第一篇：文革詞語 早請示、晚匯報

文革詞語 早請示、晚匯報

點擊數：517 次 錄入時間：2005-12-23 13:18:00 編輯：bmc0918 一種對毛澤東“表忠心”的祝頌禮儀、例行程序。在當時人們看來，要貫徹、體現毛澤東思想照耀、指導著人們的生活，就要有一定的形式來表達。因此發明了這樣一套程序：每天早晨向毛澤東請示一天該怎么生活、怎么做事，晚上匯報一天做了什么、做得怎樣、有什么問題。

這樣的崇拜禮儀雖然不是官方正式文件明文規定的，但全社會都如此流行，成為風俗、習慣化的軟制度。大致流行于1966年—1971年間；比較明確的下限，以“九一三事件”和隨后的批林運動為界。[注1] 早請示是在機關上班、學校上課、商店開門、生產隊出工以前，全體參與者都站在毛主席像前，站成一個方陣，鞠躬行禮，手握紅寶書舉過頭頂三呼：“敬祝偉大的領袖、偉大的導師、偉大的統帥、偉大的舵手、我們心中最紅最紅的紅太陽毛主席萬壽無疆，萬壽無疆，萬壽無疆！敬祝毛主席的親密戰友、我們的林副統帥身體健康，永遠健康，永遠健康！”唱《東方紅》，朗讀毛主席語錄。“晚匯報” 則是機關下班、學校放學、商店關門后、生產隊收工前，檢討自己一天有無缺點錯誤,向毛主席他老人家懺悔。歌曲改為《大海航行靠舵手》。

家庭里也有這樣的禮儀制度（據李南央報道），早飯、晚飯前都要這樣做，類似基督教的飯前禱告。雖然機械無趣、一成不變的例行公事讓人疲倦、厭煩，但也沒有人敢于提出廢棄的建議。連精神病院也不能例外。牛鬼蛇神一類“壞人”、犯罪分子沒有“早請示,晚匯報”的資格，就“早請罪,晚請罪”：在毛澤東像前低頭彎著腰站著，保持著請罪的姿勢。用別人給自己定的罪行、罪名大聲詛咒自己。[注2] 有學者認為，這一儀式的起源可以追溯到殷商先人的祭日儀式。[注3] 除簡單的情感表達方式外，其功能，承擔著建立統一的文化制度、語言模式、思維定勢等等更根本、更廣泛的社會功能。它以儀式的不變的、統一的、單調的表演更能消蝕人們的全部活動力、判斷力和批判的識別力，并攫走人的情感和個人責任感。通過這樣的儀式，崇拜和臣服不再僅僅是一種外在的政治組織形式，而且被內化為一種惰性生活方式、一種奴化精神類型。

2000年代，喜歡標新立異的新一代修辭家把它作為家書情信的代稱；也以此戲稱事無巨細、雷打不動地匯報情況，比如員工對老板、丈夫對妻子、子女對父母（表示無可奈何、只能服從的厭惡）。

[注1] 有人認定，主要的流行的時間段僅在1968年的春天到秋天。

[注2] 林昭對這種宗教儀式非常厭惡。每次“請罪”她就去廁所。并說：“我覺得這個地方比那個地方（指請罪的禮堂）還干凈一點。”被認定“惡毒誣蔑攻擊偉大領袖毛主席”，她的被“從重、從快”處決，與此有關。

[注3] “殷人于日之出入均有祭，??殷人于日，蓋朝夕禮拜之”（郭沫若著：《殷契粹編》，科學出版社1965年年版，355頁）。比較——還有日本式的“早請示晚匯報”：早請示即集體背誦“社是”（公司的宗旨、經營方針、經營理念），晚匯報即員工向老板打小報告。

（參考資料：王毅《“萬物生長靠太陽”與原始崇拜 》，《青年思想家》1999年第1期；魏風晉骨《文革歲月·早請示和晚匯報》“五月風論壇” 2005-4-29 http://www.tmdps.cn/bbs/printpage.asp?boardid=15&id=3460；《想你的時候,早請示晚匯報》，“北大中文論壇”“散文原創” 2005-5-14 http://www.tmdps.cn/redirect.php?tid=134283&goto=lastpost；張超英《東瀛留學記識》http://www.tmdps.cn 2001年9月）

第二篇：如何理解“早請示、晚匯報”？

如何理解“早請示、晚匯報”？

如何理解“早請示、晚匯報”？企業高層、中層與基層的看法截然不同。1．員工：

事實上“早請示、晚匯報”在多數員工心中已經成了小人所為，或者是因為能力不足、溜須討巧，或者是心有野心、使絆用壞。

他們匯報過程的潛臺詞，無非是兩種用意：其一是表示尊重領導，自己不是自行其事的人，請領導放心；其二是告知工作的難度，向領導求教反襯出領導更有水平，當然也算是為失敗提前討得諒解。2．經理人：

職業經理人的基本素質之一，就是不能事事匯報，大事不能不講，小事不能多講。這是一個有效率的組織對獨擋一面的干部的基本要求。

不少經理人卻這樣認為：在你規定的范圍內，我做出結果給你看就是了，既然老板給我授權了，就不應該過多干涉。如果經常匯報，意見與領導一致還好，不一致時聽還是不聽？出了問題又是誰的責任？所以，越是有能力的經理人，越傾向于將老板拒于細節與過程之外。3．老板：

在要害部門，如營銷、采購、財務，老板越是授權就會越擔心，“這家伙別給我捅出天大的婁子呀”！

所以，那種“用人不疑”的話多是對下屬的一種安慰----到哪里去找那么多又信任又有能力的人呢？在企業中，更常見的往往是“疑人也用”，只是一邊用一邊觀察。

事實上老板了解過程還有兩個現實意義，一是要知道下屬是不是在行動，防止拖延誤事；二是要知道方向有沒有做錯，以便于及時糾偏，所以，過程很重要！

案例：

Q企業的領導班子換屆，營銷中心渠道總監老張覺得的出頭之日也就到了。

新總裁上任伊始就對全公司反復說：不要沒事總往領導身邊跑，大家工作怎么樣，要用結果說話。不是早請示、晚匯報就好，你們的崗位應在一線，而不是在領導身邊。

這讓不擅言談的老張很是感動。以前由于“會做的不如會說的”，自己部門的工作一直得不到公正評價，此次新老板有了如此表態，看來無后顧之憂了。

在老張的帶領下，這一年渠道部門在促銷活動上屢有創新，全年破天荒地形成了5次銷售高峰，銷售大幅攀升，結束了連續4年的下滑頹勢，增長超過30%，成績有目共睹。

老張也曾發覺老板有時對一些促銷方案有不同想法，但憑借

自己多年對市場的了解，每每堅持自己的想法，結果證明自己的決斷沒有錯。

到了年底，論功行賞，老張卻大驚失色：平時與老板匯報溝通多的那些干部，幾乎都獲得了提拔與重獎，有人還連升兩級；而勞苦功高的渠道部人員卻在原地踏步，連部門的年終獎也僅是公司平均數而已。

老板不是看結果的嗎？怎么結果又不重要了？

“早請示、晚匯報”背后的三種角度

老張面臨的功大而賞薄實際上是一種危險信號。在老板心目中，結果固然重要，但過程也不可完全忽略，老張在過程中缺乏溝通，老板就會對他“功過相抵”，而最大的“過”，就是擅作主張。

鏈接：

要不要請示匯報？

員工：

我絕不會自行其事，溝通制勝嘛，請您放心！

工作有難度，還要多向您這樣的前輩請教啊！

經理人：

不能事事匯報，大事不能不講，小事不能多講。

給任務，看結果，管那么多干什么？不是授權給我了嘛！

老板：

用人要疑，疑人也用。

這么大的權力給了他，別給我捅出天大的婁子呀！

老板的授權只是暫時借出

現實中，非常注意過程匯報的人雖然讓老板多少有點煩，但他們最后往往都會受到賞識，Q企業也不例外。

難道問題是都出在老板們識人不明、獎罰不分嗎？

這就是職業經理人與老板在思維上的區別。

老板是企業利益的最大受益者也是最大損失方。在其用人尺度上，永遠有兩個標準是不可少的：一是能力，二是信任。能力是授權的開始，信任則是授權的持續。

然而，越是得到授權就越要匯報過程。那么授權還有什么意義？

實際上，許多職業經理人沒有意識到這種“權”是向老板“借”來的，是有限的權。借的東西不是自己的，要讓主人知道它還在、還安全，主人隨時還可以控制，他才會放心。

這和銀行業務是一樣的。剛開始可能只是“小額活期”，但信任度高了變成“大額定期”，這樣職業經理人才能有更多的支配權。

遺憾的是我們經常看到，現實中意氣風發的職業經理人正在被老板“咱倆誰跟誰”的話感動著，身正不怕影斜，走自己的路讓別人說去吧！可最終一兩個小人的出現就能把他們打入深淵。因為授權以后，老板對信息的渴求是前所未有的，你既然不勤請示、勤匯報，總有別人會補這個缺，那時真實性就很難保證了。

老板發出的“三關”考驗

在企業中要得到中長期穩定的授權，必須讓老板在心理上過“三關”。

第一關：他有能力嗎？

這是能否成為一般干部的關鍵。不要把老板都想得那么任人惟親，在中層和基層干部的任命上，他們并不糊涂。老板會通過某人過去的經歷，或是目前的關鍵事件來觀察。要在千百人中脫穎而出，必須做出讓老板留下深刻印象的事，形成最初的能力認可。

第二關：他是我的人嗎？

這是能否成為重要干部的根本。此時不論事而論心，也就是說，事做錯了不要緊，心意對了就行。夫妻之間就有這種典型的例子，明明氣候不冷，但丈夫出差時，妻子還是拼命地向箱子里塞衣服。這些都是累贅，做老公的一邊恨得要死，一邊卻在想“還是媳婦疼我呀”！那么，想成為重要干部的人無妨也自問一句，老板感覺到你心疼他了嗎？

第三關：他能按我的意思做事嗎？

這是能否成為高級干部的分水嶺，即使目標相同，方法不一致也會產生不可調和的矛盾。二戰后，斯大林之所以對內部進行驚世駭俗的“大清洗”，主要不是因為和其他領導人目標不同，而只是在如何建設國家上的方法不同，但這種分歧就足以讓弱者致命。

三關當中，最重要的是后面兩關，而這兩關恰恰都是需要用過程來體現的。職業經理人出于自信，忽視過程溝通與心理交流，也就很難得到持續性的授權。

過程匯報的尺度一樣重要

得到中長期穩定授權后，可以適度減少過程匯報，但針對不同的上司，具體做法還是大相徑庭。

總體上講，如果領導人一線經驗很豐富，專業性強、信息全面，那么下級只匯報結果或階段結果是可以的。因為上下級之間不存在原始信息上的分歧，所以跳過細節會提高效率。

但如果領導人掌握的信息過少或信息不真實（比如外行管理內行時），下級就一定要匯報過程，否則雙方對具體思路就很難達成一致。這個時候，扛出“將在外君命有所不受”的大旗，堅持自己的方式，即使成功了也是代價慘重的。

心理學中有一個原理----“恐懼產生攻擊”，老板在信息不足時，總是會有盲人騎瞎馬、夜半臨深池式的恐懼，這時候你還略過過程中的信息匯報，會使老板產生強烈的不安全感，進而不

自覺地做出攻擊行為。故而，過程匯報的尺度和被授權的程度有關，更與授權者的能力水平相關。

今日切記：

1、對老板來來說：

小事聽結果，大事聽過程，這是提高管理效率和降低管理風險的最有效方法。老板離實踐越近，越能減少下級在信息溝通方面投入的精力，從而使那些不擅長后方協調的將帥也能專心打好戰役。沒有明主何來名將？企業提高效率要先從老板做起。

2、對下級來說：

堅持“將在外君命有所不授”是可以的，遇到明主或可以生，產生些芥蒂罷了，遇到庸主則必死。為將者的生存之道，有時明知降低效率、易出分歧，也不能不匯報過程。古往今來多少名將不諳此道，沒有針對皇帝的優劣而調整自己精力分配的比例，只善謀事不善謀身，身首異處也不稀奇。遍翻史書，凡是枉死的將帥如秦之白起、明之袁崇煥等人，背后或多或少都存在著這樣的管理戰略問題。

在運轉良好的企業，老板是不需要多聽過程的。因為老板有全方位的信息渠道和約束機制，但越是管理不健全的企業，就越需要過程匯報。在劉備手下做將領和在劉禪手下做將領，策略當然應是不同的。

第三篇：如何匯報和請示工作

第一，多匯報，特別是要主動、及時匯報，如何匯報和請示工作。要知道，每一個上級最苦惱的事情之一就是不知道下級在干什么、干得如何——如果上級總是直接問下級，下級就會認為上級不信任他/她，上級也會擔心給下級造成不要的壓力；如果上級不問，下級也不主動匯報，上級也會悶得慌，擔心下級是否認真執行，是否有什么需要上級幫助解決的重要問題，以防出現措手不及的事情。于是，作為稱職的下級，就必須主動、及時的向上級匯報自己的工作。匯報是下級的義務，聽不聽是上級的選擇。一定不要擔心上級沒時間聽而不主動匯報！匯報時，要著重兩個方面：一是，做了什么，有什么結果或者成果，不要講細節；二是，還要打算做什么，為什么這么做，也不要講細節，工作匯報《如何匯報和請示工作》。不要在匯報中夾帶請示事項，也不要把匯報當成請功。不僅要報喜，更要報憂！如果上級關注具體細節的話，他自然會問你；如果上級有什么具體要求或建議的話，他自然會提出來。切記，在上級的面前，一定要讓自己的工作透明，讓上級隨時知曉下級在做什么，做的如何，有什么需要支持或者指導的地方。等到上級直接問下級的時候，往往是因為下級匯報晚了，上級實在等得不耐煩了。^_^第二，少請示。對于超越自己的管理權限和審批權限的事項，下級必須請示，不能先斬后奏，越權辦理。請示時，必須要給出上級至少兩個可供選擇的建議，而且必須有自己明確的主張。絕不能只把問題拋給上級，自己卻沒有任何主見！第三，不請示。對于屬于自己管理權限和審批權限之內的事項，特別是日常的、例行的工作，自己只要主動去做就行了，只需向上級匯報結果即可。如此，上級會認為下級是一個有主見的人，有魄力的人，有領導力的人。如果出于對上級的“敬畏”而事事請示，上級就會對下級的工作主見、工作魄力甚至領導力產生疑問。總之，匯報要經常，請示要偶爾。如此，就會讓自己盡享工作中的樂趣。否則，就會自找無趣。^_^

第四篇：今天再晚也是早

今天再晚也是早，明天再早也是晚

今天再晚也是早，明天再早也是晚。體現了時不我待、只爭朝夕的工作熱情。事實上“今天再晚也是早，明天再早也是晚。”這不僅對于黨員領導干部，也對于單位或部門，對每一個社會群體或者說社會上所有謀求發展的成員個體，這都是一句富有哲理的提醒。今天再晚也是早，明天再早也是晚。提醒我們，今日事今日畢。今天要辦的事情，決不拖到明天；上午該到位的事情，決不拉到下午；今天有今天的事情要辦，明天有明天的事情要做；如果今天的事情做不好，而拖到了明天后天，那么明天后天要辦的事情肯定會大大增加。“明日復明日，明日問其多。”長此以往，萬事糾纏，惡性循環，剪不斷、理還亂，而且精神緊張，思想崩潰，總會導致干事創業手忙腳亂，事與愿違。

背著包袱趕路，怎么能輕松？今日事今日畢，意味著我們做事要集中精力，一往無前，一竿子到底，直到做好為止，不能左顧右盼，更不能旁生枝節。燒開水要大火緊燒，不能燒到八九十度就停下來緩緩勁，如此也許永遠燒不開水。誠然，有時候擱置問題也是解決問題的一個好辦法，但大多數時候，擱置問題有害無益。千萬不要讓遺留問題日積月累，最終把自己壓垮。現代社會的焦慮癥，大多由此而生。

今天再晚也是早，明天再早也是晚。也提醒我們，明天的事情今天做。在可能的情況下，將明天要做的事情提前到今天來做，這樣明天可有充足的余地更好地做別的事情。而今天的事情，昨天就已經完成了。這樣，你無疑能更好地掌控全局，贏得主動，把握明天，預知未來。

也許有人會說，不管提不提前，要做的事情還不是差不多？其實并非如此。做今天必須做的事情和做明天才需要做的事情，兩者截然不同。前者可能精神緊張，要趕進度，疲于應付；而后者可以掌握主動，穩如泰山，胸有成竹。長此以往，你收獲的不僅僅是超人一籌的工作績效，還有從容不迫的心態和健康的身體，當然也有許多你平時無暇欣賞的美好事物。

今天再晚也是早，明天再早也是晚。還提醒我們，做事要雷厲風行。有人說，當今社會不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。快一步制勝，慢一拍挨打。很多時候，大家的智慧都差不多，快如閃電的行動，才是你取勝的關鍵。“高效執行”已被許多成功機構奉為至上經典。許多單位或個人，不乏戰略制定者，缺的是高效執行者；不乏高瞻遠矚的領導，缺的是沖鋒陷陣的戰士。戰略決定生死，細節決定成敗，戰略和細節之間，正是成也蕭何、敗也蕭何的執行者，其地位的舉足輕重不言而喻。雷厲風行，也意味著我們處事要當機立斷，不能優柔寡斷。當斷不斷，反受其亂。

今天再晚也是早，明天再早也是晚。更提醒我們，做事要注重規劃。常言道：“凡事預則立，不預則廢。”“人無遠慮，必有近憂。”人生需要規劃，工作也需要規劃；時間需要規劃，生活需要規劃；家庭需要規劃，單位需要規劃......事實上任何事情都需要規劃。“不成規矩，何以成方圓。”只有懂得規劃，做起事情來，才不至于頭冷顧頭，腳痛醫腳，才能高效率、高起點，完美地達成既定目標。一個善于規劃的領導干部，必定是一個時間觀念極強、善于把握時間的人；一個善于規劃的領導干部，才會生發“今天再晚也是早，明天再早也是晚”的感慨。一個單位、一個個體，應該在第一個季度就應對大半年，至少是半年的工作胸中有數或穩操勝券，如此，最晚也要到第四季度，你就可以輕松謀劃來年了。

今天再晚也是早，明天再早也是晚。一個“早”字，可讓踐行者占盡先機，可讓落后者后來居上，可讓平庸者嶄露頭角。早能補拙，早能化劣，早能讓你更上一層樓，早能讓你離成功更近些。所謂“笨鳥先飛”，就是應了一個“早”字。對追求成功的領導干部來說，良好的時間觀念、時間自律，已成為干事創業、攀登頂峰，必不或缺的關鍵一環。

第五篇：早教匯報

教育局2010—2011年0—3歲嬰幼兒早期教育

工作總結

根據《福建省0—3歲兒童早期教育實驗工作方案》的要求，積極探索建立“公辦早教機構”，為推進我市0—3歲兒童早期教育實驗工作，指導家長、看護者和學前教育工作者科學的開展0—3歲兒童教育工作水平和家庭教育指導水平，為家長提供早期教育指導服務，根據我市0—3歲兒童早期教育實驗工作的實際情況，我局與計劃生育協會緊密配合，著力解決存在的現實問題，圍繞實驗重點，抓點促面，不斷引領早教機構沿著科學規范的方向開展0—3歲早期教育的工作。現將工作總結如下：

（一）部署工作，制定計劃

要求各幼兒園及時傳達市教育局精神，認真組織學習《福建省 0—3歲兒童早期教育指南》（試行）和《0—3歲嬰幼兒早期教育家長指導手冊》內容，明確2011年我市早期教育工作任務。各中心幼兒園以及市、縣級示范性幼兒園要做好所在轄區社區、村居0—3歲嬰幼兒情況的摸底工作，制定出2011年的0—3歲早期教育實驗方案。

（二）確定實驗基地，以點帶面

我市已確立**幼兒園、**幼兒園兩所福州市級示范性幼兒園為實驗基地，**中心幼兒園為農村實驗基地；以點帶面，共同推進0—3歲早期教育的實驗工作。目前又增加了4所**市示范性幼兒園、4所***市示范性幼兒園，實驗基地數量增加。

（三）利用優質教育資源，引領帶動

根據融教?2011?21號文件——《關于在示范性幼兒園開展0-3歲兒童早期教育指導、咨詢、服務等工作的通知》的要求，我局充分發揮各級示范性幼兒園的優質教育資源作用，積極探索開展早期教育的新方法，要求示范性幼兒園要啟動早教工作，做到每學期至少有兩次面向社區的家長進行早期教育的咨詢、指導及培訓，形式多樣（舉辦講座、咨詢服務、板報宣傳、發放傳單等），內容豐富，并且取得了良好的社會效果。

（四）加強師資培訓，定期觀摩研討

近幾年我市已成功舉辦了三期育嬰師培訓，目前約有150名左右的教師持有高級育嬰師證，同時定期邀請省內外早教專家前來講學，定期組織現場觀摩研討會，并開展各實驗基地園的聯動互訪工作，以城區開展的早教經驗為啟發借鑒，有效開展早教工作，不斷充實0—3歲早期教育指導與服務的資料。

（五）總結經驗，互動交流

要求各實驗基地幼兒園定期做好階段實驗工作的總結，及時調整實驗方案，評選并匯編早教優秀論文和活動案例。

附：（2011年6月前）我市托班幼兒分布情況（主要集中在民辦幼兒園）