第一篇：中國鋼鐵企業管理現狀調研報告

中國鋼鐵企業管理現狀調研報告

2009-11-12 9:28:39 來源：中國鋼鐵產業網信息中心

進入新世紀以來，我國鋼鐵工業順應國民經濟高速增長，以及工業化、城鎮化等對鋼鐵材料的旺盛需求，實現了跨越式發展。鋼產量連續跨越了2億噸、3億噸、4億噸、5億噸臺階，到2005年結束了自建國以來連續57年凈進口鋼的歷史，徹底扭轉了鋼總體生產能力不足、制約國民經濟發展的局面；到2006年成為世界最大的鋼材出口國；2008年鋼產量突破5億噸；大型鋼鐵企業的主體裝備水平已屬國際先進水平，甚至是國際領先水平。

我國鋼鐵工業取得的輝煌成就，其根本是持續變革和改進鋼鐵企業管理的結果。新中國成立60年來，我國鋼鐵工業和鋼鐵企業的管理經歷了若干次重大變革，取得了巨大進步。然而，我國鋼鐵企業管理目前還存在四個滯后：企業管理滯后于先進技術裝備的快速發展；滯后于完善社會主義市場經濟體制的進程；滯后于走新型工業化道路、轉變經濟發展方式的要求；滯后于發達國家先進鋼鐵企業的管理。因此，企業管理已成為我國鋼鐵企業提高核心競爭力的軟肋。

正是基于這樣的背景和目的，中國鋼鐵工業協會企業改革與管理工作委員會于2008年2月開始對國內不同性質、不同規模、不同類型、不同工藝流程的42家鋼鐵企業的戰略管理、高層管理和專業管理等三個方面的管理現狀進行了調研。

本次調研以問卷調查方式為主，輔以對典型企業的現場調研。這42家企業2007年粗鋼產量合計占全行業粗鋼總產量的61.08%，利潤合計占全行業的82.65%。因此，其結果基本可以代表鋼鐵行業目前的管理現狀。在調研基礎上，中國鋼鐵工業協會企業改革與管理工作委員會與冶金工業經濟發展研究中心聯合課題組撰寫了《中國鋼鐵企業管理現狀調研報告》。報告旨在反映鋼鐵企業的整體管理水平、不足和發展趨勢，重點探討制約企業管理創新的“瓶頸”因素，探究提升企業管理水平的實現途徑，為企業改善管理水平提供借鑒和參考。因該報告較長，本文發表時有所刪節。

一、鋼鐵企業管理取得的主要進展

(一)大多數企業實施了戰略管理

1.絕大多數企業有明確的發展戰略。在調研企業中，除個別企業因被兼并重組等特殊原因而未制定戰略外，都制定有5年以上的發展戰略。在這些企業的發展戰略中，關注的焦點是產品結構調整、技術創新、節能減排和發展循環經濟。

超過一半的企業將產品結構調整作為發展的核心，比如攀鋼提出壯大釩鈦產業，太鋼則集中精力發展不銹鋼；有13家企業在戰略規劃中將節能減排、發展循環經濟以及建立環境友好型企業作為發展的重要內容，其中既有大型企業，也 有中小型企業，既有國有企業，又有非國有企業；鞍鋼等6家企業明確提出以技術創新來做大做強鋼鐵主業。同時，許多企業根據自身實際情況及對戰略的理解提出了明確的戰略目標，比如武鋼、唐鋼提出要進軍世界500強；新興鑄管提出要立足站穩國家隊、躋身央企五十強、沖刺世界500強；沙鋼提出要進入世界鋼鐵企業10強；酒鋼提出要進入中國工業企業100強；另外多家企業對2010年的銷售收入進行了規劃。

2.企業戰略管理中的專業化傾向日益突出。隨著戰略管理在企業管理中的地位日益提高，越來越多的企業設置了從事企業戰略管理的專業人員或專門的戰略規劃部門，負責戰略管理的選擇與制定和戰略規劃的實施與執行。

在調研企業中，有39家企業建立了負責戰略管理的機構，其中有31家設有專門從事戰略規劃或戰略管理的部門；另外8家企業的戰略管理職能掛靠在董事會、技術中心等部門。

3.董事會成為企業戰略的主要批準機構。調研結果顯示，企業發展戰略有59%的企業自行制定，有29%的企業與外部咨詢機構聯合制定，有7%的企業委托外部咨詢機構制定，有5%的企業采取其他方式。

從發展戰略的批準方式看，在制定了發展戰略的41家企業中，有44%的企業發展戰略需通過董事會批準；有24%的企業發展戰略要經過政府出資人代表機構或政府相關部門批準；20%的企業需股東會批準；7%的企業采用黨政聯席會議的方式批準；5%的企業通過經理層批準。

4.寶鋼和大鋼的戰略管理值得借鑒。寶鋼的戰略使命是“成為世界一流的鋼鐵產品、技術、服務供應商”，戰略目標是“成為擁有自主知識產權和強大綜合競爭力、倍受社會尊重的、‘一業特強、適度相關多元化’發展的世界一流的國際公眾化公司；成為世界500強中的優秀企業。鋼鐵主業綜合競爭力進入全球前三強；進人世界500強200名以內。”戰略方針是“圍繞‘規模擴張’這一未來發展的主線，實現從‘精品戰略’到‘精品+規模’戰略的轉變，實現從‘新建為主’到‘兼并重組與新建相結合’的擴張方式的轉變，大力提升寶鋼綜合競爭力。”

寶鋼戰略管理表明該企業既有宏觀的戰略目標——鋼鐵主業綜合競爭力進入全球前三強，又有具體的戰略方針——圍繞“規模擴張”主線，實現從“精品戰略”到“精品+規模”轉變，同時寶鋼是唯一一家提出通過“兼并重組與新建相結合”提升競爭力的企業。

太鋼的戰略使命是“為全球消費者提供最精美的不銹鋼產品”；戰略目標是“建設全球最具競爭力的不銹鋼企業”；戰略方針是“以發展為主題，以結構調整為主線，以對標挖潛為重點，以改革和科技進步為動力，以人為本”。

太鋼的戰略使命明確體現出企業的定位和發展特色，展現了企業的核心業務、核心顧客和核心市場；戰略目標既鼓舞人心，又切實可行，成為企業的長期 追求；戰略方針既有遠期行動綱領，又有近期實施方案，既重視物的因素，又重視人的因素，并且體現出從重視“量”的提升到追求“質”的飛躍的轉變。

(二)管理制度與組織結構逐步完善

1.企業管理制度趨向規范化。在調研企業中，多數企業逐步建立了規范的、符合現代企業制度要求的公司治理結構，逐步形成了出資人、董事會、監事會、經理層各司其職、各負其責、協調運轉、相互制衡的機制。一些企業還建立了外部董事(獨立董事)制度，在董事會下面設立戰略、提名、薪酬與考核等專門委員會。

在調研企業中，有88.1%的企業建立了董事會，其中有24.3%的企業設有獨立董事。建立董事會的企業中，平均每家企業設有8名董事。在全部302名董事會成員構成中，代表出資人的董事225名(其中來自本企業的董事占69%)，占74.5%；代表本企業職工的董事46名，占15.2%；獨立董事31名，占10.3%。在獨立董事的產生方式中，由本企業推薦的占41.2%，由政府機構推薦的占29.4%，社會公開招聘的占11.8%，其他方式的占17.6%。這些數據表明，我國鋼鐵企業的董事會成員中來自大股東的占絕大多數。

2.企業的決策和管控向群體化和制度化發展。在調研企業中，各企業的重大決策一般都采信3項以上的決策依據。其中選擇“內部智囊團”和“各種渠道信息”的都是37家，占88.1%；選擇“相關經濟政策”的有34家，占80.1%；選擇“經營者決斷”的有29家，占69.0%；選擇參考“咨詢機構建議”的有22家，占52.4%；選擇“員工建議”和“上級指示”的相對較少，分別為19家和18家，所占比例都未超過50%。

這些數據表明，企業重大決策的采信依據主要是“各種渠道信息”、“內部智囊團”和“相關經濟政策”。同時還表明，“內部智囊團”對企業的重大決策發揮著重要作用；我國宏觀經濟政策取向對企業經營決策的影響程度較大。

3.大多數企業采用職能層級式組織結構。本次調研中，將鋼鐵企業常見的組織結構分為職能層級式、事業部制、混合制、矩陣結構式等方式。調研結果表明，實行職能層級式組織結構的企業占79%；采用混合制組織結構的企業占10%；實行事業部制和矩陣結構式的各僅有1家。在上述組織形式以外，還有部分企業實行的是具有企業自身特點的組織結構，主要有寶鋼的母子公司制、南鋼的直線職能式組織結構等。

4.多數企業管理層級扁平化有較大進展。從反饋出結果的41家企業看，有51%的企業從總部至生產線的層數已減少到3層；有37%的企業組織層數為4層；其余企業為5層。

國內部分鋼鐵企業對組織結構進行了變革，最大特點是在生產作業中劃分作業區，采取作業長制的運作方式。42家企業中，采用廠部——車間——班組的有34家，采用作業長制的有14家(有6家企業選取兩項)。

(三)國內外先進管理方法得到廣泛采用

1.成熟的管理方法在多數企業普遍采用。調查的10種管理中，全面質量管理、全員安全管理、目標管理、績效管理和全面預算管理等比較成熟的管理方法在多數企業采用，而風險管理、價值管理和六西格瑪管理方法僅有少數企業已經實施，其中六西格瑪僅有7家企業已經實施。從正在實施的管理方法來看，分別有20家企業正在實施風險管理，有15家企業正在實施價值管理，有16家企業正在進行業務流程再造。

在調查的10種管理方法之外，不同企業根據自身實際還采用了很多其他管理方法，如太鋼采用了卓越績效管理、5S管理、準時制生產(JIT)和全員設備管理(TPM)等；建龍實施了自主管理、提案制度、工安環保制度等；沙鋼實施了設備生命周期管理和一廠多制等；天柱實施了成本管理和5S管理等；包鋼實施了對標升級等；河北前進鋼鐵公司實施了6S現場管理、精細化管理等；本鋼實施了名牌戰略管理和卓越績效管理等。

2.企業對標準體系認證工作積極性較高。調研表明(有1家企業未填報此項除外)，100%的企業已通過IS09000質量管理體系認證；有78.6%的企業通過了IS014000環境管理體系，其中在500萬噸以上的企業中除1家企業外全部通過了認證；有66.6%的企業通過了OHSMSl8000職業健康安全管理體系認證，其中在1000萬噸以上的企業中除1家外全部通過了認證。

總體來看，越來越多的企業不僅關注質量的提升，而且越發關注生產過程的綠色化、產品的綠色化以及生產中對員工的責任等。

3.大型鋼鐵企業采用的先進管理方法多于中小型企業。根據調研2007年產量位于調研問卷前10位和后10位鋼鐵企業管理方法應用情況得知，前10家企業已經實施了68項管理方法，要多于后10家的55項；正在實施的項目二者比例接近；在未實施的項目中前10家僅有7項，而后10家達到18項。

(四)營銷管理方式多樣化

1.企業產品銷售方式的主要類型。從產品銷售方式來看，目前鋼鐵生產企業的營銷渠道可分為三大類型：鋼廠外埠子公司、中間社會經銷商渠道和直接銷售。其中，大型鋼鐵企業產品直接銷售和通過社會經銷商銷售的比重均在40%左右，僅有4家企業社會經銷商比重超過50%。隨著企業規模的減小，直銷比重下降，社會經銷比重上升。但也有幾家中小型企業的直接銷售比重較大。

目前，特大型鋼鐵企業都在大力發展直供戰略用戶，降低交易成本。隨著電子商務的發展，一些大中型鋼鐵企業紛紛建起了自己的電子商務平臺，其直銷比例也在不斷上升。

目前鋼材深加工業務作為與客戶建立良好關系、尋求新的利潤空間的重要突破口，已逐漸被眾多鋼鐵企業所認同，并在一些領域取得了突破。在調研企業中，有19家已經建立了加工配送中心，基本上都是大型鋼鐵企業；有18家企業積極參與了下游用鋼企業的用鋼計劃，與下游用戶建立了良好的合作關系。一些企業的做法值得借鑒，比如沙鋼與下游用戶提前2-3個月鎖定資源計劃，較大程度上穩定了企業的生產；首鋼則通過參加相關企業的招投標，與用戶企業簽訂年度協議；包鋼通過與下游用戶協商產品品種、規格、交貨時間及技術要求來組織生產；建龍采取了控股下游用鋼企業的舉措；酒鋼與用戶共同合作研發相關產品；這些措施拉近了企業與用戶之間的關系。

2.穩定的客戶關系體系建設得到高度重視。國內大中小企業都越來越重視發展穩定的客戶關系體系建設。許多鋼鐵企業，特別是大型企業都盡量擴大直供用戶的比重，同時注重與大客戶建立戰略合作關系。通過調研看，鋼鐵企業發展戰略客戶的方式主要有以下幾。種：一是參股下游企業股份；二是參加下游企業招投標工作；三是有的企業還直接參與下游企業用鋼的技術研發；四是鋼廠在建立分銷網絡，特別是以加工配送中心為樞紐的網絡形態，許多鋼鐵企業在接近消費地附近建立鋼材加工配送中心，一方面可以更好地為客戶服務，另一方面也節約了企業的物流成本。

3.產品定價方式的主要特點

(1)隨時調整價格是多數企業的定價模式。在42家調研企業中，共有45種價格調整方式。超過一半的企業(52%)根據市場行情隨時調整產品價格，每月調整的為29%，每旬調整的為13%，每季度調整的為2%，其他為4%。

(2)數量折扣是多數企業應用的價格優惠政策。鋼鐵企業的出廠價是其根本性定價，相關價格優惠政策是基于出廠價基礎上的營銷手段的具體化。調研結果發現，采用數量折扣方式的有29家，運費補貼的有20家，統一到站價的有16家，保值銷售的有9家。

調研顯示41家調研企業一共使用了4種價格手段，平均每家企業實行1.8種。其中選擇了一種和兩種價格手段的企業分別達到17家，有2家企業全部使用上述4種價格手段。

(3)在鋼鐵行業供應鏈兩端波動較大的情況下，鋼鐵企業的營銷體現出復雜多樣的特點。由于難以保證鐵礦石和焦炭的穩定供應，同時價格劇烈波動，出于調整成本和利潤之間關系的考慮，許多鋼鐵企業不得不采取隨時調整鋼材價格的政策加以應對，特別是中小型鋼鐵企業更是如此。不過與之相對應的是仍有13家國有大型企業實行每月調整的價格政策，特別是寶鋼實施了每季度調整為主的價格政策，這些企業的價格政策對市場的穩定具有非常積極的作用。

(五)高度重視戰略資源管理已成為企業的共識

1.國內外兩種資源并重成為鋼鐵企業共同的資源策略。在調研企業中，大型企業鐵礦石自給率和“長協”比例高于中小型企業。有27家鋼鐵企業在國內擁有獨資或控股鐵礦資源，另有7家鋼鐵企業參股了國內鐵礦石生產企業；在國產鐵礦石采購中，“長協”礦占40%。同時，大型企業進口礦的“長協”比重也比較高，有32家企業與國外簽訂了“長協”礦，其中有12家企業進口礦“長協”比重超過了50%；有4家鋼鐵企業在國外擁有控股的鐵礦企業，有7家鋼鐵企業在國外擁有參股的鐵礦企業。

2.煤炭供應的穩定性遠高于鐵礦石。調研結果顯示，鋼鐵企業的煤炭資源戰略做得比鐵礦石好，長期合同煤占總需求的比重多數在80%左右，這與我國煤炭儲量豐富有關。但是隨著2008年以來煤炭和焦炭價格大幅波動，鋼鐵企業與煤炭企業也將面臨越來越激烈的博弈，鋼煤結合將是未來發展方向。例如，同煤集團與首鋼合建300萬噸鋼鐵項目、與武鋼合建1000萬噸焦化項目等，產業鏈之間的聯系更加密切。

(六)財務管理水平穩步提高

調研結果表明，鋼鐵企業財務管理水平在穩步提高，許多企業都實行了財務由集團統一管理的方式，利用當今信息化的網絡優勢，實時控制各子公司和分公司的財務狀況；企業已經開始實施規避財務風險措施，而在資金管理方面非國有企業做得比國有企業要好；成本管理模式在由計劃成本向標準成本管理過渡，成本管理的精細化程度在不斷提高。

1.企業財務工作基本上實現了集團化統一管理。在調研企業中，有90%的企業實行了由集團統一管理的財務運行機制；有24%的企業其下屬公司的主要財務領導由集團統一委派；10%的企業將財務下放，由各下屬公司獨立運營管理。

2.企業已經開始實施規避財務風險措施

(1)長期貸款和對外擔保的批準方式

在調研企業中，有84%的企業長期貸款的最終批準者是董事會；有16%的企業長期貸款的最終批準者是經理辦公會(或黨政聯席會)。企業對外擔保批準方式與長期貸款批準方式差不多，也主要由董事會批準。

(2)應收賬款的賬齡管理

在調研企業中，有57%的企業1年期以下的應收賬款賬齡比例大于70%；3年以上應收賬款賬齡比例大于30%的企業占27%。從調研結果還顯示出，非國有企業應收賬款控制能力高于國有企業。前10家非國有企業的1年以下應收賬款比例較高，其中建龍、津西、河北前進、新武安等6家調研企業所有應收賬款都控制在1年內；而多數國有企業1年內應收賬款比例在70%左右，部分企業3年以上的應收賬款超過20%，在目前鋼鐵行業運行困難的情況下，這種狀況不利于企業的健康發展。

(3)應收賬款的平均周轉天數

在調研企業中，有21%的企業應收賬款平均周轉天數在5天以內，有59%的企業在10天以內。

3.鋼鐵企業成本管理水平穩步提高。在調研企業中，都高度重視成本控制管理工作。其中，采用計劃成本管理的占36.5%，采用標準成本管理的占22%，采用實際成本管理的占22%，采用模擬市場成本管理的占17.1%；此外采用作業成本管理的企業占2.4%。

部分鋼鐵企業集團對不同的子公司采用了不同的成本控制方法，還有一些企業處于成本管理方法轉換的過渡期，這些原因使得調研企業中有7家選擇了多種成本控制方法。

近年來我國一些大中型鋼鐵企業對成本控制方法進行了改進，比如寶鋼成本控制方法的核心是實施標準成本管理；邯鋼成本控制方法的基本構成為模擬市場核算、確定目標成本、實行成本否決制，并建立了一套比較完整的目標成本責任網絡體系；武鋼采用了“實際成本核算、目標成本控制、附加成本運作、責任成本管理”的質量效益型成本控制方法，即以實際成本作為轉移價格，到月末用一套固定的“置換價格”替代制造成本表中的原燃料單價計算出責任成本，以區分分廠的成本責任。除此之外，其它大型鋼鐵企業如鞍鋼、首鋼、太鋼等目前的成本控制方法在沿用傳統方法及學習邯鋼經驗的基礎上進行了一定的改革，都逐步采用了標準成本的財務控制方法。

另外，反映企業成本管理精細化程度的連鑄鋼坯制造成本核算數量統計顯示，在調研企業中，有36%的企業核算數量超過100個，其中太鋼和武鋼的核算數量都超過800個；有25%的企業核算數量介于10-100個之間，有39%的企業核算數量小于10個。這些數據表明，企業成本管理的精細化程度在不斷提高。

(七)人力資源管理越來越受到企業的重視

1.企業中高層經營管理人員年齡結構向年輕化發展。在調研企業中(1家沒有填報該項數據，1家只填報了高管層的數據)，高管層的平均年齡大多在50歲-60歲之間，中層干部大多在40歲-50歲之間。

高管層的平均年齡分布為：50歲-60歲占63.4%；40歲-50歲占34.1%；30歲-40歲占2.4%。中層干部的平均年齡分布為：40歲-50歲占87.5%；30歲-40歲占10%；50歲-60歲占2.5%。

2.企業內部人才流動加快。本次調研對2005年—2007年企業中層干部的調整情況進行了統計，統計結果顯示，中層干部調整幅度較大，比例在40%左右，其中非國有企業數據接近40%：國有企業則表現不一，既有不足20%的，也有超過80%的。

在調研企業中，新提拔的中層干部比例約在20%左右；結合中層干部的調整情況，約有一半的中層干部是新提拔的。

通過數據研究發現，中層調整比例較大的企業往往是近年來組織結構或產量規模擴張較大的企業。

3.薪酬管理與激勵機制正在發揮留住和吸引人才的作用

(1)薪酬制度。在調研企業中，傳統的職能等級薪酬制度已經逐步退出了鋼鐵企業的薪酬管理體制，企業對不同層次的員工實行了不同的薪酬制度。

對普通員工采取的薪酬制度，多數企業實行的是崗薪制(占76%)，沒有對普通員工實行年薪制的。因為普通員工基本都是在一線操作或從事相關輔助行業的具體崗位，崗薪制能較好的體現這些員工的價值。

對中層干部采取的薪酬制度，多數企業實行的是年薪制(占69%)，實行崗薪制的不足24%(都是國有企業)。因為中層干部是企業運作中的關鍵一環，起著承上啟下的作用，高管層制定的戰略和規劃要靠中層來傳遞，中層干部的領導能力對一線員工的工作效率和熱情產生影響。

對高管層采取的薪酬制度，絕大多數企業采取的是年薪制(占90%以上)，有的企業還對高管層實行了目標工資制、持有股權的薪酬制度。這表明，鋼鐵企業非常重視高管層的作用，并通過年薪制的方式來衡量高管層的工作績效。

2006年和2007年對調研企業的固定工資和浮動工資比例的統計結果顯示，多數企業實行的是浮動工資大于固定工資的分配制度，而且浮動工資一般是固定工資的2倍左右，最高者達到78：22；只有3家企業是固定工資大于浮動工資。

工資總額中“固定部分”小，“浮動部分”大，表明工資中柔性的成分較多，富有彈性，會提高員工工作的積極性。浮動工資體現員工對企業的貢獻，按貢獻分配可以留住優秀的人才。

(2)激勵機制。對企業實行長期激勵機制的調研結果顯示，有24%的企業沒有實行長期激勵機制；有24.1%的企業對中層干部實行了部分持股；有34.5%的企業通過高層持股和期權的方式進行激勵；還有部分企業實行對技術骨干、管理骨于、部分員工持股與績效獎勵等激勵機制。

與長期激勵機制不同的是所有調研企業均對關鍵人才實行不同形式的激勵機制，其中有81%的企業對關鍵人才實行了疊加式的多種激勵方式。企業采用最多的激勵方式是特殊津貼；約有50%的企業實行了年薪制、協議薪酬、一次性獎勵等制度；還有部分企業對關鍵人才采取職能級工資制、專家津貼、個性化工資、年金分配、關鍵崗位基金等方式。

(八)企業信息化發展較快

1.信息化已經成為企業普遍采用的管理手段。在調研企業中，幾乎所有的企業都在不同程度地應用現代化的信息技術作為企業管理手段，其中有90%以上的企業實現了采購、生產、庫存和銷售的信息化；50%以上的企業全面實現了辦公自動化。

2.多數企業已經或正在實施EKP管理。在調研企業中，有45%的企業已經實施了ERP(其中有37%的企業已完全廢除人工填報數據的方式，有63%的企業正在向ERP系統的過渡過程中)；有24%的企業正在建設ERP；其他企業也正在積極籌劃ERP系統。

3.部分企業實施了IVIES系統。MES是鋼鐵企業運行過程中很重要的生產管理工具，它能通過信息傳遞對從訂單下達到產品完成的整個生產過程進行優化管理。現代化的大型企業要保證運作效率就必須實行MES或者類似的系統管理，鋼鐵生產具有流程化的特點，這就要求企業相關生產和管理人員必須及時+準確地掌握冶煉過程的每一個環節，否則就無法保證企業的生產效率。調研結果顯示，有40%的企業實現了MES管理，有26%的企業正在建設MES。

4.不少企業實施了整體產銷系統管理。整體產銷系統覆蓋了企業資源管理系統中的銷售、質量、生產、財務、存貨、發運和MES的主要功能，集中反映了鋼鐵行業的生產經營特點，被公認為鋼鐵企業信息化效益的催生劑。在調研企業中，有36%的企業已實施了整體產銷系統；有40%的企業正在實施該系統。

(九)企業技術創新管理正在引起重視

1.技術創新投入逐步增加。多數企業技術研發經費投入占銷售的比重在2%-5%之間，而且呈現出大型企業比重大于小型企業的態勢，說明大型鋼鐵企業比較重視自身技術能力的提高。

2.技術創新產出有所提高。通過對2005-2007年企業獲得專利的對比，表明大企業技術研發能力較強、成果豐富，寶鋼和武鋼分別達到1284項和407項；首鋼、攀鋼、邯鋼等企業的專利都超過100項。而中小企業在這方面則比較欠缺，多數企業僅有幾項甚至沒有申請過專利，這在很大程度上將制約企業今后的發展。

二、鋼鐵企業管理存在的主要問題

(一)部分企業戰略管理不完整

1.部分企業對戰略管理缺乏深刻的理解。前幾年，我國鋼鐵企業經歷了高速發展期，許多企業在產量大幅增長的同時，對發展戰略進行了調整，調研期間的發展戰略與3年前相比，有44%的企業有較大調整，有32%的企業進行適當補充。值得關注的是，有24%的企業對發展戰略進行了隨時的動態調整，這在一定程度上反映了企業對戰略管理缺乏深刻的理解。因為企業的具體策略可以視市場競爭 態勢及時調整，但戰略是一個企業相對長時期的追求，不應隨時變更，必須保持一定的穩定性、持續性和規范性。而在戰略作出變更和調整時，也要注意按照規范化的程序進行操作。

2.戰略管理趨同，缺乏行業特征和企業特性。調研發現，部分企業的戰略沒有反映出鋼鐵行業的特征，如某鋼鐵企業的戰略是“求實創新，穩健發展，超越自我，服務社會”。這樣的戰略不僅放在鋼鐵行業合適，放在化工行業、食品行業等其他任何行業也都合適，即這種戰略沒有體現出行業特征，更沒有體現出企業自身的特色。

鋼鐵行業的發展需要龐大物流體系支撐，尤其是我國鋼鐵企業大部分位于內陸地區，物流成本較高，地域性特征普遍較為明顯，因而企業在自己的發展戰略中應充分考慮地域特性。但調研企業中，僅有太鋼由于產品特殊，提出面向全球；廣鋼提出建立“華南地區機制靈活、效益突出、品牌響亮、核心競爭優勢明顯的區域性大型鋼鐵企業集團”，其他企業基本上沒有體現出自己的區域定位。同時，鋼鐵行業作為規模經濟明顯的行業之一，不同規模的企業在制定戰略時也應充分考慮規模的約束，做到“術業有專攻”。此外，每個企業的人力資源狀況、管理水平、技術基礎等均不相同，在戰略的制定過程中也必須考慮這些差異。一個合理的戰略必須能夠切實反映三個問題：即得到認同的目標、對競爭環境的深刻理解和對資源的客觀評價。

在反映行業特征和企業特性方面，國內的五礦集團的發展戰略值得借鑒思考。2005年8月，五礦集團與外部機構聯合制定的發展戰略最終方案獲得通過，其發展戰略被濃縮成如下三句話“以貿易為基礎，集約多元，充分發展營銷網絡；以客戶為中心，技術創新，積極提供增值服務；使中國五礦集團公司成為提供全球化優質服務的企業集團”。它促使五礦人明晰了五礦集團的資源和能力，以及企業存在的意義，并且回答了“我們究竟是誰，我們應該做什么，我們能做什么，我們應該怎么做”這樣的問題。

3.過分追求具體經營指標。在任何一個經營領域，企業都應有明確的戰略目標，也就是使企業處于有利位置的行動計劃。要使自己處于有利位置，企業必須獲得相對的競爭優勢，具備相應的競爭能力。著名戰略管理大師邁克爾·波特根據企業的經營實踐，總結出了三種通用的競爭戰略，即成本領先、差異化和集中戰略。但是，許多鋼鐵企業在描述自己的戰略時，常常強調銷售額、市場占有率、產量、利稅指標等。這體現出企業過分追求具體經營指標而缺乏長遠規劃，提升企業內在價值還沒有受到應有的重視。

上述理念反映在企業戰略上，存在三個方面缺憾：(1)建立現代企業制度，依靠管理提升企業效率雖然已經引起部分企業的重視，但比重偏少，僅有鞍鋼、馬鋼等9家大型鋼鐵企業將管理水平的提高納入發展戰略中；(2)文化建設還未引起企業足夠的重視，調研企業中只有萊鋼、宣鋼、邯鋼等3家企業將企業文化的建設提高到戰略的高度；(3)部分企業制定的發展戰略不完善，有2家企業沒有戰略使命，1家企業沒有戰略方針。

4.規模擴張的慣性仍然較大。鋼鐵工業是規模經濟明顯的行業，但僅僅擁有規模并不代表擁有競爭優勢。事實上，企業的競爭優勢主要來源于企業的無形資產，也即企業的內在經營管理能力，如企業的核心知識和技術、管理能力、對未來的洞察力、客戶關系、運作能力等。這些能力是別的企業難以用錢從市場上直接購買的，它們才是真正為客戶創造獨特價值的源泉。回首我國鋼鐵企業前幾年在特殊背景下的規模擴張，基本上是有形資產的擴張，這對企業內在競爭力的提升是有限的。但是從調研企業看，只有1家企業明確提出“適度規模”，較少有企業明確提出從規模擴張轉向質量提升上來，進行規模擴張的慣性仍然較大。而國際上成功的鋼鐵企業很少有將自己的經營戰略概括成幾個數量指標，尤其是將規模視為頭等大事。以下幾家國外鋼鐵企業的戰略可供借鑒參考。

新日鐵：以繼續成為并保持“世界上生產中高級鋼材綜合能力第一的鋼鐵企業”為目標，使企業同時達到成長、穩定和財務結構最佳化，即保持和提高盈利能力和財務狀況的穩定性。

JFE：以世界最具創新性的技術生產產品，服務于社會。

浦項：走出韓國，構筑全球化的采購體系、生產體系和銷售體系，成為世界鋼鐵企業發展的引領者，實現企業的可持續發展。

蒂森克虜伯：以“確立和保持在大西洋兩岸的高級板材供應商的主導地位”為目標，取得持續高收益，即實現未來盈利不斷增長。

安賽樂米塔爾：以價值鏈為導向，引領世界鋼鐵工業的發展；實施全球化和企業聯合重組是確保在鋼材市場周期性變化中實現長期可持續發展和盈利的唯一途徑。

在當前鋼鐵行業本輪發展景氣周期出現拐點之后，各個企業如何調整自身的戰略，實現從“量”到“質”的轉變，改善自身的內部管理模式將是巨大的挑戰。

(二)管控體系有待進一步完善

1.重大決策依據來源應更充分、準確、完整。企業作出重大決策時已經非常重視內部智囊機構的建議，但對外部咨詢機構(外部智囊機構)建議的重視度還不夠高。在調研企業中，鋼產量列前10位的企業，只有4家會參考外部咨詢機構的建議。兼聽則明，內外部智囊機構建議并舉，可以使重大決策依據更充分、更準確、更完整。

2.扁平化管理有待繼續推廣。扁平化組織結構在設置上具有四個特點：一是圍繞工作流程而不是部門.職能來建立機構，傳統的部門邊界被打破；二是改變金字塔形的等級機構，取消中間層級，實現縱向層級的扁平化；三是管理的任務委托到更低的操作層次，底層的管理決策權限增大；四是為使橫向的組織結構設計奏效，流程必須以顧客需要或客戶導向為基礎。

在調研企業中，還有部分企業的層數為5層，有待于繼續推進扁平化管理。已經實施扁平化管理的企業，在改革過程中也會產生一系列的新問題，如何真正發揮扁平化的優勢仍有很多工作需要完成。

3.對于公司的控制和考核不夠全面。對企業子公司業績認定方式和領導班子考核標準進行的調研結果表明，有70%以上的企業主要是依據安全生產、利潤率或利潤額和目標成本或成本降低率；將“環境保護”列入考核內容的僅占50%；將“產品合格率或合同履約率”和“資金周轉情況”列入考核內容的都僅占24%。

從表面上看，多數子公司是作為生產單元存在的，其基本不涉及公司層面的資本運作，下游業務量也有相關營銷部門負責，環境保護也是需要集團公司層面面對的問題。但是，任何總體都是由個體組成的，如果集團公司對子公司的考核中疏忽了上述因素，勢必影響集團公司相關戰略的執行效果。

4.工序間矛盾的解決方式有些值得改進。良好的事件解決機制是企業健康運行的重要基礎，調研結果顯示，國內鋼鐵企業基本建立了自身的事件解決機制。當企業各工序或部門間出現問題時，不足48%的企業選擇依據本企業制定的相關制度去解決；有17%的企業選擇依靠事件雙方協商解決；有10%的企業選擇通過上級來解決爭端。另外有26%的企業采取了兩種以上的方式來解決事件雙方的矛盾。

鋼鐵的生產是流程型、連續型、一體化的過程，當工序間出現矛盾時需要當機立斷。而調研企業中選擇依據企業制定的相關制度去解決的不足一半，其他無論是協商解決還是經過上級來解決爭端，均可能延誤時機，甚至出現溝通和執行的偏差。這說明，基層和基礎管理方面的制度規范設定及執行有待加強。

(三)財務管理體制中存在有待改進的地方

1.集團對于公司財務統一管理水平有待進一步提高。在目前競爭異常激烈的市場環境下，實行財務集中管理是現代集團企業的理想選擇。只有財務人員集中管理，才能使財務人員在管理體制上與各自的經營單位分離，保證財務管理的統一性、真實性和準確性，排除各經營單位對財務管理的干擾和弄虛作假。但在調研企業中，平均每家“主單位”在地方銀行開戶量超過了17個，反映出財務和資金未能全面實現集中統一管理，企業賬款和資金的統一管理有待提高。

2.多數企業應收賬款管理較好，但現金流指標仍較差。2007年末，我國大中型鋼鐵企業應收賬款余額503億元，應收票據964億元，合計1467億元，當年實現銷售收入19212億元，平均周轉天數為23天，好于境外絕大部分企業(2007年境外企業平均周轉天數為44天)。

流動比率是衡量企業短期償債能力的重要指標。根據我們長期的研究認為，鋼鐵企業的流動比率如能保持在1.3左右，就屬于正常狀態，而并非2為正常。具體到不同企業，還要視流動資產中實際可用于償債的資產(例如待攤、待處理 及專用備件存貨等不能用于償債)與流動負債中實際需要償付的負債(例如工資節余在特定條件下不需償付)之間的比例關系。但是，流動比率低于1，通常被認為是不可取的。流動比率較低的主要原因，一是經營虧損侵蝕流動資金，二是購建長期資產占用流動資金。

2007年，我國大中型鋼鐵企業流動比率平均為0.92，而且已經連續幾年低于1。這種情況說明我國企業尚未對短期償債風險給予足夠重視。

國內上市鋼鐵企業經營現金流同比略有下降，投資額仍處于高位，因而未來企業整體現金流不容樂觀。從歷史上看，經營現金流量凈額在2006年達到絕對高點以后開始下降，這說明企業經營現金流已經開始走下坡路。鋼鐵企業從2002年至2008年的快速投資擴張，使企業的資金缺口加大。在負債處于歷史高位、行業趨勢向下、企業尚有較多未完成投資項目情況下，預期未來現金流將進一步趨緊。

上述分析表明，當前鋼鐵企業財務管理中尤其值得重視的是現金流，現金流不足將加大企業財務風險。

(四)人力資源管理是企業管理的薄弱環節

1.部分企業員工培訓投入較低，不利于企業的長久發展。企業對員工培訓費用占銷售收入的比例，在一定程度上能夠反映出企業對人力資源的重視水平。在調研企業中，多數企業的這一比例在0.1%以內，超過1%的僅有昆鋼、萊鋼、首鋼、新余、杭鋼和濟鋼等6家企業。這組數據表明，多數企業僅注重職工的現有價值，對職工長期發展并沒有合理的規劃。

2.國有中小型企業高級技術人員穩定性較差。高級技術人員是保證鋼鐵企業正常生產經營過程的關鍵人才，調研結果表明，2007年高級技術人員比較穩定，有70%以上企業的高級技術人員離職率小于1%。調研結果還表明，國有與非國有企業的高級技術人員穩定性差異較大。

2007年在非國有企業中，大型企業高級技術人員離職率較高，而中小型企業相對比較穩定。國有企業正好相反，中小型國有鋼鐵企業高級技術人員離職率超過3%，而多數大型企業高級技術人員離職率僅為1%，甚至沒有發生離職情況。

就此現象報告認為，近年來，國有大型鋼鐵企業高級技術人員不僅待遇大幅度提高，而且越來越受到企業的重視，自身的成就感和歸屬感增強，因而較少發生離職現象；而中小型鋼鐵企業多數技術裝備不夠先進，在鋼鐵形勢較好時只注重提高產量，而常常忽略技術和工藝的升級，這些企業的高級技術人員待遇以及成就感相對較差，就容易出現向外流動的現象。

非國有企業往往對高級技術人員給出較高的待遇，一些人才在這里獲得了原有單位所沒有的有形和無形的價值，這是離職率較低的主要原因；而非國有大型 13 鋼鐵企業的高級技術人員離職率較高，報告認為與工作壓力較大有關，具體原因還需進一步分析研究。

3.鋼鐵企業應當加強長效激勵機制的研究。目前鋼鐵企業的薪酬體系中有兩點應引起關注：第一是對中層干部的長期激勵問題；第二是薪酬設計時應考慮競爭對手的因素。調研結果顯示，調研企業中約四分之一的企業對各級人員都沒有長效激勵機制，對高管層有長效激勵的也僅占三分之一。

從今后我國鋼鐵產業的競爭格局看，只有工藝與技術裝備先進、管理水平較高、能夠留住和吸引優秀員工的企業才能在激烈競爭中得到發展。因此，研究設計有競爭力的對員工特別是對中高層的長效激勵機制將變得非常重要。

(五)企業信息化管理還存在一些問題

1.ERP實施效果不盡理想。ERP對企業的要求很高，是企業原有管理方式的根本性變革。調研結果顯示，在已實施ERP的19家企業中，僅有7家廢除了原有的人工填報數據的落后統計方式，另外12家仍在過渡當中。

2.信息化過程中系統的完整性和整體協調性有待提高。MES(制造執行系統)處于企業信息系統ERP／SCM和過程控制系統PCS／PLC的中間位置。ERP作為業務管理系統，PCS／PLC作為生產設備控制系統，而MES則作為生產執行系統。國外一些先進的鋼鐵企業都采用了以MES為核心基于ERP／MES／PCS架構的整體信息化方案(MES與上層的ERP系統和底層PCS系.統一起構成了企業的神經系統)。

本次調研結果表明，一些企業的ERP系統已經建成，而MES系統正在建設甚至還沒有建設，影響了ERP功能的發揮。

(六)技術創新管理體系有待加強

1.缺乏高素質技術人才是影響企業技術創新的主要因素。在調研企業中，有71.8%的企業認為，影響企業技術創新最大的內部因素就是缺乏高素質的技術人才。

報告認為，這與企業技術創新的管理體系密切相關，即企業為人才成長創造的環境其實才是影響企業創新的最根本原因。企業只有為技術人員創造有吸引力的長效激勵機制，只有讓員工有歸屬感、成就感、認同感，才能更大程度地激發技術人才的創新熱情。

2.部分企業技術研發投入仍偏低。2007年，我國企業500強平均研發費用為5.68億元，研發費用占營業收入的比例平均為1.32%，遠低于世界500強企業研發費用占營業收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型鋼鐵企業的研發費用僅占當年銷售收入的0.905%。

本次調研結果顯示，2007年多數企業研發經費占銷售的比重有一定幅度提升，部分大型企業的比重達到了2%-5%。馬鋼、首鋼、太鋼等大型企業的研發費用占銷售收入的比例明顯高于中小型企業。以寶鋼為例，2005年-2007年寶鋼研發經費由11億元增至近23億元，已接近新日鐵的研發投入(以100日元匯率對6.5元人民幣計算)。

但是，在看到進步的同時，調研結果也顯示出，有33%的企業認為研發經費投入不足也是影響技術創新的重要因素；有的企業研發經費占銷售收入的比重甚至不足0.5%。

三、進一步提高我國鋼鐵企業管理水平的建議

(一)改進和完善企業戰略管理

基于我國鋼鐵工業已經進入新的發展階段，基于我國鋼鐵工業應對危機和貫徹落實《鋼鐵產業調整和振興規劃》，建議從以下七個方面改進和完善戰略管理：

首先，適時修訂本企業的中長期發展戰略，適時調整本企業的中短期戰略目標和戰略舉措。

第二，戰略制定的內涵要完整，即發展理念、戰略目標、戰略定位、戰略舉措的邏輯層次清晰，內容表述完整，行業特征和企業特性突出。

第三，戰略制定要著眼于企業發展的全局和未來。戰略必須建立在對未來考察的基礎上，而且對未來的考察不能僅僅從企業自身角度來看，必須從更廣闊的領域內觀察社會的變化，包括社會價值取向、相關行業技術發展、消費模式、甚至政治環境和國際金融環境等方面的變化。同時，又要回過頭來考慮，這些變化會對企業產生什么影響，應如何應對，選擇何種競爭方式。

建議在戰略負責部門中建立專門的研究室或專職研究人員，來監測環境、搜集信息，這樣能增強公司對環境的敏感性和反應能力。

第四，戰略制定要充分考慮社會責任(主要是履行對員工、對環境保護、對股東利益、對經濟社會等四個方面的社會責任)。在不同的企業社會責任戰略指導下，企業運營的后果是不同的。應把企業社會責任看成企業社會資本的投入和企業可持續發展的客觀要求，而不僅僅是謀略和手段。承擔企業社會責任是現代企業贏得競爭優勢的源泉之一，是針對經濟全球化、傳統發展觀和利益最大化模式做出的戰略抉擇。實施企業社會責任戰略和實現可持續發展是緊密聯系的，只有實施企業社會責任戰略，才能實現企業可持續發展，而只有可持續發展，才能實現企業和社會的雙贏。

第五，企業在制定戰略時，必須充分考慮執行戰略的能力。戰略的本質是獲得持續的競爭優勢以創造價值，從而給所有者帶來高水準的回報。可是如果不能將其有效付諸實踐，戰略就只是可望而不可及的空中樓閣，企業的生存和發展都 將面臨莫大威脅和挑戰。從長遠來看，企業只有從共識、協同和控制三方面共同人手，才能提升企業整體的戰略執行力，才能確保企業戰略得到切實有效的執行，企業的發展才會有穩固的基礎。而中低層干部往往更清楚企業戰略的戰術執行能力，所以，企業中低層干部適當參與戰略的制定是確保戰略執行力的好方法。

第六，采取交互式的戰略制定過程。合理的戰略制定是反復、交互、各環節并進的過程，建議企業多采用與外部機構聯合制定的方式。

從調研結果看，有59%選擇了自行制定戰略的方式，這種方式的優點是，企業最了解自身的實際情況，其制定的發展戰略在一定程度上能夠揚長避短、發揮企業自身的優勢。但缺點是，缺乏和外界的廣泛溝通，極可能出現就企業看企業，就行業談行業的現象，形成閉門造車的結果。

而完全委托外部機構制定，可以充分利用外部機構廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。但缺點是，外部咨詢機構雖然對宏觀經濟發展的總體特征把握較準，卻可能缺乏行業和企業的相關背景知識，對企業的了解必然存在偏差，很可能產生理論與實踐“兩張皮”的結果。

與外部咨詢機構聯合制定戰略，則可能是一種避免上述缺點的有效方式。這種方式既因為有企業的參與而能比較全面地考慮到行業和企業自身的實際情況，也因為有外部咨詢機構的參與而對企業發展的外部環境有較為準確的把握，并且很多咨詢機構擁有不同行業和企業的管理咨詢經驗可供借鑒。此外，引入外部咨詢機構，容易促進企業和外界的溝通，激活企業的競爭氛圍，也有利于學習型組織的建立和發展。但是需要注意的是選擇的咨詢機構是否有行業背景，是否對行業的長遠發展和走向有著深刻的洞察與理解。

因此，企業戰略的制定可在外部咨詢機構的配合下，采用內外、上下協商設定目標的方法，廣泛征求內外部意見，共同制定戰略。

第七，注重戰略的宣傳和貫徹。“上下同欲者勝”，為了戰略目標的最終實現，企業高層管理者必須將它傳達到組織內各層次的所有人員。企業戰略的宣傳和溝通包括：利用制定戰略的機會，在全企業開展自我生存發展的討論，吸引員工參與到制定工作中來；戰略制定出來后，不能停留在文件上，還應讓員工都能充分理解戰略的內涵；在企業遇到重大事件時，要重溫戰略目標和戰略方針；對戰略的宣傳應持之以恒。

(二)以提高效率為宗旨，不斷改進法人治理結構和治理方式

企業應當在形式上完善法人治理結構的同時，以效率優先為原則，實行決策與經營、決策與監督、經營與監管，既相對分離，又順暢銜接的管理體制。從調研企業反饋結果看，普遍感受到法人治理結構不完善的危機感。在這方面，新日鐵、JFE、浦項、蒂森克虜伯、安米集團等的做法值得借鑒參考。

新日鐵、JFE、浦項、蒂森克虜伯、安米集團等法人治理方式的宗旨：一是注重提高效率，將決策效率、應變效率、執行效率、經營效率、運行效率等順暢地有機結合起來；二是非常注重監督與監管，特別是來自外部的監督與監管，以防范風險。核心宗旨就是對股東負責。

在提高決策效率和執行效率方面，一是縮減董事人數，減少董事會的召集難度，并且易于達成共識和提高議事效率，如新日鐵的董事人數已從最多時的48人縮減至2006年以來的11人，JFE鋼鐵公司董事人數從最多時的12人縮減至2008年的5人，浦項董事人數從2006年的15人減至2008年的14人，安米集團董事人數從2006年的18人減至2006年的16人。二是董事都有明確的分工，或在董事會下設的專業委員會中承擔工作，或在經營管理層內擔任職務(如總經理、副總經理，總裁、執行副總裁或分管具體的工作)，董事層與經營層重疊度較高。

在提高應變效率、執行效率、經營效率和運行效率方面，建立了以法人代表為核心的決策層與經營層之間的連接平臺——經營管理委員會。董事長為法人代表，并兼任經營委員會主席和總經理(或稱為總裁、執行總裁、首席執行官)。即法人代表是第一責任人，并擔任董事長和總經理。法人代表既是決策層的核心，也是經營管理層的核心，從而實現了決策層與經營管理層的順暢連接。

在監督與監管以及防范風險方面，董事會與監事會之間、內部董事與獨立董事之間的職責明確，監事會成員和獨立董事成為監督與監管工作的骨干。具體方式有以下三種：

一是董事會的職能比較全面，工作重心放在決策、領導經營管理和運行監管(主要由獨立董事負責)，監事會主要承擔對董事會的監督作用。

二是擴大監事會成員，特別提高外部監事的比例，如新日鐵的監事從4人增加到7人，其中外部監事從1人增加到4人；JFE外部監事的比例為50%，浦項為100%，蒂森克虜伯為73%。董事會的工作重心放在決策和領導經營管理；監事會承擔對運行的監管工作和對董事會的監督工作。

三是由董事會中的獨立董事承擔監督與監管責任，代表企業是安米集團。其主要特征是沒有單設監事會，但董事中的獨立董事比例高達75%，獨立董事負責對運行監管工作和對董事會決策的監督工作。

綜上所述，新日鐵、JPE、浦項、蒂森克虜伯、安米集團等鋼鐵集團是在注重效率的基礎上，不斷優化內部結構，持續改進決策效率、執行效率、管理效率、經營效率、運行效率和防范風險，并將決策效率、應變效率、執行效率、經營效率、運行效率等順暢而有機地結合起來，特別重視決策與經營、決策與監督、經營與監管之間的銜接、協調、順暢和高效率，而不是把決策、監督與監管、經營之間的相互制衡擺在首要位置。

(三)建立全方位的風險預警與風險防范管理體系

2003年鋼鐵行業固定資產投資躍升至1000多億元，2005年躍升至2000多億元，2007年躍升至3000多億元，2008年更高達3400多億元。而且2003年以來，我國鋼鐵工業的當年固定資產投資總額均為當年鋼鐵行業利潤總額的一倍以上，鋼鐵行業固定資產的高速增長帶來了鋼鐵產能的快速增加。然而，自2006年開始，國內鋼鐵市場的供求格局發生了根本性逆轉，2008年下半年以來，更是受到全球金融危機的影響，國內鋼材有效需求不足，國際鋼材市場需求大幅萎縮，加劇了我國鋼鐵產能過剩的態勢，加大了企業的投資與財務風險、生產經營與市場風險。為此，建議國內鋼鐵企業建立全方位的風險預警與風險防范管理體系，其重點是：首先，建立企業財務風險預警系統，提高流動資產質量，增強運營效率；第二，建立包括采購、生產、營銷等的經營風險預警與風險防范管理體系；第三，建立并購重組前后的風險預警與價值評估管理體系。

(四)以提升企業價值為導向實施并購重組，打造強勢鋼鐵企業

在強勢鋼鐵企業的標準中，產能規模固然是必要的標準，但不是唯一的標準，還應該包括以下幾方面：第一，企業有若干種主導產品和服務在國內外市場中占有較大的、優勢性的市場份額和知名度，有較高的客戶忠誠度。第二，企業具有較強的技術創新能力。第三，能夠在全球范圍內合理配置資源。第四，具有較高的管理水平、盈利能力和抵御市場風險的能力。

新日鐵、JFE、浦項、蒂森克虜伯、安米集團等鋼鐵集團是國際上公認的強勢鋼鐵企業的典型代表。理念決定行為，在發展理念和發展方式方面，國內鋼鐵企業與國外這五家鋼鐵集團存在著如下差異：

一是國外五家鋼鐵集團把“發展理念”的重心放在保持和提高盈利能力方面，通過提高“單位產品的利潤”來實現總體經濟效益的提升；而國內企業大多把“發展理念”的重心主要放在依靠擴大自身規模來提高總體經濟效益。

二是國外五家鋼鐵集團把“保持技術領先和持續的研發投入(特別是在新技術、新工藝、新裝備、新材料、管理信息系統方面的研發及投入)”作為企業實現長期可持續發展的基石；而國內企業大多還處于把以“新產品開發”為主作為實現企業可持續發展的基礎。

三是在通過并購重組擴大企業規模方面，國外五家鋼鐵集團更加重視以價值鏈為導向，向鋼鐵產業的上游和下游延伸(通過參股或控股向鋼鐵產業的縱向延伸)；以提高專業化產品的集中度為導向，在鋼鐵產業內部實施橫向并購重組，即以提高產品專業化為基礎開展并購重組(如對跨地區甚至是跨國的油井管企業實施并購，從而擴大該集團油井管的生產規模、市場份額和市場控制力)，從而擴大企業規模，提升企業的盈利能力。

在企業橫向并購重組方面，近年來我國各級政府部門和許多鋼鐵企業對提高鋼鐵產業集中度的重視程度相當高，但是政府部門和國內多數企業對推進企業聯合重組的關注焦點依次是：并購重組后企業集團的粗鋼產量有多大？銷售收入有 多大？利潤總額有多大？產品結構如何？市場需求如何？等等。即國外企業對并購重組關注的首要焦點是盈利能力提高多少，而我們則是看企業規模提高多少。

采取產品專業化基礎上的規模化之發展理念和發展策略，對企業的可持續發展至關重要，首先，可以實現企業的差異化發展，避免惡性競爭；第二，可以集中研發力量(“術業有專攻”)，提高研發效率，節約研發成本；第三，可以更好地實現以“顧客為關注焦點”，及時把握和滿足用戶的需求變化；第四，可以提高生產效率，降低單位制造成本；第五，可以提高管理和營銷效率，節約經營成本；等等。

綜上所述，建議國內鋼鐵企業進一步轉變發展觀念和發展方式，一是從資源控制戰略角度和產業鏈的角度，實施縱向戰略聯盟或并購重組；二是從提高專業化產品集中度的角度，實施跨地區的并購重組(即以產品集中度為龍頭，推進企業的并購重組)；三是對潛在并購目標企業進行全面的價值評估，而不僅是資產價值或收購價格的評估。

(五)加強技術創新鏈的建設和管理

技術創新活動實際上就是一個技術創新鏈，它包括新設想的誕生，技術創新立項決策，技術攻關及技術的工程化、市場化等一系列連續性環節。成功的技術創新活動必須在技術創新鏈上形成一個比較完整的、有效的體系。對于技術創新鏈的建設與管理，建議國內鋼鐵企業關注以下幾方面：

一是技術創新策劃要與企業發展戰略相吻合，要有統籌規劃和前瞻性，找準自身特點和優勢，有所為和有所不為，集中精力去做自己擅長的領域。

二是繼續加大對研發的資金投入強度，打造技術領先型企業，進而成為強勢鋼鐵企業。

三是建立和完善科技人才評價體系，對關鍵技術人員實行長效激勵措施。

四是充分利用高校、科研機構等科研力量，通過合作研發，實現技術創新能力的快速提高。

五是加強專利技術、專有技術及技術秘密等知識產權的開發利用，在技術創新的過程中將知識產權保護工作貫穿始終，實現有效創新。

六是科研成果的系列化、產業化和市場化。

(六)建立人力資源可持續發展機制

國內鋼鐵行業人力資源的整體特點是：一般人員多，領軍型人才、權威型人才(特別是全流程的技術專家和權威性專家)和具有豐富經驗的操作型人才(如高 19 級技師等)不足。為此，建議國內鋼鐵企業從以下兩個方面建立人力資源可持續發展機制：

一是有競爭力的薪酬設計，特別是在長效激勵方面。因為物質利益是最直接、最根本的利益，薪酬待遇在激勵體系中占有舉足輕重的地位，也是員工(包括高管層、中層、研發人員、高級技師等)自身價值的重要體現。

二是對員工開展系統的、前瞻性的教育和培訓，把人力資源開發視為是企業持久發展的后備動力。目前國內鋼鐵企業開展的職工培訓，大多著眼于“干什么，學什么；缺什么，補什么”，然而，企業發展環境是不斷變化的，生產裝備是不斷更新的，品種是不斷推陳出新的，管理是持續改進的，所以，對職工的培訓不能只考慮適應性、針對性和實效性，還必須有超前性、系統性，必須對企業人才需求進行預測與規劃，明確人才培養方向和任務，做到提前培養，不斷為員工補充新技能，才能為企業發展提供人才保證。

(七)靈活運用現代化管理方法

先進的管理理論、理念、方法很多，如六西格瑪管理、信息化管理、顧客關系管理等等；學習和應用先進管理所涉及的因素也很多，由于國情的差異、行業特征的差異、企業體制的差異、企業文化的差異、企業流程的差異、企業產品結構的差異等等，某個企業雖然可以學習、借鑒和吸收其他企業的先進管理經驗，但不可能全面移植、全盤接收，只能根據自身特點和需求來選擇適合的管理方式并有所創新。因此，企業管理不可能像通過購買最先進的技術裝備那樣實現快速的、跨越式的提升，不是一蹴而就的，而是一個持續漸進的過程；同時管理成效的顯現也是一個循序漸進的過程。

第二篇：企業管理調研報告

公司管理制度調研報告

企業管理調研心得體會

（一）科學決策能力。

決策是領導干部的主要職責。面對錯綜復雜的局面和瞬息萬變的形勢，領導干部要善于及時作出正確抉擇。抉擇不及時就會貽誤戰機，影響事業發展。因此，領導干部要有決策的魄力，通過科學的比較，全面的分析，進行權衡利弊得失，作出正確的決策。

企業管理調研心得體會

（二）貫徹執行能力。

領導干部要善于貫徹執行上級組織的決議和決定。要把上級的精神和意圖根據本部門實際制定行之有效的方案和計劃貫徹下去，并做到全面準確，得當有力。企業管理調研心得體會

（三）組織管理能力。

每個部門的工作目標和發展規劃都要靠領導組織全員來實施。領導干部要善于把本部門的目標同員工的實際狀況結合起來，統籌兼顧。正確處理各種關系，合理組織各方力量，恰當使用各類人才，實現最終目標，取得良好效果。企業管理調研心得體會

（四）綜合協調能力。

作為領導干部，良好的協調能力是不可或缺的。要善于團結各種人，與其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激發全局干部理事的熱情，為著共同的目標團結奮斗，塑造單位強大的戰斗力。另一方面要善于社會交往，使各種外

在因素都能為本部門的工作開展服務，為本部門發展創造良好的外部條件。

企業管理調研心得體會

（五）選材用人能力。

組織的發展和工作的好壞的最關鍵因素都在于人。合理用人，因人施用也是領導干部素質的重要方面。用人得當則事業興，用人不當則事業衰。一方面要善于發現人才，不惟成績、經驗，把真正有能力的人放在重要崗位上去，并使其能發揮主觀能動性，促進事業發展。另一方面，要善于因人施用。每位員工不可能都是人才，但每個人也都有各自的優勢。而領導干部就要根據下屬各自的特點，把合適的人放到合適的崗位。這樣才能最大發揮每個人的能力，保障工作順利開展。

企業管理調研心得體會

（六）處事應變能力。

社會在不斷的前進，我們所面臨的環境也在不斷的變化，領導干部不能抱定“以不變應萬變”的心態去開展工作。因為世上沒有一成不變的事物，也不存在一勞永逸的辦法，光憑老經驗和老辦法是無法應付的。必須認真了解新情況，加以分析研究，審時度勢，適時調整，爭取最佳效果。企業管理調研心得體會

（七）開拓創新能力。

在事業發展的過程中，一味墨守成規是無法取得良好業績的。如果領導干部僅僅具備“蕭規曹隨”的作風，也不能肩負起時代賦予的領導職責和任務。必須敢于突破，敢于創新。

以大無畏的精神，在原有的企業管理基礎上不斷推陳出新，闖出新道路，開辟新領域，促進工作不斷發展。企業管理調研心得體會

（八）學習、實踐能力。

這是領導干部所應具備的最基本的也是最重要的能力。領導干部素質的培養和提高，主要還在于自身的學習、實踐能力。時代在前進，科學在發展，領導干部如果不通過加強學習提高自己的政治修養和能力素質，就跟不上時代的步伐，也做不好既有的工作。學習的方法有多種，最行之有效的方法還是理論聯系實際。即不僅要從書本中學，更要從實踐中學。領導干部一定要深入實際，在實踐中加深對理論知識的理解，在實踐的過程中用理論去研究、分析和總結，總結出適合自己的行之有效的方法，指導自己的行為，不斷鍛煉自己，提高自己。

第三篇：企業管理調研報告

調研報告一

天津市晟嘉培訓中心，成立于2003年8月，目前在市內六區和北辰區已擁有18個校區，每年培訓學員5萬余人次，是天津地區權威的課外教育培優機構。

晟嘉以滿足家長需求為基礎，立足學生發展為目標，探索快樂教育的全新模式，追求學生愛戴與家長信賴的高度統一，為廣大家長提供最優質的教育教學資源。

晟嘉以知名高校的專家學者為課程顧問，以市區教研員、天津培優教育的骨干教師為教學核心，為廣大學員提供了一套由多方專家名師心血凝聚而成的經過多年教學實踐證明卓有成效的極具科學性和系統性的教材。

晟嘉一直秉持做人要真，做事要實，做教育要立足于孩子未來的辦學方針，依靠高質量的教學，已為眾多莘莘學子開啟了通往重點中學、重點大學的希望之門，讓他們體驗到學習之美，成功之樂！晟嘉將秉承“學正、學勤、求實、求新”的校訓，讓每一名晟嘉學員做“更好的自己”。

晟嘉特色：

堅持一周雙課——一周雙課是晟嘉獨有的教學特色。如果每周只有2小時的教學時間，孩子們很容易忘記所學知識，而家長又面臨著如何輔導孩子復習所學知識的問題。所以晚課的設置，既避免了一周一課的遺忘問題，還解決了一次課上3個小時的疲憊問題，更能讓孩子學得輕松，記得牢固，從而取得良好的教學效果。

倡導快樂教育——晟嘉在天津最先提出“快樂教育”的理念，強調讓學生在樂中去學，在學中尋樂，強調教師和學生的雙中心教學模式，調動學生學習的內驅力，做到快樂和成績和諧統一。

強調小班教學——晟嘉在天津率先強調小班化教學，嚴格控制各年級各班的班容量，以保證每個班的教學質量，,真正的做到為家長、為學生著想。

檢驗培訓成果——晟嘉為了測試學員培訓效果，考評教師教學成果，通常在每期課結課時對本學期所學內容進行結課測試，對孩子的學習成績進行科學客觀的評價，給孩子以正向激勵。

定期家長學校——晟嘉定期召開家長會，向家長通報當前的教育教學形勢和教育動態；揭示教育真相；傳授教育方法；溝通孩子的教學情況。

晟嘉優勢：

理念：以滿足家長需求為基礎，立足學生發展為目標，探索快樂教育的全新模式，1

追求學生愛戴、家長信賴的和諧統一。

師資：以知名高校的專家教授為課程顧問，以侯秉琛、程晟等名師為教研組，以市區教研員、中小學的骨干教師為教學核心。

教材：是由多方專家名師的心血凝聚而成的，經過多年教學實踐證明卓有成效的，極具科學性和系統性的教材體系。

教風：教學風格輕松、幽默、富有激情，善于通過舉例深入淺出給學生講授知識，能夠把復雜的問題簡單化，抽象的問題具體化，枯燥的問題趣味化；樂于與學生和家長溝通。許多教師是學生心中的偶像，家長心中的巨匠。

成果：晟嘉通過多年的努力，眾多的學生在國際、國內的各種比賽中獲獎，已經成為天津市優秀生成長的搖籃，許多學生已經步入國內外高等學府。

校區：晟嘉在天津市內六區均有校區。家長可以根據居住地選擇校區就近入學，解決家長因為路途遠的接送問題。

管理：晟嘉堅持人性化管理，強調滿足家長的需求是我們的目標，晟嘉在不斷地完善著出勤管理、課堂紀律規范、作業判閱和家長溝通措施等多項服務，盡最大能力讓所有學生和家長滿意是我們堅持不懈的努力方向。

第四篇：現狀調研報告

現狀調研報告

現狀概況：

合肥市生態公園位于二環北路以南，二環西路以東，合九鐵路線以西，清溪路以北，距離合肥火車站僅三站路的路程，用地面積約8.2平方公里，公園種植３萬余株各類植物、擁有近２０余萬平方米草坪、近１０萬平方米的水面。周邊交通便利，南面為安徽國際汽車城，東面為居民住宅小區。在這個比逍遙津公園還要大的公園里，建有露天營地、旱冰場、兒童游樂園、釣魚島等４０余處設施。在水上森林公園及入口處還安排了冷霧經管，使生態公園帶有濃厚的森林公園特色 合肥市兩大水源地董鋪水庫，大房郢水庫分別位于基地的西部和北部。本公園與規劃中的城市東南防風林帶通過環城公園生態廊道相連接，是合肥南淝河景觀軸線的重要組成部分。規劃范圍內南淝河及四里河蜿蜒流過場地的大部分區域，與董鋪水庫、大房郢水庫相臨。沿河道有著面積較大的丘陵地帶，高低起伏、錯落有致，為營造特色的生態公園社區，提供了良好的自然條件。合肥市生態公園的設計，充分貫徹了生態、經濟和功能互動與平衡發展的概念，成功實現了城市發展與自然發展的共生，將生態保護轉化為了城市效益，并通過城市的集聚發展，保全了自然生態空間，控制了城市的分散發展和外延無序擴張，促進了城市土地開發的集約化。設計中堅持生態優先的原則，將可持續性發展的高品質風景區和城市社區作為我們的設計目標，最終創造了一個人與自然和諧共存的生態

環境。

防災概況：

我組所選地塊位于該公園的東面，靠近蘆嶺路；馬路對面就是小區。該地塊面積約一萬多平方米，地勢平坦，位于生態公園的外圍，一旦發生災害附近小區的居民能夠在第一時間撤離到該地塊上并進行安置；如果公園內部發生火災等險情，可以阻擋火災向外蔓延，能夠保護周邊居民安全。但該地塊栽植的數木多棵枯死，一旦發生火災會使火勢蔓延，造成更大損失。

防災綠化現狀：

該地塊種植了海桐、龍柏、側柏、雪松、懸鈴木、廣玉蘭和大量的香樟樹；其中海桐、香樟、廣玉蘭防火性能比較強；且香樟栽植密度較大數量較多，能夠很好的起防火作用和防止高空物體墜落，有一定的保護阻擋作用。雪松抗旱性比較好，樹體高大、枝葉較多，也可在地震等災害發生時阻擋高空墜落物；降低次生災害。

第五篇：現狀調研報告

一、現狀調研報告

1.規劃范圍：本次調研的范圍是華南農業大學整個校園。占地8250多畝，校舍總建筑面積約137萬平方米，初步形成“五湖四海一片林的紫荊校園”環境，自然景色與人文景觀交相輝映，是讀書求學的好地方。

水體13460平方米。

華南農業大學是廣東省和農業部/ 九五0、/ 十五0共建、/ 211 工程0全國重點大學, 已有99 a 的辦學歷

史。校園地處北緯23b9c28d、東經113b21c7d, 坐落在素有/ 花城0美譽的廣州市區, 屬南亞熱帶季風氣候區。

年平均氣溫為2114~ 2119 e , 11 月下旬至2 月中旬可能出現霜凍, 年平均降水量1 62316~ 1 89918 mm,年平均日照時數為1 820~ 1 960 h。成土母質以堆積紅土、紅色巖系和砂頁巖為主, 可開發利用為農用

地。校園占地550 hm2, 校舍總建筑面積130 萬m2, 沒有連續明顯的校墻, 多條公路穿插其中, 校內分布著5 個湖泊、4 個運動場、5 個學生宿舍區, 5 個教師宿舍區, 5 個教學樓區, 多個功能大樓, 還有多個試驗農

田、栽培基地、畜牧農場和一個樹木園。

3.，.2高校校園綠地的分類

(1)教學區綠地

教學區綠地是校園建筑主體的組團綠地，一般包括教學設施、公共設施和行政辦公 建筑等綠地范圍。

(2)生活區綠地

生活區綠地包括學生宿舍、食堂、浴室和不同規模的商業服務設施的組團綠地。

(3)運動區綠地

運動區綠地包括大型室外體育場、體育館、游泳池和各類球場、器械運動場地等綠 地布局。

(4)公共綠地

公共綠地是校園中相對獨立，向公共開放空間，經過藝術布局，具有一定的設施和 內容，供師生進行瀏覽、休息、娛樂、游戲等活動的園林綠地，其中包括:廣場綠地、休閑綠地和道路圍墻綠地等。

(5)集中綠化區(帶)

集中綠化區(帶)布局可以作為教學區與生活區之間既隔離又共享的綠化景區或綠

化帶;作為校區與城市交通干道的防噪聲隔離綠化帶，并可以作為未來對外開發設施的 預留用地;作為教學區與體育運動區之間的隔離帶;作為未來發展用地的預留地。

原國家教委規劃面積指標規定:專用綠地的規劃指標“不宜超過6擴/生”但是在現在的校園綠地規劃中大多突破了這個指標脾