第一篇：全面預算管理中的責任中心

責任中心

責任中心可分為5個層次：利潤中心、收入中心、費用中心、成本中心、投資中心。

利潤中心（profit center)什么是利潤中心

利潤中心是指擁有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，它有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。從戰略和組織角度，利潤中心被稱為戰略經營單位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流動資金使用等經營上享有很高的獨立性和自主權，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經營績效。事業部。在公司內部，利潤中心視同一個獨立的經營個體，在原材料采購、產品開發、制造、銷售、一般說來，利潤中心應將其產品大部分銷售給外部客戶，而且對于大部分原材料、商品和服務都有權選擇供應來源。在利潤中心，由于管理者沒有責任和權力決定該中心資產的投資水平，因而利潤就是其唯一的最佳業績計量標準。但同時這些利潤數字水平還需要補充大量短期業績的非財務指標。采用適當方法計量的利潤是判定該如中心管理者運用他們所取得的資源和其他投入要素創造價值能力的一個短期指標。在利潤中心，管理者具有幾乎全部的經營決策權，并可根據利潤指標對其作出評價。利潤中心的類型

利潤中心的類型包括自然利潤中心和人為利潤中心兩種。

自然利潤中心具有全面的產品銷售權、價格制定權、材料采購權及生產決策權。人為利潤中心也有部分的經營權，能自主決定本利潤中心的產品品種（含勞務）、產品產量、作業方法、人員調配、資金使用等。一般地說，只要能夠制定出合理的內部轉移價格，就可以將企業大多數生產半成品或提供勞務的成本中心改造成人為利潤中心。利潤中心的成本計算

在共同成本難以合理分攤或無需共同分攤的情況下，人為利潤中心通常只計算可控成本，而不分擔不可控成本；在共同成本易于合理分攤或者不存在共同成本分攤的情況下，自然利潤中心不僅計算可控成本，也應計算不可控成本。利潤中心的考核指標

（1）當利潤中心不計算共同成本或不可控成本時，其考核指標是利潤中心邊際貢獻總額，該指標等于利潤中心銷售收入總額與可控成本總額（或變動成本總額）的差額。

（2）當利潤中心計算共同成本或不可控成本，并采取變動成本法計算成本時，其考核指標包括：

利潤中心邊際貢獻總額；

利潤中心負責人可控利潤總額； 利潤中心可控利潤總額。利潤中心的運作機制

企業為追求未來的發展與營運績效，現行的功能性組織已無法適應。利潤中心制度之推行，在于變革組織結構以達成公司的策略規劃。利潤中心與目標管理

企業采用利潤中心，事實上就是實施分權的制度。但為求適當的控制，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經過咨商訂立各中心的目標，同時負于執行的權利，并對最后的成果負責。在目標執行過程中，設置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據。

因此，利潤中心的推行，必須結合目標管理制度，才不致空有組織構架，缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的管理方式。利潤中心與預算制度

為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，并且能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標的設定必須量化。此等數量化的績效目標，大致上可分為財務性及非財務性。凡屬財務性指標，如營業收入、資產報酬率、人均獲利能力等，均能由預算制度所產生的資料與數字作為目標設定的參考與依據。換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供財務及會計的資訊。

實際上，預算只是績效標準而非目標。若能根據預算建立目標，通過預算的控制協助目標達成，將使預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設定的“下限值”。如此，利潤中心的績效指標將更具有挑戰性。利潤中心與人事考核

在利潤中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經營成果，以了解差異原因，提供次月執行上的參酌或改進。但是執行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業長期目標的達成。

因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績并與目標值比較，然后說明差異原因，必要時采取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當局參酌；上半年結束后進行試評，并酌發獎金，必要時得申請修改目標；年度結束后，依據累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發金額后補發差額。" 利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是“考事”；這與傳統上以員工的工作態度、能力與知識作為考核內容，也就是“考人”的方法有很大的不同。

收入中心(revenue center)什么是收入中心

收入中心是對收入負責的責任中心，其特點是所承擔的經濟責任只有收入，不對成本負責，因此，對收入中心只考核其收入實現情況。此類責任中心一般是創造收入的部門。收入中心是指負有銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應的管理責任人。

收入中心的劃分原則

收入中心的管理責任人，對本單位的整體產品銷售活動負責。管理責任人具有決策權，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等。管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則 收入中心的控制目標

控制目標是特定財務期間內的銷售收入、銷售回款和銷售費用指標，并據此評估達成效果。確定收入中心的目的

確定收入中心的目的是為了組織營銷活動。典型的收入中心通常是從生產部門取得產成品并負責銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價格的權力，則該中心的管理者就要對獲取的毛收益負責；若收入中心無制定價格的權力，則該中心的管理者只須對實際銷售量和銷售結構負責。為使收入中心不僅僅是追求銷售收入達到最大，更重要的是追求邊際貢獻達到最大，因而在考核收入中心業績的指標中，應包括某種產品邊際成本等概念。隨著分配、營銷和銷售活動中作業成本法的逐漸采用，銷售單位能夠把它們的銷售成本和對每個消費者提供服務的成本考慮進去，這樣企業就能夠用作業成本制度把履行營銷和銷售活動的收入中心變成利潤中心，從而可以對銷售部門的利潤貢獻加以評估。因而，將許多分散的經營單位僅僅作為收入中心的情況越來越少了。對收入中心的控制

對收入中心的控制，主要包括三個方面：

（一）控制企業銷售目標的實現

1、核查各收入中心的分目標與企業整體的銷售目標是否協調一致。保證依據企業整體目標利潤所確定的銷售目標得到落實。

2、檢查各收入中心是否為實現其銷售分目標制定了確實可行的推銷措施。包括推銷策略、推銷手段、推銷方法、推銷技術、推銷力量，以及了解掌握市場行情等。

（二）控制銷售收入的資金回收

銷售過程是企業的成品資金向貨幣資金轉化的過程，對銷售款回收的控制要求主要有：

1、各收入中心對貨款的回收必須建有完善的控制制度，包括對銷售人員是否都訂有明確的收款責任制度，對已過付款期限的客戶是否訂有催款制度。

2、對銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個人利益與銷貨款的回收情況有效地結合起來考核。

3、收入中心與財務部門應建立有效的聯系制度，以及時了解掌握銷貨款的回收情況。

（三）控制壞帳的發生 對壞帳的控制要求主要有：

1、每項銷售業務都要簽訂有銷售合同，并在合同中對有關付款的條款作了明確的陳述。

2、在發生銷售業務時，特別是與一些不熟悉的客戶初次發生重要交易時，必須對客戶的信用情況、財務狀況、付款能力和經營情況等進行詳細的了解，以預測銷貨款的安全性和及時回收的可能性。收入中心的考核

同收入中心的控制一樣，對收入中心的考核也包括三個方面的指標： ①銷售收入目標完成百分比。其計算公式為：

銷售收入目標完成百分比=實際實現銷售收入額目標銷售收入額×100% ②銷售款回收平均天數。其計算公式為：

銷售款回收平均天數=(銷售收入×回收天數)全部銷售收入額

③壞賬損失發生率。其計算公式為：

壞賬損失發生率=當期壞賬損失額當期全部銷售收入額或賒銷收入額×100%

費用中心（Expense center）什么是費用中心

費用中心是指僅對費用發生額負責的責任中心。是用貨幣量衡量投入或費用的責任中心，而產出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經營費用為主的責任中心。

費用中心可應用于管理部門、行政部門等顧問、人事之費用預算支出，其目的乃在于支出預算內提供最佳的服務。該中心最大的優點乃為既可控制費用又可提供最佳的服務質量，其缺失則為不易衡量績效。費用中心的種類 費用中心又有兩種類型：固定費用和隨機費用。

固定費用是那些有必要理由的正常支出：比如工廠中的直接費、材料費、設備、零配件等。隨機費用（也叫管理費），其合理的限度是管理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費用中心的費用絕大部分是固定費用，那么它是一個固定費用中心；如果絕大部分是管理費用，那么它是管理費用中心。費用中心的劃分原則

費用中心管理責任人對本單位涉及的有關期間費用負責 費用中心管理責任人具有決策權，其決策能夠影響本單位期間費用的主要因素，包括各項管理費用、財務費用的明細項。

管理責任人以管理費用、財務費用為決策準則。費用中心的控制目標

控制目標是特定財務期間內的管理費用、財務費用各明細項指標，并據此評估達成效果。

成本中心（Cost Center）什么是成本中心

成本中心是其責任者只對其成本負責的單位。是指只對成本或費用負責的責任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費用發生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業形成逐級控制、層層負責的成本中心體系。大多是只負責產品生產的生產部門、勞務提供部門或給以一定費用指標的企業管理科室。成本中心的類型 按分類方法不可分為

1、基本成本中心和復合成本中心。前者沒有下屬成本中心，如一個工段是一個成本中心，后者有若干個下屬成本中心。基本成本中心對其可控成本向上一級責任中心負責。

2、技術性成本中心和酌量性成本中心。

技術性成本是指發生的數額通過技術分析可以相對可靠地估算出來的成本，如產品生產過程中發生的直接材料、直接人工、間接制造費用等。技術性成本在投入量與產出量之間有著密切聯系，可以通過彈性預算予以控制。

酌量性成本是否發生以及發生數額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費用和某些間接成本項目，如研究開發費用、廣告宣傳費用、職工培訓費等。酌量性成本在投入量與產出量之間沒有直接關系，其控制應著重于預算總額的審批上。成本中心的特點

成本中心具有只考慮成本費用、只對可控成本承擔責任、只對責任成本進行考核和控制的特點。其中，可控成本具備三個條件，即可以預計、可以計量和可以控制。成本中心的考核指標

成本中心的考核指標包括成本（費用）變動額和成本（費用）變動率兩項指標 成本（費用）變動額=實際責任成本（費用）-預算責任成本（費用）

成本（費用）變動率=成本（費用）變動額/預算責任成本（費用）×100%

投資中心（Investment Center）什么是投資中心

投資中心是既對成本、收入和利潤負責，又對投資效果負責的責任中心。是指當下級管理者具有利潤中心所描述的全部職責，同時對于營運資本和實物資產也具有責任與權力，并以其所使用的有形資產和財務資產的水平作為業績計量標準的中心，如大型集團所屬的子公司、分公司、事業部等。投資中心是利潤中心的一般形式，其獲利能力與其所使用的創造利潤的資產相聯系。典型投資中心的業績計量標準是投資報酬率和經濟附加值。但試圖使投資報酬率指標擴大的管理者有可能會有拒絕那些投資報酬率低于部門目前投資報酬率，卻高于部門資本成本的投資機會的傾向。這個問題可以通過經濟附加值來克服。經濟附加值通過從部門凈收益中減除部門平均投資的資本成本而得到。

投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權，也承擔最大的責任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產。投資中心的考核指標 除考核利潤指標外，投資中心主要考核能集中反映利潤與投資額之間關系的指標，包括投資利潤率和剩余收益。

1、投資利潤率

投資利潤率又稱投資收益率，是指投資中心所獲得的利潤與投資額之間的比率，可用于評價和考核由投資中心掌握、使用的全部凈資產的盈利能力。其計算公式為： 投資利潤率=利潤÷投資額×100% 或=資本周轉率×銷售成本率×成本費用利潤率

其中，投資額是指投資中心的總資產扣除對外負債后的余額，即投資中心的凈資產。為了評價和考核由投資中心掌握、使用的全部資產的總體盈利能力，還可以使用總資產息稅前利潤率指標。其計算公式為：

總資產息稅前利潤率=息稅前利潤÷總資產×100% 投資利潤率指標的優點有：能反映投資中心的綜合盈利能力；具有橫向可比性；可以作為選擇投資機會的依據；可以正確引導投資中心的經營管理行為，使其長期化。該指標的最大局限性在于會造成投資中心與整個企業利益的不一致。

2、剩余收益

剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產占用額）按規定（或預期）的最低收益率計算的投資收益后的余額。其計算公式為：

剩余收益=利潤-投資額（或凈資產占用額）×規定或預期的最低投資收益率 或剩余收益=息稅前利潤-總資產占用額×規定或預期的總資產息稅前利潤率 剩余收益指標能夠反映投入產出的關系，能避免本位主義，使個別投資中心的利益與整個企業的利益統一起來。

第二篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執行崗位工藝指標、安全指標及操作規程，保證設備經濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發現問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經濟運行，節約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執行各項操作規程，規范操作。

2、加強設備維護保養工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度生產指令，不得將車輛駛出作業區域及廠區。

3、認真執行車輛檢修制度，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。

第三篇：全面預算管理

全面預算管理中的HR策略

全面的預算管理是企業內部管理的重大變革行為，其實質是以財務預算為切入口，涉及企業戰略目標的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預算管理特點：

1.設置表述清楚的預算目標，讓員工了解企業未來發展的規劃，從而保持戰略意圖和士氣，統一行動，最終提高執行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預算目標完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業務部門都參與預算管理，甲公司和乙公司執行不同的預算考核指標。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業內部變革，集團內各層面人員保持思想統一。最大限度避免出現員工或部門抵制和不配合現象。

步驟：

1.成立預算工作小組，用一個月的時間完成預算目標體系草案，完成相關制度的制定、修改、公布。

2.對預算目標草案進行公開討論、修改，形成正式目標體系（一個月）

3.與軟件開發機構和專業工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預算控制項目，并進行調試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預算管理系統，強化對包括人力資源系統在內的集團各子系統的監控和預警機制，是管理思想和管理技術的成功結合，幫助企業開拓更廣闊的市場。

第四篇：全面預算管理

全面預算管理

■關于全面預算的觀點

1.沒有預算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預算管理在有效規劃和銜接未來、實施戰略、合理安排資源、完善管理機制、協調各部門工作、考評業績方面有著非常突出的作用。全面預算管理能力是企業經營管理能力的重要方面，要提高我國企業的軟實力必須著力培育和提升其全面預算管理水平，這是我國企業做大做強、走向世界的必由之路和必經之路。

2.結合戰略。戰略能夠回答客戶在各個領域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標、途徑和手段。戰略是企業的長遠發展規劃，是企業發展的綱領性文件，企業的其他事項，包括預算在內都應當服從和服務于戰略。從另一方面看，全面預算管理是規劃和實施目標的最好手段，目標只有與長遠目標相結合才會符合企業的發展方向，才會分階段、有步驟地促進企業實現戰略目標。如果企業的預算不結合戰略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應現實。企業的全面預算管理既要著眼于未來，緊密與戰略相結合，又要立足于現實，不可好高騖遠。這就要求企業在實施預算管理時對企業的現狀做出合理的分析和判斷，特別是設定的預算目標應具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預算時應堅持可持續發展的指導思想，結合本企業實際情況，做到切實可行，留有適當余地，同時注意防范財務風險。

4.全員參與。全面預算管理的范圍覆蓋企業的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預算管理的主動性、準確性和可靠性。全員參與就是要求企業全體員工共同參與預算的編制、執行、分析、調整、考核和獎罰等全過程。當然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關的預算管理事項即可。

5.突出重點。全面預算管理應在全面的基礎上突出重點，因為預算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預算管理達到應有的效果。一般來說，企業全面預算管理要抓住以下重點：

一是與戰略目標的結合項目，比如房地產企業要實現可持續發展的戰略目標，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預算管理的工作重點，從預算編制到執行都應突出這兩個方面。

二是資金流量大的業務和項目，比如企業的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預算管理應將其作為重點。

三是能顯著提高企業效益和效率的業務和項目，比如新產品、新技術、新工藝的研發，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業很多資源，但其結果可能會對企業的效益和工作效率產生重大影響，在實施全面預算管理時一樣應將其作為預算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細預算，對于次要事項運用概率統計等方法適當簡化預算的編制。執行時對重要的事項應重點關注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預算管理時，應配套相應的獎罰措施，只有這樣才能使企業的全面預算管理落實到位。縱觀諸多預算管理不成功的案例，其中有不少企業由于沒有配套相應的獎罰措施而導致預算管理失敗。企業管理是非常實際的事，預算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預算都是難以執行的預算。

■全面預算管理咨詢的主要內容

全面預算管理解決方案設計與實施的主要內容包括：

1.診斷與評估預算管理現狀；

2.設計預算管理組織體系；

3.設計全面預算管理制度；

4.設計預算管理流程；

5.設計預算管理報表體系；

6.擬定預算編制方案；

7.設計預算期間預算管理獎罰辦法；

8.輔導預算期間全面預算編制與評審；

9.跟蹤、輔導實施企業預算的執行、分析、調整、考核與獎罰；

10.評估全面預算管理實施效果。

■全面預算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業務對接的事前規劃、事中控制事后分析的全面預算管理體系；

3.便于事前整合公司內部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預算管理使管理變得簡單，使領導敢于授權，領導有精力干大事；

5.便于實施業績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業集團的實戰型專家團隊。融智天專注于全面預算管理領域10多年，不斷追求完善與創新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業建立執行團隊和提高執行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數有過大型企業財務管理工作經歷，專業能力強、實戰經驗豐富，作為擁有大型企業全面預算管理實戰經驗的專家團隊在國內同行中是十分少見的。

2.具有實施企業全面預算管理項目的成功經驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發投資集團、天津企商科技、蘭花科創、東方糧油集團等企業成功實施了全面預算管理的咨詢項目，幫助企業有效提升了全面預算管理能力。

3.具有獨到、務實的全面預算管理理念。融智天在全面預算管理方面有自己獨到、務實的理念，這些理念有力支撐了全面預算管理咨詢項目的實施。比如企業需要“績效管理” 和 “全面預算管理”兩根強有力的支柱才能使戰略順利落地；全面預算管理的中心任務在于掌控未來，全面預算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰略和薪酬獎罰是支撐全面預算管理的兩個基本點；全面預算管理應滿足六項基本要求；“一體化全面預算管理”以及預算管理“十五步法”更是將企業現狀、戰略、目標、計劃、績效等諸多因素有效結合；清單預算法的提出彌補了國內企業無有效方法的空白。

第五篇：全面預算管理暫行辦法

附件5

萬鼎硅鋼集團有限公司 全面預算管理暫行辦法

第1章 總則

第1條 全面預算通過合理分配集團人、財、物等戰略資源協助集團實現戰略目標，并對戰略目標的實施進度和費用支出進行控制。

第2條 全面預算是對集團在一定時期內（一般為一年）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。

第3條 編制依據。

1．國家相關法規政策和方針，國內外經濟環境及消費市場發展趨勢。2．集團上一實際經營情況和本預計的內、外部環境變化因素。3．本集團及各子公司預算管理辦法。第4條 編制范圍。

全面預算的編制范圍包括集團所有收、支項目。全面預算管理將預算具體劃分為經營預算、投資預算和財務預算三大類。經營預算和投資預算，都必須以貨幣的形式反映在財務預算內。

1．經營預算：是對集團日常發生的各項基本經營活動做出的預算，具體包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、人工預算、制造費用預算、單位生產成本預算、銷售費用和管理費用預算等。

2．投資預算：是在資本性支出可行性研究的基礎上編制的預算，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。

3．財務預算：是反映預算期內有關現金收支、經營成果和財務狀況的預算，具體包括現金預算、預算損益表、預算資產負債表。

第5條 編制原則。

預算的編制要遵循合法性、可行性、客觀性、科學性和經濟性原則。第2章 組織機構和權責分配

第6條 建議集團成立預算管理委員會。預算管理委員會是集團預算管理的最高決策機構，由總裁、副總裁、財務總監和各部門負責人組成。

第7條 集團預算管理委員會的主要職責。

1．負責討論制定、修訂集團有關預算管理的制度或辦法。附件5 2．討論決定集團經營預算、投資預算、財務預算中上報的預算指標。3．討論決定集團預算考核辦法及兌現方案。

4．討論決定集團預算考核指標的重要調整及考核辦法的修訂。5．接受并討論分析預算執行報告。第8條 集團各部門在預算管理中的職責。

1．市場營銷部負責集團及各子公司銷售收入、銷售費用的預算審批；負責集團及各子公司材料采購的預算管理。

2.投資管理部負責參與工程投資及生產用設備采購的預算管理等。3．生產管理部在預算管理方面的職責如下。（1）負責各子公司生產計劃的審批。

（2）參與各子公司產品原料成本、燃料動力的預算管理。（3）負責各子公司修理費的預算管理。

（4）負責各子公司技術使用費、技術開發費的預算管理。（5）負責各子公司停（開）工損失預算管理。（6）負責各子公司工程投資的預算管理。

4．人力資源部負責集團及各子公司人工費用及相關費用、勞務費用的預算管理，負責集團及各子公司的預算考核兌現工作。

5．總裁辦公室負責集團車輛使用費及修理費、財產保險費、租賃費、折舊費和印刷費的預算管理；負責集團會議費、董事會費、通信費和辦公費使用計劃的編制。

6．審計部負責集團內部審計費用的預算管理。

7.法律事務部負責集團涉及維法及訴訟的費用預算管理。8.技術開發部負責集團技術咨詢及研發費用預算管理。

9.財務管理部負責集團各項審計費用的預算管理。及編制集團內本收支情況匯總，合理安排使用資金使用，控制費用開支，增收節支，多創效益。

10.上市籌備辦負責上市前各項費用的預算管理。包括不限于支付財務顧問、聘請會計師審計、聘請律師及支付保薦人等費用，以及接待基金經理等的費用開支。

第3章 預算編制

附件5 第9條 預算編制原則。1．按照財政進行預算管理。2．利潤的增長必須高于費用的增長。3．當年費用率不能超過上年實際費用率。

4．要考慮人工成本占利潤的合適比例，保證具有競爭力的人均創利水平。第10條 編報方法。

編制預算采用上下結合、綜合平衡的辦法，即自上而下分解目標，明確任務；自上而下層層填報，逐級審核把關、匯總；最終進行綜合平衡以使預算合適有效地得到控制和約束。

第11條 預算編制是實施全面預算管理的關鍵環節，編制質量的高低直接影響預算執行結果。預算編制要在預算管理委員會制定的方針指引下進行。

第12條 主要預算指標制定方法。

1．經營預算：以銷售預算為起點，倒推成本、費用預算指標，并以此編制生產預算、材料預算等各項預算指標。

2．投資預算：落實集團核定的投資規模、投資項目、投資完成期限。3．財務預算：根據經營預算、投資預算及其他有關資料，編制現金流量預算、預計利潤表和預計資產負債表。

第13條 下列預算指標采用零基預算和彈性預算相結合的原則編制，即在零基預算的基礎上編制彈性預算指標。

1．銷售收入：根據預計銷售業務量和銷售單價確定預算收入。2．銷售稅金及附加：根據業務量及適應稅率編制。

3．主要原材料成本：根據生產業務量、預計單位成本確定預算成本。4．輔助材料和燃料動力成本：根據生產業務量、預計消耗定額、預計單位成本確定預算成本。

第14條 預算的編制。

1．集團及各子公司各部門根據下一的經營發展目標和對經濟形勢和發展環境的初步分析，按照預算編制的原則和方法編制本部門下一的初步預算，并按要求上報集團財務管理部及各子公司財務部。

2．集團財務管理部會同生產管理部、市場營銷部等部門，根據集團及各子 3 附件5 公司對下的初步計劃以及集團及各子公司的初步預算，編制集團及各子公司預算草案，報預算管理委員會。

3．預算管理委員會對預算草案進行充分討論，由財務管理部根據會議形成的決定對草案進行修改、完善后，形成集團及各子公司的預算。

4．依據預算，分解編制各部門預算，報預算管理委員會討論，由預算管理委員會批準并簽發。

第15條 季度預算和月度預算的編制。

1．集團各部門根據預算編制季度預算和月度預算，并在季度末和月度末25日之前上報集團財務管理部。

2．集團財務管理部對各部門上報的季度、月度預算進行審核，重點審核是否對預算進行了合理的分解，并將預算總額控制在合理的范圍內。

第4章 預算控制與差異分析

第16條 財務管理部根據總裁辦公會批準、下達的財務預算對各部門的預算執行情況進行監控。

第17條 每月集團各部門及各子公司除根據集團財務管理部的要求報送相關財務數據外，還需報送財務預算執行情況說明，季度月未填報時必須填報預算重估數據。

第18條 每個財政結束后15個工作日內，每個部門報送上一的財務決算情況，并說明差異形成原因。財務管理部綜合各部門執行情況，向總裁辦公會報告上一整體財務預算分析報告，提出整改建議。

第19條 各部門應嚴格控制費用支出，各項費用應該按專項要求進行使用和控制，各項目費用當月有節余的，可以結轉下月使用，未經財務管理部審批，嚴禁各項目費用之間相互替代使用。

第20條 各子公司在當月經營過程中如果發生了超預算情況，先用上月節余彌補，如果節余不足彌補的，應按超預算金額及時追加審批。

第21條 預算目標是與績效考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得調整。第22條 關于費用的預算如遇特殊情況確需增加時，必須由執行單位提出申請，說明原因及作出今后發展趨勢的預測，上報集團財務管理部并由預算管理委員會最終審核。

附件5 第5章 預算考核與激勵 第23條 預算考核目的。

預算考核是發揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導集團及各子公司每一位員工向集團戰略目標方向努力的效果。

第24條 預算考核的內容。

1．對全面預算管理系統進行考核評價，即對各子公司經營業績進行評價。2．對預算執行者進行考核評價。第25條 預算考核的原則。

1．目標原則，即以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績。

2．激勵原則，預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合。

3．時效原則，即預算考核是動態考核，每期預算執行完畢應立即進行。4．例外原則，即針對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。

5．分級考核原則，即預算考核要根據組織結構層次或預算目標的分解層次進行。

第26條 預算指標是對子公司負責人業績考核的主要指標，也是同績效考核掛鉤的主要指標，各部門及子公司要把預算指標進一步分解，落實到車間、班組和個人，并建立相應的考核約束機制。

第27條 考核的實施。

1．財務管理部每季度向預算管理委員會通報預算的完成情況。

2．根據各子公司效益情況和考核結果，由總裁辦牽頭每季度進行考核評比。第28條 根據財務決算結果，由人力資源部年終進行考核兌現獎懲。第6章 附則

第29條 本制度由財務管理部擬定，經預算管理委員會批準后實施。第30條 本制度的修訂權、解釋權歸集團財務管理部所有。第31條 本制度自正式頒布之日起開始執行。