第一篇：探析八大建筑央企

探析八大建筑央企

由中國施工企業管理協會主辦，《施工企業管理》雜志社承辦的“全國工程建設行業信息化高峰論壇”，已成功舉辦了八屆。八屆信息化論壇，見證了行業信息化的風雨歷程，推動了行業信息化的發展。本屆信息化論壇，在特級企業資質就位、信息化建設考評結束這個節點上，以“總結與展望”為主題，對行業信息化建設實踐，進行了全面、深入的總結和分析，引發了業界的強烈反響。

楊江

天津住宅集團建設工程總承包有限公司信息中心主任

第八屆工程建設行業信息化建設高峰論壇，從行業內優選20家信息化建設與應用較成功的企業作信息化優秀建設成果展示。天津住總作為天津市唯一一家展示單位，在會上作了題為“全面推進信息化建設，促進天津住總跨越式發展”的信息化建設成果展示，贏得了與會領導、專家及各參會單位的一致好評。天津住總在認真學習聽取協會專家、同行業單位的發言，參觀同行業優秀案例及公司自我展示等全過程中，學習到了優秀的行業信息化建設和管理經驗，尤其是中國鐵建“五縱四橫”運營平臺的規劃、建設：北京市政四公司施工項目深化管理模式，；中建一局“堅持做有用、有效益的信息化”等先進的實戰經驗，都具有很強的可借鑒性、操作性，非常受益。

馮凱

上海城建（集團）公司總裁辦公室主任

這次信息化高峰論壇主題報告的內容豐富全面，對于與會者來說，這次大會提供了一個認識差距、學習交流的平臺，來自各個單位的代表相互交流，彼此了解行業內單位信息化建設方面的工作情況。會議是個難得的學習機會，對我和眾多信息

化工作領域的同仁來說，基本都有同感，通過對多家單位信息化工作開展情況的了解，使得我對本單位信息化建設有了更加多維度的深入理解，對行業領域內的關注點、問題所在有了更加清晰的認識。會上眾多代表企業如北京城建、上海寶）臺、福建建工集團等單位的信息化項目的成功實施經驗都可以總結為四點：領導的大力支持；正確的系統建設方法；系統的人員培訓；周密的實施方案，這在我們上海城建集團信息化建設的開展中是深有感觸的。

喬建華

陜西煤化建設集團董事長

通過參加這次信息化的行業盛會，使我從企業管理者的角度，對信息化有了更深刻的理解。信息化建設是圍繞企業管理而實施的一項系統工程，涉及到企業的組織結構、業務流程、管理理念、企業文化等多個方面，是企業管理中各項具體工作的整合。管理信息化并不是一個簡單的技術創新，而是企業管理的全面提升，必須做好總體規劃，明確工作目標。此次交流學習，反映出集團在運用信息化手段強化管理方面與其他施工企業相比，存在較大的差距。此項工作應始終站在企業戰略高度，堅持以業務需求為引導、以標準化管理為基礎、以科學高效應用為理念、以流程制度化為約束來開展。

李天勝

中鐵十二局集團第四工程有限公司董事長

通過參加這次施工企業信息化領域最前沿、最具影響力的年度盛會，我受到了很大的震撼，感觸頗深。一是認識到我們與同行業其他企業相比，在信息化建設方面有著巨大的差距，與先進的施工管理信息化相距甚遠。二是意識到信息化建設對企業長遠發展的重要性及帶給企業管理水平的提高。三是學習到企業信息化建設的一些認識和做法：科學認識行業的業務特性與信息技術特性，高度重視信息化的階

段性規律，從客觀實際出發，積小步為大步，避免一步到位的沖動；注意信息化的推進策略，信息系統的開發要以人為本，重視系統數據錄入人員的感受，重視企業領導層的需要，循序漸進、重點突破、逐步完善管理信息系統；提升溝通能力，管理信息化需要信息化技術與管理的融合，不同部門之間的溝通尤為重要。

于亦章

山東萬鑫建設有限公司董事長兼總經理

這次信息化會議上，通過與專家的深入交流，收獲頗豐。一是明確目前公司還在使用傳統的“項目經理管項目”的管理模式，現在信息化的主要方向是通過信息化實現無差別化的集約型管理，即“法人管項目”，實現多個項目資源的集中控制，特別是人財物的“三集中”管控。二是信息化必須是一把手工程，必須取得各級一把手的支持。信息化過程往往涉及到組織的管理機制和習慣的調整，會牽涉到眾多人的利益。這些都必須有一把手的絕對支持才能做好。

楊廣志

本溪鋼鐵（集團）礦山建設工程有限公司綜合處科長

全國工程建設行業信息化建設高峰論壇至今已舉辦8屆，搭建起了行業信息化建設交流合作和資源整合的優質平臺，贏得了業界良好的口碑。有幸參加這次高峰論壇，大開眼界，受益匪淺。針對我公司信息化建設的實際情況，在這次會議上給我印象最深的有四個環節：一是黃如福教授針對國際上先進的施工企業信息化建設的動向、國內施工企業信息化建設的要求及未來發展方向做了專題報告。二是北京城建集團有限責任公司張輝副部長的發言，其總結施工企業信息化建設的風險點包括：業務模式不斷變化； “把整個海洋煮沸”；實施和推廣中缺乏推動力；重大問題議而不決： “垃圾進去、垃圾出來”。三是中交路橋建設有限公司張志峰主任針對業務財務一體化推進實施過程中經常遇見的問題，給出了采用中間庫的方式傳輸

數據；統一材料分類、合同分類：建立流程審批曝光臺、罰款；統一各公司部門與崗位設置的解決方案。四是交流會上發現一個亮點：移動信息平臺。

楊金鈺

唐橋科技（杭州）有限公司總經理

此次信息化高峰論壇舉辦相當成功，不僅云集了來自全國各地的專家領導，而且充分展示了信息化管理應用中的新技術、新成果、新方案，可謂是行業最具影響力的盛會，希望明年的高峰論壇能夠舉辦得更好！

劉海河

用友軟件股份有限公司助理總裁

以優秀樣板的展示強化行業信心，以新技術的講解引導行業的發展方向，以成敗得失的共享促進行業的思考，這次信息化的盛會為國內尋求先進管理方式的企業、致力于行業信息化服務的廠商提供了非常好的交流平臺。

周和

易建科技有限公司總經理

此次會議是資質就位后備企業第一次聚首，從會議上的發言來看，企業冷靜了許多，理性了許多，務實了許多。通過會議上的互通有無，為各企業下一步的信息化建設提供了新的思路，也為行業主管部門今后制定政策奠定了基礎。

鄧衛松

銳捷網絡有限公司副總裁

銳捷網絡非常榮幸能作為唯一的網絡廠家，參與本次盛會，與各位領導、專家、企業家一同探求信息化的發展思路，共同推進工程建設行業信息化持續健康地發展。

萬昱

北京清科銳華軟件有限公司總經理

我是工程建設行業信息化高峰論壇的忠實參與者，每次參會都是我和信息化同仁們一起學習、交流、思考和研究的好機會。高峰論壇為行業信息化建設工作者搭建了一個行業內最有影響力的交流平臺。

肖 曄

北緯三十度（北京）科技有限公司總經理

施工行業信息化80%以上的失敗率，是管理軟件產品化的必然結果。施工企業要想做好信息化，必須明確管理的規范化、標準化、信息化這條路；以流程梳理和流程再造為基礎，以制度建設為保障，采取定制開發的方式是最佳之選。

李光岳

山東省公路建設（集團）有限公司信息中心主任

第八屆全國工程建設行業信息化建設高峰論壇既有提綱挈領的總體認識，也有國內多家企業成功案例、挫折教訓，還有軟件企業對于信息化前瞻性的規劃。會議內容豐富，數據真實，對于集團公司的下一步信息化建設具有非常重要的啟示和借鑒意義。具體來說包括：一是把對信息化認識提高到戰略層面上：二是每年預留信息化專項預算，信息化工作是一個過程，不會馬上產生效益，但它代表了企業發展的方向：三是分步實施，不貪大求全，集團公司的實際情況要求我們不能像應付考評一樣讓系統大而全，而是一步一個腳印，從易到難，從粗到細，逐步開展，穩步推進，貼合集團公司管理，順應項目部需求：四是在合適的時機成立信息化領導小組和實施小組。

金光明

上海建工集團基礎工程有限公司副總經理兼總經濟師

結合我們企業的實際，我認為，企業業務管理流程的梳理和設計是施工企業信息化建設的重要前提。要花大力氣在綜合自身企業文化、戰略定位和管理理念的基

礎上，確定適合企業自身的管理模式，主要為財務管控、經營管控、戰略管控等，進而梳理和設計出企業業務管理流程并輸入至企業信息管理系統，而這些工作完全靠企業信息技術人員是無法完成的。

劉洪舟

廣東同望科技股份有限公司總裁

第八屆全國工程建設行業信息化高峰論壇，急客戶所想，在現場注重每一個細節，做好每一項工作，為參會及軟件企業提供熱情、周到、細致、快捷的優質服務。

施威

江蘇鼎思科技發展有限公司總工程師

一年一度的高峰論壇，以“工程建設行業信息化建設”為切入點，立足行業實際，關注企業需求，深挖典型案例，注重交流研討，總結企業信息化建設的經驗和教訓，交流和推廣企業信息化與工業工程建設管理的先進理論、方法、技術和成功案例，為與會者提供更直接、更具體、更具示范作用的學習機會。

鄧小姝

北京光環和銳軟件技術發展有限公司副總裁

深度剖析問題，指明未來方向，增強相互了解，建立伙伴關系，打造共贏基礎。黃得承

寶智堅思管理咨詢有限公司CEO 這次信息化論壇是一次難得的機會，使我們能與業界進行直接的交流，探討工程建設行業信息化建設的發展，這符合寶智堅思的一貫愿景。當然，從這次會議我們也發現，目前大家關注的工程建設行業信息化，仍大多停留在企業內部管理的狹義應用上，對廣義上的工程建設行業信息化，如工程項目的供應鏈管理信息化，或

跨企業的項目辦同管理信息化等問題的探討相對較少，寶智堅思認為這應該是整個行業信息化下一步發展的重要方向。

賈曉平

北京廣聯達夢龍軟件有限公司總裁

歷屆“全國工程建設行業信息化建設高峰論壇”作為行業重要盛會，將知名專家、優秀施工企業以及國內優秀軟件企業齊聚一堂，為工程建設領域信息化建設共謀發展，對推動行業信息化建設有著不可替代的價值。廣聯達夢龍公司作為該會議的首席合作企業之一，不斷通過自身的專業價值，幫助施工企業提升集約化經營、項目精細化管理的能力，從而推動行業進步，是我們義不容辭的責任。工商管理碩士、高級工程師。具有工科、管理學、法律等綜合知識背景，擁有國家注冊一級建造師、注冊法律職業資格、質量體系審核員等執業資格。曾先后在中建總公司、中國水電集團、中國電建集團等建筑央企工作。在企業戰略、公司治理、制度建設、企業運營、改革改制、信息化建設等領域具有較高的理論素養和較豐富的實踐經驗。在國家級刊物發表論文十余篇，著有《突圍——中建發展改革改制案例集》。

經營質量對比與分析

本文中的“經營質量”是一個廣義的概念，主要體現在盈利能力、管理水平、發展能力等方面。

從盈利能力看。包括盈利指標（盈利額、利潤率）和盈利結構。

盈利指標。通常包括毛利潤、營業利潤、利潤總額、凈利潤等絕對指標和毛利率、營業利潤率、凈利潤率等相對指標（詳見表6）。這里重點分析毛利率和營業利潤率。毛利率主要與不同細分市場的競爭程度、項目管理水平、勞動生產率有關：營業利潤率主要與企業管理水平、管理層級的數量有關。

按毛利率排序，依次是水電股份、化學股份、葛洲壩、中建股份、中）臺股份、中交股份、中鐵股份、鐵建股份；最高14.42%，最低10.50%，平均12.37%。其中：水電股份、化學股份、葛洲壩明顯高于其他企業，與水利水電、化工等細分市場的競爭程度較低有關；中建股份為12.04%，與地產業務盈利高、占比大有關：中鐵股份、鐵建股份不到11%，與鐵路建設市場從2007年起逐步放開，競爭加劇有關。

按營業利潤率排序，依次是化學股份、中交股份、中建股份、葛洲壩、水電股份、中冶股份、鐵建股份、中鐵股份；最高6.97%，最低1.96%，平均3.96%0對比兩個排序，營業利潤率排序比毛利率排序靠前的有：化學股份、中建股份、中交股份、鐵建股份等4家：化學股份的兩項指標分別為第1與第2，中建股份為第2與第4，中交股份為第3與第6，鐵建股份為第7與第8。通常，采取三級法人模式的集團比采取二級法人模式的集團應該花費更多的銷售費用、管理費用、財務費用，但中建股份、中交股份似乎并沒有受到影響。

盈利結構。這里主要分析各業務板塊的毛利率情況（詳見表7）。

基建設計業務，基本是各家毛利率最高的業務。化學股份、中鐵股份、鐵建股份的毛利率都超過30%，這與化工、鐵路領域設計單位少，競爭程度低有關；中交股份的毛利率不到25%，有些令人意外：房建領域設計單位眾多，競爭激烈，但中建股份的毛利率接近27%，表現出較強的競爭力。雖然毛利率高，但由于規模小，設計業務貢獻毛利在各家毛利潤總額中的占比普遍不高，中鐵股份占6.11%、鐵建股份占4.75%、中建股份占2.48%；但中交股份、化學股份分別占到12.95%和22.06%。其中，化學股份占比高與其在化工領域形成的以工藝設計為龍頭的工程總承包模式有關。

甚建建設業務，是各家貢獻毛利最多的業務。中建股份房建業務的毛利率只有7.65%，與房建領域競爭激烈有關，但基礎設施業務毛利率達到10.58%，高于處于相似細分領域的中鐵股份、鐵建股份、中交股份，這說明中建在項目管理上有著獨到之處。水電股份毛利率12.75%，高于同樣以水利水電為主業的葛洲壩3個百分點，這與其海外業務利潤率高、占比大有關。中交股份的基建、疏浚業務毛利率分別為8.02%、9.72%，有些出乎意料，在一般人看來，中交在跨海橋梁、疏浚等領域具有核心的技術優勢、裝備優勢，應該有更高的獲利空間。按基建建設業務貢獻毛利的占比排序，依次是水電股份(81.16%)、鐵建股份(80.49%、化學股份(68.03%)、中鐵股份(67.96%、中交股份(64.80%)、中建股份(59.16%)、葛洲壩(54.15%)。占比高表明主業突出，占比低說明業務更趨多元；但占比過高意味著“雞蛋都在一個籃子里”，占比過低則可能是核心業務競爭力不強。

工業制造業務，是各家附加值較高的業務。多數企業的毛利率為20%—25%，但中冶股份（8.67%）、中交股份（5.24）明顯偏低，特別是中交股份。這里有必要回顧歷史數據。2008年之前，中交股份的毛利率基本在14%左右；國際金融危機爆發后，以港口機械為主的工業制造業務深受影響，毛利率一路走低，2010年跌至2.8%，當年虧損9.55億元：2011年扭虧為盈，毛利率回升到5.24%，實現盈利1.10億元。為徹底扭轉這種狀況，2010年中交股份收購了美國F&G海上平臺設計公司，加快發展海上重型裝備制造業務。這說明，不僅

企業的業務要多元化，而且每個業務板塊也要多元化；否則，企業很難規避由于市場周期波動帶來的系統性風險。

地產業務，是各家最賺錢的業務。多數企業的毛利率在30%左右，但中建股份達到44.92%，中冶股份為15.84%0中建股份擁有“中海地產” “中建地產”兩塊品牌。“中海地產”是中建在香港的中國海外集團有限公司設立的企業，在地產界屬于一流品牌；“中建地產”是近年來中建整合國內資源設立的企業，目前處于發展壯大之中。2011年，“中）臺地產”實現收入207.56億元，僅次于中建股份的483.27億元，但毛利率明顯偏低，這與其在房地產調控形勢下，加快銷售、加快回籠資金有關。

2011年，在8家企業中以化學股份的盈利能力最強，營業利潤率6.97%，比排在第二的中建股份(5.21%)高出1.76個百分點：中交股份(4.36%)與葛洲壩、水電股份（均為4.35%）屬于同一水平線；中）臺股份(2.31%)、鐵建股份(2.17%)、中鐵股份(1.96%)的盈利能力相對較弱。中>臺股份與投資業務收益不高、地產業務盈利降低，以及下屬的中冶葫蘆島集團持續性虧損有關：鐵建股份、中鐵股份與近年參與鐵路項目較多（參建企業普遍存在盈利難問題）、海外業務開拓遇到不少困難有關。

從管理水平看。管理水平是影響企業盈利能力的重要因素，與盈利能力呈正向相關，但盈利能力高不一定就代表管理水平高。通常，對“管理水平”只做定性評價，不做定量分析。筆者嘗試著用“人均業務收入” “百元收入管理費”來分析各家的“管理水平”。

人均營業收入=營業收入／在崗員工數量，表示：每位在崗員工平均完成的營業收入，這個指標既體現了管理效率，又反映了企業利用社會資源的能力。百元收入管理費=管理費用／營業收入Xl00，表示：企業每獲得一百元的收入，所花費的管理費用，這個指標體現了企業的投入產出關系。（詳見表8）

在人均營業收入方面，中建股份、中交股份的最高，與兩家企業大量使用社會化資源有關：水電股份的最低，與其主要使用自有資源有關。需要注意的是，在給定的技術條件下，人均營業收入也并非越高越好，除非是通過創新商業模式、項目組織模式，提高技術水平、裝備水平，提高作業層勞動生產率來實現的。對于“大土木”工程建設，企業保留一定數量的骨干作業隊伍、重要機械裝備是十分必要的。在百元收入管理費方面，中建股份的2.31元遠低于8家企業的平均值4.15元：從歷史數據看，雖然物價指數連年上漲，但中建的百元收入管理費呈持續下降趨勢，2008年至2011年分別為3.03元、2.63元、2.48元、2.31元。究其原因，除了因規模擴大攤薄管理費以外，與其長期堅持裁短管理鏈條、消滅虧損企業、“寧可養人不養機構”，以及強化全面預算管理等做法有關。而推動企業不斷提高管理水平的動力，來源于所在細分市場激烈競爭帶來的巨大壓力。

從發展能力看。業內通常用合同額增長率、營業收入增長率、凈利潤增長率三項指標來評價。

三項增長率。從表9可以看出，2011年的情況是幾家歡樂幾家愁，有3家的三項指標實現兩位數增長，有3家的部分指標出現負增長。那么，如何評價這些企業2011年的表現呢？通常的方法是進行橫向或縱向比較。但由于不同企業所處的主要細分市場不同，橫向或縱向比較并不能準確反映企業的發展能力，因此需要建立更為合理的評價標準。

筆者認為，可以將全社會固定資產投資增長率、建筑業總產值增長率作為衡量合同額、營業收入增長的基準標準，當處于基準標準的90%—130%時．屬于正常（或健康）增長的范疇。凈利潤增長率則應與本企業的營業收入增長率掛鉤，當高于或基本持平時，屬于正常增長。根據國家統計局公布的數據，2011年全社會固定資產投資增長21.05%，建筑業總產值增長22.60%；這就是說，合同額、營業收入的正常增長區間是18.95%~27.37%、20.34%~29.38%0需要說明的是，90%—130%的浮動區間是一個經驗數據，有待理論和實踐的進一步驗證。但可以肯定的是：增長率過低或過高，都不屬于“健康增長”。過低自然不用說，過高是因為難以持續，并且大起大落可能會給企業帶來更大的傷害。在給定的技術條件下，即使宏觀環境再好，企業發展也是有邊界的，當規模達到一定程度，內部交易成本將會大于外部交易成本，企業擴張就難以維系。但目前的情況是，很多企業都在強調規模，并且規模似乎可以無限擴大。

在宏觀形勢向好、全行業快速增長的情況下，三項增長率能夠反映企業的發展能力。但當全社會固定資產投資規模或者某一細分領域投資規模增幅趨緩，甚至出現負增長時，就很難反映企業的發展能力。這就需要補充分析“資產負債率” “現金含量”等指標。

資產負債率。按照國資委的要求，建筑央企的資產負債率不應高于80%，否則在EVR考核中將提高資本成本率。從表10可以看出，資產負債率低于80%的有4家，同比降低的有1家（水電股份，主要得益于上市融資）。其中，資產負債率最低是化學股份，為65.54%0查看其財務報表：截至2011年期末，短期借款0.85億元，長期借款4.51億元，貨幣資金176.27億元，財務費用-3.15億元！這就是說，當其他企業為銀行“貢獻”了二三十億元的時候，化學股份從銀行“笑納”了3.15億元。那么，現金流是否來自上市融資？我們再看看股票上市公告，化學股份2010年1月上市，融資規模66.95億元（未扣除上市費用），這在近年上市的所有建筑央企中是最少的（參見上篇一表2）。由此可知，化學股份充裕的現金流來自于其主營業務。

現金含量。即營業收入現金含量，等于經營活動產生的現金流量凈額除以營業收入，表示：企業每獲得一百元的收入，凈流入企業的現金有多少；這個指標既反映經營質量，又體現可持續發展能力。在表10中，現金含量為負數的有4家，同比降低的有4家。從這個角度看，2011年多數企業的經營結果并不理想。雖然在賬面上形成了利潤，但辛辛苦苦承接、建設的工程項目并沒有帶來多少現金流；在投資業務尚未形成穩定現金流的情況下，企業主要依靠融資來保持現金流的平衡（參見表13）。這種情況固然與2011年宏觀形勢有關，但也說明企業在提高經營質量、加強應收賬款管理等方面需要付出更大的努力。這是所有企業都應該高度重視的問題。

核心資源對比與分析

本文中的“核心資源”，主要包括資質資源、人力資源、財務資源、技術資源、企業文化等。

從資質資源看。建筑業是實行資質準入的行業，企業擁有資質的數量、等級、類別，不僅是進入不同細分市場的準入證，而且體現了企業的實力。建筑業企業資質分為勘察、設計、施工、監理、咨詢等類別。根據招股說明書披露的信息，中建股份擁有高等級資質723項，鐵建股份639項，中交股份430余項，化學股份86項。雖然統計的時間點不同，不具有完全可比性，但大致情況已見端倪。

根據住建部最新公布的特級資質就位情況（參見表11），有6家央企在傳統領域擁有為數較多的特級資質。中建、中鐵工、中鐵建、中交所屬的每個工程局都具有特級資質，中鐵工的一局、二局，中鐵建的十六局，中交的二航局具有雙特級，中建甚至有5家三級企業

具有特紉資質；中）臺有5家二級企業具有特級資質，寶>臺、五冶為雙特級；電建（水電股份）有7家工程局具有特級資質；能建唯一的特級資質在葛洲壩股份。除此以外，中鐵工、中鐵建、中冶在房建領域，中建、中鐵工、電建在公路領域，中建在市政領域，都擁有特級資質。

除了施工總承包特級，綜合設計甲級、行業設計甲級、施工總承包壹級、專業承包壹級也是重要的資質資源。但由于住建部沒有完整公開這些信息，因此難以準確分析各家擁有資質資源的結構。但從總體看，中建、中鐵工、中鐵建、中交擁有資質的數量多、范圍廣，在市場競爭中更容易搶占先機。

從人力資源看。市場競爭歸根結底是人才的競爭，人才隊伍的規模、素質、結構（包括學歷、年齡、專業等）直接影響人力資源的質量。

目前，各家企業披露的人力資源信息很少。在表12中，在崗員工最多的中鐵股份有29.48萬人，最少的葛洲壩有3.42萬人，平均人數13.78萬人。在學歷構成上，中交股份的員工學歷最高，本科及以上占49.22%，中專及以下占29.99%0在年齡結構上，只有部分企業披露了近期數據，很難進行橫向比較。但從圖2可以看出，中建股份的人才結構最年輕，39歲以下的超過75%（30歲以下的約占50%），50歲以上的不到7%。

人才隊伍建設與人才的引進、培養、選拔、使用、考核、薪酬、福利、獎懲等人力資源政策密切相關。由于涉及內容較多，在分析具體企業時再做展開。

從財務資源看。與其他企業相比，目前央企擁有的最大資源是財務資源，來源主要有：自有資金、銀行借款、股票融資、公司債券、企業債券、商業票據、中期票據、信用證、應收賬款保理、信托融資等，以及較低成本的擔保、保函等支持；今年5月，國家對AAA級央企及核心子公司放開了超短期融資券，這又成為新的融資方式。在所有的來源中，最大的來源還是銀行（參見表13）。

正是有了雄厚的資金支持，在房地產宏觀調控、地方融資平臺收緊的大背景下，央企成為各級地方政府的座上賓，成為各類項目的投資商。2008年之前，建筑央企的投資規模較小；2008年之后，投資規模逐步擴大（參見表14）。從施工領域向投資領域拓展，符合建筑業的發展趨勢。但是，禍兮福所倚，福兮禍所伏。投資的首要目的不是投資本身，而是為了獲得持續穩定的投資收益：但如果大量投資形成的是低效甚至是無效資產，那么“借貸一投資一收益一還貸”的循環就不能閉環，企業將陷入“借新債還舊債”的窘境，長此以往，后果不堪設想。由于公開披露的信息有限，不好去評價各家投資業務的質量，但可以肯定的是，今天投資項目的質量將決定明天企業所擁有的財務資源。

從技術資源看。這里主要談談技術研發。從總體上看，目前的建筑業并不是注重技術研發的行業。原因有三：一是大多數的工程建設項目并沒有太高的技術含量：二是整個大環境處于粗放增長的階段，大多數的業主對專業化的需求不強；三是知識產權保護意識淡薄，很

多本應成為核心競爭力的技術被作為先進經驗在業內推廣，雖然有助于提高全行業的技術水平，但客觀上造成企業缺乏持續開展技術研發的動力。

各家企業在這方面披露的信息也很少。2011年，中冶股份科技投入20.29億元，占營業收入的0.88%，專利申請、專利授權數量最多（參見表15）。2012年，有6家獲得國家科技進步獎；中建股份獲一等獎1項、二等獎1項，中交股份獲二等獎5項，中）臺股份、鐵建股份各獲二等獎2項，中鐵股份獲得5項。

從企業文化看。企業文化是指導企業生產經營活動的群體意識、價值觀念、理想道德的總和，包括：企業使命、企業愿景、核心價值觀、企業精神、企業道德、經營管理理念等要素。但各家對企業文化要素的認識不盡相同，有的將使命與愿景合二為一，有的用宗旨代替使命、愿景，有的既有使命、愿景又有宗旨??為便于比較，統一整理為表16。

在8家企業中，中建的“拓展幸福空間” “品質保障價值創造”，中交的“固基修道履方致遠” “讓世界更暢通”，既體現了主要業務，又展現了志向高遠。作為整合重組的企業，中交的企業精神由“墨脫精神” “振華精神”“龍成精神”等子企業精神組成，體現了包容、融合的氛圍。中鐵建的“不畏艱險勇攀高峰”的企業精神，源于“逢山鑿路，遇

水架橋，鐵道兵前無險阻；風餐露宿，沐雨櫛風，鐵道兵前無困難”的鐵道兵精神，展現了氣壯山河的氣概。中化工的“企業發展為員工進步搭設平臺員工進步為企業發展提供動力”，體現了企業對員工的認可和尊重。

但相對于國內具有優秀文化的企業，建筑央企在企業文化的提煉、推廣等方面還需要做更多的工作。比如，與中國移動的“正德厚生臻于至善”、中糧集團的“忠于國計良于民生”、萬科集團的“讓建筑贊美生命”相比，不少企業的表述顯得過于樸實。當然，企業文化不是一堆華麗的辭藻，重要的是融入全體人員的血液，成為判別是非的標準，成為指導行為的指南。8家企業都將“誠信”作為重要的理念，這符合市場經濟講求契約精神的本質要求。建筑企業講誠信，不僅要對業主講、對政府講，而且要對員工講、對利益相關方講；不僅要讓員工講，而且要讓各級管理者講。只有做到言行一致、表里如一，才能將紙面上、口頭上的誠信變成思維上、行動上、血液中的誠信。也唯有此，企業文化才能成為推動企業發展的核心資源。

幾點啟示

按照慣例，在文章結尾處應該對各家企業做一個綜合性結論。但是，一方面受篇幅所限；另一方面，筆者更希望建立一個分析框架，由讀者來評判。更為重要的是，對各家企業進行分析，不是為了分出誰高誰低，而是為了分享經驗，揭示規律與趨勢。

市場化是建筑企業發展的必然趨勢和內在要求。建筑業作為我國城市經濟體制改革的突破口，經過三十余年的發展，在國民經濟各行業中成為市場化程度較高的行業。但是，由于基本建設涉及到全社會各個行業，不同行業的投資體制改革有快有慢，導致不同細分市場的市場化存在著較大差別，進而影響到處于不同細分市場的建筑企業的市場化程度。

對建筑企業來說，建筑市場的市場化是一把雙刃劍。細分市場的市場化程度低，項目平均利潤率高，企業承受的競爭壓力小，提高管理水平的動力小：細分市場的市場化程度高，項目平均利潤率低，企業承受的競爭壓力大，提高管理水平的動力大。隨著國務院“新36

條”的逐步落實，民間資本將逐步進入公路、水運、港口碼頭、民用機場、通用航空設施、鐵路、電力、石油天然氣、電信、城市供水、供氣、供熱、污水和垃圾處理、公共交通、城市園林綠化、政策性住房等領域。隨著這些領域投資主體的多元化，必然要求建筑企業加快市場化步伐。

建筑企業的市場化包括經營的市場化、資源的市場化、管理的市場化、人員的市場化。經營的市場化。隨著行業壁壘逐漸打破，建筑企業從傳統單一領域進入房建、市政、公路、鐵路、電力等綜合性市場。這就需要加快調整市場布局、改變經營模式，進而要求轉變總部職能、優化組織機構、完善授權體系、調整管控模式。

資源的市場化。企業要統籌運用好內外部兩種資源，既要按照供求關系和集約管理的原則，實現內部資源的自由流動和合理配置：又要在綜合考慮成本、效益、風險的基礎上，更多地使用社會資源，學會利用小資源撬動大資源。這就需要改變資源配置模式，調整管理模式，創新管理手段。

管理的市場化。這就需要實現管理的理論化、標準化、專業化。(1)理論化。要將現代管理理論與中國國情、行業特點、企業實際緊密結合起來，從目前的“實踐一實踐一實踐”轉變為“實踐一理論一實踐”，不斷提升、創新管理的思路、方式、方法。(2)標準化。要將管理的體系、制度、流程、標準、要求標準化，提高項目管理、企業管理的均質化。(3)專業化。打造專業化平臺，培養專業化團隊，為業主提供更加專業化的服務。

人才的市場化。目前不少企業還在沿襲“按身份管理員工”的模式，將員工分為“正式職工” “聘用員工”，這種做法與市場化的需求嚴重不符。企業應該通過調整、完善人力資源政策、業績考核政策、激勵約束機制，加大外部人才引進力度，改變現有人員的思維方式、行為方式、工作方式，不斷提高整個員工隊伍的素質和能力。

經營結構調整是建筑企業必須邁過的檻。經營結構包括業務結構、市場結構、區域結構。從8家企業的情況看，呈現出“全產業鏈” “大建筑業” “大海外”的趨勢。全產業鏈，是指建筑企業從單一的施工、設計環節向產業鏈上下游拓展，逐步形成涵蓋投資、規劃、咨詢、勘察、設計、施工、采購、制造、運營、維護等在內的全產業鏈服務能力。大建筑業，是指隨著國家行政管理體制、投資管理體制的改革，建筑企業從傳統細分領域向非傳統細分領域拓展，逐步形成橫跨多個細分領域的市場格局。大海外，是指隨著國家“走出去”戰略的深入實施，建筑企業加快海外市場布局，拓展海外市場空間，不斷提高國際化程度。

經營結構調整需要注意三個問題。首先是調整的目的。不能為了調整而調整，而是為了“把雞蛋放在不同的籃子里”，規避市場周期性波動帶來的系統性風險，獲得持續穩定的收益。其次是調整的方向。在獲得大量資金支持的情況下，建筑央企基本可以“想往哪調就往哪調”。但是，調整并不等于什么賺錢就做什么。“看起來賺錢”不等于“實際能賺錢”，“別人能賺錢”不等于“自己能賺錢”，“現在能賺錢”不等于“以后能賺錢”；即便真能賺錢，也要考慮投入產出比、規模效益等一系列問題。從8家企業的情況看，調整方向主要有三個：一是在傳統細分領域形成全產業鏈的服務能力。例如化學股份，雖然總體規模不大，但在化工、石油化工領域形成了包括設計、施工、采購、運營等在內的一體化服務能力，因此資產負債率最低、凈利潤率最高、現金流最充裕。二是進入與傳統領域相關的細分建筑市場。各家企業都逐步進入其他企業的傳統建筑市場，以及新興建筑市場。三是進入弱相關或不相關領域。例如葛洲壩的水泥生產、民用爆破，中鐵股份的礦產開發、金融服務等。但這些調整能否成功，還需要時間的檢驗。三是配套改革。進入新的細分市場，要做到“到什么山唱什么歌”，如果仍然按照原先的管理思路、體系、模式、方法、手段管理新業務，不加快培育、打造專業化團隊，其結果可想而知。

“五化”是建筑企業提高競爭能力的必然要求。不同的企業提出不同的“化”，包括規范化、精細化、精益化、區域化等等。筆者認為，對于大多數建筑企業，最重要的是“五化”，即：市場化、專業化、標準化、信息化、國際化。“五化”的核心是市場化，前面已經做

了闡述；專業化、標準化、信息化，是市場化的內在要求和必然結果：國際化的實質是企業在全球市場的市場化。因此，無論什么“化”，都應該以“市場化”為基礎。

專業化。需要“聚焦細分市場、聚集專業團隊、聚合專業能力”，只有聚焦才會專注，只有專注才會專業，只有專業才會出眾。但現狀是，不少集團的二三級企業基本是“什么都干” “在哪都干”，其結果是同質化嚴重，內部競爭嚴重，嚴重損害股東利益。這就需要集團提高戰略管控能力，調整市場布局、區域布局，明晰每個二級企業的定位，通過做深、做透細分市場，逐步成為市場的領先者、領導者。與專業化結伴而來的是區域化，其核心是在不同區域市場形成專業化的服務能力。但區域化比專業化更加復雜，除了企業自身努力，還需要大環境的支持。對多數企業來說，目前還處于調整、優化區域布局的階段，真正意義上的區域化還難以提上議事日程。

標準化。在所有的“化”中，“標準化”是認同度最高的。標準化建設要把握三個方面。一是標準化的目的。通常包括規范管理、提高效率兩個目的，但歸根結底是為了提高效率。企業應該基于市場的、業主的、項目的需求來建立健全標準化體系。但現狀是，很多企業更多的是基于強化職能管理的需求來建立體系，這就導致了規范有余、效率不高、流于形式等一系列問題。二是標準化建立應該遵循“模塊化、流程化、表格化”的原則。模塊化是將企業的生產、經營、管理工作，按照類別、級次分解成最基本的工作單元；流程化是按照PDCA的思路，將每個工作單元按照時間順序、操作順序進行細化，運用5WIH的方法，對每個細化的內容加以明確；表格化是將分解、細化后的工作步驟、內容、要求轉化為表格。三是建立集團的標準化體系。由于種種原因，幾乎每家集團的各個二三級企業都在建立自己的標準化體系，這導致整個集團的“非標準化”。企業應該按照“集團一二級企業一三級企業一項目”的組織體系，分業務、分層次、分類別地建立標準化體系。目前，一些企業已經嘗試統一全集團的項目管理模式。

信息化。建筑企業對信息化的重視程度不斷提高，特別是住建部出臺特級資質企業重新就位規定之后，不少企業都建設了辦公、項目管理、財務管理、視頻等信息系統，但也存在不少問題。一是缺乏規劃、重復建設。從集團層面看，二級企業的信息化建設存在各自為政的現象，除了財務管理系統，其他系統基本是各建各的。二是不同系統相互割裂。從具體企業看，由于不是基于市場的、業主的、項目的需求，而是基于強化職能管理的需求建立信息化系統，導致企業內部出現了為數眾多的職能管理信息系統，不同系統的架構、信息、數據相互割裂，雖然“信息”上了線，但是與“信息化”的本質要求背道而’馳。三是基礎管理薄弱。實現管理信息化的基礎是實現管理的標準化，沒有管理的標準化就不可能真正實現管理的信息化。

國際化。隨著國家實力與企業實力的增強，建筑企業走出去成為大勢所趨，但機遇與挑戰并存。從8家企業的情況看，需要關注五方面的問題。一是國際化的目的。通常包括打造品牌、擴大規模、規避市場周期性波動風險、獲得更高收益、獲取資源等目的。企業應該根據自身的特點，明確目的，找準方向，持之以恒。二是組織模式。從實踐的效果看，應該建立“集團（海外事業部／海外公司）+子公司（工程局）+國外區域公司+國外項目部”的“四位一體”的組織模式，調動、發揮各方優勢，形成“大海外”的經營格局。三是市場定位。緊跟國家外交、產業、資源、經援等戰略與政策，選擇適合企業發展的國家、地區，瞄準產業鏈中高端環節和高附加值服務，通過與國內外企業、機構合作，整合資源，創新模式，共同發展。四是適應規則。一方面要“削足適履”，加快適應國際市場的標準、慣例、規則，另一方面要加快推動中國的設計、施工標準走出去。五是人才保障。既要加快培養、引進國際化人才，又要注重普通員工的屬地化。

綜上，隨著投資領域的市場化、建筑市場的市場化，建筑企業必須要加快市場化步伐，加快經營結構調整，加快“五化”建設。但需要注意的是，堅持市場化不等于“唯市場化”，企業應該遵循“市場手段為主、行政手段為輔”的思路，將兩者的方法、手段、措施有機地

融合在一起，把握住節奏、控制好步調，通過不斷地探索、實踐，創造出一條具有中國特色的建筑企業改革發展之路。

第二篇：央企信息化

初步的構想是：

? 央企目前的信息化水平和信息化需求分析，? 運營商提供的產品分析

? 央企客戶的維護發展

信息安全成重頭戲 08央企信息化回顧與展望(圖)

2009年01月22日17:59來源：我有話說

2008央企業處于全國企業信息化整體上市步伐的加快，中央企業對需要對集團大量異構的信息系統加以有效整合，提高系統間的數據交互、信息共享水平以及業務處理效率，從而增強信息系統對集團業務與管理的服務、支持能力，因此，信息化應用是中央企業的必經之路。2008年，中央企業信息集成應用進入了高速成長階段，市場規模持續擴大，市場競爭激烈，應用需求旺盛。總結特點如下：

政策環境利好，推動信息化應用需求增長

2008年10月16日，國務院國資委副主任、黨委副書記李偉在中央企業信息化工作會議上做了《全面推進信息化建設、充分開發利用信息資源以實際行動實踐科學發展觀》的報告。在報告中要求中央企業不僅要成為我國經濟發展的國家隊，也要成為我國信息化建設的國家隊；中央企業信息化建設也是國家的《2006-2020年國家信息化發展戰略》的建設重點。由此可見，國家政策導向將推動中央企業信息化應用需求的進一步增長。

構建集團統一的信息化管理平臺，成為中央企業信息化應用的主要模式面對在中央企業內部出現的“同類業務多套軟件應用，同類軟件多版本運行、下屬企業信息化建設單獨選型、獨立運行、分散管理的問題”的問題，集團迫切需要解決信息化集成管理平臺問題。以構建集團統一ERP系統為核心的集團統一信息化管理平臺，成為中央企業信息化應用的主要模式。在集團統一信息化平臺上可以滿足集團財務、人力資源、主營業務等綜合業務需求，保證集團上下基于協同的業務流程管理與功能貫通，滿足集團發展戰略的要求，全面提升集團運行效率，實現集團物流、資金流、信息流的整合。

實施集團綜合管理信息系統，加強集團科學管理和集中控制

實施集團綜合管理信息系統有效滿足了“集團知識資源中心、集團內部交流中心、集團輔助管理中心”的需求。以打通集團與下屬企業的信息通道為出發點，搭建以協同辦公系統為核心的綜合管理系統，促進集團整體協同水平的提高，形成一個“上下協同、信息共享、動態監管”的管理網絡，加強集團對下屬企業的管控水平，從而實現集團的辦公無紙化、資源信息化、管理科學化。同時集團還加強對下屬企業的規范管理流程，提高集團決策與執行效率，支撐集團持續健康發展。

建設集團決策支持系統，提升集團決策的科學性和前瞻性

建立全集團的數據中心，通過集團管理駕駛艙系統、平衡計分卡系統形象化的展示手段，為領導提供相應的決策支持信息，對領導決策提供輔助作用。利用決策支持系統強大的分析功能，借助數學分析模型，對數據倉庫的歷史數據進行分析，為集團決策者提供有價值的分析結果。

IT廠商競爭加劇，集團信息化選型前瞻性和務實性并重

在旺盛的應用需求推動下，中央企業信息化應用市場規模不斷擴大，原來由用友（600588行情，股吧，信息化）、金蝶、浪潮、神州數碼軟件等國內廠商在中央企業及其下屬企業為主導應用的市場局面正在悄然改變，隨著SAP、Oracle等國外高端軟件廠商在中央企業成功案例的增加，高端市場格局分化日漸明顯。中央企業在信息化選型方面前瞻性與務實性并重，不僅考察廠商品牌、信息化集成應用理念先進性、數據交互高效性，更將關注的重點放在廠商的中央企業成功案例、產品報價、實施服務能力、產品應用的安全性、可擴展性等方面。盡管全球金融危機的加劇，中央企業信息化建設的步伐不會因此而停止。展望2009中央企業信息化的發展，帶給IT廠商的仍是市場增長的巨大潛力和先期搶占高端市場份額的優勢。

基礎設施和應用系統建設將引領中央企業信息化投資方向

從資金投向看，中央企業的信息化投資將主要在二方面展開。第一，在基礎設施方面的投資重點是集團數據中心和集團廣域網絡建設。第二，在應用系統方面投資重點還是以集團統一ERP系統(包括集團財務、集團人力資源、集團主營業務系統)、集團綜合管理系統、集團門戶系統、集團決策支持系統為主要的信息化應用系統。這二方面的投資將占中央企業信息化總體投資的80%以上，IT廠商應把握商機。>>

中央企業信息化建設將從“集團信息化規劃”入手

中央企業作為國家信息化建設的國家隊，在信息化建設之初將先做好集團信息化規劃。通過聘請專業的咨詢公司，調研集團現狀與發展環境的分析，深刻理解集團的發展戰略，并通過關鍵業務流程梳理、業務與管理體系分析，全面了解

集團的業務與管理特點，從集團戰略決策、集團管控、業務協同等不同維度分析集團存在的問題與挑戰，總結信息化應用需求，從而為制定適合的集團

信息化戰略，構建先進的集團信息化架構與實施藍圖奠定基礎。

圖 1 賽迪顧問中央企業信息化規劃“五步法”

完善中央企業基礎設施和基礎應用，鋪設集團信息化“高速公路”

中央企業將進一步改善基礎設施，尤其將重點建設集團數據中心、集團廣域網，保障信息系統高效運行；大力普及應用安全的電子郵件系統、集團視頻會議系統、集團IP電話系統等，擴大信息共享范圍，提高經營管理效率；建立上下統一的內部門戶系統和外部門戶網站，加強工作交流和知識管理，規范在線服務。集團ERP系統還將成為中央企業信息集成應用的“主流”，PLM系統將成為“新亮點”

隨著中央企業的發展和企業信息化水平的提高，中央企業對應用軟件仍將有強烈的需求和更高的期望。其中，以選擇集團同一ERP系統的需求最為旺盛。通過ERP系統來滿足中央企業不同的集團管控模式，已經成為央企信息化集成建設的“主流”系統。在全球金融危機加劇的情況下，中央企業迫切需要提升科技創新能力、新產品研發能力。PLM系統可以有效解決中央企業新產品研發、及過程管理的難題。在這種背景下，中央企業引入PLM系統的可能性將大大提高，可以預見在未來幾年，PLM系統在中央企業將有潛在的巨大需求市場，軟件廠商應及時把握市場商機。

信息安全繼續成為中央企業信息化建設的重頭戲

中央企業將通過引入信息安全技術，建設與完善集團范圍內的信息安全管理，進一步提升信息安全的管控力度，優化信息安全流程，規范信息安全管理制度，保證中央企業信息化建設的穩定運行。中央企業將提高信息安全防護能力，從不同技術層面提供對信息安全的技術支撐，對信息安全的運行進行全方位監控。建立和完善信息系統安全應急處理機制，加強重特大風險的識別、防范和控制，提高信息系統的災難恢復能力，確保重要數據安全和信息系統穩定運行。加強IT管理建設，保障信息集成共享和管理科學高效

中央企業將通過引入IT管理體系及系統，制訂符合企業特點的技術標準；加快信息代碼、數據源定義、應用平臺和業務流程等標準化建設；推進信息系統開發的標準化，確立統一的系統設計、程序開發和項目管理規范；推進系統間信息交換接口的標準化，實現系統集成；建立健全信息化管理規范體系，確立工作管理、規劃計劃、項目招投標、項目實施、項目驗收、系統運行維護、安全和標準等管理辦法及實施細則；加大對技術標準和管理規范的執行力度。（責任編輯：朱晶）

第三篇：央企中層工作總結

奮發圖強，開拓進取，努力為公司做新貢獻

—2010個人工作總結

我是工程部的副部長ⅹⅹⅹ，主要負責礦山項目（包括項目管理和新項目開發），和公司新招聘人員的培訓。

今年以來，在總公司領導和工程部部長的英明領導下，在全體員工的大力支持下，按照公司年初提出的“努力開發房建和礦建項目，同時管理好現有項目，力爭在去年成績的基礎上實現公司年營業額超過一個億。”的指示精神，我和本部門員工一道，認真學習公司及項目部的有關指示，積極工作，開拓進取，以建設項目監理咨詢服務為重點，努力完成了公司交給的各項工作任務，受了業主和當地建設行政主管部門一致的好評。

現將我一年來工作情況向領導匯報如下：

一、主要成績和做法

（一）極參與項目投標，努力開拓項目領域

一是主動出擊，重點運作，努力提高項目中標率。今年以來，我和工程部的同仁，不等不靠，采取主動出擊，重點出擊的策略，積極和相關企業和項目建設人接觸，經過認真細致的準備，先后參與礦山項目投標共21個。經過艱苦的談判和協調，成功中標邯鄲煤機廠項目、巴彥高勒礦井項目、山西特大輪胎廠翻新項目、烏蘭察布市浩通能源有限責任公司4.0Mt/a重介選煤廠工程可行性研究、工程設計、采購及施工項目監理項目、李家窯煤礦項目第一標段、云南白龍山煤礦項目、新疆葦子溝煤礦項目等11個項目。中標成功率達到了52.3%，為公司獲得了萬元的定單。另外，還有三個價值萬元的大項目，正在競標中。二是認真做好投標后續工作，確保公司利益最大化

完成中標后，便進入緊張的談判和簽合同階段。為此，本著公司利益高于一切的原則，我認真地做準備，之后和業主高層接洽談判，較快地完成了項目談判和全同合同的簽訂。同時，我積極協調解決監理期間產生的問題和矛盾，保證了項目建設的質量和順利進行。

三是積極工作，創新進取，努力開拓新的項目市場和領域。今年以來，我發揮自己的特長和經驗，完成了山東分公司的建設，并簽訂了一部分冶金方面的合同。雖然當年只有100多萬的效益，但為公司開拓了一個新的領域，拓寬了市場，其市場前景良好，發展潛力巨大。

（二）狠抓安全管理和教育，確保項目安全順暢

一是認真學習生產安全法律法規及公司有關安全規定，堅決按規章制度辦事。安全問題歷來是公司強調的重點，他關系到整個項目完成的質量和效益。為此，我和全體員工一起，認真學習安全生產“三項行動”等有關安全規定，確實吸取以往事故教訓，進一步樹立了安全無小事，安全事關全局的思想。同時，認具抓了管理人員和特種作業人員的培訓，特別是新招聘人員的安全教育，強化了全員安全技能培訓。同時，在具體工作中，我也注意時時加強員工的安全教育，牢固樹立安全理念，增強安全意識，不斷提高了他們安全生產的技能素質和自覺性。這些措施，為認真做好安全工作，保證項目質量安全，打下了良好的思想基礎。

二是不間斷地加強安全檢查，確保項目安全順利。思想的重視關鍵是落實在行動上，為此，在實際工作中，我時刻繃緊安全弦，堅持全員、全過程、全方位抓安全管理。要求員工嚴格落實各項安全規定，不放過任何那怕一個小的安全隱患，并做到了及時發現，及時解決。

三是深入現場過，查找隱患，督促整改。今年以來，我參加了公司組織的塔然高勒項目部、葫蘆素項目部、梅林廟項目部、小紀汗項目部等多個項目部的安全大檢查及新疆分公司各項目部的安全大檢查。我具體負責檢查現場資料和施工進度，以及工程中可能存在的危險源，并負責匯總檢查出的問題，之后，以文件形式向項目部下達安全整改意見。對此，我本著對公司負責，對工程負責的態度，認真檢查每一個環節，從細微處尋找不安全因素，不放過任何一個疑點，并及時向所在單位下達了整改要求，保證了項目的安全順利。同進，第到一處，我還和本部員工一起細心地給項目部員工講解安全的重要性和事故的危害性，使員工

安全意識不斷增強，確保了安全施工，避免了事故的發生。

（三）加強自身建設，不斷提高業務能力

一是完善各種制度，提高遵紀守法的意識。我們工程管理部門今年剛剛成立，許多地方還不夠完善，為此，我們配合公司其他部門，認真制定和補充完善了相關制度及規定，包括：公司的規章制度和管理體系各個方面。同時，注意在工作實踐中不斷進行完善，使其更具有了可操作性，更有實效。

二是注意在干中學，學中干。通過工作實踐，我深刻認識到，只有不斷加強學習，更新自己的知識層面，理論和實踐相結合，才能跟上時代的變化，適應公司不斷發展的要求。為此，在參與投標的過程中，我不是投完了事，而是做一個有心人。通過參與投標活動，以及和業主方的廣泛接觸，從中學習并且鍛煉自己的談判能力和開拓新項目的能力，獲取直接的實踐經驗。例如：在參與甘肅華能的項目的投標中，雖然由于各種原因，我們沒有投標，但談判的結果很成功，我從中學到了很多與企業交往和談判的技巧。

三是加強管理，在管理中要效益。作為部門領導，在對下屬的管理中，除了嚴格要求外，我還注意了科學管理。如：按每個人的特長，合理安排工作分工，以達到人人發揮其特長，個個產生最大效益的目的。不僅大大提高工作效率，而且工作質量、工作標準也上升了一個臺階。如：在標書的編制工作中，由于人員分配合理，其編制準確率和編制速度，比往年就有了較大提高。既節約了成本，又提高了效益。

四是以老帶新，不斷提高團隊整體工作能力。作為部門負責人，我除了認真完成自己的工作，還認真抓了對新聘員工的培訓，以使他們盡快適應公司工作，提高業務能力，以此帶動整個部門的工作能力及效率。如：在投標工作中，我每次都帶領大家一起去投標，有意識地鍛煉大家的投標感性認識，讓他們獲得第一手經驗。我還經常帶領大家下現場，通過現場了解工作的程序，熟悉現場規則，掌握現場實情，為將來部門開展工作或拿項目參與談判，打下良好基礎。在年輕員工培養上，我更是做到了毫無保

留地傳幫帶。如：今年小謝中了一個標。他有能力做些項目，只是具體程序不太清楚。為此，我熱心地講解，手把手地引導，幫助他下中了一個項目。從此，他償到了成功的滋味，提高了信心，逐漸進入優質的工作狀態。

五是以活動促工作，不斷提高愛崗敬業的意識。今年以來，我們按照公司黨委關于在員工中開展向郭明義通知學習的通知精神和公司團委向全體團員提出倡議，積極開展了“爭當企業模范，努力為企業做貢獻”活動。號召員學習郭明義同志愛家、愛國、愛企業、甘于奉獻、樂于助人的精神和干一行，愛一行，精一行的態度。通過活動的開展，提高了員工把工作當事業，把職責當使命的意識，表示為企業的發展做出自己的最大的貢獻。

（四）熱心周到，積極做好服務保障工作

企業雖分各個部門，但工作是一個整體。而員工則是企業的希望所在。為此，我注意關心員工作和生活，積極為他們解決工作當中的困難，以提高大家的凝聚力，感受到企業的溫暖，團結一心為公司效力。我還利用各種機會，積極接近員工，慰問員工，急他們之所急，想他們之所想，積極地為員工和項目部排憂解難。

二、存在不足和明年打算

當然，盡管取得了較大成績，但我清楚地知道，自己的工作離公司的高標準要求還相差很遠，這存在這樣或那樣的不足。如：項目比去年同期少，部門管理還顯較弱，人員素質也跟不上公司發展的要求，特別是開拓創新不強等等。另外，雖然自己有許多好的想法和創意，但由于人手不夠，沒有開展起來，很是可惜。這些，都有待于我們在今后的工作中加以克服和改善。特別是部門管理和新人的培養，要爭取他們早日能夠獨擋一面，努力開拓新思路，發現新市場，為公司的發展做貢獻。

個人方面，在新的一年，我將努力發揚已有的成績，堅決克服存在的不足，團結所屬員工，在公司和部門的領導下，繼續奮發圖強，開拓進取，為公司的發展做出自己更大的貢獻！

第四篇：央企薪酬范文

央企薪酬：中石油處級干部年薪25萬普通工人3萬

8月25日，國資委網站發布公告，要求在10月31日前開展2013年國資委系統監管企業職工薪酬調查工作。

這次調查主要針對各省、自治區、直轄市及計劃單列市和新疆生產建設兵團國資委履行出資人職責的企業，以及各中央企業，并首度將央企職工“工資外收入情況”納入調查范圍。

“目前，央企高管與普通人員工資收入差距越來越大，平均差距接近20倍，有的企業CEO工資甚至比普通員工高出上百倍。”國資委研究中心特聘研究員脫明忠接受時代周報記者采訪時表示。

以往，央企職工的工資外收入，包括職工福利性收入、補充養老保險費(企業年金)、補充醫療保險費、住房公積金、各類商業保險等，一直沒有納入國資委對國企工資總額統計及規范管理。

在脫明忠看來，國務院國資委日前啟動國企職工薪酬調查可能是基于兩個方面的考慮，一是響應國務院年初公布《關于深化收入分配制度改革的若干意見》的舉動，預示著國資委正在抓緊研究國企系統收入分配改革的配套方案和實施細則。

二是為了加強國有企業收入分配調控的基礎工作，提高國資委系統監管企業收入分配調控工作的科學化、合理化和精準化水平。

實際上，國資委主導的薪酬調查工作自2007年始每年進行，但結果從未公布。而央企及主管部門的諱莫如深也引起了人們對這個話題的高度好奇：央企員工的工資和福利究竟如何？

福利削減

在很多人眼里，央企是“高富帥”單位—工資高、福利好、前程似錦。當陳平還是學生時，他也如此認為，但美好的想象在他進入這座“圍城”后碎了一地。

2011年，研究生畢業后，陳平考入中國移動浙江省某地市級分公司，從事網絡維護工作。兩年里，他從6崗升至7崗，基本工資漲至每月2000元，加上績效工資，扣除個稅，每月到手4000多元；再加上一萬多的年終獎，這便是他工資的全部。

在這家公司的人事架構里，8崗及以上屬于領導崗位，依靠提拔與競聘。陳平頂著維護員“最高崗”的天花板，年薪6萬—7萬。用他的話說，“日子還能過，但實在好不到哪里去。” 此前，剛入職時，單位里每月還會發幾百塊消費卡，春節、清明和中秋稍多一些，一年到頭總共七八千元，足夠陳平給父親買兩條中華，為母親添幾件衣裳，但今年，這些隱性收入全都淹死在“厲行勤儉節約”的改革浪潮里。

而僅剩的福利，陳平記得公司每年會往工資卡里打一兩千元醫藥費，其余無非是“春天發一包紅豆，夏天又有一包綠豆，等到中秋分一盒月餅，過年時再有點年貨。”

陳平唯一慶幸的是，自己至少還是個正式工。據他觀察，中國移動地市級的公司里，正式工的比例只有15%—20%，相當部分都是派遣工與聘用工，他們的福利也不好，而且工資更低。

不過，同樣是央企的子公司、同樣兩年工齡，歐陽的生活卻比陳平舒心很多。他是南方電網某沿海分公司的基層職員。這家單位的運行部下設多個巡視維護中心，每個中心配備1名站長、3個值班長以及值班員若干。

歐陽是其中一名值班員，他的月薪并不算高，稅后6000多元。過去，在10月、11月等用電高峰季，他可以拿到3倍的工資，而不久前工資改革后，這種漲幅被控制在30%以內，但過年前后，他有時仍然可以得到雙薪甚至三薪。

此外，他的年終獎為半年的工資，大約4萬，同時還能享受五花八門的福利項目：首先，每逢過節，公司會發過節費，以千為單位，年終另有1萬過年費；此外，還有不定期的購物卡和消費券，“今年少一些，但上半年到手的有五六千元。”

其次，這家單位擁有自己的員工食堂，提供早飯與午餐，同時，每天補貼15元伙食費，“因為食堂的飯菜便宜，飯卡里的錢通常吃不完。”歐陽透露。

不止如此，公司還每月舉行1—2次文體活動，凡出席者全部有獎，獎金幾百至幾千元不等；而且，公司還以不低的比例為員工繳納補充養老保險費。

類似陳平與歐陽的待遇差異在央企圈里司空見慣，最典型的例子莫過于中國儲備棉，雖與中石油、中國電信同為央企、同處壟斷行業，但員工的工資和福利與后者根本無法相提并論。

“壟斷程度較高的企業，員工的工資與福利通常要比市場化程度較高的企業好。同時，這也與歷史沿革有關，比如電力行業自上而下普遍待遇較好，而大多數壟斷行業雖然賺錢，一線職工的收入卻不高。”國企改制重組專家、上海天強管理公司董事長祝波善告訴時代周報記者。而據2008年全國國有及國有控股企業財務決算反映，中央企業人均福利費支出為3387元，占工資總額的7%，其中最高的企業人均福利費支出為4.46萬元，占工資總額的26%，而最低只有149元，在工資總額中的占比僅為0.6%，兩者相差近300倍。

薪酬級差

而據時代周報記者了解，即便同一行業，同一企業，央企的薪酬差別依然巨大。

老梁是中國石油遼河油田公司一位有著15年工齡的普通工人。遼河公司隸屬于中石油，是全國最大的稠油、高凝油生產基地，每年向國家和集團公司上繳利稅逾2500億元。

在這樣一家富余的企業里，老梁的收入稱不上好。他提供的一張本某月的工資單顯示：基本工資2235元、工齡津貼240元、野外津貼113元、上崗津貼196元、住房補貼99元、夜班費210元、加班費308元、午餐費294元，應發工資3695元，扣除住房公積金500元、養老金444元、失業保險金50元、企業年金55.57元，實發工資2640元。

另一位遼河公司員工透露，他們家的生活日用品很少自己買，單位里一般半年發一次，夠用很久，而且孩子的醫藥費也可以報銷一半。“如此計算，每年的福利性收入大約為7000元”。

不過，遼河公司上級干部的薪酬遠非這兩個數字之和。“通常，正式工人的工資每月2000元—3000元，科級干部比普通工人高一倍，處級干部又比科級干部高一倍；至于年終獎部分，普通工人大約2萬，領導干部拿得更多。而總的來說，一個處級干部的年薪可以達到25萬。”

老梁告訴時代周報記者，“我們有一個既定的工資總額，比如說公司總共1000人，中石油1年給1000萬，那么，所有員工的工資都從這里出。工資總額每年都漲，但落實到工人頭上的漲幅很小，因為科長、處長等拿得多，占比大。”

而中石油下屬西部鉆探公司的一位員工告訴時代周報記者，普通員工與領導的差別主要在于獎金，“比如一個采油廠，員工的季度獎金如果是3000元，那么廠長起碼要乘以10，拿3萬。而其他小領導也要按照系數拿，組長、班長1.1，車間主任1.5，以此類推。”

其他不少央企中，企業干部和普通職工的收入同樣“斷裂”。在黑龍江一家大型煤礦里，時代周報記者發現，該公司普通工人一年的平均工資3萬左右，但礦領導的年薪都在20萬以上。2012年，人力資源和社會保障部曾配合發改委，對壟斷行業進行過收入調查，范圍涉及數十家大中型國有企業，而調查結果顯示，壟斷行業內部的收入差距已接近5倍，差距最大的為石油行業，個別企業最高收入者與最低收入者的差距接近100倍。

“其實，一線職工與中高層管理者在福利上的差距往往比工資更大。我們通常說的五險一金屬于法定福利，而央企內部會有針對管理層的差別化福利，有些還不能用貨幣衡量，比如職務消費、出國經費、公車配備，等等。”祝波善說。

此外，不少央企內部還存在大量的聘用工與派遣工，他們與編制內的一線職工及管理人員在工資、福利上又有差距。以中國電子科技集團公司下屬某科研院為例，這個研究所擁有自己的醫院。“我沒有編制，和有編制的員工看同樣的病，卻要花幾倍的錢。”員工林德向時代周報記者抱怨。

這種薪酬鴻溝曾引發過巨大矛盾。據時代周報記者了解，像中石油一類的企業，為了維護穩定，他們通常將普通職工和企業干部的薪酬分開發放，普通員工的工資和獎金在公司層面發，高層領導的收入則由上級公司發，并且是年薪制，同時，不在基層公司的工資表上有任何體現。

央企收入級差根在壟斷

盡管工資待遇平平，在中石油下屬西部鉆探公司工作了大半輩子的章明卻享受著一項令很多人羨慕的待遇：福利房。

這項住房福利已延續多年。老章過去住的就是單位的福利房，但只有60平方米。去年，他上交舊房，拿到了新房的鑰匙。

這套住宅面積135平方米，三室兩廳，附近區域商品房的市場價為每平5000元，但老章的購入價只有2000多元/平方米。

“房子是單位自建的，按照員工工齡一批一批走。而且，新入職的大學生，只要結婚，都可以參與分房。”章明說。

這種現象在中西部地區的中小城市并不鮮見。據祝波善觀察，一些央企在地方上非常強勢，他們可以通過自己的渠道拿到便宜的土地，集資建房后再以遠低于市場均價的價格定向發售給員工。雖然這種操作不能繞過現行的政策和監管，但當地政府往往睜一只眼閉一只眼。此前，中石油曾在北京爆出團購房上市交易，2年利潤翻4倍的消息。這個備受爭議的小區名為豐和園，去年5月的單價超過了3.3萬/m2，但中石油員工2009年的買入價只有8170元/m2。

而2013年5月，審計署接連公布2013年第3-15號審計結果，央企部分違規的隱形福利被起底。比如，華能集團所屬的扎賚諾爾煤業有限責任公司，在2008-2011年，將計提的煤炭生產安全費用、煤礦維簡費1085.43萬元違規用于建設職工住宅樓、廠區道路等。

2012年12月，中國第一份《企業員工福利保障指數調研報告》在北京發布。該調查指出，企業員工反映最需要增加的福利主要集中在住房、養老、醫療“三座大山”上。

對于住房福利，正略鈞策咨詢顧問鄧明時表示，“變相集資建房在很多央企、國企廣泛存在，這是民企無法企及的。”

全國人大代表、廣東國鼎律師事務所主任朱列玉接受時代周報采訪時也認為，在住房問題上，國企、央企提供的保障要比民企更加優越。“比如住房公積金，民營企業通常按照最低的比例繳納，而國企、央企大多參照上限。”

不過，從另一角度來看，住房保障已是章明的最大利益。作為西部鉆探的班車司機，章明每天往返于戈壁灘上，工作條件艱苦。他的工齡接近30年，月薪4000多元，年終獎也極少，只有2000元。

“其實，央企對于普通員工的福利更多只是為了滿足基礎型的需求。而且，好公司好福利是應該的，問題就在于員工的招聘，如果選拔是一場社會化、公平公開的競爭，那就沒有問題。”一位供職于華潤集團的項目經理向時代周報透露。

在他看來，國企與外企完全是兩種企業文化，比如，很多老牌國企幾乎不炒人，這使得福利的激勵作用在國企很難見效，故而，它也就沒有動力為員工提供超越基本生活需求的更好的福利。

“簡單從統計數字來看，央企的福利并非最好。外企的福利投入很大，而民企為吸引人才也嘗試了很多更有競爭力、更加靈活的做法。”韜睿惠銳福利咨詢中國區總經理伍海川接受時代周報采訪時表示，“但民眾為何會對央企提出質疑，這與他們認為央企擁有壟斷的市場資源、沒有完全放開市場競爭有著直接關系。央企在工資福利上的投入會讓人認為它偏離了人才管理成長機制。而這種矛盾的緩解需要更大范圍的信息共享以及更加透明的監督管理。”

這樣的種種不公與鴻溝可能不會長久，國務院有動刀的跡象。2013年2月，國務院批轉了發展改革委、財政部、人力資源社會保障部制定的《關于深化收入分配制度改革的若干意見》，要求各地區、各部門認真貫徹執行。

其中指出，對行政任命的國有企業高管人員薪酬水平要實行限高，推廣薪酬延期支付和追索扣回制度。縮小國有企業內部分配差距，高管人員薪酬增幅應低于企業職工平均工資增幅。

脫明忠認為，目前這番調查之后，國資委可能會出臺一個關于落實《深化收入分配制度改革的若干意見》的實施細則，“否則，國務院的這個文件還是難以落實，沒有抓手。國資委主導的薪酬制度調查工作已經進行多年，調查結果應該逐步公開，至于公開到什么程度，這可能涉及利益格局調整以及權益博弈的問題。”他談道。

在調查結果未知的情況下，提到收入分配制度改革時，陳平感到害怕，“我不會被劃入工資、福利過高的部分吧？”

伍海川則主張，目前一個總體的情況是，央企與外企的福利差距正在逐漸縮小，但市場數據并不支持“福利的改善使得央企在人才市場上的競爭力大幅提升”的觀點。相反，很多人選擇央企更多是出于工作環境、工作壓力、穩定性等維度的考慮。

“從福利優化的角度來看，民企要優于央企，比如，民企會針對職工提供更有特點、靈活的養老金計劃和醫療計劃。這一點上，國企和央企應當學習民企的做法，對關鍵崗位的技術人員和管理人員的福利進行創新和改善，畢竟，這些都是一個企業最有創造價值的崗位。” 伍海川說。

朱列玉認為，目前，在壟斷的國企和央企里，最突出的問題是高管以及中層管理人員的工資、福利太高，內部收入不均衡，貧富差距懸殊。

公開資料顯示，2010年和2011年兩年，國資委下屬央企負責人平均年薪在65萬—70萬之間，此前，2004-2007年，這一數值自35萬、42萬、47.8萬一路漲至55萬。

與之相對，“一些央企內部，一線工人以臨時工為主，企業人員按照編制內、編制外、正式工、合同工、派遣工等被分為三六九等，而派遣工和臨時工，即便勞動強度很大，工資收入依然很低，而且幾乎沒有福利。”朱列玉說。

朱列玉建議壟斷央企中高層管理人員的收入應當參照公務員的待遇，或是擬定一個倍數，比如1.2或者1.5。“其實，央企高管收入過高是一個偽命題。如果在完全市場化的機制里，經理人由市場聘任，他的收入多高都不是問題。但在我們的體制里，又由國資委層面主導，那么，這個問題幾乎無解。”祝波善表示。

“央企內部的收入差距必須通過突破壟斷來消除，但反壟斷不可能一蹴而就，在這個過程中，對于一線員工以及專業技術人員，國家應該參照工作強度、技術要求，根據社會平均收入制定薪酬標準，真正實現同工同酬。”朱列玉呼吁。

部分地方收社會撫養費發獎金：最高能返還92% 社會撫養費曝征收亂象：地方大比例返還基層部門

社會撫養費每年收了多少，去向何處，至今是個謎。

今年7月，浙江碧劍律師事務所創立人吳有水律師向全國31個省份計生委及財政廳（局）共62家單位申請公開“社會撫養費”。昨日，吳有水接受《每日經濟新聞(微博)》記者采訪時表示，共收到26個省級財政部門、20個省級計生部門的書面答復，“給出數據”的省份只有17個。

目前多位律師已聯合向國家和各省財政、計生部門申請信息公開。

有鄉鎮計生干部告訴記者，目前各個鄉鎮征收的社會撫養費，按照不同的比例返還給了計生干部，有的鄉鎮返還50%，有的返還20%。

2011年全國“兩會”期間，全國政協委員王名提出 《關于停止征收“社會撫養費”的建議案》引起討論。盡管有報道稱“取消社會撫養費”甚至取得了不少基層計生系統工作人員認可，但這一提案在法律層面尚未獲突破。

部分地方“社會撫養費”成糊涂賬/

2002年9月1日，《人口與計劃生育法》首次以法律形式規定，對不符合法定條件生育子女的公民收取“社會撫養費”。雖然從結果來看均是對“超生”家庭強制收費，和“超生罰款”提法不同的是，由于不是“行政處罰”，“社會撫養費”不再受《行政處罰法》兩年追溯期限限制，這意味著“超生”家庭試圖逃避繳納高額“超生”費用的難度更大。

吳有水告訴 《每日經濟新聞》記者，僅2012年一年，全國17個省份征收的社會撫養費就高達165億元。

國家衛生計生委宣傳司副司長、新聞發言人姚宏文近日回應輿論關注表示，社會撫養費全部上繳國庫，納入地方財政預算管理，該費用既不屬于中央財政收入，也不屬于衛生計生部門收入，不允許與計劃生育支出掛鉤。

由于缺少透明度，不少地方征收的“社會撫養費”有漸成糊涂賬趨勢，“對有些人征收，對有些人不征收，征收來的錢去了哪里最后都搞不清楚。”吳有水說。實際上，在各省財政預算中，“社會撫養費”未納入每年公開內容，而地方計生委網站也鮮有該費用收支數據。

之前，河南審計人員曾撰文披露“社會撫養費”收支管理中種種“亂象”，包括截留坐支、挪用、亂罰款、打白條甚至不開票、濫發獎金、吃喝招待等。

盡管部分地方審計部門偶爾會對該費用組織專項資金審計，不過全國范圍審計仍然缺乏。審計署日前表示，對“社會撫養費”關注度不夠，未能全面掌握這些資金的底數。

社會撫養費大比例返還/

吳有水告訴記者，截至目前，“有26個省級財政部門給了答復，20個省級計生部門給了答復，但很多答復是不知道、不能公開，其中17個省給了數據。”即使部分地方已公布數據，多是只給一個“總數”。

繼吳有水之后，全國另有14名律師近日分別向14個未答復的省份再次提出了申請，并表示如仍未獲答復，將提起行政訴訟。記者獲悉吳有水已向財政部和衛計委提起行政復議，并計劃選取一兩個省，向其中各縣再次申請信息公開。2011年全國“兩會”期間，全國政協委員王名提交《關于停止征收“社會撫養費”的建議案》，認為“社會撫養費”在執行中帶來了一系列的社會問題，建議“盡快從政策上加以調整，停止征收，并盡快修訂相關法律法規。”

《社會撫養費征收管理辦法》目前對“社會撫養費”收費標準做出如下規定，“分別以當地城鎮居民年人均可支配收入和農村居民年人均純收入為計征的參考基本標準，結合當事人的實際收入水平和不符合法律、法規規定生育子女的情節，確定征收數額。社會撫養費的具體征收標準由省、自治區、直轄市規定。”

由于上述《辦法》僅對收費標準做出原則性規定，地方執行部門具有巨大彈性空間和自由裁量權，具體執行中出現了多重標準。根據吳有水掌握的情況，實際征收“社會撫養費”時，收多收少、是否開票等問題容易受權力、關系影響，滋長腐敗。

記者調查發現，在一些地方，“社會撫養費”卻逐漸異化為增加地方財政收入手段。

根據國家相關預算管理要求，社會撫養費的管理體制實行“收支兩條線”。收取方面，社會撫養費及滯納金全部上繳國庫，納入地方財政預算管理。支出方面，計劃生育工作必要的經費，由各級政府財政予以保障。

據吳有水掌握的信息，地方財政向基層鄉鎮返還的“社會撫養費”比例驚人，“各個地方不一樣，有90%的，95%的，有100%的。”基層計生部門收取的絕大部分費用，最后以財政返還形式到了基層計生部門。

甘肅省一鄉鎮計生干部告訴《每日經濟新聞》記者，他們現在征收“社會撫養費”的力度很大，最終每個鄉鎮按照不同的比例來返還，有的鄉鎮返還50%，有的鄉鎮20%。

據媒體公開報道，云南昭通地區將社會撫養費的92%返還基層。

《社會撫養費征收管理辦法》規定，縣級計生行政部門有權做出征收決定，不過在執行中，鄉鎮計生部門通常扮演收費主體。這種制度安排的后果是，基層部門容易為了地方財政收入而默認 “超生創收”，偏離了其立法作用。

“如果像現在這樣起不到立法本意，是否還有存在的必要，我覺得值得考慮。”吳有水說。返回騰訊網首頁>>

第五篇：2010央企成績單

央企凈利潤成績單：

中石油第一 中國聯通墊底

國務院國資委21日發布《央企2010分戶國有資產運營情況表》，披露了120家央企中102家去年的“成績單”。中石油、中國移動、中海油、中石化、神華集團分別以1241．8億元、972．7億元、742．3億元、721．2億元、468．6億元的凈利潤，排名“最賺錢央企”前五名，中國聯通以虧損41．4億元墊底。

數據顯示，102家央企去年資產總額達244274．6億元，凈利潤總額達8522．7億元，歸屬母公司凈利潤總額為5534．2億元，上交稅金總額比上年增長31．7％，達到14840．4億元。國資委研究中心專家許保利認為，央企這份“總成績單”較之往年實屬“亮麗”，央企總體發展態勢和業績增速與我國宏觀經濟大勢相符又較為超前。

以歸屬母公司凈利潤看，102家央企中有6家企業虧損，中國聯通虧損多達41．4億元，其次為大唐集團虧損30．3億元、中鋼集團虧損14．7億元、中國鋁業虧損2．8億元、中國印刷集團虧損0．4億元、彩虹集團虧損0．2億元。國資委在此前發布的2010分行業運行情況報告中稱，通信企業受行業競爭激烈、終端補貼成本增加、網絡規模擴大導致折舊及運維成本增加等因素影響，經濟效益水平有所下降。

從國有資產保值增值情況看，102家央企總的保值增值率為108．9％。未實現保值增值的央企有8家，分別是中鋼、中鋁、大唐、彩虹、中國印刷、中國恒天、中鐵建和中國華能，其中5家是虧損企業。而航空運輸行業3家央企收入效益創歷史新高，凈利潤總額達235．3億元，比上年增利約172億元，平均國有資產保值增值率為145．5％。其中，中國國航凈利潤達到123．7億、東方航空凈利潤60．5億、南方航空51．1億。