第一篇：淺析交通運輸行業集團化財務管理的思考

淺析交通運輸行業集團化財務管理的思考

來源:老苗湯 http://

摘要：影響交通運輸行業中企業的核心元素在于企業的財務管理狀況。文章從介紹了我國目前交通運輸行業財務管理的現狀，指出其中存在的很多問題，并提出要實行集團化的財務管理模式：基于交通運輸行業自身的特點，遵循一定的財務管理原則，實行強有力的集權管理模式，集權與分權適當結合的模式，實行徹底的分權管理模式等三種管理模式。最終實現我國交通運輸行業的集團化財務管理，在具體實行過程中，還要注意揚長避短，積極利用有利方面，使得我國的交通運輸行業能夠持續健康發展。

論文關鍵詞：交通運輸業 集團化 財務管理

交通運輸行業的財務管理工作，能夠直接影響我國交通運輸整個行業的發展前途，甚至關系到我國和諧社會的建設成果。雖說我國的交通運輸業在這些年來，也已經取得了較大的改革成果，很多交通部門也進行了適當的職能機構的調整更新，制定并逐步完善了一系列財務管理制度，使得我國交通運輸業的財務管理呈現出不錯的一面。但是，交通運輸業的財務仍然存在很多管理方面的問題。本文主要探討交通運輸行業實行集團化的財務管理模式，來集中管理該行業的經濟命脈——財務。所謂集團化管理，是指各個公司實體，把資產、資本和技術等核心因素整合起來，全盤控制、統籌安排，以實現集團整體的經營戰略為根本目標，最優化的配置集團內各項資源，使得該行業集團向著多元化、多領域和多業態的趨勢發展的一種高級

管理模式。同樣，交通運輸行業的財務管理，作為行業的經濟中心工作所在，實行量化的、科學的集團化財務管理模式，將是適應現代社會飛速發展的信息技術的需要，也是當前知識經濟時代的迫切要求。

一、交通運輸行業財務管理現狀及存在的問題

交通運輸行業的財務管理主要包含了投資和籌資兩個方面的內容。擴展開來說，交通運輸行業的財務管理包含了多樣化的籌資方式和多種融資渠道；資金的籌集、投放、耗費、回收和分配等五方面的財務管理活動內容；進行投資預算和編制，提出投資方案和評價方案，最終給出一定的投資決策；衡量資金的使用效益和時間價值；對交通行業的成本進行管理；以及加強交通運輸業其他與財務管理相關的管理，使之很好的結合在一起，以期相互監督，實現資本的保值和增值效益。交通運輸行業目前的財務管理存在一些缺陷和問題：普遍存在財務內控管理比較薄弱的情況；領導層不夠重視財務管理，財務管理的整體意識比較淡??；財務管理基礎工作職責不清，監督不到位，導致工作整體效果差；會計人員的整體素質偏低，會計核算不規范；會計核算的信息真實度不高，甚至完全失真，主要是因為財務管理的環節不透明公開；缺乏有效的財務監督體系，很多企業重核算輕管理；交通資金不能及時到位，甚至被滯撥、挪用或占用等。

二、交通運輸行業財務管理原則

交通運輸行業具有流動性和分散性等特點，因此，交通運輸公司多為由多個具有相對獨立的分公司組成的跨區經營的集團化的資本運營實體。在管理這種類型的交通行業的時候，要注意遵循一定的管理原則，才能成功實行交通運輸行業的集團化財務管理模式。一般來說，有兩個原則需要認真分析和執行：

在保障集團公司整體利益的前提之下，把發揮集團的集體優越性和充分尊重分公司的相對獨立性有機的結合起來，充分調動并實現各個分公司的積極性和主觀能動性。（1）以資本運營為核心。交通運輸行業中的各個集團分公司無論從事何種經營活動，都要維護集團的整體利益，其財務管理也不例外，各個集團分公司的財務管理也必須以資本為管理的核心所在，切實建立資本運營的責任制原則，使各個分公司在一定的約束與激勵機制的前提之下，真正為不同的利益主體的資本經營活動負責；

（2）集權與分權有機結合。交通運輸行業的各個分公司，必須及時調動各個集團內部的多種力量，使之聚為一體，既要發揮集團的整體統一決策性，又要充分重視各個分公司的主動性和創新能力。因此，交通運輸行業的企業要在財務管理上適時地運用集權與分權相結合的方法，靈活應變，一切以更好地完成集團公司的目標、任務為根本任務，并為最終取得最佳經營效益而服務。

三、交通運輸行業財務管理基本模式

（1）集權管理模式：要加強對于現金流的管理，把各分散的現金集中起來統一管理，加強對銀行賬戶，現金預測和籌資的管理；還要加強對于預算、價格、信息、財務制度和財務從業人員的統一集中管理。（2）集權與分權結合模式：交通運輸行業的投資管理往往傾向于采用集中管理，防止出現只投資不管理的現象，規范分公司的投資行為。對于利潤分配，也要保障集團公司的整體利益和個人利益，做到整體與個人利益兼顧。（3）廣泛徹底的分權管理模式：交通運輸行業的財務管理實行集團化管理模式，并不代表公司內部財務不存在任何的財務獨立，而是指分公司在集團公司審定的決策范圍內，可以自主經營、自負盈虧，對自己的生產經營、投資、分配等享有法定的經營權。

基于以上財務管理模式，交通運輸集團可以建立財務中心和監察審計中心，這兩個中心之間地位平等、各司其職、各負其責。集團公司還可以設立和運作市場財務部，主要是參與市場調研、分析，編制市場費用支出預算，參與運輸合同、租賃經營合同管理，配合市場價格定位，協助相關款項回收，規避市場經營風險等。

四、實行科學量化的集團化財務管理模式

交通運輸行業作為我國國民經濟的重要組成部分，自成一個經濟體系，最初流入的是現金，最終流出的也是現金。因此，加強對于交通運輸行業的財務管理顯得尤為重要。目前，我國的交通運輸業集團化財務管理存在的問題有以下幾個方面：

（1）財務信息方面。無法有效掌握全面的財務信息；無法快速傳遞財務信息；無法保證形成獨立的財務信息。（2）財務控制方面。財務制度不統一；財務預算不統一；財務資金費用管理不統一。（3）財務監督方面。財務風險標準不完善；集團內部審計職能不健全；持續監督意識不強。（4）財務考核方面：財務考核的評估報告體系不完備；獎懲制度不能有效貫徹執行；考核主體不規范，會計核算處理不統一、財務指標運用不一致等。針對實際工作中存在的管理問題，我們必須改革現有的集團化管理模式，真正建立起一個科學有效的集團化財務管理模式。我們可以從以下幾個方面來嘗試：（1）建立并完善由總會計師領導的財務組織和管理結構，實行一定程度上的集權式財務管理，對整個集團的財務實行全過程、全方位的統一管理。

（2）建立并完善集團整體的內部控制制度，可以有效防止資產流失，實現資產保值增值，為集團的財務控制打下堅實的制度基礎。（3）建立資金管理中心，實行統一的資金管理，提高資金使用效率。（4）建立財務信息網絡系統，實行全面預算管理體系，使管理人員可隨時調用，及時發現問題。（5）建立統一的稅收籌劃管理體系，確保集團各分公司的正常運行，確保集

團經營的良性循環。（6）合理確定投資回報率，建立各項指標執行情況的指標管理體系，使績效考核體系不斷完善和科學化。

總之，交通運輸行業由于自身的流動性和分散性等特點，必須盡快革除傳統的財務管理模式中的不足之處，真正建立起一個科學量化的集團財務管理模式。其中，公司集團化財務管理的重點在于集團化的財務控制，具體的操作手段是要實行集團化的財務監督和財務考核，并采取集團化的財務信息披露評價體系等。交通運輸行業只有實現科學的集團化財務管理，才能最大程度的防范財務風險、提高經濟效益，最終實現集團整體價值的最大化和最優化。當然，交通運輸行業的集團化財務管理，除了上述的幾個方面以外，還要加強對財務人員、監事會監督、股本結構控制、集團內部審計、集團財務信息系統等方面的管理。只有真正實現一體化的集團化財務管理，才能使整個集團公司統籌管理，在保證集團各公司財務一定獨立性的同時，又保證了財務信息的真實有效和統一性。

第二篇：集團化財務管理論文

錦宸集團多元化經營財務管理初探

各位領導、各位朋友：

錦宸集團是2003年改制后成立的,現有20個分公司,12個全資和控股子公司,涉及的行業有建筑業；房地產開發；有一家三星級的酒店；有姜堰地區規模最大、營業面積2萬平方米的百貨零售商場——錦宸商場；有6000多名在校學生的泰州市民興實驗中學；有與房地產開發相配套的金屬及塑鋼門窗的生產制造企業；還有注冊資本6000萬元的農村小額貸款公司；在哈爾濱、西安、重慶、武漢、昆明、上海等地設立分公司。企業集團的建立,改變了傳統單一的企業組織內部結構關系,從單一經營到企業集團的多元化經營,其財務管理職能也發生了巨大轉變。集團化財務管理是否得當是決定集團公司規模發展,穩定發展的重要因素.幾年來就如何抓好企業集團的財務管理我們進行了很多有益的償試。

一、狠抓對財務人員的管理,完善會計委派制,加強會計隊伍的建設

1、完善會計委派制。我們知道一切管理工作的基礎首先是人,在實際工作中我們首先抓住財務人員。過去我們也抓財務人員,也實行了模糊概念下的會計人員委派制,向各個分公司、子公司委派財務人員,名義上是委派,但財務人員在實際工作中很難發揮作用,因為財務人員的一切工資待遇和薪酬在各個分公司和子公司發放,財務人員的一切活動受制于其所在的部門,不能獨立, 財務人員的委派流于形式,不能起到很好的監督作用,抓到最后的結果是:站得住的頂不住,頂得住的站不住,財務人員只能是兩頭受氣，這就造成了基層財務管理工作的相對被動狀態。經過幾年的實踐和不斷完善,我們在集團公司內重新實行財務人員委派制,建立和完善了財務人員委派 1

制度。公司所有財務人員受集團公司財務部統一領導和分配，定期輪崗，一般是2～３年，能上的則上，不能上的堅決下，不搞任人唯親。在考核管理上，將財務人員的薪酬管理和績效考核全部歸集到集團公司財務部,不受任何子公司和分公司的約束,并就對各部門管理費的上繳、借款及資金使用費的歸還、工程款及銷售款的回籠、會計基礎工作、財務人員職業道德、財務人員出勤天數、財務人員遵章守紀、團結協作等七個方面制定了財務人員百分考核制，與全體財務人員簽訂了責任狀，該獎則獎，該罰則罰。委派制的實施，激發了財務人員的工作熱情及責任感。到去年底有４名財務人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開了會計崗位。

2、抓財務人員的職業道德建設

在實際工作中,我們要求全體財務人員要不斷加強自身的道德修養, 做到秉公辦事,公正執行各項規章制度,不循私情,不謀私利, 以大局為重,服務好部門,從而服務好全局。一是要求誠信為本，做老實人，辦老實事，說老實話，不欺上瞞下，不弄虛作假，如實反映各單位的經濟活動和財務收支情況，要不為他人所左右，不因個人好惡而取舍，如實記錄反映，從原始資料的取得，憑證的整理，帳簿的登記，報表的編制，到經濟活動分析，都要做到實事求是，財務人員要根據公司制定的“財務人員委派辦法”和“崗位責任書”的要求去做，不要濫用委托的授權，在不超出公司規定的范圍內從事活動。反對報喜不報憂、弄虛作假、不實事求是、反對只局限于本部門的利益、沒有集體主義觀念、沒有團隊精神、只為某些人謀求個人或一方利益的不良做法。二是要求財務人員要操守自重，要有愛崗敬業的職業情操，杜絕財務人員“拖”、“懶”、“貪”的不良行為，反對貪圖點

私利就喪失職業氣節和骨氣，反對看人辦事、看利辦事，要做到清正廉明，要有吃苦耐勞，不計較個人得失的思想境界。

3、抓財務人員的理論學習,不斷提高財務水平。隨著企業多元化經營的發展,會計的業務也在不斷的變革中。我們要求財務人員要不斷地學習，集團公司每年組織一次全體財務人員培訓，邀請知名的學者、老師前來授課，不斷接受新的專業知識，同時還參加繼續教育的學習,參加會計職稱的考試、注冊會計師的考試和高級會計師的考試。公司基本上每年都有人通過這些科目的考試。通過這些學習，財務人員既拓寬了自己的知識面，也提高了自身的理論水平，增強了實際工作中的可操作性。

二、抓制度建設

我們在實行財務人員委派制的同時制定了一系列的財務規章制度, 如《資金使用管理辦法》、《項目成本考核辦法》、《備用金管理辦法》、《差旅費報銷制度》、《薪酬管理制度》、《財務報銷制度及流程》等，財務人員在實際工作中必須要一切按制度辦事，財務人員只有一切按制度辦事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。

三、抓資金管理。

資金是企業的血液，資金管理是企業財務管理的核心，是企業管理的重中之重。加強資金管理屬于實施集團化財務管理的核心內容。一方面有利于企業的資金得到充分利用，也有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益；另一方面對集團公司搞大的項目研究與投資融資，以及監控資金有使用，有效的防范財務風險具有極其重要的作用；同時還有利于提高財務人員的風險防范意識和規避風險的能力與水平。為此

集團公司成立了隸屬于財務部的資金結算管理中心，建立了網上銀行，方便了幾十個賬戶資金的調劑余缺。集團公司還專門制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規定，集團公司的資金一律實行有償使用，駐外分公司、項目部必須在所在地工行或建行開設結算戶，同時并入財務部的網上銀行，接受財務部的管理和監督。商場和酒店的營業款每天必須按時繳存銀行。對學校的收款著重抓好學期開學前集中繳費的幾天，一是增派人手，二是和相關銀行聯系委托收款。各分子公司需要大額資金，必須先出據借款借據，說明資金用途，資金的使用計劃，項目的可行性分析報告，借款擔保手續，借款歸還期限報董事長批準后方可到財務部辦理借款事宜，并按時歸還借款本金和資金使用費。公司對講誠信、按期歸還的借款單位或個人，在項目需要資金時優先安排，對違反資金使用規定，未按規定用途使用資金的，公司有權終止借款合同，收回資金，并按挪用資金數額的2%收取違約金，對不按規定將資金回籠到公司指定的帳戶，將按標的額分別給予負責人和財務人員1%的經濟處罰。各分子公司、項目部資金周轉困難，經總公司批準，可針對項目采取合作承包，風險共擔的辦法，由所在部門職工參與投資，參與管理，共享收益，所籌資金必須?？顚Ｓ?。各分子公司、項目部未經總公司書面批準，不得向本單位以外的單位或個人借款或集資，未經總公司法定代表人授權，不得以公司的名義或資產為他人提供擔保。

四、加強預算管理，加強成本核算。古人說得好，凡事預則立，不預則廢，預算是駕馭企業的“韁繩”。預算管理要以財務管理為中心，以企業目標利潤為目標，以現金流量為基礎。每年公司財務部遵照董事會批準的目標方案，匯總整理各部門的基礎資料，編制全額資金預算、經營性開支

和非經營性開支預算，并將總預算分解為單位或部門的責任預算，控制非經營性開支，控制賓館酒店的營銷費用，控制廠里的經營和銷售費用，控制學校的總支出。各分公司、項目部按工程項目編制工程預算，財務人員在進行項目核算時以預算基礎，按工程進度，時時對工程成本進行比對，找漏洞，找差距，總公司在經營期間制定反饋制度，定期進行檢查，掌握執行情況。

五、實施財務軟件管理

目前集團公司所有分、子公司一律實行機上作業,序時記帳,讓財務人員盡可能地多抽出時間從事后監督變成事前監督。今年底明年初，集團公司還將全面實施 “ERP”，以滿足集團公司匯總、合并報表的需要，并為集團數據信息的采集、保證信息的真實準確，考核口徑的一致等實施集團化管理工作奠定穩固基礎。

六、加強內部審計，強化財務管理責任

企業內部審計對所有者負有監督的責任，是促進企業廉政建設的客觀需要，也是企業降低財務風險、強化財務管理責任的需要。錦宸集團自成立以來就成立了審計部，制定了集團內部審計制度，有計劃、有對象、有重點地組織審計活動。對各分、子公司的財務情況和經營成果、年終分配進行年終審計，對部門負責人進行離任審計。同時，還接受并全力配合國家審計部門、稅務、工商部門和社會中介機構的審計。

以上只是我們在集團化經營中進行財務管理的一點探索，不足之處望各位批評指正。

第三篇：集團化思考

關于醫院集團化的思考

一、醫院集團化的國家政策及導向：

2010年7月2日，李克強副總理在全國醫改專家會上強調：要本著?上下聯動、內增活力、外加推力?的原則，積極有序推動公立醫院改革。加強大醫院與基層醫療衛生機構的長期對口聯系和分工協作。

2010年7月6日在武昌召開的湖北省衛生系統深化醫藥衛生體制改革工作會議上：

湖北省衛生廳廳長焦紅：鼓勵城市大型三甲醫院組建醫療集團和醫療聯合體。鼓勵部省市大型醫療機構托管一般醫院。

湖北省衛生廳書記楊有旺指出：創新公立醫院發展模式。在以城市大型三甲醫院為核心，以縣級醫院為主體，積極在省市縣探索組建醫療集團，實行統一領導、統一管理，實現資源共享。

2010年7月22日，在鄂州市召開的湖北省公立醫院改革試點工作會議上：

衛生部馬曉偉副部長指出：優化資源配臵。中央、省、市、縣級公立醫院和基層醫療衛生機構的幫扶指導，在這個基礎上建立分級醫療機制。

張岱梨副省長指出：要抓住公立醫院改革的核心。公立醫院改革的核心就是創新體制、機制。另外要研究探索建立與基層醫療機構的分工協作機制，按照分級醫療，雙向轉診，提高醫療服務的協調性、連貫性和整體性的思路來研究這個機制。2010年的全國衛生工作會議指出：?衛生改革的根本目的是要不斷增強衛生事業的活力。醫院的深化改革關鍵在于更新觀念，主動適應形勢，在經營機制、服務模式、競爭方式等方面實行戰略性轉變

江蘇省省委常委、杭州市委書記、市人大常委會主任王國平指出：推進名院集團化辦醫，落實科學發展觀、破解人民群眾?看病難?問題，意義極其重大。名院集團化辦醫是一個難解之題、必解之題。在推進名院集團化辦醫的過程中，會遇到名院?牛奶?會不會稀釋、醫療費用會不會增加、醫院的業務能不能吃飽、公立醫院改革會不會走偏方向等疑慮和擔心。

二、醫院集團化的國內聯結方式和運作模式

改革開放以來，在中國衛生界出現兩次醫療資源重組高峰。第一次是80年代．第二次是90年代至今。

第一次醫療資源重組是以醫療協作聯合體為主要形式的，以解決城市醫院看病難和住院難為目標，終結于醫療資源的豐富、規模的擴大、供求的改變、利益的沖突；

第二次醫療資源重組是在第一次醫療資源重組基礎上的螺旋上升，起源于市場經濟體制的不斷發育、醫院競爭的日趨激烈，尤其是城鎮醫療體制改革的不斷深化、區域衛生規劃的實施、醫療服務體系、衛生管理模式、醫院運行機制及各種利益關系的改變。目標是適應市場經濟和衛生改革的需要，合理配臵衛生資源，發揮規模效益，提高競爭力，建立優質、高效、低耗的衛生體制，促進衛生事業的發展，更好地保障人民健康。醫療集團的建設成為第二次醫療資源重組的主要模式，因為其借鑒了企業集團的經驗，比較容易從組織形式、管理方法等方面取得突破．也確實能解決資源重組的許多問題。目前在全國許多城市已經開始組建醫療集團，尋求醫院發展的新路子。

1、松散協助型

以1996年12月組建的南京市鼓樓醫療集團為代表。該集團以鼓樓醫院為中心，以地域優勢和學科專業優勢為紐帶，聯臺周圍?？漆t院組建而成松散協作型醫療集團。集團內部實行檢查、會診、轉診等合作，以協約管理為主要形式，沒有隸屬關系，相互聯合的各個單位法人、產權、人事、分配等方面仍各自為政，經營上獨立自主。

2、聯合兼并型

以上海瑞金醫院和天津市第一中心醫院醫療集團為代表。被兼并醫院納入核心醫院統一管理，建制撤銷，產權轉移，人員合歸；被聯合醫院由核心醫院派員直接參與管理。并在學科建設、人才培養、醫療技術等方面給予指導和支持，被聯合醫院原隸屬關系不變、產權關系不變，醫院級別不變、收費標準不變、人事歸屬不變。集團內醫療資源共享。

3、松散聯合型

介于以上兩者之間，是醫療聯合體方式的深化發展。以2000年陸續成立的北京市天壇，宣武、友誼等七家醫院組成集團，以天壇等實力型三甲醫院為核心，以地域優勢為紐帶，以?大?聯?小，聯合市、區、地段醫院．以表決制方式對集團進行全方位的管理與評估，各成員醫院是獨立的法人單位．集團負責區域內統一組織，調整醫療服務模式、專業結構業務發展方向等帶有全局性的工作，核心醫院發揮骨干醫院的作用．主攻高精、尖技術，無償向集團中其它醫院提供管理培訓．業務進修，技術指導，并實現先進醫院設備共享、有償使用。

4、聯誼經營型

以上海華山醫院華山神經外科（集團）醫院和遼寧沈陽博愛齒業集團為代表。集團以學科、專業優勢為紐帶，以連鎖經營為形式，分設幾個醫療點，實施統一的醫療護理常規、服務標識、服務標準、經營行為．實行?連鎖店式?經營。

5、資產重組型

以沈陽東方醫療集團為代表。集團1987年組建．以資本運作為紐帶．以社會需求為導向，以重組為形式，以生殖醫學和腦顯微外科為龍頭，是一家以法人持股為基礎，由不同所有制醫療機構和一個實業公司組建的資產重組型醫療集團，全民、集體和私有（古外資）三種所有制形式并存。醫療集團現有下屬7個二級法人單位，實行董事長領導下的院長負責制、干部聘任制、用人合同制、效益工資制和資產統一調配有償使用制，保證集團整體運營與二級法人單位獨立經營的統一性和協調。

目前醫療集團組建的主要矛盾是產權問題。組建醫療集團是借鑒?企業化管理．集團化運作?的機制，醫院產權應是醫療資源重組的基礎，而目前醫療集團組建的主要矛盾是，除資產重組型外，產權問題沒有得很好地解決，因而其內涵以及運作方式均與企業集團有本質的區別。醫療集團并非是以不同資產控股形成的金字塔垂直控股形態，菱形醫療機構無法依據產權關系統一行使?五方面權力?（即統一行使出資者所有權職能，統一投資決策，統一配臵資源，統一調整集團內部企業化結構，統一負責國有資產的保值增值），因而集團對成員單位缺乏真正的約束力，運作難到位，生命力欠佳，如鼓樓模式，由于成員間為協約式管理，因而在重大設備投資、后勤社會化服務等方面涉及單位利益均無法達成一致意見，集團?有其名，無其實?；實行藥品統一招標采購，成立中心洗衣房、制劑中心、動力設備中心等，均因集團并非法人主體而無法兌現。

根據國務院八部委《關于城鎮醫藥衛生體制改革的指導意見》精神，實施區域衛生規劃．提高全市總體醫療水平和健康保障水平，合理配臵醫療資源，合縱連橫，組建醫療集團勢在必行。組建醫療集團在政策上可借鑒上海市《關于組建醫院集團的試行辦法》和?五項基本條件?和?集約發展、優化組臺、批準設立?三條原則。目前，公認的可行方式有以下三種：

一、北京模式 成立區域性松散聯合型醫療集團、即地域為紐帶，城區一家三級醫院為核心，聯合區域內市、區、社區醫院，打破醫療機構行政隸屬關系和所有制限制，組建醫療集團，形成覆蓋區域、輻射縣鄉的區域性醫療保健網絡。集團下設管委會，負責區域內醫療機構的統一組織和協調工作，如調整醫療服務模式、專業結構，確定業務發展方向等。核心醫院發揮骨干醫院的作用，向集團中其它醫院提供管理培訓、業務進修、技術指導、會診轉診、簡化轉院手續，并借助三級醫院的技術、人才、設備優勢，實現先進醫療設備、資源共享、有償使用，發揮一、二級醫院的人力優勢，促進社區醫療、保健、預防工作，提高搶救水平，為群眾提供方便、優質的醫療服務。

二、鼓樓、瑞金模式 成立大型非營利性醫療集團，即聯合一院、二院、婦幼保健院和兒童醫院，以地域和學科優勢為紐帶（四家醫院都處于市區黃金地帶，直線距離不超過五百米，綜臺實力強且各有優勢，實行優勢互補、資源共享。意義在于集中優勢資源?做大、做強、做精?，減少四家醫院之間的內耗，解決資金短缺投資重復、設備使用率不足等問題，集中力量發展重點學科，提高疾病防治能力和醫院競爭力，探索醫院后勤服務社會化，促進醫院達標。為防止出現鼓樓等模式由產權關系未理順而出現的弊端，集團應成為一級法人（是否可代表國有資產），設管委會或董事會，下設辦公室等綜臺部門，負責集團內成員單位院級領導的聘任、考核；制定集團發展方向、重點、大型設備購臵等決策方案；負責藥品采購供應、后勤保障，使后勤從成員單位的工作中分離，便于集中精力抓醫療，輕裝上陣。同時盡可能降低醫療成本，使病人真正?花較少的錢．得到較好的醫療服務?。對成員單位的考核兼顧效率、質量和效益，兼顧重點學科的發展情況和人才培養情況，鼓勵成員單位間服務的創新與競爭。成員單位為二級法人，在集團領導下獨立經營，成員間本著平等務實、互助互利、發展提高的原則，逐步實現醫療、技術、科研、教學、培訓、設備、后勤服務等的全面聯合，成員間在專科投入、發展方向上各有、互不干擾。如集團內泌科以一院為主，二院泌尿科以維持現有水平和門診以及解決常見、多發病為主，心內科以二院為主，婦產科以婦幼院為主，其他專利同樣如此各有側重。成員單位間統一印制檢查單、住院單，可互設?？?、專家門診，院間會診作院內會診看待，人員培訓、專題講座、繼續教育、教學活動等統一安排，實驗設備有償共享，努力使集團逐步建成為技術精湛、功能齊全、服務優質、行風高尚的醫療?航母?。

三、華山模式 以重點優勢學科為紐帶，跨地域建立?連鎖型??？萍瘓F，最大限度發揮優勢學科的效益。如四院腫瘤科、三院燒傷科等有較大優勢，宜興、常州、漂陽、靖江等設立連鎖點，統一醫療護理常規、統一服務標識、統一服務標準、統一經營行為。

三、醫院集團的國際運作模式和聯結方式

（一）醫院集團的經營管理模式。美國、新加坡、韓國和我國的醫院產業集團（醫院投資管理公司）采用的經營管理模式大體有五種：

第一種是醫院集團（醫院系統）所屬的醫院由集團直接經營管理的模式。這種模式是由集團直接投資開辦或購買、兼并醫院，然后由集團自己直接經營管理。用這種模式經營管理的醫院，是醫院產業集團的基礎，是集團的核心層。常稱這種核心層醫院為集團總部醫院。集團憑借總部醫院為后盾，采用其他經營模式，逐步擴大集團規模。第二種是合同經營管理模式。這種模式是由醫院管理公司與醫院的產權人簽訂經營管理合同，接受業主委托經營管理醫院，管理公司無須對醫院建設投資，只負責醫院的經營管理工作，承擔合同條款規定的經營虧損風險。在經營合同期間，醫院使用集團的名稱、標志，加入集團市場營銷網絡系統，醫院集團指派包括職業院長在內的各部門主要管理人員。按集團既定的經營決策、管理方法、操作規程，進行醫院的日常經營管理，以保持達到集團所確立的醫療技術服務質量標準。合同經營期內，醫院集團收取經營管理費。第三種租賃經營模式。

第四種是合作聯營模式。這種模式是由醫療產業的不斷成長，醫院集團不斷增多，那些獨立經營的醫院處于不利的競爭地位。為了求得醫院的生存和發展，那些獨立經營的醫院自愿地聯合起來，采用統一公認標志，執行統一市場營銷策略，統一的質量標準，與那些大的醫院集團相抗衡，這就導致了合作聯營醫院集團的產生。這是一種松散的組織，它們之間保持財務獨立。合作聯營的主要目的是創造整體形象，增強營銷宣傳力度和互相間轉送病人，聯合行動所需費用由成員醫院分攤。

第五種是集團特許經營模式。集團特許經營是醫院集團向外讓渡特許經營權，允許受讓者醫院使用該集團的名稱、標志、管理模式，加入該集團的營銷網絡，成為該集團成員。但，受讓者在產權上和財務上保持獨立。不受集團控制，受讓者向集團支付特許權使用費。

（二）醫院集團的聯結方式。醫院集團的聯結方式有三種選擇： 第一種是經濟合同關系紐帶。第二種是股權關系紐帶。第三種是管理服從關系紐帶。

第三種可以使醫院之間表現出整體狀態。沒有統一的管理，醫院集 團就無法存在。

1、統一管理是醫院集團的根本特征。是指醫院集團的管理機構對集團所屬成員醫院的經營管理活動實行統一指揮、指導和協調，這種管理具有強行性的性質，并非任意選擇，集團所屬成員醫院負有服從管理的義務。統一管理的松緊程度，可能有所區分。

2、股權關系紐帶（資本紐帶）是聯結醫院集團的最重要方式。實行股份制、統一經營、分級管理、按資本份額分擔風險、享受收益、機會均等建立的醫院集團經營管理模式，可以使醫院集團統一管理更穩定化、持久化。

在我國以法人醫院互相參股，或以一些有實力的醫院對其他醫院控股，以資產-利益作為紐帶，形成利益共同體，組建起醫院集團?？梢愿鶕诵尼t院對其他醫院參股額的多少，在醫院集團內部形成緊密層、半緊密層和松散的多層次的組織結構，便于醫院集團內部資產、醫療服務、經營管理的一體化，以利于形成在醫院規劃投資建設，技術開發與教育培訓、醫療技術會診、市場開發與保護上的統一功能，以資產-利益為紐帶組成的醫院集團，無論在醫療技術服務上，內部管理上和經濟收益上均會高于以服務產品紐帶、合同契約紐帶等聯結方式形成的醫院集團。因此，應以積極態度創造條件，使以資產-利益為紐帶的醫院集團盡快發育，這是醫院產業集團走向未來的關鍵。

3、合同式聯結是建立醫院集團的簡便易行方式。

合同式聯結是醫院集團采用的另一種聯結方式，是以不觸動醫院 原來財產權為前提。在合同基礎上形成與醫院集團的管理關系。這是醫院管理從醫院經營機構向集團管理機構的轉移，通過統一管理，創造規模效應，減少費用，降低成本，提高醫院的管理水平，增加醫院的盈利。更重

四、醫院集團化的原因分析

1、醫院產業現狀，要求醫院集團化發展

衛生部部長高強曾直言不諱地承認：?我國的衛生事業發展存在著不協調、不全面的問題，衛生體制改革滯后，運行機制存在偏差，群眾‘看病難，看病貴’的問題還比較突出?。

2、舊的體制遺留問題紛繁復雜、嚴重制約了醫院發展

由于宏觀經濟環境變化和社會保障制度變革；社會經濟快速發展等原因致使我國醫院面臨著補償嚴重不足，必須在滿足社會對衛生服務需求的同時，通過擴大服務數量、降低經營成本等方式獲得維持正常運轉必須給養。國內醫院基本處于自給自足的狀態。醫院之間的競爭也由人才、技術的競爭，演變為比設備、比建設、比廣告的高消耗競爭。面對極大的競爭壓力和生存危機，醫院重視?經濟效益的現實意義?某種程度上已經超過了對其社會效益的重視。據統計目前國內70％的一、二級醫院，50％的三級醫院處于虧損狀態。醫院對人才、技術、科研、創新等立足之本的忽略，對于片面經濟效益不惜高消耗的盲目追尋，使醫院的長遠發展危機四伏。

3、我國衛生資源配臵結構不合理，現有醫院集團體制尚不完善

目前我國公立醫院在醫療服務市場占據了主導地位，醫院資源90%集中在公立醫院，但全國醫療機構中（包括個人診所）有近半數為民辦營利性醫療機構，醫療衛生資源分配不合理；局部地區惡性競爭時有發生。

我國現有醫院集團形式上多以資金、技術、設備、經營為紐帶，實行契約式的橫向聯合。這種形式在一定程度避免了同級醫院間的惡性競爭，同時醫院間可以互通有無，更大限度地發揮設備、資金、人力資源的服務效用。但不可否認，同級醫院間經營狀況、技術水平、資金儲備等條件相當，互補能力有限。分級轉診、緊急救護、社區保健等科學的醫療服務很難形成體系；醫院人力資源的可持續發展受限。群眾?看病難、看病貴?；醫院生存難、發展難。究其根源在于舊有醫院體制落后、管理方式老化、資源配臵不合理。縱觀衛生事業發展，醫院管理體質改革迫在眉睫，醫院集團化發展已經成為醫院產業健康發展的客觀要求。

4、醫院產業發展需求醫院集團化

醫院產業發展必須適應市場經濟體制，建立現代法人制度。當今市場經濟時代，企業的集團化已成為企業發展的主航道。因為規模經營可帶來低成本及高效益，并且可以實現高技術投入，激發創新，從而使集團化企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

醫院集團化應借鑒企業集團化的成功經驗，從醫院實際情況出發，更新產權制度，組建醫院集團建立現代法人制度。醫院集團建立促使現代法人制度形成，適應市場經濟體制要求，所有權、決策權、經營權分立明確，監督機制完善。確保國有資產的保值，維護了各方權益。、市場經濟條件下，宏觀經濟政策變化要求醫院集團化發展

政府投入方向、渠道發生變化?！吨泄仓醒搿鴦赵宏P于衛生改革與發展的決定》指出：?我國衛生事業是政府實行一定福利的社會公益事業?。公益性的本質是公眾共同受益，政府的投入將主要用于健康教育、預防、重點學科建設、特殊病人的治療與救護等，國家對醫院的投入會逐漸減少。此外，市場經濟條件下，商品按照等價交換原則進行交換。醫院的非盈利屬性以及醫療衛生服務的特殊性，決定了醫院不能按照等價交換原則獲取收入。而身處市場經濟條件下的醫院，必須按照市場經濟原則支付各項成本支出。收支條件的不平衡，使醫院發展寸步難行。這就要求集中有限的醫院衛生服務資源，科學分配資源，使有限的資源效用最大化。醫院集團化是整合衛生資源，適應宏觀經濟體制變革，建立現代企業制度的必由之路。

5、醫院功能定位不清，病人分流難以形成要求醫院集團化發展。醫療行政部門曾反復強調三級醫療網和三級轉診分流的要求，但目前的現狀是：病人分流難以實現。其主要原因是：政府行政撥款減少，醫院需依靠醫療收入維持生存和發展，經濟利益的驅動導致大醫院大病小病兼收并治，人滿為患，不能有效地發揮設備和技術的優勢，集中力量診治危急重病人；中小醫院也不顧技術和設備的不足，千方百計滯留危重患者，導致醫療過程中危害患者利益的事件屢有發生；或者中小醫院大量設備閑臵。如果以大醫院為核心組成醫療集團，可利用核心成員的服務規模、市場份額，與社會的廣泛聯系、良好的公眾信譽和服務質量去影響、引導和帶動中小醫療機構，充當規模發展和市場秩序協調者的角色，這樣可以達到互通有無、優勢互補、資源共有、利益共享的目的。因此，很多中小醫院希望能夠與大醫院合作，利用大醫院的品牌來吸引病人，利用大醫院的人才和技術優勢來提高自己的服務質量和管理水平，彌補自己的劣勢。

五、對醫院集團化的質疑

公立醫院都走集團化的路子，期望做大做強，問題是醫院未必是越大越好。規模做大了，質量能不能跟上是個問題，而且新醫改并沒有明確提到?醫院的集團化。?

在很多地方，醫院集團化初期通過轟轟烈烈的并購、托管等手段，在許多地方攻城略地，勢頭異常強勁。然而翻開硬幣的另一面，情況卻并不讓人非常樂觀，大肆外延式的發展雖然讓財務數字扶搖直上，但醫院的內涵建設和質量工作卻日益成為短板，如果不再引起重視就有可能發展成為定時炸彈；而過多的企業式的并購行為造成了醫院的專家資源和品牌資源面臨過度稀釋的局面。

上海市政府委托上海社科院部門經濟研究所做過一個關于上海醫院集團化的課題，調研報告認為：?上海的醫療集團，普遍存在的問題是，核心醫院和成員醫院的關系沒理順，導致集團工作責權利分離，集團（集而不團），沒有產生應有的規模效應，從外部因素看，由于條塊分割，行政隸屬部門不同，醫保制度限制等原因，集團實際運作困難，如集團內部轉診很難真正展開，缺乏對成員醫院的人事權等。?

上海交大安泰管理學院博士生劉霞等剛剛完成的一項調查報告也頗能說明問題。他們將上海市被大型公立醫院整合的11家二甲級醫院，和未被整合的40家二級醫院的指標，包括醫療質量、醫院產出水平、醫院規模以及財務狀況等進行對照分析，結果發現，在醫院規模、醫院產出、財務狀況這三個方面，被公立醫院整合的二級醫院，明顯要優于未被整合的醫院，但是醫療質量卻沒有改觀，整合與不整合相差不大，甚至在病人好轉率一項，未被大型公立醫院整合的二級醫院反而要勝過整合過的醫院。

毫無疑問，醫療機構，無論是產權改革、集團化，還是其他經營管理模式創新，治病救人都是終極目標，醫療質量沒有提高的前提下，公立醫院追求集團化發展，顯然是本末倒臵。

六、醫院集團化展望

眾所周知，產業是國民經濟的骨髂，在一些經濟發達中國家，如美國和新加坡醫療健康產業已經是國民經濟中重要的產業，全球經濟500強中美國有3家醫院（健康）管理公司榜上有名，它們都經營管理著幾百家醫院，醫院產業的集約化經營是醫療產業發展的趨勢,也是醫療產業成熟的標志。在中國大陸真正的醫療產業正在逐步發育形成之中，借鑒發達國家的經驗，盡快走上醫院集團化的發展之路，可以比較快的推進中國的衛生改革和醫療產業化進程。以我國出臺醫療機構分類管理制度為標志，中國大陸醫療產業已進入形成期，向成長擴張期發展過渡。這個產業像新星在升起，會以其強大的生命力不斷地在生存中求發展，進而不斷地走向完善成熟，之后進入成長期。產業成長過程也是一個產業的選擇過程。優勝劣汰的競爭規律在這一過程中的作用尤其明顯。同時，在產業成長期將有大批投資者可能涌入，使產業規模迅速膨脹，呈加速增長趨勢。醫療集團化會有一個廣闊的前景。

第四篇：集團化財務管理培訓專題

集團化財務管理培訓***曾同學預約

講師：謝志華 三一重工獨董

錯誤：給員工送股權 薪資增長低于利潤的增長？？？

預算：財務部門、預算部門 自娛自樂！

信息披露研究 HKU London

三張報表：資產負債表 利潤表（損益表）現金流量表

只披露過去沒有未來---未來盈利預期？準確？!信息相同，判斷不同

只披露結果不披露原因—決策性差財務狀況（現金流入出匹配，債權務匹配）經營狀況 只披露部分不披露全部

只披露總體不披露細節

關鍵在于整合—整合度高低見優劣

五個漏洞沒有報告！

數量保全

質量保全（期末資產的變現能力=期初投入資本）---主營、持續

數量增值

1、全部新增價值（《增值表》）

2、利潤-《資產負債表》

質量增值

1、利潤的收現程度（每股現金紅利）--《現金流量表》

2、利潤的穩定性（無報表）

靜態保全 期末凈資產=期初投入資本—》靜態數量保全？摒棄收入/成本概念，采用資產/負債

動態保全（資產的補償成本的提取程度）名義資本保全（名義價格）=按歷史成本價格提?。ㄙ徑▋r格）

財務資本保全（考慮通脹后的價格）=按綜合物價指數提取-》通貨膨脹會計

實物資本保全=按照個別物價指數提?。ü适袃r）購買力評價不變

稅務會計—納稅優先原則-稅收的強制性

財務會計—資本保全原則

經營者能力評價會計---經營者付出原則，無關的要剔除普遍的價格變動要剔除，使前后的經理人可比較

經理人年薪與行業排位相關

三、會計報表的衍生規律

1、資產負債表是母表（企業簡歷初期就要建立）能披露資產數量保全和數量增值，披露利潤。計算利潤不是用收入-成本（廢除收益費用觀、部分收益觀）資產負債觀（全面收益觀）=資產-本金----現金為王

2、個體戶的報表

3、衍生規律：負債表從期初到期末發生了總量到個量的變化，為什么？--為了說明變化的原因，產生衍生報告的需要。

按原因編報表

1、為了說明資產負債表總量的變化所形成的衍生報告—利潤----利潤的穩定性

2、為了說明個量的變化所形成的衍生報告---利潤的收現金程度---進一步說明利潤的穩定性

—進一步表達利潤的質量

3、為了說明期末資產的變現能力而形成的衍生報告

1、總資產的變現能力—資產負債表按

變現能力由大到小排序（資產負債比例無法表達變現能力！應收票據（銀票可貼現、可背書轉賬，在票據市場交易（短期貨幣市場）、法律保證程度強）的變現能力好于應收賬款）；2單個資產的變現能力

所有權—恒產有恒心，可以繼承；對抗風險

四、基于利潤的衍生報表

利潤產生的原因直覺！幸福最大化！

1、為了說明利潤的業務來源-》編制《利潤表》

主營業務（主要）

其他業務（次要）-------》穩定性！質量（三個層次：天上人間：自己（主要、次要）、他人）

投資業務（他人）

營業外業務（天上）

利潤表按照不同業務的利潤穩定性由大到小排列

占據價值鏈的核心，管理最具有價值的部分（崗位的可替代性）

三項費用的穩定沒有分類，必須 區分為固定費用和變動費用，考核節約額。

變動費用降低率—》

固定費用降低額—》提升穩定性

2、為了說明主營業務利潤的來源必須編制《商品銷售明細表》---基于事件編制報表

品名（盈利的商品結構）2銷量（市場占有率戰略）1銷價（創新戰略）3單位成本（低成本戰略）（盈利的要素結構）--質量及質量的穩定性決定企業優劣

A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）

B、按照產品的新舊程度排序，新產品實現的利潤越大利潤越穩定

C、按照產品的核心競爭力排序—》核心競爭力導致利潤穩定

治理是避免重大決策事物，組織目標化，目標作業化，作業流程化，流程電子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化

思想》標準》品牌》工藝》產品

性質哲學，結構和運行哲學（耗散理論突變論）

3、為了進一步說明單位成本的來源，必須編制《單位成本明細表》—披露數量不披露質量

成本項目（結構）耗量1 單價2（要素結構）---》功能與價值脫鉤（需要作業分析，作業的增值分析）

材料

1人工

3制造費用

2關注增值鏈中最有價值的點

4、終極原因明細表

1、供求狀況產品質量、技術指標評比表

2、競爭對手狀況

外部因素

3、政策變化 政府政策一欄明細表 稅收、技術、勞保、環保

1、售后服務的狀態表

2、銷售的組織形式—銷量、銷價、利潤、銷售費用、回款

內部因素

3、技術水平—工藝水平、產品質量

4生產過程的組織形態---數量、質量、人工成本、次品率etc供應方式的組織狀態

6管理制度的變革

會計報表體系按事物的因果關系鏈構造的按因果關系鏈形成的報告有信息集成的關系，用文件目錄的層次表示原因的層次 具有風險識別的功能，風險存在與原因之中

具有自決策功能

1、精益信息

2、精益管理

3、精益制造

具有查錯防弊的功能

5單個項目的衍生報表

單個項目的數量變動

變現能力

1、現金 一切業務活動都會引起現金的流動，流入流出及差額《資產負債表》是結果報表，包含所有業務活動的結果

《現金流量表》是按照不同業務實現的現金對現金凈流量的穩定性程度由大到小排序。穩定性：1持續取得現金的可能性

2、取得的現金可長期使用的長度

現金流入流出的時間要匹配

現金流量表的衍生體系：1按時間序列衍生

2、按明細項目衍生（因果關系鏈）----》現金流量管理

動態管理：現金日預算表，第二天編預算執行差異表，執行差異原因明細表《---》銀行對賬單

商品銷售現金流入流出明細報表

2、應收款項

數量變動原因：對方付不了款

《應收客戶明細表》及其合理性《應收賬款收賬比率明細表》

變現能力的報告

《應收賬款賬齡明細表》應收期（期限越長要累進提壞賬）/剩余期（壞賬準備回沖）/逾期（加提壞賬）

《客戶信用狀況明細表》道德信用（客戶歷史還債記錄）/能力（客戶資產周轉速度）

/資產息稅前利潤率

資產=風險？

《資產息稅前利潤率》

3、存貨a《存貨購銷產存明細表》供求質量生產銷售不匹配闡釋庫存b存貨的變現能力與

銷價準備：A《存貨供求狀況明細表》1供不應求2供求持平3供大于求B《實物質量明細表》1正品2次品3殘損品4廢品資產的變現能力比資產的數量更重要C《保本保利期》對存貨進行動態管理

4、固定資產：功能及實體價值，a《固定資產增減變動明細表》b《固定資產在用狀況明細

表》1不需用2未使用3正在用c《在用固定資產使用效率明細表》1超負荷2滿負荷3未滿負荷及百分率（提減值準備）d《固定資產生產產品收益率明細表》

經營者的激勵與約束

1問題的提出

2收益分配的三個層次

3經營者收益分配的理論與方法

A約束機制：制衡比監督更為重要，制衡決定和諧。要素：1在任何事件必須塑造對立者2對立的兩極必須是權力義務的關系3對立的兩極必須處于平等地位

董事會的結構與決策效率

邊緣決定發展？！邊緣心態決定發展，企業最后加入的人，最后的叫價

B激勵機制

1將經營者的行為與所有者的目標達成一致—---利潤最大化（年薪與利潤掛鉤），股價最大化（資本化收入）經營者收入=年薪+資本化收入年薪—》聘期薪酬

2必須確保經營者的行為長期化

3必須將經人們（經營者？）現在的收入轉為未來不確定的收入？？

4滾動工資制：留成比例的確定，跟行業的波動性相關；現股（一年后的股票市價）；期股期權（選擇權《競爭的優勢，制度的選擇—謝志華》）

5必須對經營者的收益實行累進分配—工資的增長必須超過效益的增長！供求關系與價值決定價格，為每個員工設計職業生涯路徑

6必須對經營者進行無形資產的分配

7知識資本不可以轉化為財務資本（1財務資本是結果資本，知識資本只是前提資本2財務資本是實體資本，知識資本是抽象資本無法評估3財務資本是現實資本，知識資本是潛在資本，潛在資本轉化為現實資本存在不確定性，而且違反公司法的基本原則—同股同權同收益同責）

8必須對經營者發放情感工資：隱性/顯性情感工資

隱性：工資分配的公平性—歸屬感

顯性：工齡工資： 工齡是員工對企業的忠誠度和歸屬感的企業年金：

SONY？創新路徑出錯？！

整合預算整合：平衡積分法？---用預算整合企業內一切矛盾邊界？！國家一體化—歐盟；經濟一體化---商品市場關稅價格質量標準壁壘； 資本市場一體化---貨幣一體化

預算是決策，是路徑規劃，是最低標準！專業的預算處—新興鑄管財務不只管編預算 財務預算---財務指標，有財務部門制作—沒有與業務計劃和個性的東西為基礎，是在企業的組織、流程和作業不變的情況下完成的全面預算：全主體、全業務參與的預算。已經簽的合同有哪些？待簽合同有那些既概率？潛在的合同有那些？變現的可能和成功的概率 競爭對手的合同有哪些？仍然是在組織、流程和作業不變的情況下完成的整合預算：在組織、流程和作業再造的基礎上在預算的基礎上形成新的體系

1基于價值鏈的戰略預算---先有未來10年的目標，倒推回來的階段性目標

基于業務的功能鏈，基于價值的價值鏈

戰略性的功能鏈有附加功能

附加價值是附加收入和附加成本的差值越來越大

2組織再造a誰來管理預算：提出目標利潤-股東大會—按利潤率（最低標準：最長銀行貸款利率/行業平均凈利潤率）；董事會確定預算體系（基于事件的預算），設預算委員會—公司重大決策！b誰是預算的執行者：總經理班子分解落實預算（責任預算基于人的預算）---找到分配標準；由功能型單元向價值型單元過渡---

1、投資中心

2、利潤中心（通過內部轉移價格將成本中心轉變為利潤中心）

3、銷售/收入中心4成本/費用中心（行政后勤）

3作業分析：實現每個作業與預算的價值目標相連接1增值作業2保值作業3減值作業（安全事故）4創新作業---對作業進行標準化----相關的作業組合在一起形成崗位------確定權利和責任-----崗位預算、崗位核算（會計完成）、崗位考核

4流程再造：必須由供應鏈管理向需求鏈管理轉變，模擬市場！崗位間的邊界的確定，必須有需求鏈關系實現！由外部合約向內部合約轉移，確定內部轉移價格！建立內部仲裁機構，一般設在董事會并有內外專家構成。

5信息體系的設計：要按照因果關系鏈的關系設計信息系統體系，保證實時發現預算沒有執行的原因，控制完整作業過程。

6薪酬體系的設計：通過難度系數的方式將全部崗位的差別變成無量綱的方式使得可比較。以實現均衡性！

第五篇：集團化財務管理的優缺點

集團化財務管理的優缺點

（一）、“集權型”財務控制模式特征及其優缺點

集權型財務控制模式是將子公司業務看作是母公司業務的擴大，所有戰略的決策與經營控制權都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財務決策權，對子公司進行高度集權下的統一規劃和管理，各級子公司沒有財務決策權，只是負責具體實施母公司所計劃的具體內容。其特點是：集團內部的各項決策均由母公司制定和部署，集團內部可充分展現其規模與效益，最大限度地降低資金成本，風險損失，同時可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達到機構健全、內部目標控制制度完善，使決策統一化，制度化。

實施“集權型”財務控制的優點主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財務行為；能實現集團一致性戰略的控制，母公司對子公司的協調能力較強。把重大投資決策權集中在集團總部，母公司可以集中各成員企業的資金，調劑余缺，優化了資源的合理配臵，確保集團總體目標的實現；有效的融資決策，集團可以憑借其資產和信譽優勢，采取向銀行貸款，發行股票、債券等多種融資方式，或為子公司融資提供擔保等，廣泛籌集資金；統一納稅有利于企業集團的稅務籌劃，能最大限度降低稅負。

實施“集權型”財務控制的缺點主要有：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；管理主體與管理權限界定不清，無法將所有權與經營權從真正意義上分開，財權與行政權混淆，導致無法按經濟規則有效地進行管理，權利的過于集中易挫傷成員企業經營者的積極性，制約了成員單位理財的積極性和創造力，不利于成員企業靈活性和創造性的發揮；應變能力差，由于決策集中、效率降低，應對市場環境變化的能力不足。