓財務人員的理論學習,不斷提高財務水平。隨著企業多元化經營的發展,會計的業務也在不斷的變革中。我們要求財務人員要不斷地學習，集團公司每年組織一次全體財務人員培訓，邀請知名的學者、老師前來授課，不斷接受新的專業知識，同時還參加繼續教育的學習,參加會計職稱的考試、注冊會計師的考試和高級會計師的考試。公司基本上每年都有人通過這些科目的考試。通過這些學習，財務人員既拓寬了自己的知識面，也提高了自身的理論水平，增強了實際工作中的可操作性。

二、抓制度建設

我們在實行財務人員委派制的同時制定了一系列的財務規章制度, 如《資金使用管理辦法》、《項目成本考核辦法》、《備用金管理辦法》、《差旅費報銷制度》、《薪酬管理制度》、《財務報銷制度及流程》等，財務人員在實際工作中必須要一切按制度辦事，財務人員只有一切按制度辦事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。

三、抓資金管理。

資金是企業的血液，資金管理是企業財務管理的核心，是企業管理的重中之重。加強資金管理屬于實施集團化財務管理的核心內容。一方面有利于企業的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞大的項目研究與投資融資，以及監控資金有使用，有效的防范財務風險具有極其重要的作用；同時還有利于提高財務人員的風險防范意識和規避風險的能力與水平。為此

集團公司成立了隸屬于財務部的資金結算管理中心，建立了網上銀行，方便了幾十個賬戶資金的調劑余缺。集團公司還專門制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規定，集團公司的資金一律實行有償使用，駐外分公司、項目部必須在所在地工行或建行開設結算戶，同時并入財務部的網上銀行，接受財務部的管理和監督。商場和酒店的營業款每天必須按時繳存銀行。對學校的收款著重抓好學期開學前集中繳費的幾天，一是增派人手，二是和相關銀行聯系委托收款。各分子公司需要大額資金，必須先出據借款借據，說明資金用途，資金的使用計劃，項目的可行性分析報告，借款擔保手續，借款歸還期限報董事長批準后方可到財務部辦理借款事宜，并按時歸還借款本金和資金使用費。公司對講誠信、按期歸還的借款單位或個人，在項目需要資金時優先安排，對違反資金使用規定，未按規定用途使用資金的，公司有權終止借款合同，收回資金，并按挪用資金數額的2%收取違約金，對不按規定將資金回籠到公司指定的帳戶，將按標的額分別給予負責人和財務人員1%的經濟處罰。各分子公司、項目部資金周轉困難，經總公司批準，可針對項目采取合作承包，風險共擔的辦法，由所在部門職工參與投資，參與管理，共享收益，所籌資金必須?？顚Ｓ?。各分子公司、項目部未經總公司書面批準，不得向本單位以外的單位或個人借款或集資，未經總公司法定代表人授權，不得以公司的名義或資產為他人提供擔保。

四、加強預算管理，加強成本核算。古人說得好，凡事預則立，不預則廢，預算是駕馭企業的“韁繩”。預算管理要以財務管理為中心，以企業目標利潤為目標，以現金流量為基礎。每年公司財務部遵照董事會批準的目標方案，匯總整理各部門的基礎資料，編制全額資金預算、經營性開支

和非經營性開支預算，并將總預算分解為單位或部門的責任預算，控制非經營性開支，控制賓館酒店的營銷費用，控制廠里的經營和銷售費用，控制學校的總支出。各分公司、項目部按工程項目編制工程預算，財務人員在進行項目核算時以預算基礎，按工程進度，時時對工程成本進行比對，找漏洞，找差距，總公司在經營期間制定反饋制度，定期進行檢查，掌握執行情況。

五、實施財務軟件管理

目前集團公司所有分、子公司一律實行機上作業,序時記帳,讓財務人員盡可能地多抽出時間從事后監督變成事前監督。今年底明年初，集團公司還將全面實施 “ERP”，以滿足集團公司匯總、合并報表的需要，并為集團數據信息的采集、保證信息的真實準確，考核口徑的一致等實施集團化管理工作奠定穩固基礎。

六、加強內部審計，強化財務管理責任

企業內部審計對所有者負有監督的責任，是促進企業廉政建設的客觀需要，也是企業降低財務風險、強化財務管理責任的需要。錦宸集團自成立以來就成立了審計部，制定了集團內部審計制度，有計劃、有對象、有重點地組織審計活動。對各分、子公司的財務情況和經營成果、年終分配進行年終審計，對部門負責人進行離任審計。同時，還接受并全力配合國家審計部門、稅務、工商部門和社會中介機構的審計。

以上只是我們在集團化經營中進行財務管理的一點探索，不足之處望各位批評指正。

第四篇：集團化財務管理培訓專題

集團化財務管理培訓***曾同學預約

講師：謝志華 三一重工獨董

錯誤：給員工送股權 薪資增長低于利潤的增長？？？

預算：財務部門、預算部門 自娛自樂！

信息披露研究 HKU London

三張報表：資產負債表 利潤表（損益表）現金流量表

只披露過去沒有未來---未來盈利預期？準確？!信息相同，判斷不同

只披露結果不披露原因—決策性差財務狀況（現金流入出匹配，債權務匹配）經營狀況 只披露部分不披露全部

只披露總體不披露細節

關鍵在于整合—整合度高低見優劣

五個漏洞沒有報告！

數量保全

質量保全（期末資產的變現能力=期初投入資本）---主營、持續

數量增值

1、全部新增價值（《增值表》）

2、利潤-《資產負債表》

質量增值

1、利潤的收現程度（每股現金紅利）--《現金流量表》

2、利潤的穩定性（無報表）

靜態保全 期末凈資產=期初投入資本—》靜態數量保全？摒棄收入/成本概念，采用資產/負債

動態保全（資產的補償成本的提取程度）名義資本保全（名義價格）=按歷史成本價格提?。ㄙ徑▋r格）

財務資本保全（考慮通脹后的價格）=按綜合物價指數提取-》通貨膨脹會計

實物資本保全=按照個別物價指數提取（公允市價）購買力評價不變

稅務會計—納稅優先原則-稅收的強制性

財務會計—資本保全原則

經營者能力評價會計---經營者付出原則，無關的要剔除普遍的價格變動要剔除，使前后的經理人可比較

經理人年薪與行業排位相關

三、會計報表的衍生規律

1、資產負債表是母表（企業簡歷初期就要建立）能披露資產數量保全和數量增值，披露利潤。計算利潤不是用收入-成本（廢除收益費用觀、部分收益觀）資產負債觀（全面收益觀）=資產-本金----現金為王

2、個體戶的報表

3、衍生規律：負債表從期初到期末發生了總量到個量的變化，為什么？--為了說明變化的原因，產生衍生報告的需要。

按原因編報表

1、為了說明資產負債表總量的變化所形成的衍生報告—利潤----利潤的穩定性

2、為了說明個量的變化所形成的衍生報告---利潤的收現金程度---進一步說明利潤的穩定性

—進一步表達利潤的質量

3、為了說明期末資產的變現能力而形成的衍生報告

1、總資產的變現能力—資產負債表按

變現能力由大到小排序（資產負債比例無法表達變現能力！應收票據（銀票可貼現、可背書轉賬，在票據市場交易（短期貨幣市場）、法律保證程度強）的變現能力好于應收賬款）；2單個資產的變現能力

所有權—恒產有恒心，可以繼承；對抗風險

四、基于利潤的衍生報表

利潤產生的原因直覺！幸福最大化！

1、為了說明利潤的業務來源-》編制《利潤表》

主營業務（主要）

其他業務（次要）-------》穩定性！質量（三個層次：天上人間：自己（主要、次要）、他人）

投資業務（他人）

營業外業務（天上）

利潤表按照不同業務的利潤穩定性由大到小排列

占據價值鏈的核心，管理最具有價值的部分（崗位的可替代性）

三項費用的穩定沒有分類，必須 區分為固定費用和變動費用，考核節約額。

變動費用降低率—》

固定費用降低額—》提升穩定性

2、為了說明主營業務利潤的來源必須編制《商品銷售明細表》---基于事件編制報表

品名（盈利的商品結構）2銷量（市場占有率戰略）1銷價（創新戰略）3單位成本（低成本戰略）（盈利的要素結構）--質量及質量的穩定性決定企業優劣

A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）

B、按照產品的新舊程度排序，新產品實現的利潤越大利潤越穩定

C、按照產品的核心競爭力排序—》核心競爭力導致利潤穩定

治理是避免重大決策事物，組織目標化，目標作業化，作業流程化，流程電子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化

思想》標準》品牌》工藝》產品

性質哲學，結構和運行哲學（耗散理論突變論）

3、為了進一步說明單位成本的來源，必須編制《單位成本明細表》—披露數量不披露質量

成本項目（結構）耗量1 單價2（要素結構）---》功能與價值脫鉤（需要作業分析，作業的增值分析）

材料

1人工

3制造費用

2關注增值鏈中最有價值的點

4、終極原因明細表

1、供求狀況產品質量、技術指標評比表

2、競爭對手狀況

外部因素

3、政策變化 政府政策一欄明細表 稅收、技術、勞保、環保

1、售后服務的狀態表

2、銷售的組織形式—銷量、銷價、利潤、銷售費用、回款

內部因素

3、技術水平—工藝水平、產品質量

4生產過程的組織形態---數量、質量、人工成本、次品率etc供應方式的組織狀態

6管理制度的變革

會計報表體系按事物的因果關系鏈構造的按因果關系鏈形成的報告有信息集成的關系，用文件目錄的層次表示原因的層次 具有風險識別的功能，風險存在與原因之中

具有自決策功能

1、精益信息

2、精益管理

3、精益制造

具有查錯防弊的功能

5單個項目的衍生報表

單個項目的數量變動

變現能力

1、現金 一切業務活動都會引起現金的流動，流入流出及差額《資產負債表》是結果報表，包含所有業務活動的結果

《現金流量表》是按照不同業務實現的現金對現金凈流量的穩定性程度由大到小排序。穩定性：1持續取得現金的可能性

2、取得的現金可長期使用的長度

現金流入流出的時間要匹配

現金流量表的衍生體系：1按時間序列衍生

2、按明細項目衍生（因果關系鏈）----》現金流量管理

動態管理：現金日預算表，第二天編預算執行差異表，執行差異原因明細表《---》銀行對賬單

商品銷售現金流入流出明細報表

2、應收款項

數量變動原因：對方付不了款

《應收客戶明細表》及其合理性《應收賬款收賬比率明細表》

變現能力的報告

《應收賬款賬齡明細表》應收期（期限越長要累進提壞賬）/剩余期（壞賬準備回沖）/逾期（加提壞賬）

《客戶信用狀況明細表》道德信用（客戶歷史還債記錄）/能力（客戶資產周轉速度）

/資產息稅前利潤率

資產=風險？

《資產息稅前利潤率》

3、存貨a《存貨購銷產存明細表》供求質量生產銷售不匹配闡釋庫存b存貨的變現能力與

銷價準備：A《存貨供求狀況明細表》1供不應求2供求持平3供大于求B《實物質量明細表》1正品2次品3殘損品4廢品資產的變現能力比資產的數量更重要C《保本保利期》對存貨進行動態管理

4、固定資產：功能及實體價值，a《固定資產增減變動明細表》b《固定資產在用狀況明細

表》1不需用2未使用3正在用c《在用固定資產使用效率明細表》1超負荷2滿負荷3未滿負荷及百分率（提減值準備）d《固定資產生產產品收益率明細表》

經營者的激勵與約束

1問題的提出

2收益分配的三個層次

3經營者收益分配的理論與方法

A約束機制：制衡比監督更為重要，制衡決定和諧。要素：1在任何事件必須塑造對立者2對立的兩極必須是權力義務的關系3對立的兩極必須處于平等地位

董事會的結構與決策效率

邊緣決定發展？！邊緣心態決定發展，企業最后加入的人，最后的叫價

B激勵機制

1將經營者的行為與所有者的目標達成一致—---利潤最大化（年薪與利潤掛鉤），股價最大化（資本化收入）經營者收入=年薪+資本化收入年薪—》聘期薪酬

2必須確保經營者的行為長期化

3必須將經人們（經營者？）現在的收入轉為未來不確定的收入？？

4滾動工資制：留成比例的確定，跟行業的波動性相關；現股（一年后的股票市價）；期股期權（選擇權《競爭的優勢，制度的選擇—謝志華》）

5必須對經營者的收益實行累進分配—工資的增長必須超過效益的增長！供求關系與價值決定價格，為每個員工設計職業生涯路徑

6必須對經營者進行無形資產的分配

7知識資本不可以轉化為財務資本（1財務資本是結果資本，知識資本只是前提資本2財務資本是實體資本，知識資本是抽象資本無法評估3財務資本是現實資本，知識資本是潛在資本，潛在資本轉化為現實資本存在不確定性，而且違反公司法的基本原則—同股同權同收益同責）

8必須對經營者發放情感工資：隱性/顯性情感工資

隱性：工資分配的公平性—歸屬感

顯性：工齡工資： 工齡是員工對企業的忠誠度和歸屬感的企業年金：

SONY？創新路徑出錯？！

整合預算整合：平衡積分法？---用預算整合企業內一切矛盾邊界？！國家一體化—歐盟；經濟一體化---商品市場關稅價格質量標準壁壘； 資本市場一體化---貨幣一體化

預算是決策，是路徑規劃，是最低標準！專業的預算處—新興鑄管財務不只管編預算 財務預算---財務指標，有財務部門制作—沒有與業務計劃和個性的東西為基礎，是在企業的組織、流程和作業不變的情況下完成的全面預算：全主體、全業務參與的預算。已經簽的合同有哪些？待簽合同有那些既概率？潛在的合同有那些？變現的可能和成功的概率 競爭對手的合同有哪些？仍然是在組織、流程和作業不變的情況下完成的整合預算：在組織、流程和作業再造的基礎上在預算的基礎上形成新的體系

1基于價值鏈的戰略預算---先有未來10年的目標，倒推回來的階段性目標

基于業務的功能鏈，基于價值的價值鏈

戰略性的功能鏈有附加功能

附加價值是附加收入和附加成本的差值越來越大

2組織再造a誰來管理預算：提出目標利潤-股東大會—按利潤率（最低標準：最長銀行貸款利率/行業平均凈利潤率）；董事會確定預算體系（基于事件的預算），設預算委員會—公司重大決策！b誰是預算的執行者：總經理班子分解落實預算（責任預算基于人的預算）---找到分配標準；由功能型單元向價值型單元過渡---

1、投資中心

2、利潤中心（通過內部轉移價格將成本中心轉變為利潤中心）

3、銷售/收入中心4成本/費用中心（行政后勤）

3作業分析：實現每個作業與預算的價值目標相連接1增值作業2保值作業3減值作業（安全事故）4創新作業---對作業進行標準化----相關的作業組合在一起形成崗位------確定權利和責任-----崗位預算、崗位核算（會計完成）、崗位考核

4流程再造：必須由供應鏈管理向需求鏈管理轉變，模擬市場！崗位間的邊界的確定，必須有需求鏈關系實現！由外部合約向內部合約轉移，確定內部轉移價格！建立內部仲裁機構，一般設在董事會并有內外專家構成。

5信息體系的設計：要按照因果關系鏈的關系設計信息系統體系，保證實時發現預算沒有執行的原因，控制完整作業過程。

6薪酬體系的設計：通過難度系數的方式將全部崗位的差別變成無量綱的方式使得可比較。以實現均衡性！

第五篇：1論現代企業財務管理發展思路

論現代企業財務管理發展思路

【摘 要】 傳統財務管理要適應新形勢,必須有新的發展思路。其發展思路可概括為:改變原有的財務管理觀念;強化知識資產管理;使現代企業財務管理更加科學化;建立網絡財務管理模式;實施財務再造策略等。

【關鍵詞】 現代企業;財務管理;財務再造。

一、財務管理觀念的更新

知識經濟時代的到來,信息技術的發展,改變了企業的生存環境。國際互聯網的發展,信息、衛星通訊等新技術的創新,改變了傳統的時間和空間概念,企業的財務管理環境發生了重大的變化,企業的財務管理不能再局限于本企業、本地區,而要加強對世界經濟形勢變動的分析,及時掌握和了解相關的各類信息。企業財務管理必須進行相應變革,最關鍵的是企業財務管理觀念要全面更新。企業要以全新的理財觀念和現代化的財務管理觀念進行理財。要有以人為本的觀念、信息觀念、無形資產觀念、風險理財觀念、知識化理財觀念、知識資本觀念、競爭與合作相統一的觀念，順應知識和技術的共享性和開放性,為了共同的利益,加強與其他企業之間的合作,形成企業之間競爭的“雙贏”。

二、財務管理效率的最優化

在具體的生產領域,企業財務管理效果的最優化具體表現在注重“三效”的提高上,即注重經濟效益的提高、注重經濟效果的好壞、注重經濟效益的高低。企業同時要具備與

知識經濟相適應的管理思想和管理意識。在管理意識上,要具有整體化,即有效益意識、戰略意識、市場意識、改革意識、競爭意識、開發意識、時間意識、人才意識、科技意識、質量意識、名牌意識。

三、財務管理對象要素的轉變

企業財務管理對象要以有形生產要素為主轉向以無形生產要素為主。傳統的管理主要是對勞動力和物化勞動(勞動工具和勞動對象)等有形生產要素的管理,隨著社會財富生產過程和結果的科技含量的增大,科技知識等無形生產要素對一個企業的生存和發展越來越舉足輕重,從而知識資源的開發與有效利用,成為重要的管理課題。在知識經濟時代,知識人價值和作用超過資本的價值和作用,知識生產力已成為經濟發展的關鍵因素,任何企業都必須重視知識資源的開發和利用,迅速將知識轉化為直接生產力。

四、財務管理風險的規避

在新世紀里,規避風險和獲取收益是企業財務管理必須同時考慮的兩大方面。企業對知識的重視和利用、一項新技術的獲得、一個新產品的開發,無疑能給企業帶來高收益。但高收益是和高風險相伴而生的,在市場經濟條件下,完全高收益低風險的項目是不存在的。因此,企業財務管理要在追求高收益的同時,加強對風險的防范和規避。企業規避財務風險的關鍵在于:

(一)提高企業財務實力

擁有雄厚的財務實力是防范風險的根本,提高企業的財務實力可以提高企業抗風險的能力。而企業財務實力的改善主要應依靠生產經營、投資、籌資等多方面的綜合戰略安排來實現。

(二)培養高素質的財務管理人員

高素質的財務管理人員必須對財務風險有敏感的職業判斷能力,能及時、準確發現和估計潛在的風險,能熟練運用現代企業財務管理知識進行財務風險分析,在運用這些理論方法進行財務風險分析時,能對具體環境、方法的切合性及某些條件進行合理假設和估計。

(三)建立科學有用的財務預測和風險監控機制

企業財務預測是對未來融資需求的估計。準確的財務預測對于防范財務風險有重要作用。企業可以通過財務預測了解自己的財務需求,可以提前安排融資計劃,并根據融資計劃,安排企業生產經營和投資,從而可以把投資和籌資相聯系,避免由于兩者脫節而造成現金周轉困難。同時,建立風險監控機制,使企業具備風險自動預警機制,能對事件的發展狀態、發展過程進行有效監測,并及時進行信息反饋,以及時對可能發生的或已發生的與預期不符的變化進行反映和修正,把風險降到最低程度。

五、財務管理中心體系的建立

企業財務管理要服從和服務于企業生產經營的需要,一切以有利于改善和提高工作效率及經濟效益為目的。要建立健全會計信息和統計信息相結合的電算化管理,將企業生產情況與財務情況及時、客觀地反映出來,并深入分析,尋找經營管理中的薄弱環節,提出改進措施,堵塞漏洞,提高效益,加強成本管理,以更低的成本獲取更高的收益。總之,要使企業財務管理貫穿企業經營全過程,覆蓋企業經營的全方位,適應現代企業發展的新要求,適應知識經濟時代對企業財務管理變革的要求。

六、財務報告模式的創新

傳統的財務報表,是以資產負債表、損益表和現金流量表為主的報告模式。財務人員通過這三張報表,對企業的資產狀況、已獲收益、資金營運等財務信息進行確認、表述和披露,只能定時對企業的生產經營活動予以反映與監督。隨著知識經濟時代的到來,各方面對會計信息的需求發生了質的變化,信息的使用者不但要了解企業過去的財務信息,更需了解企業未來的以及非財務方面的信息,尤其是對知識和技術給企業創造的未來收益更為關注。為適應知識經濟條件下,信息使用者對信息的新需求,傳統財務報告模式應進行相應調整。

(一)增設無形資產等重要項目的報表

無形資產是今后財務報告披露的重點,它包括各類無形資產的數量與成本、科技含量、預期收益及使用年限等內容。另外,還需增加非財務信息,包括企業經營業績及其前瞻性與背景方面的信息。這些項目所提供的信息,均是信息使用者判斷企業未來收益多少與承擔風險大小的重要依據。

(二)增設人力資源信息表

通過編制人力資源信息表,披露企業人力資源的結構、年齡層次、文化程度、技術創新能力、對人力資源的投資、人力資源收益、成本、費用等方面的信息。

(三)披露企業承擔社會責任方面的信息

企業要步入可持續發展的軌道,必須承擔相應的社會責任。在消耗資源創造財富的同時,保護好環境,把近期利益與長遠利益有機結合起來。通過披露企業有關資源消耗、土地利用及環境污染等方面的信息,了解該企業應為其行為負多大的社會責任,讓信息使用者更正確地認識企業。

七、實施財務再造策略

管理專家邁克爾〃哈默倡導的再造思想,流行于歐美各國的企業界,正成為一種最新的管理趨勢。哈默把再造工程定義為:“對企業過程的根本性的再思考和重新設計,從而使成本、質量、服務和反應速度等具有時代特征的關鍵指標獲得巨大的改善?！痹谄髽I管理不斷創新的今天,“企業財務再造策略”應成為企業努力降低成本、提高經濟效益的重要財務管理策略。企業財務再造策略要求從零開始,用集體智慧,將企業財務系統所能達到的理想功能一一列出,再經過綜合評價,從中篩選出最關鍵、最基本的系統功能,并將其優化組合成企業財務運行的新系統。這樣,既可更明確財務部門各環節的權責利,又可降低人力成本,提高工作效率,使每個員工都處于自主管理狀態,讓顧客導向的觀念在整個財務流程中得到體現,以發揮群體優勢。財務再造策略包括:財務流程的再造、財務人員的再造、融資機制再造、投資機制再造、收益分配機制再造等內容。這一策略的實施,使企業財務資源重新優化配置,更好地使企業的財務管理系統適應其所處的內外部環境,從而改善企業的財務職能,增強企業抗風險能力,提高企業盈利能力和創新能力,使企業得以持續發展。

【參考文獻】

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