第一篇：做個優秀的基層管理者(班組長)

做個優秀的基層管理者（班組長）

溝通是人與人之間通過一定的方式傳遞思想、交流觀點或交換信息，并由此達成共識的過程。溝通是組織活力的來源，也是班組成員間的粘合劑。班組中的溝通是為了實現預定的班組目標，將信息、思想和情感在班組成員或班組群體間傳遞，并取得共識的過程。

從組織層次來看，溝通分為向上溝通、向下溝通和水平溝通。向上溝通是信息由組織中的低層次向高層次傳遞；向下溝通是信息由組織中的高層次向低層次傳遞；水平溝通是指信息在同一層次中傳遞。在班組管理和領導活動中，溝通目的主要有以下四個方面：分解目標任務，讓班組成員充分認識班組的工作目標，并深刻理解所承擔的工作任務；執行目標任務，通過溝通找到完成任務的最佳方案和方式；團結班組成員，通過溝通營造和諧的工作環境，形成精干協作的工作團隊；排解成員壓力，壓力會影響員工的工作熱情和注意力，因此排解班組成員的壓力至關重要。

溝通是人與人之間交往的重要形式，是一個人超越自身，與他人建立聯系，豐富和擴展自身的主要途徑。溝通是用來影響他人的重要工具。在溝通過程中，講話的方式和態度會在很大程度上影響溝通效果。班組長溝通技巧：班組長聽班組員工匯報工作時，要盡量避免分神，如：不要一邊接電話一邊聽下屬匯報；班組長在與班組員工溝通時，可適時提問，恰當的提問不僅表示你在聽，還說明你在思索；當下屬講了一段時間之后，你應對其意見做一個整理，可以說：?我理解你的意見是不是主要是這幾個方面?。有目的地傾聽；鼓勵說話者繼續說下去；用腦子想，用心去聽，及時與講話者互動。

在溝通中，我們必須注意的要點包括：做一個積極的傾聽者；避免含混不清的表達；避免引起抵觸情緒；溝通前需理清自己的思路。

班組長核心溝通技能：維護員工的自尊，提升其自信程度；表達認同感和同理心；提出問題、概括總結、確認理解；處理疑問與異議，提出進程建議。

班組長對待員工：班組長要能?容人?，對各種性格的人都要能包容；班組長要能容人之長，要敢于使用能力超過自己的人；優秀班組長，善于把那些能力超過自己的人安排到恰當的崗位上。班組自主管理建設要注重發揮職工的主觀能動性，形成全員參與班組管理的良好氛圍。

班組長批評策略：班組長對班組員工的批評原則是：少批評，私下批評；班組長要切忌在領導面前或其他班組面前指責抱怨自己的部下；班組長對班組員工的缺點要敢于批評，而且批評一定要及時，否則也是害了員工。

班組長受權力所限，為了達到有效協調和激勵的目的，應更多地學會運用表揚和批評的手段，這是最常見和最基本的激勵方式，同時也是班組工作當中行之有效的潤滑劑。運用表揚和批評一定要講究技巧。運用得好，能夠達到目的，否則就會產生負面影響。在表揚和批評中，總的原則是：多表揚，少批評；公開表揚，私下批評。人的本性總是希望被肯定的，所以班組長要不斷地發現下屬的優點并及時的肯定，不斷強化。

建立班組成員之間的公開性是很重要的，通常為班組成員創造一些機會和環境，增加班組成員之間的公開性。做法有：面對每個成員說出自己真實的感受；通過班組集體活動，幫助成員相互了解；欣賞班組成員不同形式的貢獻。

班組長處理班組矛盾：班組長要正確分析矛盾的性質，查找矛盾的真實原因，尋找解決矛盾的理想方法；在爭論中，班組長要讓當事人注意表達自己意見的方式，不能把意見之爭演變成意氣之爭；班組長本人必須注意自己始終站在一個公正的立場上，防止偏袒一方使矛盾復雜化。有些由于彼此價值觀方面差異造成的矛盾，一時難以協調，那就要讓雙方尊重對方觀點的合理性，尋找共同的方面，在發展中逐漸擴大共同方面；當沖突雙方都在氣頭上時，班組長可以先作?冷處理?，然后等待適當時機，協商解決；仲裁解決法，班組長作為仲裁者要具有權威性，秉公辦事，不可有偏心。

班組長要有使命感，要考慮所做的事情能使多少人受益，而不是僅僅為自己利益思考。公司抓班組建設，對于所有班組長來說，都是難得的成長機會；要借此契機，努力提高自己的管理能力；要積極充實自 1 己，把班組建設帶上新臺階。班組長作為管理者，不能過于計較一時一事的得失，要有大格局、大胸懷，才會有長遠的發展。

班組長應將自己的定位由關心自身業績轉變為關注整個團隊的業績。技術骨干員工和班組長的不同：

1、技術骨干員工主要是做事，班組長的首要任務是協調員工完成班組任務并發展、培育班組員工，然后才是自己做事；

2、技術骨干員工需要的工作技能主要是做事的技巧，班組長的工作技能更側重管理技巧；

3、對技術骨干員工的評價標準是個人業績，對班組長的評價標準則主要是班組的業績；

4、技術骨干員工的發展方向是技術專家，班組長的發展方向是管理專家。

5、職責范圍不同，骨干員工為事務，班組長為團隊

?兵頭將尾?的班組長既是一線戰斗的直接組織者和指揮者，上級指示和決定的執行者，班組的主心骨、帶頭人，也是上級和作業人員之間的橋梁。作為一名班組長需要具備：專業技術技能；組織授權的能力；交流傾聽的能力；指導培養員工的能力。

班組長提高管理技能：班組長要學會使用企業賦予的各項職位權力；班組長要不斷提高自己的領導力和影響力；班組長要發揮各種非權力因素，如班組長的專長權、個人影響力等在工作中的作用。

培養成功班組長的基本準則：明確的目標。要做成功的班組長，首先為自己建立明確的人生目標，無論是事業目標，還是生活目標，或是信念目標；合作致勝。就是要把合作作為自己成功的前提、尊重差異、設身處地站在他人的立場看問題，注重發揮團隊的力量；溝通無極限。善于聆聽，善于表達自己，逐步將開放的溝通方式變成班組的工作語言；成功的班組長把每一位為之服務的人都視為自己的客戶，上司、其他部門都是客戶，班組員工也是為之服務的客戶。

班組長的領導方式可以影響班組的激勵水平，優秀的班組長通常都具有較高的激勵技巧：要求員工時總是以身作則；對工作充滿熱情，并用自己的熱情去感染員工；張班組長非常信任自己的下屬，努力提供條件幫助他們完成任務。改變一下語速、語調和走路姿態，也可以提高班組長的領導魅力。

班組長是基層管理者，不僅要自己在現場做事，更要協調組織員工開展工作；要掌握發展培養員工的策略和技巧；還要管理好上司，向上級爭取資源完成班組任務。管理需要資源，而資源分配的權力在你的上司手上。因此，作為管理者，班組長需要對自己的上司進行向上管理。班組長向上管理的核心是有意識的配合上司取得工作成效；在與上司配合過程中，要經常溝通雙方的期望，并通過不斷提升期望來提升各自的能力；與上司配合過程中，要保持信息的有效流動；作為班組長，要?配合上級的長處，盡量避免上級的短處，不斷地自問‘作為下屬，我和我的班組如何做才能使上級的工作更順利？’?

班組團隊文化塑造策略：班組長須保證全部班組成員明確班組目標；班組長要提高自己的領導能力，加強班組的凝聚力；班組長要及時修正班組不良文化，引導班組健康發展；塑造班組成員的責任心，事業心，激發員工上進。

班組長要消除不安全因素，給員工歸屬感；協助員工為其制定職業發展規劃，并建立實施保障；建立員工教導培訓計劃；充分尊重員工的合理意見與建議，并協助其實現

領導高效團隊的班組長應具有較強的教練技能。下列策略可以幫助班組長提高教練技能：理解班組員工，評估每一位員工的技能，從而幫助他們發揮最佳水平；幫助班組員工開發技能，?指導?而不是?告知?，激發員工主動性和自制力；讓班組員工知道你對他有很高的期望；給予員工足夠的感情支持，為員工創造一個合適的環境。

班組長是管理者，管理者的工作是集合所有成員同心協力完成組織目標；發展培養員工。因此，班組長的職責是把班組員工協調好，讓每個人恪守本職工作，保質保量按時實現班組目標。張班長是車間的技術骨干，肯吃苦，好鉆研，多次在公司的技能比武中名列前茅；走上班長的崗位后，他更加任勞任怨，難活、累活一手包攬，每天從早忙到晚，總是第一個到崗，最后一個回家。張班長這么做，不僅自己累，班組任務完成不好；對員工發展也非常不利。有些班組長是典型的勞模，事必躬親、勞累不堪，但管理的效果不理想，此類班組長應理解過分集權的弊端和分權的重要性，并能在工作中合理運用。

作為管理者，班組長要學會為班組員工的發展負責：

1、提供企業、部門、班組清楚的發展方向及努力的目標；

2、鼓勵下屬追求更高的績效，指引、輔導下屬不斷超越自我；

3、了解班組成員的優缺點、能力、愛好等，為下屬設置合理的職業發展通道；真誠關心下屬的生存發展，支持下屬成長、成功；

4、班組長本 2 人要學習領導藝術，對人友善、寬大胸懷，不斷發現下屬的長處，避開他們的不足和缺點，幫助下屬充分發揮其優勢。

5、建立積極向上學習型班組文化，認識理解企業戰略發展目標，在此之下確定自己的目標同企業一起成長。

班組基礎建設要健全以崗位責任制為主要內容的各項規章制度，并保證各項制度的切實落實，實現班組管理制度化。關于班組建設：創新理念，學習借鑒先進管理思想和技術，順應班組建設時代要求；提升素質，暢通職業發展通道，構建班組員工成長平臺；激發活力，尊重班組員工首創精神，挖掘班組自主管理潛能；傳承精神，建設優秀班組文化，打造和諧敬業班組團隊。

搞好安全生產是企業獲取最大經濟效益、維護職工根本利益、實現企業穩定的基礎。

班組安全建設要完善班組安全生產的激勵約束機制，加大安全生產考核和責任追究力度，并將班組安全作為班組、班組長和員工效益工資分配、推優評先的重要指標，促進班組安全管理水平不斷提高。

班組長現場管理：安全意識，高度重視班組現場生產安全；掌握并嚴格執行國家及企業安全生產的各種法規制度；制定班組現場安全操作規程，做好班組安全培訓，使每位員工都重視、執行安全規程；班組長是班組安全的第一責任人，并明確相關獎懲制度。

跟進是執行的核心，所有善于執行的班組長都會帶著極大的熱情跟進自己制定的計劃。

1、跟進能夠確保班組員工按照預定時間表執行自己的預定任務；

2、跟進能暴露規劃和實際行動之間的差距，并迫使班組員工采取行動推動工作；

3、如果情況發生變化以致班組員工不能按照預定計劃開展工作，班組長的跟進可以確保執行人員及時得到新的指令，并根據環境及時采取相應的行動。

要讓班組成員全力以赴地為實現班組目標而努力，就必須在班組中營造一種積極的、能促進班組成員活性化的班組文化。公開、充分的溝通；全方位的信任，班組中存在向上、向下及橫向的信任；為班組成員保證職業的穩定性等有利于形成這種文化。

班組崗位培訓要大力開展?創建學習型班組，爭做知識型員工?活動，制訂和實施班組培訓計劃，通過開展多工種、多層次、多渠道的技能培訓、導師帶徒、技術交流等活動，培養知識型、技能型、創新型的復合型人才。

班組長應把組織員工學習創造作為班組創新建設的重要內容，通過建立攻關團隊、創新小組等形式，增強員工創新意識，提高創新能力。

作為班組長，應掌握授權技能：班組中部分成員做這件事比自己做得好；自己今天不能做的事，別人可以來做；自己必須要做一些更為重要的事情。在授權的過程中出現了問題，比如員工在完成工作的過程中使項目進展偏離了正常的軌道，在這樣的情形下，班長應該做的是：繼續信任和關注該員工；制訂一份雙方一致同意的行動計劃；為員工提供必要的支持。

權變管理理論認為，高明的管理者能根據環境的不同，不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，從而及時變換自己的管理方式。常見管理方式包括以下四種：

命令：沒有下屬參與，只是執行上級的命令，這一領導方式又被稱為嚴父式的領導。

說服：指的是多給下屬一些說明和指導，增加下屬執行這項命令的自覺性，但是發出的命令是不容置疑的。這一領導方式又被稱為慈父式的領導。

參與：指領導者在決策時征求并采納下屬的建議。

授權：指領導者給下屬提出挑戰性目標并充分相信他們能很好地完成目標，期間不做更多的干預。管理方式沒有優劣好壞之分，只有適合不適合之別。班組長在實際工作中，具體采用哪種管理方式，則主要受班組長本人的水平、班組成員的素質、工作環境三方面因素的制約。

班組長本人的成熟度和班組員工的成熟度以及工作任務的難易等因素決定著班組長的領導方式

權變管理理論認為，高明的管理者能根據環境的不同，不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，從而及時變換自己的管理方式。常見管理方式包括：命令、說服、參與和授權。管理方式沒有優劣好壞之分，只有適合不適合之別。班組長在實際工作中，具體采用哪種管理方式，則主要受班組長本人的水平、班組成員的素質、工作環境三方面因素的制約。

班組長作為基層管理者必須能根據實際情況選擇合適的管理方式，帶領班組員工優質、高效的完成班 3 組任務，并引領班組員工不斷成長。授權是班組運作的關鍵，班組長將完成某項工作所必須的權力授給班組成員，即將處理用人、用錢、做事、交涉、協調等決策權移轉給部屬，同時托付完成該項工作的必要責任。班組長授權能力是影響其班組績效的重要因素，也是衡量其管理水平的重要指標之一。

班組長管理過程中容易犯的錯誤：事前計劃不周詳，事中管理執行不到位，事后檢討不改進，沒制定工作目標；為人做事和稀泥，什么都不大管，好好先生、怕得罪人，對下屬嚴格要求不夠，不敢管理；敢于管理、強加于人，但管理方式簡單粗暴；利用職權徇私舞弊，無格局無胸懷，做事斤斤計較；不配合主管做事，讓其難堪；欠缺責任，無主見只想做個傳話筒；被動做事撥一下動一下，在班組長崗位卻仍做員工做的事。

第二篇：基層管理者、班組長人群的培養

鍛造卓越的“兵頭將尾”

——基層管理者、班組長人群的培養

企業領導力的提升不應只聚焦于高層領導力，基層管理者、班組長人群的培養也是卓越經營的重要法寶。隨著現代企業的進步發展，企業領導力越來越被人們所重視，但大多數企業所看重的領導力往往是聚焦于高層領導力，高管團隊建設是所有人眼中的重中之重。然而，豐田、索尼、松下等國際一流企業成功的經驗都在向我們揭示一個道理：班組建設是卓越經營的另一個重要法寶。班組建設是提升企業競爭力、實現企業現代化管理的客觀要求和前提。班組建設的缺失會直接導致企業戰略無法實施、企業執行力不足、組織行為不健全、制度形同虛設、員工士氣低落等問題。

基層班組的建設是一個綜合工程，需要制度、文化、激勵、培養各個方面的互相配合。制度層面上，需要形成一套集成的管理方法、規范與制度，將管理在實際工作中予以具體化；文化與激勵層面上，需要開展各類豐富多彩的文化活動，從組織上給予班組激勵，提升班組管理的積極性；培養層面上，需要形成班組內部人人愛學習，人人要學習的良好氛圍。

然而，這樣一個重要的管理者隊伍，所得到的培養卻非常不足。由于層級不高，班組長往往無法得到足夠的培養資源，在管理方面的培養不成體系，通常情況下是趕上什么課程就上什么課程，無法真正幫助班組長應對繁忙而復雜的管理工作。班組長的管理能力更多是依靠于自己長期工作的經驗積累，而不是系統的學習與培養，這就導致班組長管理能力參差不齊，各行其是，沒有通用的管理語言。

發展的需要與現實的不足形成了一對矛盾，那么，該如何改變這柙矛盾的現狀，培養一支強而有力的班組長隊伍呢?作為組織學習與發展先行者的Keylogic（凱洛格）公司經過深入的研究，形成了一套行之有效的解決方案。

基層班組長——“兵頭將尾”

班組的領頭人——班組長，位處“兵頭將尾”，是管理者

和業務帶頭人，也是員工培訓的教練。然而，受制于自身

角色所決定的困境，班組長經常被多方向的人際管理和多

任務的事件管理所累，對上，班組長既要充分支持和配合中高層管理者的決策，又要充分了解這些決策并具體落實

到班組工作上；對下，班組長是整個班組的指揮官，既要

合理計劃、安排、分配班組工作，又要做好班組成員的溝

通、交流工作，建設班組；與此同時，在日常工作中，班

組長還不可避免地要和公司內部的其他部門與團隊合作。

這樣的工作狀況就不可避免地導致了班組長工作的瑣碎

性、復雜性，使得班組長每天疲于奔命，所需要解決的問

題更是應接不暇。

多任務管理是長期困擾班組長群體的又一大問題。班

組長不僅要計劃安排長期的工作任務，也要妥善管理班組

短期的工作任務，更是經常面臨著公司內、外部各項突如其來的任務。如何合理分配資源，高效地進行多任務的管理成了廣大班組長群體的最大困惑之一。

從班組長所面臨的這些困難與存在的典型問題入手，同時考慮到班組長人員多、覆蓋面廣的特點，筆者認為有必要對班組長的群體特性進行深入分析，根據工作職責的不同、層級的不同、所屬業務線條的不同進行必要的人群劃分與歸類。在此基礎上，再從能力重要程度和能力關注度兩個維度對班組長的關鍵素質能力進行分析，明確班組長在管理能力方面的主要缺口（如圖1）。

接著，選取本企業內數名具有代表性的優秀班組長進行對標研究，解讀其所具備的能力；在這個基礎上，結合Keylogic自有的通用能力素質庫，最終形成班組長關鍵素質能力體系。能力體系根據班組長所屬類別的不同而不同。

根據班組長的自身角色和工作共性，結合通用素質分類慣例，兼顧學員的學習接受便利性，Keylogic將班組長所需的關鍵素質能力劃分為支持上級、管理關系、管理團隊、管理績效、管理資源及自我管理六個大類。這也是后續設計班組管理面授課程的主要依據（如表1）。

基層班組長體系化混合式培養方案

在了解基層班組長工作特點和所需關鍵能力的基礎上，Keylogic提出了基層班組長體系化培養思路。設計了將在線學習、集中面授、各項專項活動融為一體的基層班組長混合式培養方案。

分段實施，循序漸進

以某移動公司為例，其基層班組長的體系化培養方案共分為三個階段（如圖2）。

第一階段主要是通過電子課程與面授課程的學習，提升基層班組長群體迫切需要提升的能力，使他們成為一名“合格”的班組長。

在集中面授課程的研發過程中，該公司首次嘗試按照班組長群體的“多角色”來安排學習內容模塊，使班組長能夠在學習的過程中，快速進入角色，第一時間將學習的知識與技能與自己的工作實際相結合，融會貫通，有效幫助班組長解決在工作中的實際問題，提高其工作效率。電子課程的設計則以班組長日常工作的多個真實情境為主題，生動活潑，且打破了地理位置的限制，使班組長在工作之余可以反復學習。為了鞏固學習效果，更好地解決班組長在實際工作中碰到的問題，還要設計以班組管理分享論壇為主的專項活動，把內部專家請到講臺上，以論壇的形式和大家討論、講解、分享所儲備的內部知識，并輔之以各個成員的激烈討論，從而形成具有“群策群力”特征的管理方法，最后，將現場的知識講授制作成電子課件，供其他班組長學習。內部講師的集中輔導，則促進了班組管理知識與技能在組織內部的傳承，也解決了基層班組長分布廣、基數大，無法全體經常性地進行集中培訓的問題。

第二階段的學習以第一期的培訓效果為依據，提供可選課程，班組長根據自身需求，在直屬上級的許可下，自行選擇課程學習。學習的形式仍然是在線學習和集中面授的結合。在修完所有自選課程之后，公司將對班組長學員進行一次統一的能力測評，測評的結果將作為設計第二階段班組長綜合課程的依據。這主要是為了避免班組長由于工作或者個人原因無法參加自選課程的學習。和第一階段一樣，這個階段也會設計相應的專項活動，幫助班組長鞏固所學知識，進行知識的總結與沉淀。第二階段的目的是有針對性地提升班組長的綜合管理能力，幫助其從“合格”走向“優秀”。

第三階段在流程與形式上與第二階段沒有區別，目的在于將前兩個階段所需的知識與技能進行固化的同時，進一步提升基礎良好的基層班組長的能力，使其從“優秀”走向“卓越”。

行動學習與教練式跟蹤輔導將所學用于實踐

學習的最終目的是應用于實踐。無論是管理理論的學習還是管理實踐經驗的借鑒，只有應用于實踐，指導實際工作，才能發揮學習的作用。為了

真正實現管理提升落地，實現外化于形，還

需要依據企業班組長人群較多，素質參差不

齊的特點，分別設計方案，比如可為能力素

質較高的班組長設計基于行動學習的能力優

化培養方式，為服務能力素質一般或者比較

差的班組長設計跟蹤輔導培養模式。行動學習

經過系統培養之后的基層班組長，其能

力素質有了一定的提高，但在實際工作中仍

會存在各種各樣的管理問題，還需通過行動

學習的方式進行能力優化培養。可選擇其中最為關鍵，最為迫切的問題或難題，與公司中高層管理部門進行協商，確定相應的行動學習主題。這些主題原則上應滿足以下條件：

a 問題應該來自于班組管理的實際。緊迫性高，且確實能幫助個人提升和改善班組績效：b 問題要有一定的復雜度與挑戰性，同時有一定的可控性；

c 解決問題所能達到的效果應具有一定的可衡量性；

d 所設定的目標要確實有助于業績的改善，而不僅僅是計劃、培訓、措施或文件的改善；e 短期內（如1—2月內）可收到一定效果。

由于行動學習對于學員的基本素質要求較高，在實際操作過程中，可將優秀的基層班組長作為主要候選人。這些基層班組長的直屬上級則會依據情況被聘為行動學習小組的內部專家導師，同時公司還要對這些內部導師進行相應的教練式輔導的培訓，幫助他們更好地輔導自己所帶的行動學習小組，推動小組成員形成計劃，實施方案，贏得成果。

某移動公司班組長行動學習方案的流程（如圖3）。

在該公司的第一次行動學習研討會上，外部培訓顧問帶領這批優秀的班組長學員們運用科學的分析工具與方法對相應的選題進行研討，制定出團隊憲章以及針對問題的調研方案及計劃。之后，各行動學習小組依據在第一次研討會上確定的分工，分頭進行資料收集、實地調研，在這個過程中，外部顧問及時跟進，內部導師及時輔導。得出的調研報告要在第二次研討會一開始進行展示，專家將給出針對性的評價與建議，并促動各個小組形成行動學習方案及實施計劃。第二次研討會結束之后，班組長用了相對較長的時間實施行動計劃。具體實施過程中，外部顧問根據班組長學員的需要提供即時幫助，并安排內部導師對各自所帶小組進行正式與非正式的溝通。在第三次行動學習研討會上，各小組各自匯報自己的行動學習實踐總結作為成果展示，對這個過程中發現的問題，領導、內部導師以及外部專家則及時給予專業的意見，幫助其完善與優化方案，并鼓勵其繼續實施這一優化方案。

這樣，通過不斷的“學習—反思—行動—再反思—再行動”，班組長就會及時將行動體驗上升到認識水平，并將新認識及時轉化為行動，繼而在行動中檢驗認識，產生新的學習體驗。這一過程能真正豐富班組長的管理與專業知識，幫助班組長更加全面地認識自我，全面提升班組長的綜合管理能力，鍛造出一批可以在企業班組內部充當“促動師”角色的“卓越”班組長。教練式跟蹤輔導

經過系統的管理類通用類課程培訓之后，盡管有各類專項活動的輔助，也不可避免地會存在一部分班

組長由于自身素質偏低，跟不上進度，綜合管理能力仍舊處于整體平均水平之下。對于這些人員，則需要進一步實施教練式跟蹤輔導。即由外部專業顧問或班組長管理課程內部認證講師擔任教練，旁觀現場管理工作，在實踐中提出管理改進意見，寓教于實踐，邊實踐邊學習；與此同時，設立解疑熱線、指導這一部分基層班組長擬寫個人管理日記，并定期與他們一起進行分享與回顧，幫助他們總結實踐中獲得的經驗。這種“做中學，學中做”的方式能有效幫助知識在實踐工作中的運用，從而真正實現提升班組長綜合管理能力的目的。

基層班組長的進階式培養

班組長的培養不是一蹴而就的，這需要一個周期性的過程。如果沒有計劃性，班組長培養只能是頭痛醫頭，腳痛醫腳。隨著人員的變化和運營環境的改變，知識往往很難自然沉淀下來作為一種管理文化延續下去。要改變這種局面，就應該形成針對基層班組長群體的階梯式培訓規劃，這也是基層班組長培養最終希望達成的目標。

圖4是Kevloqic為某移動公司所設計的基層班組長進階式培養方案。根據這個方案，在班組長正式任職前就應當提前做好培養規劃，有意識地幫助他們實現從沖鋒陷陣的骨干員工到基層團隊管理者的轉變，并對其進行最為基本的團隊管理能力的培訓。

在正式成為一名基層團隊管理者之后，班組長的發展周期將進一步劃分為三個主要的階段：成長期、發展期和成熟期。這一劃分也同樣適用于其他企業的基層班組長。在不同的成長階段，企業應當根據自己本身的行業特點從意識、業務、管理等不同層面來制定培訓計劃，對班組長在各階段需要重點培養的能力，運用混合式學習鏈條，予以培訓與輔導，幫助班組長一步一個腳印地實現從“合格”到“卓越”的蛻變，并進一步向中層管理者、高層管理者的目標繼續邁進。

基層管理者是企業今日的雛鷹和明日的雄鷹。他們來自于基層，身上已形成企業自身的DNA特質，是中高層管理者最理想的后備人才。對這代“雛鷹”的培養，無疑是最有投資回報價值的高潛力投資。這種投資既能鞏固企業與廣大基層員工的緊密聯系和組織管理，又能為企業中高層關鍵人群輸送人才，就好像為我們企業的金字塔夯實塔基的同時，又不斷地添磚加瓦、越筑越高。只有這樣，企業的高塔才是最難以撼動的。

作者簡介：

凱洛格（北京）咨詢有限公司

第三篇：優秀基層管理者事跡介紹

優秀基層管理者

一年來，在公司各層領導的幫助下，在相關部門領導支持下，物業部建行物管處103名全體員工 努力拼搏、團結務實、凝心聚力、勇挑重擔，在2011年中，累計完成工作時40.5萬小時，超額完成了公司下達的指標242萬元，達270余萬元。

在整個物業部建行物管處員工印象中，從來不回避面臨的任何困難和挑戰，主動從員工、業主中去征詢意見，傾聽他們的心聲，通過不斷提升服務質量、全心全力為業主考慮，為公司和業主帶來雙贏。

一、務實是做事準則

建行物管處在經營和管理上實事求是，不盲目攀比，不為了單純的指標而弄虛作假，務實工作、干好事，落實層層責任制，制度管人。

在管理上務實工作。

1、房屋租賃方面：泰山北路老郵電大樓，里面除了駐有德陽電信公司、德陽移動公司和德陽市郵政局外，還有很多大大小小的租戶，過去這些租戶們都沒有交物業管理費。今年5月，按照部門的安排，與這些租戶們分別進行了多次溝通，最終以不怕麻煩的精神和特有的溝通技巧，排除了一個又一個的障礙，23家租戶都交了物業管理費，聯通公司也由往年1萬元的費用增加到2.4萬元，移動公司由往年的1.7萬元增加到3.4萬元，這幾項為公司創收4.74萬元。利用休息時間為主業公司投送電報，年創造效益4800元。同時，中江單身樓方面，回龍電桿廠是報廢資產，且非常臟、亂、爛，沒人愿意租用。不分份內分外，深入到中江縣，與找來的人一道，把單身樓一至五樓的樓道、廁所，以及部分房間和樓周邊環境的衛生死角，雜草雜物清除和整理得干干凈凈、整整齊齊。目前出租率100%。今年中江單身樓和回龍電桿廠的資產盤活可以為公司增加收入2.1萬元。

2、催收欠款

2011年3月，都還有一些租戶借故經營不好，拖欠2010年的租金和水電費。想盡辦法，在短期內協助資產管理員成功催收了2010年租金11.7萬元，水電費2萬余元。

3、拓展業務務實

建行物管處的服務項目今年三月以前都還是比較單純，僅有會議接待、大堂服務、保安和保潔。但到目前為止，已經發展多元化服務項目，即除了傳統的服務項目外，還新增了銀行網點經理助理、汽車4S店銷售員、“2303533”客戶中心話務員、個貸中心業務員，國業部綜合管理人員，pos機管理員，建行后臺服務，“110”熱線服務等，這些項目的增加為客戶單位德陽建設銀行的業務發展起到了堅實的后盾支撐作用，同時也為企業增加了相應的效益。這部分收入34萬元。

4.在管理上務實。為了將經營壓力、經營責任得以有效傳遞，實現了以班.組為管理考核為主題的管理經營模式，實現扁平化管理，將物管處的工作重心用績效考核辦法實現，引導員工以增收為重點，突出抓好安全文明服務和提升服務質量。使全管理制度在物管處閉環管理的重要手段。

5..實施獎懲制度。從原來的固定工資到績效考核都嚴格遵守相關制度，對在工作中服務質量好的，在個方面都優秀的員工實施獎勵。以此來鼓勵后面的員工。

6.班組長的建立。在市區、綿竹、中江、什邡等管理上實施小的為區域的班組，綿竹小組、中江小組、什邡以及把市區分為長江北和長江南，在應對各種指標任務時，能高效分配任務。

二、創新的工作核心

創新是發展靈魂，也是工作核心。

1、創新用人機制，努力為各類人才提供展示舞臺和發展空間，利用績效考核杠桿，加大活工資的考核力度，使得員工越做越有信心，從“要我做”到“我要做”的轉變，打造成為部門一支戰斗力極強的隊伍。

三、和諧的團隊

在物管處中，堅持人人平等。讓員工融入集體。使得自己即使領導也是朋友。對有困難的員工及時了解信息，及時幫助。

第四篇：如何做優秀的基層管理者

如何做優秀的基層管理者

——泉州郵政儲蓄所所主任/郵政支局長

主講：莊培章教授

所主任/支局長是基層管理者，是郵儲/郵政形象的代言人，是郵儲/郵政的靈魂。一個優秀的員工未必能成為合格的所主任/支局長，要成為合格乃至優秀的所主任/支局長，首先要實現角色轉換，要具備基層管理者所應具備的能力、素質和工作態度，同時要掌握基本的管理知識，掌握管理員工的技能和手段。本講內容分為四部分：即什么是管理，為什么要進行管理；優秀所主任/支局長應當具備哪些素質和能力；掌握必要的管理人的技巧和藝術；以及向海爾學習先進的服務理念。

▲愛子的煩惱

▲沙漠求生的心理測試 ▲對“王”的解釋

一、為什么要進行管理

（一）什么是管理

企業經營四要素----投資、營銷、管理、專業(投資、利潤、成本)管理就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便實現既定的組織目標的過程。通俗地說是管人理事。即把合適的人放在合適的崗位，做合適的事。管理就是調動人的積極性，從而提高效率，產生收益。

（二）為什么要進行管理

▲盛田昭夫的故事：一是跑得快；二是挑好鞋并穿好鞋

（三）管理的三重性

1、科學性：正確做事，高效做事

2、道德性：做正確的事

3、藝術性：愉快地做事

（四）管理者的技能要求

▲管理者是指那些能夠讓別人完成工作的人。管理的技能要求包括技術技能（過硬的專業技能）、人際技能（和人打交道的能力）以及概念技能（了解內外環境變化并迅速作出決斷）。

▲高層管理者做正確的事，中層管理者正確的做事，基層人員把事做正確。▲管理就是彈鋼琴，就是把復雜的問題簡單化，把混亂的事情規范化。▲管理的核心就是修路，而不是管人。

▲管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果。“牛肉在哪里？”

▲要用腦做事，用心管理

用腦做事：聽話不等于稱職，熱情不等于正確，忙碌不等于有效，勤奮不等于業績。

用心管理：高薪不等于高興，口服不等于心服，出工不等于出力，行動不等于心動，做事不等于成事。（業績=態度*能力，即我想做，我能做，我會想）

（五）管理者的五種權力

1、合法權：有職才有權，無職即無權

2、報酬權：獎勵別人的權力

3、強制權：處罰別人的權力

4、專家權：專業知識的影響力

5、典范權：即個人的名譽和人格魅力，它來自三種品質，即自信和負責、道德操守、犧牲和奉獻。（當前中國社會的兩大頑癥，是不誠信和不敬業）這五種權力中，前三種是授予的，因而脆弱，后兩種是靠自身努力去獲得的，因而較強，別人難以剝奪。▲佛像上的老鼠 ▲彌勒佛和韋馱的故事

（六）管理者應具備的素質和條件

沒有天生的領導者，只有后天成長起來的領導者，不是因為你有能力才走上管理崗位，而是因為有這個崗位才能發揮你的能力。作為所主任/支局長，你是否了解員工和客戶的關系，是否懂得自己的權力來自哪里；如何用好權力，怎么建立威信，管好下屬；用什么策略抓住客戶，用什么方法培養人才，究竟如何才能達到良好的執行力等等。（煤采光了怎么辦）優秀的管理者應具備如下素質和條件：

1、使命感。幫助更多人獲得成功。

2、有偉大的目標

3、有遠見和有所作為

4、創新（喬布斯）

5、有服務的心態，并把服務觀念傳播給每個員工。

6、以人為本。選才和育才

7、了解各方面的需要，建立良好的溝通能力和人際關系。

8、時時給部屬激勵。強將手下無弱兵。

9、不斷給部屬灌輸成功的意識

10、凡事比任何人努力

▲儒家對管理者修養的“九字訣”：溫、良、恭、儉、讓、寬、信、敏、惠。▲管理者商數LQ=IQ(智商)+EQ（情商）+AQ（逆商）+FQ（財商）+HQ（健商）等 ▲對“經理”的解釋

二、優秀所主任/支局長應具備的基本素質和要求

（一）優秀所主任/支局長的“開門九件事” 一個合格乃至優秀的所主任/支局長要做九件事

1、進行正確的角色定位，完成角色定位（你是誰）

即了解所主任/支局長的使命、角色、工作職責和內容，提高自身的能力和素質，樹立正確的心態，并做好自身的職業生涯規劃。

2、儲蓄所形象管理（無聲的導購員）

3、高效的商品管理（貨如輪轉）

4、溝通式員工管理（開心樂業）

5、銷售計劃與策略（運籌帷幄）

6、促銷策劃與實施（天天熱銷）

7、顧客開發與管理（真誠到永遠）

8、團隊合作（獅子帶綿羊）

9、顧客服務與投訴處理（超越滿意）

（二）角色定位與角色轉換

所主任/支局長的使命與角色（山姆大叔與沃爾瑪）▲所主任/支局長的三大使命：

a.貫徹落實企業的營運目標，創造優異的銷售業績，為消費者提供優質的服務； b.領導、布置店員的日常工作；激發其積極性和創造性，營造愉快的工作環境。c.企業文化和政策的執行者與捍衛者。▲所主任/支局長的角色定位

只有清楚自己的角色才能演好戲，所主任/支局長作為基層管理者，扮演了五種角色，即代表者、經營者、管理者、協調者和培訓者。

要成為一個優威信的所主任/支局長，要鍛煉“四力”即無形的影響力、巨大的感召力、向心凝聚力和磁石般的親和力。

（三）所主任/支局長的工作職責

優秀的工作職責有四大類，即實現利潤最大化、提供優質商品和服務、儲蓄所財產的保全與培訓員工，具體的說：

1、執行企業的各種政策和指標；

2、負責日常經營管理；

3、員工管理；

4、財務管理

5、商品管理

6、信息管理

7、顧客關系管理

8、異常情況處理 ▲陳小姐買的劣質醋

（四）所主任/支局長應具備的素質與能力

1、素質（冰山素質模型）

（1）身體素質：身體健康、年富力強、吃得消、扛得住。（2）性格要求：A積極主動性 B忍耐力強 C樂觀開朗 D包容力強

2、能力

A經營管理能力； B組織領導能力； C培訓輔導能力； D專業技能； E自我學習提高的能力； F誠信的職業道德

3、工作態度 A以身作則

B贏得員工的尊敬與信賴 C善于與員工溝通交流 D不斷改善工作方法 E吾日三省吾身

4、心態

“態度決定一切”

A．積極樂觀的心態（兩個賣鞋的推銷者）

積極樂觀是指一方面心理狀態是樂觀的，另一方面指態度是積極的。（秀才趕考）

B．主動熱情的心態

主動是指沒有人告訴你而你正做著恰當的事 C．專業務實的心態

D．空杯學習的心態（禪宗的故事）E．老板的心態

三、要掌握必要的馭人之術

作為管理者，除了自身的修養、人格之外，要怎樣管理下屬，要掌握一些技巧，這就是馭人之術。

（1）如果把管理者與員工比喻為伯樂與馬的關系。顯然，僅有千里馬是不夠的，要真正使人才發揮核心競爭力的作用，還要正確地用馬、馴馬、賽馬、留馬。一個成功的人力資源管理者，應當思考如下問題： A誰是好馬？

很多企業感嘆人才難得，殊不知這和缺失人才的標準有關，他們往往陷入一個誤區，對空降兵視之神靈，不吝重金，而對本土人才視為草芥。實際上，人才就在你身邊。要正確處理好引進和培養的關系，不要迷信外來的和尚。B 怎樣用馬？

不少企業實行人才高消費，把人才當花瓶。清潔工有必要招聘大專生嗎？本是千里馬，卻用來拉車犁地，這是伯樂的不幸，更是千里馬的悲哀。只有因人施用，人盡其才，才能真正留住人才。

▲ UT斯達康的名言“60分的能力，80分的舞臺”。該公司鼓勵個人能動性和創造力，大膽賦予有潛力的員工以挑戰性的職責。

C 怎樣馴馬？

如果不馴馬，原本的千里馬也會成為普通的馬。如果馴馬機制好，普通馬也會很快成為千里馬。要有好的培訓人才的機制和方法。

▲ 唐駿：“微軟的成功取決于員工對微軟的熱愛和對微軟技術的熱情。一直以來，公司為員工進行了大量的培訓，尤其為每位員工量身定做的培訓計劃，保證他們在公司獲得更大發展空間。”

D 怎樣讓馬跑得快？

要讓馬兒跑得快，就要讓馬兒多吃草，吃好草。要做到“待遇留人”、“環境留人”、“事業留人”。

E 怎樣看待馬的失蹄？

千里馬也有失蹄之時。要正確對待犯過錯的員工。在我看來，寧要偶爾犯錯誤但能改正錯誤的員工，也不要永遠不犯錯誤的員工。▲ 亞洲最佳酒店波特麗曼麗嘉的“一碗冷飯”的故事。

F 怎樣對待馬？

馬不是工具，而是你的伙伴。要讓馬對主人忠誠，僅給草料是不夠的，要在各方面善待它，和它建立深厚的感情。要善待你的下屬，你如何對待他們，他們也同樣對待你。你把員工當作草芥，員工視你為豺狼。▲ IBM沃森：“你可以接受我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下這 6 些人，我就可以重建IBM。”

▲ 美國聯邦快遞：“如果我們對員工好，那樣我們的收益也會好。”(2)要真正了解一個人，需要長時間的、持續性的觀察。只有通過了細致徹底的觀察，才能正確評估出一個人的價值并給他合適的工作。▲“士別三日，當刮目相看”

▲騾子和驢子的爭辯，花園里的牡丹和雜草

(3)管理者一定要記住兩句話“人才放錯了位置就是垃圾”；“世上的人，各有所長，皆有所短，只要能揚長避短，兼收并蓄，天下都是可用之人。” ▲彌勒佛和韋陀

▲“西鄰五子不愁食”：老實的務農，機靈的經商，瞎眼的按摩，駝背的搓繩，腳瘸的防線。

管理者要分析員工的性格特征，合理分配工作，用其所長，避其所短。比如讓成就欲較強的員工單獨或牽頭完成具有一定風險和難度的工作，并在其完成時給予及時的肯定和贊揚；讓依附欲較強的員工更多地參加到某個團體中共同工作；讓權力欲較強的員工擔任一個與之能力相適應的主管；等等。

員工的性格類型：老虎、孔雀、貓頭鷹、考拉。

老虎：優點：果斷自信、做事積極，有很強的權力欲和成就欲，缺點是缺乏耐心、傲慢。

孔雀：富有想象力和創造力，善于溝通，缺點是不太符合實際。貓頭鷹：做事細心謹慎，有邏輯性，善于分析事理，但過于嚴肅，缺乏親和力。

考拉：溫暖而友善，善于傾聽，但多愁善感，缺乏主見，依賴感強。（4）世界上有兩件東西比金錢更為人們所需-------認可和贊美。真誠地贊美你的部屬，能使他們的心靈需求得到滿足，并能激發他們潛能。打動人最好的方式就是真誠的欣賞和善意的贊許。▲日本人在紐約

▲與小偷殊死搏斗的清潔工

技巧性的贊美與技巧性的批評一樣，能起到意想不到的激勵作用。首先，7 對員工的贊美以當是真誠的，虛假、夸大的贊美往往會起反作用；其次贊美要具體，針對員工的特定行為和工作進行表揚，不要籠統地說“今天你的表現很好”，而是說：“你今天提交的報告很有創意”等等。

養成贊美員工的行為表現的習慣，可以避免領者因為偏見而引起的誤差，也可使員工明白自己什么樣的做法是正確的。若能舉出員工的一些特點來，吉利的效果會更好。

金錢在調動下屬的積極性方面不是萬能的，而贊美卻能彌補不足。因為生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠的表揚和贊同，就是對他們的價值的最好承認和重視。“今天你贊美了嗎”

（5）信心對人的成功尤為重要，動的加強部署信心的領導，既是在給你的下屬打氣，更是在幫助你自己獲得成功。要懂得尊重人權，重視個體，友善地詢問和關切的聆聽相當重要。如果能做到這些，你會發現，與員工溝通是十分容易的，甚至他們會自動找你溝通。▲九頭牛的價值

你期望你的下屬、同事是什么樣子，你就要把他們當成你期待的樣子對待和栽培，那么因你的暗示，他就會向你期望的方向發展，最終變成你所期望的樣子。

作為管理者，你必須懂得增強人的信心，切不可動不動就打擊你部屬的信心

和積極性。應盡量避免用“你不行、你不會、你不知道”的字眼，而要經常對你的下屬說“你行、你一定會、你會和你知道”。當然，要技巧性地運用挫折教育。

（6）作為一名管理者，在教育好員工的同時，也要以身作則，總結教訓。失敗永遠不會是成功之母，而成功是從總結失敗中得來的。

▲“墨菲定律”：如果壞事有可能發生，不管這種可能性多么小，它總會發生，并引起更大可能的損失。

容易犯錯誤是人類與生俱來的弱點，而且錯誤不總是壞事。因此，要勇于嘗試，勇于犯錯。關鍵在于總結所犯的錯誤，而不是企圖掩蓋它。

▲劉遵義教授教育子女的方法。

▲“我不要這個10年沒有犯過錯誤的人。我要一個人，犯過10次錯誤，但是每次都能立即改正，得到進步，他才是我需要的人。”

學走路的孩子一定會摔倒，甚至每一百萬個學走路的小孩中會有一個因跌倒摔成腦震蕩。但如果你怕孩子摔倒而不讓他學走路，結果是他成為一個癱子，終生要坐在輪椅上。對待錯誤的態度是：允許犯錯誤，但不允許再犯同樣的錯誤，避免犯低級錯誤。

（7）管理者如果能廣泛聽取下屬的意見，會使工作得到更多的改善和改進，減少不必要的損失，提高生產效率和工作效率。▲發現不拉馬的士兵。

▲全日空的“智慧辦公室”，一個辦事處單單沖水馬桶的改進年節水60噸。

▲土光敏夫的巡回管理法和合理化建議。

（8）成熟的管理者應掌握一種外圓內方，綿里藏針的管理方法和處世技巧，要雍容大度，不要過分在意內心的不愉快，不遷怒別人。▲唐太宗與魏征

（9）學會微笑管理。微笑管理不是光會傻笑，用微笑代替管理。二是強調在管理過程中，管理者要發自內心地對下屬員工的尊重、信任和關懷。通過微笑實施管理，就是讓管理者用微笑面對每個員工，讓微笑為員工增添信心和力量，讓員工更有決心做好工作；用微笑塑造和諧融洽的氛圍，使員工消除壓抑和緊張，更樂意做好工作；用微笑不斷傳遞對員工的尊重、信任、關懷的信息，讓員工從微笑中獲得價值滿足，從而更積極地做好工作。

▲美國企業家丹尼爾靠一張“笑臉”拯救了一家企業。▲希爾丹的“微笑服務”

（10）掌握發現人才的技巧，找到“把信送到加西亞”的人（美國總統麥金萊與送信人羅文中尉）

怎樣發現人才，慧眼識人才呢？不妨用以下方法： ①從廣州實踐中發掘人才

▲徐悲鴻看畫展發現了齊白石。②從人的行為舉止發掘人才。

曾國潘識人術：第一人低頭不敢仰視，是忠厚之人；第二人面前恭敬，背后左顧右盼，將來必定陽奉陰違，不能任用；第三人是劉銘傳，雙目注視，始終挺立不動，可委以重任。③從人的智能中發掘人才。

德國人斯特曼斯在福特畫圈要價一百萬美元，消息傳到通用電氣，通用擬高薪挖人，挖不走，索性把他所在的公司買下。④從生活小節中發掘人才。

積小節而成偉大。法國大銀行家恰科年輕時求職，曾經連續52次遭拒絕。最好一次走出銀行大門見一根大頭針而隨手拾起，被董事長看見，次日就錄用恰科，理由很簡單：“如此精細小心有修養的人，將來必成大事”。（11）“兩只刺猬的距離”的故事說明了人與人之間要有適當的距離。一方面，管理者與下屬要保持較親密的關系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作中會從領導的角度替領導考慮，盡力把工作做好。另一方面，又要保持適當的距離，尤其是心理距離，“距離產生美”。這樣可以保持領導的神秘感，減少部屬之間的相互猜疑和內斗。

四、海爾服務文化的啟示

（一）市場觀---創造市場

1、創造市場，創造有效需求（把冰箱賣給愛斯基摩爾人）

2、只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場

3、個性化服務

（二）質量觀----有缺陷的產品就是廢品

1、事情第一次就做對

2、不打價格戰，只打價值戰

（三）營銷觀----先賣信譽后賣產品

1、市場營銷不是賣而是買（用戶的意見、需求和忠誠度）

2、信譽是企業生命的底線

3、用真誠和消費者“心換心”----真誠到永遠

4、企業目標不是利潤最大化，而是用戶滿意度最大化、社會價值觀最大化。（210工程，于師傅）

（四）服務觀----用戶永遠是對的

1、質量意識意味著滿足標準，金牌意識意味著滿足用戶；

2、用戶的滿意度就是我們的工作標準；

3、一個中心兩個基本點（以市場為中心，以提供優質產品與優質服務為兩個基本點）

▲“ 冰箱沒問題，是腦袋有問題”，猶太人“兩個腦袋”的說法

（五）管理觀---日事日畢，日清日高

1、下棋找高手

2、管理無定勢，目標無止境

3、管理要反復抓、抓反復、抓重點、抓提高

第五篇：公司優秀基層管理者事跡材料

公司優秀基層管理者事跡材料

XX，男，大學文化，漢族，XX人。XX年至今任XX公司經理、教授級高工，XX年至XX年兼任XX公司黨委書記。XX年來，XX公司在他的帶領下，連年獲得XX局雙文明單位，XX省先進職工之家、模范職工之家、廠務公開民主管理先進單位，全國青年文明號等多項重大榮譽，XX年至XX年XX連續被評為XX金牌隊。他個人也先后獲得局優秀管理干部、局勞動模范稱號等多項榮譽。主要事跡如下：

一、不斷學習，與時俱進，具有較高的政治素質和群眾威信。

XX同志作為行政一把手，政治立場堅定，思想作風過硬，堅持以馬列主義、毛澤東思想和鄧小平理論為指導，身體力行“三個代表”重要思想，堅決貫徹執行黨的基本路線和各項方針政策。平時工作率先垂范，廉潔勤政，勇于創新，干群關系和諧融洽，在干部群眾中具有較高的威信，近幾年在民主測評中班子和個人優秀率均在95%以上。

在兼任公司黨委書記期間，XX同志還始終堅持做到帶頭學、帶頭寫、帶頭講、帶頭做。特別是在XX年保持共產黨員先進性教育活動和XX年深入學習實踐科學發展觀活動期間，除按規定完成必讀資料、做好學習筆記、寫好心得體會、講好黨課外，他還多次率隊深入偏遠錄井隊調研，與員工們共議公司發展大計。在基層的一次黨課中，他深情地講到：通過對鄧小平理論、“三個代表”重要思想、科學發展觀，特別是對黨章的再次學習，理想信念更加堅定，全心全意為人民服務的宗旨意識更加明確，為企業謀發展，為職工謀利益，建設和諧小康家園的信心更加堅定。

二、善于思考，勇于實踐，具有較高的專業技能和領導水平。

在XX同志的帶領下，公司XX隊和XX隊多次發現新增油氣層，為中國油氣勘探開發事業做出了重大貢獻，XX年至XX年連續被評為XX金牌隊。如今，XX隊和XX隊仍然征戰在新疆大漠腹地。

作為教授級高工，中國XX界的技術專家，XX同志對基層隊伍管理和生產經營管理一向都盡心盡責，善于思考，勇于實踐，充分表現出良好的組織能力、專業技能和領導水平。在XX年X月X日召開的XX技術總結大會上，XX同志代表XX行業作了XX的報告，深受行業專家贊譽。

XX公司成立X年來，產值翻了4翻。XX年實現產值XX萬元，利潤XX萬元。公司連年獲得XX局雙文明單位，XX省先進職工之家、模范職工之家、廠務公開民主管理先進單位，全國青年文明號，XX金銀牌隊等多項重大榮譽。目前，XX公司以初步建成XX一流專業化XX公司。

三、開拓創新，心系發展，具有較強的開拓意識和創新能力。

針對XX改革重組和公司發展所面臨的新形勢、新任務，XX同志帶XX人開拓創新，審時度勢，組建XX研究院，積極尋找公司新的經濟增長點；心系發展，努力探索由規模發展向內涵發展的新路子，加快推進公司的“第二次創業”。

1.開拓創新，建立XX研究院。

XX年，XX同志帶領班子成員深入調研，圍繞做精、做強工程作業，打造“王牌”隊伍，抓住數字XX建設的有利時機果斷組建研究院，以技術強品牌，向技術要效益。XX年來，XX研究院堅持“以人為本，技術優先，質量致勝”的公司理念，以開發XX為龍頭，緊跟前沿技術，把脈現場施工，服務甲方需求，儲備發展后勁，不僅迅速提升了XX公司在XX隊伍中的排位，而且成為了潛力十足的研究實體。通過三年的匍匐前行，XX研究院已經“嶄露頭角”：以井場綜合數據平臺系統為龍頭推進技術進步，地質研究、特殊錄井齊頭并進，XX年收入突破XX萬元，人均勞動效率超過XX萬元，悄然成為XX“小有名氣”的XX科研隊伍。

2．心系發展，掀起公司“第二次創業”的熱潮。

為適應市場經濟發展形勢，XX同志不斷思考著公司的未來，走什么樣的路才能保持公司又好又快的發展？他帶領公司領導班子深入調查研究，走訪各XX兄弟單位，虛心學習，認真研討，最終確定出一條從走“規模發展”到走“內涵發展”的新路子，實現公司的“第二次創業”。即：做精做強XX主業，創新XX技術，提高XX質量，打造“XXXX”品牌；大力發展XX研究院，培養壯大科研隊伍，通過5年到的奮斗，把XX研究院實現新的經濟增長點的目標轉變為XX公司重要的收入來源，最終打造成為一支具有高素質、高戰斗力的XX鐵軍，成為中國的一流XX公司。

四、艱苦奮斗，樂于奉獻，具有領先的基層創建水平。

XX同志從一個普通的XX成長為一名優秀的基層管理者，他把自己的一生都奉獻給了祖國的油氣勘探開發事業，以飽滿的工作熱情投身到基層創建活動中，團結帶領廣大職工艱苦奮斗，在新疆工區享有“XXX”的美譽，在XXX工區XX品牌效應不斷彰顯，在XX地區XX施工獨攬魁首。XX公司每年均超額完成上級下達的各項目標任務，實現了安全無事故，確保了基層隊伍的穩定，在XX“創建金銀牌基層隊”活動中取得了“2金5銀”的優秀成績。目前，XX公司已躋身于XX一流XX公司行列，XX同志正帶領著XX人加快推進公司“第二次創業”，相信建設“中國一流XX公司”的目標將指日可待！