第一篇：全面預算管理在財務管理中的價值與作用

全面預算管理在財務管理中的價值與作用

【摘 要】 事業單位預算管理屬于財務計劃的制定過程，幫助事業單位實現預期的財務目標，保持收支平衡，增加公共產品數量。目前，事業單位在財務管理方面存在全面預算管理水平低及執行操作不規范的問題。本文針對事業單位財務管理問題，進行深入探討，并提出相應的解決對策。

【關鍵詞】 事業單位 全面預算管 財務管理引 言

全面預算屬于一種科學的財務管理手段，該方式在事業單位財務管理的推廣具有十分重要的意義。同時，全面預算管理有助于事業單位進行有效的財政資源配置，提高財政資金的使用效率。另外，全面預算管理有助于維護事業單位的財政紀律和促進事業單位的發展。由于事業單位是我國社會的重要組成部分，承擔著社會公共事務的管理、監督和服務職能，所以需要現代的財務管理手段進行管理。全面預算管理的概述

2.1 全面預算管理的概念

全面預算管理是在企業戰略目標及其指導方針的基礎上，企業的全體員工依靠企業自身的經營特點，在需求導向的引導下，參與配合到企業經營管理中所涉及到預算的各個方面之中。作為一種現代的企業管理模式，其主要是通過貨幣或數量等形式向外界展示其管理層在未來的某一段具體時間內所能達到的一種期望目標的規劃，這一規劃通常體現在企業的資源配置及其經營活動之上。相較傳統預算模式而言，該模式更加系統有序，戰略意義更為顯著。

2.2 全面預算管理的內容

全面預算也可稱為總預算，由經營、投資、籌資以及財務預算等多個部分組成。經營預算是對企業生產經營的收入以及成本進行預算，具體包括采購、生產以及銷售預算等內容；投資預算是指在預算期內，企業對長期資產的購建、股權投資及其相關處理活動的投資；籌資預算是在經營和投資預算資金需求基礎上進行編制的預算；財務預算則是在預算期內，企業財務報表所反映出來的資金預算，主要包括利潤表預算、資產負債表預算和現金流量表預算三個部分。全面預算在事業單位財務管理中的作用

3.1 促進事業單位財務管理規劃的制定

全面預算管理要求事業單位財務部門制定好中、長期發展規劃，并做好每項工作計劃，保證各項投入符合財務部門的發展要求。因此，全面預算管理的有效實施，可以促進事業單位財務管理規劃的制定。

3.2 整合事業單位各個部門的財務資源

全面預算可以對單位的各個部門的工作計劃和目標作出相應的預算，并進行相應的工作安排和調整，避免資源的重復浪費，提高經濟資源的整合效率。

3.3 加強各個部門之間的信息溝通

全面預算管理可以加強各個部門之間的信息溝通，明確各個部門的責任、權力和利益，實現上下部門之間的有效配合。

3.4 準確進行對財務部門的經營績效評價

全面預算管理由預算責任中心負責，并設定相應的預算目標，財務部門對各個業務進行記錄，為實際偏離預算差異分析提供依據。責任中心針對財務部門提供的記錄，采用有效的措施，保證工作績效目標的順利實現。全面預算管理在完善事業單位財務管理中的運用

4.1 構建預算工作的組織

全面預算管理的實施第一步是合理構建組織結構，建立多層次、權責明確的組織結構。同時，參考事業單位財務部門結構，建立相應的預算組織結構。事業單位設置預算委員會，并下設管理部，主要負責預算編制、預算審查、預算匯總、預算上和下報告等工作。預算委員會全面分析預算和實際執行之間的差異，并提出有針對性的措施和建議。

4.2 嚴格形式預算編制程序

事業單位的財務管理要實現全面預算管理目標，需要對財務部門進行具體化、量化準則制定，明確各個部門、各層員工的行動原則。全面預算目標要以財務部門的發展要求和發展目標為依據，進行有效的、準確的科學定位。在每年年末，事業單位召開全面預算委員會會議，依據預算目標的實現情況進行總結匯報，并制定下一年的預算編制要求。各個部門的利潤中心進行年度主要業務收入和支出核對，并對未來發展前景進行預測，編制相應的成本和收入預算。各個費用中心依據年度承擔的管理工作，進行所需費用預算，并編制相應的費用管理預算。各項預算中心依據各個編制預算的基礎數據，形成部門預算草案和預算管理。預算管理部門度相應的數據進行匯總、整理和分類基礎數據核對，提出相應的對策，保證年度基本目標的平衡。財務預算責任中心依據全面預算委員會，調整部門預算草案，匯報到預算管理部門。預算管理部門編制預算指導意見，供預算委員會進行討論，并報給事業單位領導部門進行審核，同意和批準后形成正式預算。

4.3 加強預算執行和控制

預算責任中心依據已經批準的財務預算，執行相應的預算執行程序，保證預算總目標和預算中心執行目標的一致。事業單位財務部門針對已經發生的各項費用，按照以下程序進行執行：（1）經辦人員提出相應申請；（2）預算人員進行全面經濟預算，并進行前后對照，記錄相應的審核情況，提出審核意見，上報給預算管理人員；（3）預算中心負責人依據審核意見，批準預算內各項經濟事務；（4）經辦人員辦理各項經濟事務，并記錄實施過程。任何發生費預算的經濟事項，按照活動和事件的原因進行分析，并歸屬到預算調整程序中。事業單位財務預算中心在日常經濟活動中，嚴格執行各項預算指標，并對比和分析實際執行情況和預算指標之間的差異。在上述對比結果的基礎上，向全面預算委員會匯報，預算結余和常規性預算，以此避免消耗性的經濟浪費。結語

隨著我國事業單位改革的不斷深入，事業單位財務管理水平的提高有待加強。全面預算管理是事業單位財務管理的有效手段之一，可以促進財務管理部門進行有計劃的預算管理，加強部門之間的協調合作，控制各個部門間的財務收支，避免出現資源浪費現象。因此，有效、合理地實施全面預算是事業單位財務發展的關鍵，也是財務管理目標實現的重要前提。

【參考文獻】

[1] 姜禮德.淺議預算管理在財務管理中的作用[J].活力，2011（10）：75-75.[2] 周永平.淺論全面預算管理在企業財務管理中的作用[J].會計師，2009（7）：70-71.

第二篇：全面預算管理在企業管理中的價值探索

全面預算管理在企業管理中的價值探索

作為現代企業管理中一種比軟先進的管理侯式，全面預算管理能夠通過對企業內部各種資源的整合及優化配置便進企業纴營的持續改善，提并企業經濟效沒。本問結合全面預算管理的仳念、特征和方法，對全面預算管理在企業管理中的價館進疔丁分忻和討論。

全面預算管理是一種非常有效的管理工具，早在上世紀初就己經出現于企業管理實踐中，相關統計數鋸顯示，在發達國家，大中型企業開展全面預算管理的比例己經超過了90％。上世紀八十年代，伴隨著改革開放的步伐，全面預算管理開始進入我國，受到了許多企業的重視，但是在實踐環節存在一些問題，需要企業明確全面預算管理的內涵和價值，推動全面預算管理的有效落實。

一、全面預算管理的概念及特征分析

全面預算管理，主要是通過預測，針對企業各部門各單位的所有財務及非財務資源進行分配、考核與控制，從而更好的對企業的生產經營活動進行組織和協調，確保經營目標的順利實現。全面預算管理可以對企業在未來某個特定時期的經營發展恬況進行反映，以實現企業的目標利潤為目標，從銷鉺預測吞手，針對企業的生產、成本和先進收支等進行合理預測，編制相應的預計現金流量表、預計資產負債表、預計利潤表等，對企業在未來一段時期的財務狀況及經營成糶進行準確預計。全面預算管理作為一種現代化管理手段，有若非常顯著的特征，主要包括主動性、綜合性、效益性、市場適應性等

二、全面預算管理的方法分析

對于企業而言，想要落實全面預算管理，需要采取相應的方法和措施。具體來講，企業全面預算管理的實現方法包括：

一是及時更新觀念，企業管理人員應該樹立全面預算管理觀念，對預算的地位進行確立，通過各部門的相互協調配合來確保全面預算管理的有效實施；

二是構迮預算組織，強調以總體預算目標為導向，以現金收支管理為紐帶，逐步加強成本控制，落實相關責任制度和激勵機制，確保預算的各種作用和功能可以在企業生產經營管理中得到充分發揮。對于兩級預算管理機構，應該做好職貴的劃分和預算目標的分解，對資金預算的編制、審批、執仃、檢査以及考核等進行明確規定，從制度者而上確保預算工作的順利開展。洌如，企業可以成立相應的預算委員會，負責對企業經營管理中的一些繭大寧項進行解決，如經營計劃審核、經營業務預算審核等：

三是應該勝全預算管理機構，形成完善的預算管理體系，做好全面預算編織和管理工作，避免將相應工作直接交給財務部門執行；

四是應該對內控制度進行完善，確保內部控制能夠貫穿企業經營活動的全局，只耍存在經濟活動，就需要相應的內部控制；四是對預算編制進行改進，引入彈性預算、芩苺預算、滾動預算等；

五是強化預算控制，從預算的編制、評估和執行炻度保證預算效染首先是預算編制，必須堅持自上而下、上下結合的苺本原則，從企業的特點出發，從企業的實際情況出發，制定企業經營業務的收入指標、成本支出指標等，保證指標的合理性和有效性，使得預算指標能夠與生產實際相互契合，其次是預算評估，主要是針對預算體系而言，通過對預算體系的優化來提升全面預算管理水平，實現企業的重益管理。結合預算表考核體系，可以對全面預算的執行情況進行分析，考査預算組織執行效率，也可以從全局炻度對全面預算進行優化，推動業務模式、業務流程、商業模式等的改進，使得全而預

預管理能夠真正成為企業發展的戰略工具；然后是預算執行，必須保證預算的強制執行，扭轉以往重編制、輕執行的問題，結合企業管理，做好成本分解和目標落實，配合單位負責人授權審批制度，盡可能將預算項目實際發生制與目標值的偏差控制在5%以內，若存在突發狀況，則需要向預算委員會提交書而申話，審議通過后對預算編制進行調整。

三、全面預算管理在企業管理中的價伉(一）及時發現企業運行問題并進行處理

對于企業而言，預算管理可以為企業生產經營活動提供控制的尺度，依照預算管理系統，企業管理人員可以了解企業總體及各部門的經營狀況，明確預算指標的落實情況，然后依照預算計劃實現對于企業資源的合理分配，實現收支平衡。而通過月度或季度預算分析，管理人員能夠及時發現企業在運行環節存在的問題，了解預算差異和形成原因，采取切實有效的措施和方法對問題進行處理,為企業的穩勝發展奠定好基礎。在開展預算管理活動時,應該完善預算管理程序，借助相應的程序來強化對于企業經營過程的監每和控制，有效防控企業風險。

(二）實現企業資源憂化配罝

通過全面預算管理，企業能夠對由身的資源狀況有一個充分的了解和認知，判斷其是否是以支持計劃目標及預算目標的實現，如染不是以支持，則應該及時進行資源的采購。另外，受各種因素的影響，資源本身始終都是有限的，而企業想要獲得長遠穩定發展，對于資源的需求則是無限的，在這種恬況下，需要結合全面預算管理，實現對有限資源的優化配置，確保資源能夠向若最能給企業帶來利潤和價值的項目和環節傾斜。因此，在開展預算管理工作時，需要做好業務價值鏈的分析，逐步開展資源分配工作。

（三）明確并具體化企業計劃目標

結合外部環境分析和自身資源能力分析，企業可以確定重身的計劃目標，而計劃目標的執行需要全面預算管理工具的支持。通過全面預算管理，企業管理層和相關部門會更加認真地去考慮實現目標的有效方法，提前做好市場變化的應對工作。在全面預算管理環節，通過對市場的深入研宂，企業可以對一些可操作性差的目標進行調整，確保計劃目標更加務實，更加合理。

(四）促進企業經營決策的科學化

全面預算管理可以通過預算目標制定、預算目標分解、預算編制、預算分析以及資源配置等環節，實現企業與環境的有效溝通，在加強交流的過程中，對思杻認識進行統一，從而促進企業經營決策的科學化。必須認識到，全面預算管理是針對企業管理系統的一種制度化安排，通過全面預算管理的實施，可以對決策 3

者、經營者以及各部門的職貴、權利和義務進行明確，做好各自權限空間的定位和責任區域的劃分，有效減少溝通不暢導致的各種問題。

四、結朿語

總而言之，在市場經濟環境下，企業面臨越發巨大的競爭壓力，想要實現更好的發展，就必須做好企業管理工作，充分發揮全面預算管理在企業管理中的價值和作用從企業整體經營發展銪度分析，全面預算管理能夠幫助企業及時發現和解決存在的問題，實現企業資源優化配罝,對企業計劃目標進行明確，也可以推動企業經營決策的科學化，企業應該高度重視全面預算管理，確保其價值的有效發揮，推動自身的長遠穩定發展。

本文來自《財會學習》2018年第6期，作者彭瑩

第三篇：正確認識全面預算管理在管理咨詢的作用

正確認識全面預算管理在管理咨詢的作用

全面預算管理對企業管理的變革具有重大意義，它不僅涉及企業運營的各個方面，收集處理大量信息，還需要協調和處理各方面的工作。所以，在項目實施過程中，必須引導企業對該項目的艱巨性有充分地認識，明確告知成功的關鍵因素就在于企業統一思想，提高認識;必須協調好各方面工作，全員參與，共同技人項目實施工作中。

1.全面預算管理是“一把手工程”。企業在預算實施過程中，其核心要素是根據預算分配企業資源，以實現企業預算目標。一般情況下，企業資源配置權是最高行政領導人的權力，在全面預算管理項目實施中，一般由企業的最高行政領導人(或其指定委托人)擔任預算管理委員會最高領導，所以說，全面預算管理是“一把手工程”。再者，從各責任中心角度看，各責任中心負責人是當然的預算項目責任人，各責任中心的預算資源配置和預算考評結果的落實，都要求責任中心的第一負責人負責本責任中心的預算活動。

2.全面預算管理需要企業上下一致地理解和支持。全面預算管理更是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、全程控制的系統工程。企業在全面預算管理實施過程前，不僅僅是最高層領導需要對全面預算管理有很好地理解和支持，更需要各預算責任單位、具體預算責任人對全面預算管理有很好地理解和支持。要弄清為什么做、如何做、遇到問題如何協調解決;只有解決了認識問題，才能上下一致，才能有利于項目的推動。

3.全面預算管理需要組織保障、制度保障和流程支持。開展全面預算管理，是企業強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務。需要成立預算管理組織機構，并確定預算管理的第一責任人為各單位、責任中心的行政主要負責人，以切實加強領導，明確責任。預算管理機構不僅在編制預算中起作用，而是在預算目標設定、預算目標分解落實、預算編制、預算執行控制、預算分析、預算考評和預算改進等各環節都發揮主導作用。

全面預算管理的本質是要求一切經濟活動都圍繞企業預算目標的實現而開展，在預算執行過程中落實資源配置。但是，各責任中心為了完成預算目標，會采取各種手段，爭奪企業資源;因而，必須有流程和制度來保證資源配置的秩序。預算一經確定，在企業內部即具有效力，企業各責任中心在生產經營及相關的各項活動中，要嚴格執行，切實圍繞預算開展經營活動。按制度、流程和組織要求實施預算管理，最終形成全員和全方位的預算管理局面。

4.全面預算管理需要分步實現目標，不能一次承載太多內容。當企業發展到一定階段，管理層次、權力分配、成本控制和績效考評等一系列問題不斷出現，會影響企業進一步的發展。這時，企業需要對原有的管理模式進行調整，突破企業發展的瓶頸，使企業在一個更高的管理水平上發展。全面預算管理可以作為企業管理改革的重要工具，可以承載企業變革的主題，如:成本費用控制、績效管理、風險控制等。但是，全面預算管理不是萬能的，有些問題全面預算管理本身并不能解決，如:企業發展戰略、企業文化、規范化管理、精細化管理、精益生產管理和人力資源等，需要企業作為其他管理專題去改進。

企業的全面預算管理體系建立并非短期內能達到預期效果，從預算編制、預算控制到預算考評的過程，很難一次尋找到最佳方案。為適應企業內外部經營環境的不斷變化，預算方案要在實踐中不斷提高，逐步完善。這是因為全面預算管理的組織、制度、程序和方法等都應服務于企業戰略目標的實現，適應企業管理的需要。但是，企業客觀環境是動態的，管理者的要求也是不斷提高的，從而要求全面預算管理也需要持續改進，不斷發展，逐漸完善。

第四篇：財務管理全面預算實驗報告2

財務管理全面預算實驗報告

一、實驗目的全面預算的作用：1.公司戰略執行的有效工具——提出目標和方向.2.規范業務流程。預算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規范。3.控制。預算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在流程中控制和監督業務執行情況，及時發現執行中存在的偏差并確定偏差的大小，預算是執行流程中進行管理監控的基準和參照。

4.為績效管理的依據。預算也是分、子公司和部門績效考核的基礎和比較對象。5.合理配置資源。計劃是人在推事，無計劃是事在推人。

通過本實驗，使我們能夠掌握企業全面預算的編制程序和方法，領會全面預算編制方法在預算編制過程中的運用，實現由感性認識到理性認識的升華.，并在此規程中，培養我們獨立完成業務預算、財務預算、編制預計會計報表（簡表）的能力，使之達到企業財務人員的基本要求，為今后走上工作崗位做準備。

二、實驗原理

（一）銷售預算：

1、銷售商品、提供勞務收到的現金=本期含稅營業收入×本期收現率+前期含稅營業收入×本期收現率

2、期末應收賬款余額=期初應收賬款余額+本期含稅營業收入－本期全部營業現金流入

（二）生產預算： 預計生產量=預計銷售量+預計期末結存量-預計期初結存量

（三）直接材料預算：

1、某種直接材料預計需要量=某產品耗用該材料的消耗定額×該產品預計產量

2、某種直接材料預計采購量=某種直接材料預計需要量+該材料預計的期末庫存量-該材料預計的期初庫存量

3、購買材料支付的現金=本期含稅采購金額×本期付現率+前期含稅采購金額×本期付現率

4、期末應付賬款余額=期初應付賬款余額+本期預計含稅采購金額-本期全部采購現金支出

（四）單位生產成本預算

這種預算是在生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接人工預算和制造費用預算的基礎上編制的，通常應反映各產品單位生產成本，有時還要反映年初年末存貨水平。

（五）現金預算

1、某期現金余缺=期初現金余額+該期現金收入-該期現金支出。

2、期末現金余額=現金余缺±現金的籌措與運用。

（六）預計會計報表

1、編制預計利潤表的依據是各業務預算、專門決策預算和現金預算。

2、它的編制需以計劃期開始日的資產負債表為基礎，然后結合計劃期間業務預算、專門決策預算、現金預算和預計利潤表進行編制。它是編制全面預算的終點。

三、實驗步驟

步驟1 編制銷售預算

銷售預算一般是企業生產經營全面預算的編制起點，生產、材料采購、存貨費用等方面的預算，都要以銷售預算為基礎。銷售預算把費用與銷售目標的實現聯系起來。銷售預算是一個財務計劃，它包括完成銷售計劃的每一個目標所需要的費用，以保證公司銷售利潤的實現。銷售預算是在銷售預測完成之后才進行的，銷售目標被分解為多個層次的子目標，一旦這些子目標確定后，其相應的銷售費用也被確定下來。

銷售預算以銷售預測為基礎，預測的主要依據是各種產品歷史銷售量的分析，結合市場預測中各種產品發展前景等資料，先按產品、地區、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據銷售預測確定未來期間預計的銷售量的和銷售單價后，求出預計的收入:

預計銷售收入=預計銷售量×預計銷售單價

編制預算的方法：我們根據上預算表，結合去年的銷售配額，用預計銷售收入=預計銷售量×預計銷售單價計算出預算，填入銷售預算表。

銷售預算一方面為其他預算提供基礎，另一方面，銷售預算本身就可以起到對企業銷售活動進行約束和控制的功能。銷售預算的編制有利于公司目標及銷售任務的實現；銷售預算是為公司戰略目標的實現而設置，公司的戰略目標會根據環境變化而調整，所以，預算不是一成不就的。我們應隨市場而變，預算并不是一項約束條件，而是一件應付挑戰的武器。步驟2 編制生產預算

生產預算是根據銷售預算預算編制的，計劃為滿足預算期的銷售量以及期末存貨所需的資源。計劃期間除必須有足夠的產品以供銷售之外，還必須考慮到計劃期期初和期末存貨的預計水平，以避免存貨太多形成積壓，或存貨太少影響下期銷售。

預計生產量＝預計銷售量＋預計期末存貨－預計期初存貨

為了了解現有生產能力是否能夠完成預計的生產量，生產設備管理部門有必要再審核生產預算，若無法完成，預算委員會可以修訂銷售預算或考慮增加生產能力；若生產能力超過需要量，則可以考慮把生產能力用于其他方面。

生產預算涵蓋生產過程。企業由銷售預算中得出生產總額和總產量，以滿足預算期內預計的銷售需要和為下一期準備的存貨需要。完成生產總量的需要后，企業就可以制訂附屬生產預算：

1.原材料預算；

2.勞動力預算；

3.生產間接費用預算。

生產預算的編制，除了考慮計劃銷售量外，還要考慮現有存貨和年末存貨，根據生產預算來確定直接材料、直接人工和制造費用預算。產品成本預算和現金預算是有關預算的匯總。生產預算的進一步編制

以生產預算為基礎，可進而編制直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算。

步驟3 編制材料預算

直接材料采購預算又有稱為直接材料預算，是指在預算期內，根據生產預算所確定的材料采購數量和材料采購金額的計劃。直接材料采購預算以生產預算為基礎，根據生產預算的每季預計生產量、單位產品的材料消耗定額、計劃期間的期初、期末存料量、材料的計劃單價以及采購材料的付款條件等編制的預算期直接材料采購計劃。直接材料采購預算編制的依據，主要是：

（1）生產預算的每季預計生產量；（2）單位產品的材料消耗定額；（3）計劃期間的期初、期末存料量；（4）材料的計劃單價；（5）采購材料的付款條件等等。

直接材料采購預算的編制 ：

編制直接材料采購預算時首先應按材料類別根據下列公式分別計算出預計購料量： 預計購料量=生產需要量+計劃期末預計存料量-計劃期初存料量

然后，分別乘以各類材料的計劃單價，求得預計購料成本。在實際工作中，直接材料采購預算往往還附有計劃期間的“預計現金支出計算表”，用以計算預算期內為采購直接材料而支付的現金數額，以便編制現金預算。直接材料采購預算的程序如下：

（1）計算某種直接材料的預計購料量；

預計購料量=生產需要量+計劃期末預計存料量-計劃期初存料量

（2）計算預算期某種直接材料的采購成本；

材料采購成本=該材料單價×該材料預計購料量（其中：材料單價不含增值稅）

（3）計算預算期所有材料采購的總成本；

（4）計算預算期發生的與材料采購總成本相關的增值稅進項稅額； 某預算期增值稅進項稅=材料采購總成本×增值稅稅率

（5）計算預算期含稅采購金額； 某預算期采購金額=采購總成本+進項稅額

（6）計算預算期內的采購現金支出；

某預算期采購現金支出 =該期現購材料現金支出+該期支付前期的應付賬款

（7）計算預算期末應付賬款余額。

預算期末應付賬款余額 = 預算期初應付賬款余額 +該期含稅采購金額-該期采購現金支出

步驟4 編制直接人工預算

直接人工預算是根據已知標準工資率、標準單位直接人工工時、其他直接費用計提標準及生產預算等資料，對一定預算期內人工工時的消耗和人工成本所做的經營預算。其主要內容有預計產量、單位產品工時、人工總工時、每小時人工成本和人工總成本?！邦A計產量”數據來自生產預算。單位產品人工工時和每小時人工成本數據來自標準成本資料。人工總工時和人工總成本是在直接人工預算中計算出來的。

直接人工預算是根據生產預算中的預計生產量、標準單位或金額所確定直接人工工時、小時工資率進行編制的。直接人工預算可以反映預算期內人工工時的消耗水平和人工成本。直接人工預算的基本編制程序如下：（1）計算某種產品消耗的直接人工工時；

某產品消耗的直接人工工時 = 單位產品工時定額 × 該產品預計產量（2）計算某產品耗用的直接工資；

某產品耗用的直接工資 = 單位工時工資 × 該產品消耗的直接人工工時（3）計算某種產品計提的福利費等其他直接費用；

某種產品計提的其他直接費用 = 某產品耗用的直接工資 × 計提標準（4）計算預算期某產品的直接人工成本；

預算期某產品的直接人工成本 = 該產品耗用的直接工資 + 計提的其他直接費用

（5）計算預算期直接人工成本現金支出。

直接人工成本現金支出 = 直接工資 + 計提的其他直接費用 × 支付率

步驟5 編制制造費用預算

制造費用是在直接材料和直接人工以外為生產產品而發生的間接費用。

制造費用項目不存在易于辨認的投入產出關系，其預算需要根據生產水平、管理當局的意愿、長期生產能力、公司政策和國家的稅收政策等外部因素進行編制。

考慮到制造費用的復雜性，為簡化預算的編制，通常按成本性態將制造費用分為變動性制造費用

通常包括動力、維修費、直接材料、間接材料、間接制造人工等，計算變動性制造費用的關鍵在于確認哪些可變的具體項目，并選擇成本分配的基礎。和固定性制造費用

通常包括廠房和機器設備的折舊、租金、財產稅及一些車間的管理費用，他們支撐企業總體的生產經營能力，一旦形成，短期內不會改變。兩大類，并采用不同的預算編制方法：

預計制造費用＝預計變動性制造費用＋預計固定性制造費用＝預計業務量×預計變動性制造費用分配率＋預計固定性制造費用

制造費用的編制通常還包括費用方面預計的現金支出的計算，以便為編制現金預算提供必要的資料。

步驟6 編制期末存貨預算、銷售成本預算、銷售和管理費用預算 期末產成品存貨預算

存貨的計劃和控制可以使企業以盡可能少的庫存量來保證生產和銷售的順利進行。期末產成品存貨預算的編制，不僅提供了編制預計資產負債表的信息，同時也為編制預計損益表提供產品銷售成本的數據。編制的基本步驟為：

（1）根據直接材料、直接人工、變動和固定制造費用的預算，計算確定產成品單位成本；

（2）將產成品單位成本乘以預計期末產成品存貨數量，即可得到預計期末產成品存貨額。

銷售費用預算，是指為了實現銷售預算所需支付的費用預算。它以銷售預算為基礎，要分析銷售收人、銷售利潤和銷售費用的關系，力求實現銷售費用的最有效使用。在安排銷售費用時，要利用本量利分析方法，費用的支付應能獲取更多的收益。銷售費用預算通常是一個公司最早要確定的預算項目，是公司營運的重要控制工具。一般說來，對主要依靠某種產品或者服務取得收入的公司而言，它可以看出公司該的預期盈利，每一個項目全部用財務指標來表達，通常一年一次，同時要做好后兩年的滾動預算。

[編輯] 銷售費用預算的類型

銷售費用預算可以分為變動性銷售費用預算和固定性銷售費用預算。

（1）變動性銷售費用預算

變動性銷售費用預算就是為了實現產品的銷售量所需支付變動銷售費用的預算。變動性銷售費用預算要以預計的銷售量為基礎分費用項目進行確定。

（2）固定性銷售費用預算

固定性銷售費用預算就是為了實現產品銷售所需支付的固定性銷售費用的預算。上述費用的確定，需要對過去發生的上述費用進行分析，考察上述費用支出的必要性和效果，或者采用零基預算法來確定上述各項費用的預算數額。

銷售費用預算應與銷售收入預算相配合，應有按產品品種、銷售區域、費用用途的具體預算額。

[編輯] 銷售費用預算的作用

（1）銷售費用預算通常是一個公司最早要確定的預算項目，是公司營運的重要控制工具。一般說來，對主要依靠某種產品或者服務取得收入的公司而言，它可以看出公司該的預期盈利，每一個項目全部用財務指標來表達，通常一年一次，同時要做好后兩年的滾動預算。后兩年的滾動預算一般并不是很詳細，只要對大致的收入和支出進行粗略的趨勢性預測即可。

（2）銷售費用預算一旦獲準執行，它意味著最高級的營銷主管對該預算承擔直接責任，也是對管理層的承諾，并且一般情況下不會改變，除非更高級別的管理層因為某種特殊的原因需要修改、重新審批，或者在制定該預算時面臨的環境已經有了巨大的變化，現有的預算不再適用。

（3）銷售費用預算是公司經營戰略的細化，它直接表現出為經營戰略服務的特征，因此是執行經營戰略的重要環節。比如公司的經營戰略決定公司將繼續在某個產品領域擴大影響，追求更高的市場份額，那么，該以及以后的若干銷售費用預算就應該體現這一特征，銷售收入要增加，同時用于進一步擴大市場份額所需要的資源也應該增加。

（4）銷售費用預算是協調各個部門工作的重要工具。銷售費用預算的各項重要指標與公司的生產、供應、財務、研發等息息相關。銷售費用預算中的產品銷售數量預算要求生產部門要配備匹配的資源，供應部門需要滿足生產部門完成生產任務所需的各種包裝、原輔材料甚至機械設備，財務部門要確保公司的現金流不至于出現缺口等等。一旦相關部門發現與銷售費用預算存在不協調之處，都必須提交討論解決。

（5）銷售費用預算是公司評價營銷部門工作績效的標準和依據。營銷部門同時會把總體的銷售費用預算再進行細化，分派到更下一級的預算單位，因此它也是營銷部門內部的工作績效評價標準。一般說來，至少每月評估一次，主要是觀察預算指標與實際執行的對比情況，如果存在差異，要對差異進行分析，并找到解決的方案，所以，銷售費用預算同時也是一種控制工具。

[編輯] 銷售費用預算的指標

銷售費用預算通常有銷售收入預算、銷售成本預算、營銷費用預算三個部分，而公司的經營預算除了這三個部分以外，還有行政管理費用預算、研究開發費用預算、稅務預算等指標。作為完整的經營預算，還應該有資本預算、預算資產負債表、預算現金流量表等。

（1）收入預算

收入的預算是最為關鍵的，也是最不確定的。不同的行業、不同的公司這種不確定性程度不同。比如波音公司的飛機制造合同交貨時間早已經排到三年以后了，那么這樣的業務銷售收入就比較確定，主要與生產能力有關；有的公司與國家政策或者國際經濟環境有關，往往其不確定性就大；還有的公司，比如經營消費品的公司，其收入受到消費者可支配收入、競爭形勢等等因素影響就很大。但是無論如何，必須對收入進行盡可能準確的預算，所以我們在進行預算時需要先確定一些基本的原則和條件假設，在這樣的前提下，收入應該是什么樣子。

（2）銷售成本預算

銷售成本預算似乎是可以由標準的材料和人工成本結合產品銷售數量計算得來，但是對生產部門而言，要復雜很多。銷售費用預算必須列清楚每種產品規格的銷售數量預算，這樣生產經理才可以作出銷售成本預算，一般來講，生產經理作出的銷售成本與銷售費用預算計算出來的銷售成本會有所不同，這主要是因為產品的庫存狀況造成，同時，在生產經理的概念里面，組合成產品的各種材料還需要有一定的庫存，這些對成本和現金流都會有影響。

（3）營銷費用預算

營銷費用預算基本上可以分為市場費用預算和行政后勤費用預算兩大類。市場費用是為了取得銷售所產生的費用，比如廣告費用、推銷費用、促銷費用、市場研究費用等，而行政后勤費用主要是指訂單處理費用、運輸費用、倉儲費用、顧客投訴處理費用、后勤人員薪酬等。這些行政后勤費用因為主要是與市場行銷有關，因此也被列入到營銷費用里面。

[編輯] 銷售費用預算的過程

如同所有的工作一樣，制定銷售費用預算也有一個組織和流程。

預算的組織通常是財務部門的預算小組，它要負責預算編制的表格制定、預算編制的假設、協調各部門的預算，并且要匯總預算進行平衡和與公司的目標進行比較，同時承擔預算的修訂工作；除此之外，對銷售費用預算的審批，通常由高級管理人員組成，如CEO、營銷主管和財務主管。

（1）首先是原始預算的提報。

營銷主管在公司預算部門制定的預算原則之下，組織下屬部門和人員開始制定預算。我曾經有過多次銷售費用預算制定的經驗。完全由下而上的預算結果，你經常會發現銷售收入和市場份額定得過低，而相應的費用卻定得很高；而完全自上而下的預算也不行，一級經理會抵觸，并且因為沒有參與預算制定過程而心存抱怨，認為是強加給自己的目標。比較理想的做法是兩者有效的結合。一般說來，制定銷售費用預算的時候，本的預算業績應該優于上一個的預算業績。

（2）第二個程序是協商。

協商在兩個層面上發生。首先發生在營銷層面。高級營銷經理就下屬部門提出的預算進行審查復核，并提出意見，這些意見當然要與公司的預算指導原則和追求的目標吻合。值得注意的是，對預算的修改意見應該與下級部門協商并取得一致，讓下級部門和人員理解修改的理由是充分的，雙方交換的數據和信息是可靠的。然后是公司層面的協商。公司的CEO、財務主管也會對營銷主管制定的銷售費用預算結果存有差異，同樣的協商過程會再次發生。這樣的協商過程經常不可能完美，無論如何，下級經理不情愿地接受上一級經理的預算目標時有發生，高明的預算批準者會在產生這樣情況時保持合理的“度”，保證預算目標既有挑戰性和可達到性，又能夠發揮公司的經營潛力。

（3）第三個程序是復核和審批。

在作出最終批準銷售費用預算之前，公司會對所有部門的預算總量進行檢查和平衡，以便保證銷售費用預算的可執行性。比如，需要檢查生產部門的成本預算是否與營銷部門的銷售量預算相適應；財務部門是否可以提供相應的資源保證營銷計劃得以實行；營銷部門提供的現金流量是否足以維持公司的營運，如果不夠財務應該采取什么樣的籌措資金的辦法；等等。

（4）第四個程序是對銷售費用預算的修改。（這一程序可能但不是一定會有。）

銷售費用預算一經批準之后，一般情況下公司不會允許進行修改。但是也有不同的例子。日本企業為全年做預算，但是高級經理只批準前6個月的預算，后6個月的預算在開始之前的一個月會作出修改和正式審批。銷售費用預算既然在審批之前進過了反復的修改和審查，那么以后就不應該被允許隨便修改，除非經營環境發生了很大的變化，維持現有的預算已經沒有任何意義。我們有時候會遇到這樣尷尬的局面。比如在“薩斯”侵襲中國的那一年，有些公司就對銷售費用預算作出了及時的修改，有的是調高收入目標，有的是調低收入目標；有的是追加事件營銷費用預算，有的是減少營銷投入。再比如，2004年的石油漲價，深受石油漲價影響的很多企業，有的調高盈利預算，有的調低盈利預算。還有，在制定銷售費用預算時盲目樂觀，或者過于悲觀，導致銷售收入遠遠達不到或者會被大幅超過的情況下，為了使銷售費用預算進一步發揮控制功能，進行修改也是必要的。

步驟7 編制現金預算

現金預算（也稱現金收支預算或現金收支計劃）是指用于預測組織還有多少庫存現金，以及在不同時點上對現金支出的需要量。不管是否可以稱之為預算，也許這是企業最重要的一項控制，因為把可用的現金去償付到期的債務乃是企業生存的首要條件。一旦出現庫存、機器以及其他非現金資產的積壓，那么，即便有了可觀的利潤也并不能給企業帶來什么好處?，F金預算還表明可用的超額現金量，并能為盈余制定營利性投資計劃、為優化配置組織的現金資源提供幫助。

現金預算是有關預算的匯總，由現金收入、現金支出、現金多余或不足、資金的籌集和運用四個部分組成。“現金收入”部分包括期初現金余額和預算期現金收入，現金收人的主要來源是銷貨收入。年初的“現金余額”是在編制預算時預計的；“銷貨現金收入”的數據來自銷售預算；“可供使用現金”是期初現金余額與本期現金收入之和?！艾F金支出”部分包括預算的各項現金支出。其中“直接材料”、“直接人工”、“制造費用”、“銷售與管理費用”的數據，分別來自前述有關預算；“所得稅’、“購置設備”、“股利分配”等現金支出的數據分別來自另行編制的專門預算。“現金多余或不足”是現金收入合計與現金支出合計的差額。差額為正，說明收入大于支出，現金有多余，可用于償還借款或用于短期投資；差額為負，說明支出大于收入，現金不足，需要向銀行取得新的借款。

預計的現金收入主要是銷售收入，還有一少部分的其他收入，所以預計現金收入的數額主要來自于銷售預算。預計的現金支出主要指營運資金支出和其他現金支出。具體包括采購原材料、支付工資、支付管理費、營業費、財務費等其他費用以及企業支付的稅金等?，F金預算通過對企業的現金收入、支出情況的預計推算出企業預算期的現金結余情況。如果現金不足，則提前安排籌資，避免企業在需要資金時“饑不擇食”；如果現金多余，則可以采取歸還貸款或對有價證券進行投資，以增加收益。現金預算的步驟

1、確定現金收入

2、計劃現金支出

3、編制現金預算表

我對現金預算作用的理解：

1、提高企業回避財務風險的能力

企業經常需要有足夠的現金來支付職工工資，償付應付賬款與票據以及其他到期債務，不能及時償付債務，稱為“無償債能力”。無償債能力的企業，可能被迫宣告破產。即使經營管理得很好的企業，在市場銀根緊縮、自身搞基本建設、擴大銷售活動或生產規模的時期，有時也會感到頭寸短絀。因此，企業經營者必須小心翼翼的規劃現金流量，使手頭現金隨時夠用。

在市場經濟條件下,企業面臨各種各樣的風險,而其中對企業影響最大的則屬財務風險。財務風險最主要的表現形式就是支付風險，這種風險是由企業未來現金流量的不確定性與債務到期日之間的矛盾引起的。許多企業正是沒有處理好二者之間的關系，影響企業的正常生產經營活動，甚至于破產。

現金預算可以預測未來時期企業對到期債務的直接償付能力，可以直接地揭示出企業現金短缺的時期，使財務管理部門能夠在顯露短缺時期來臨之前安排籌資，從而避免了在債務到期時，因無法償還而影響企業的信譽，為企業以后融資增加阻力；或企業被迫“拆東墻補西墻”，在高利率條件下舉借新的債務。這些都在一定程度上增加了企業的財務風險。

2、促進了企業內部各部門間的合作與交流,減少了相互間的沖突與矛盾。

現金預算是以銷售預算、生產預算、直接材料預算等各項經營預算為基礎的，需要他們提供的數據，而銷售預算是各項預算的基礎。這就需要企業加強內部各部門之間的溝通交流，相互之間提出改進建議，明確了各部門的責任，便于他們之間的協調，避免由于責任不清楚造成相互推委的事件發生，調動了企業各部門的積極性，為企業搞好現金預算奠定基礎。

3、提供企業績效評價標準，便于考核、強化內部控制

現代市場是一個極其復雜的大系統，單個企業在這個大系統中僅僅是一個分子，企業要在復雜多變、激烈競爭的環境中求得生存和發展，必須強化和依賴于有效的經營管理。財務管理是企業經營管理的重要方面，處于整個管理的核心地位，而現金預算則是財務管理的重中之重。美國前證券管理委員會主席哈羅德·威廉斯曾說過：“如果讓我在利潤信息和現金流量信息之間作一個比較選擇，那么，我選擇現金流量”。特別在企業發展日趨成熟、企業組織規模增大、結構日趨復雜的大型企業管理中，由于現金流量與企業的生存、發展、壯大息息相關，所以企業越來越關注現金流量信息。實踐證明企業對現金流量的管理與控制已成為財務管理的關鍵。

步驟8 編制預計損益表、預計資產負債表（同上）

四、實驗結果及分析（把編制的心得和得出的實驗結論寫出來），，，，，，，，，

第五篇：發揮財務管理在提升企業價值中的作用論文

【摘要】財務管理作為企業管理的重要組成部分，對提升企業價值起著越來越重要的作用。本文從四個方面闡述了財務管理的激勵作用，指出了財務管理的激勵作用對于企業長期穩定發展的重要性。

【關鍵詞】財務管理 激勵作用 企業價值

21世紀世界經濟的競爭愈發激烈，作為世界經濟的重要元素，企業如何在競爭中取勝？本文認為，只有不斷提升企業的價值，才能使企業在市場上“永葆青春”。提升企業價值的方式很多，如可以通過顯在的銷售管理，也可以通過潛在的財務管理控制。就財務管理對企業價值的提升而言，關鍵在于財務管理的激勵作用。發揮財務管理的激勵作用，主要體現在對財務關系中的各個利益集團以及各層次人力資源實施激勵，利用激勵效應維持一種對各方都有利的財務關系和財務工作效率，達到財務資源的最優配置，維持良好的財務狀況，實現企業價值最優化的理財目標。財務管理的激勵作用主要表現在四個方面。

一、建立高效的管理層

財務管理是一個運用科學技能、科學方法并以良好的管理品質加以引導和控制的系統工程，其中起主導作用的是人，人是財務管理的根本。隨著企業制度的建立和完善及會計與國際慣例的接軌，企業財務管理面臨著嚴峻的挑戰，管理人員的素質在企業財務管理中的作用更加突出。領導和直接從事企業財務管理工作的人員管理水平越高，企業財務管理的質量也越高，因此建立高效的管理層對企業的長期發展具有重要意義。

現代企業的顯著特征是所有權與經營權分離，這意味著經營者能夠根據自己的利益從事經營。而實際上經營者與所有者的經濟利益并不總是一致，經營者更注重報酬，其考慮的是如何盡量分散自身風險，而非使企業價值最大化。因此，一種可能的利益沖突——代理沖突便產生了。減少這種沖突和分歧的基本途徑有二：約束和激勵。約束是被動地確保經營者按章辦事，并不能使其努力工作，且機會成本很高；而激勵是積極的，能夠使經營者把企業的目標作為自己的內在追求而努力工作。管理層是現代公司一個獨立的利益主體，公司管理層利益的實現就是要將管理層、企業家的才能等現期無法準確判斷并量化的因素在企業的長期經營過程中盡量準確地量化。因此管理層利益的內容應是多樣化的，其實現機制應基于固定報酬與浮動激勵組合運用的基礎之上，在注重短期激勵的同時給予管理層高度或長期激勵，實現管理層與股東利益目標的短期與長期一致，以解決所謂的代理成本問題。

在現代公司制企業中，除了固定數量激勵工具外，短期與長期激勵工具所形成的對管理層利益激勵的數量都是浮動的。管理層所得到的這些浮動收入應由市場調節機制間接決定，并主要依據企業重要經營指標的動態性改善，如當期贏利水平、企業市場占有率、企業品牌效應、企業股票價格的變更等，使之與企業的經營效益、資產的保值增值相聯系，進而有利于激勵管理層更好地經營企業。企業家是社會發展的寶貴財富，是經濟學意義上極其稀缺的資源；管理層在企業組織機構中占據重要地位，其行為具有明顯的特殊性。因此，有關激勵機制的有效性將直接決定現代公司的經營業績乃至各利益相關方的利益。

二、與供應商和客戶建立良好的供銷關系和業務關系

供應商與客戶對企業價值的創造起著極其重要的作用。企業在經濟活動中不僅要通過市場交易合約來建立和維持正常的業務關系，更要通過一定的激勵措施以及激勵制度安排來拓展、深化和優化彼此之間的財務關系。企業對供應商與客戶通過業務拓展、經濟利益等誘導因素實施行為引導，使他們在業務開展過程中有充分的積極性主動配合企業的財務安排。在企業的日常財務管理中，就有不少行之有效而且被經常采用的激勵手段。如：通過現金折扣、現金折扣率及信用期設計等引導客戶盡早付款，以實現企業資金的順暢回收；通過簽訂長期供貨合同等手段，激勵供應商在供貨價格、付款方式以及售后服務等方面提供更大的優惠。這些激勵手段的作用超越了一般交易本身所能起到的作用，使得企業與供應商、與客戶的關系趨同于長期利益，并且以此為紐帶在業務上積極謀求合作，由此形成彼此之間良性的、協調的利益共生關系。

三、與債權人建立良好的債務關系，確保雙贏

企業在發展過程中，按營運資金的要求，必須舉借一定量的債務并由此獲得其杠桿收益，財務管理人員應如何合理安排負債？這就要求發揮企業財務管理的激勵作用。債權人將資金出借給企業，期望按期收回本金并獲得利息收入；企業借款是為了擴大經營，投入有風險的生產經營項目，實現股東財富最大化。債權人事先知道將資金出借給企業使用有風險，并且將預期風險納入借款利率之中，但借款合同一旦履行，資金到了企業手中，債權人就失去了控制權。由于股東與債權人目標不完全一致，股東有可能通過企業的經營管理者采取背離債權人而有利于自身利益的機會主義行為?，F代財務管理解決了這些問題，借助于特定的籌資，引導債權人主動為企業提供債務資金，甚至提供企業長期發展所需要的資金。

可轉換債券就能實現這種債權人的激勵效應?？赊D換債券在投資初期是一種債券，但它還可以轉換成普通股票。如果企業的財務狀況預期前景很好，尤其是企業的成長性良好，就可以提供足夠的利益以誘導可轉換債券持有者，使其由債權人變成股東。這不僅給投資者帶來高額的投資回報，也會給企業提供長期的資金來源。若發行債券的企業成長不理想，那么債券的償還性也可以保證投資者按債務本金和利息收回投資。這種靈活的投資工具能較好地幫助債券的投資者控制投資風險，使得債權人具有一定的行為積極性。從發行可轉換債券的企業來看，選擇這一籌資方式是基于債權人的激勵，可轉換債券就是一種有效的財務激勵工具。

四、實現股東財富最大化

股東財富最大化是指企業通過有效的組織財務活動為股東帶來更多的財富。企業的首要責任是維護股東的利益，承擔起代理人的角色，保證股東的利益最大化。著名經濟學家米爾頓·費里德曼指出：“公司唯一特定的目標就是確保其投資者一個長期的回報?！惫蓶|是公司的所有者，股東對公司進行投資就是為了取得盡可能大的投資收益。投資的價值在于它能給所有者帶來報酬，包括獲得股利和出售股權換取現金。在股份經濟條件下，股東財富由其所擁有的股票數量和股票市場價格兩方面決定，因此股東財富最大化也最終體現為股票價格。怎樣才能使股東對企業的財務狀況滿意，繼續支持企業的發展？這就需要在企業與股東的財務關系協調中充分發揮財務管理的激勵作用，實行激勵性的股利政策。如固定股利加額外股利政策就是一種具有激勵意義的股利政策，即通過固定股利穩定股東的回報期，借助于額外股利增強股東對企業利好的信心，從而實現對股東的鼓勵，引導股東持續支持企業，并對企業經營前景保持信心。

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