第一篇：AB角人才梯隊管理辦法

AB角人才梯隊管理辦法

AB角人才梯隊管理辦法，完善管理人員梯隊建設機制，滿足公司人才需要，特制定本辦法，2.1本辦法適用于安徽A區域公司及下屬公司，具備一定管理能力的優秀人才，知識結構、使管理團隊特別是各級班子成為素質優良、優勢互補的集體，5.3.4具有實際管理工作經驗，促進后備人員職業水平、管理能力的全面提高，8.1有針對性地選派后備人員參加行業管理部門、高等院校、同業機構等培訓或進修（原，增長管理工作的經驗，增

AB角人才梯隊管理辦法 1.目的

1.1 為發現并培養具有高素質潛力的員工，完善管理人員梯隊建設機制，加速后備人員成長，滿足公司人才需要，特制定本辦法。

2.適用范圍

2.1 本辦法適用于安徽A區域公司及下屬公司。3.術語與定義

3.1后備人員指經考核，具有發展潛力，具備一定管理能力的優秀人才。4.后備人員的類別與職數 4.1 后備人員類別劃分

4.1.1 后備A類級：總經辦成員的后備人員。

4.1.2 后備B類級：下屬公司班子成員、區域公司部門負責人的后備人員。4.1.3 后備C類級：下屬公司部門負責人、區域公司經理級的后備人員。4.2 后備人員職數按以下原則確定：

4.2.1 后備A類級一般按公司現有崗位和職位職數的 1：1比例確定。

4.2.2 后備B類級一般按公司現有崗位和職位職數或下屬公司班子成員職數的 1：2比例確定。

4.2.3 后備 C類級一般按下屬公司部門負責人、區域公司經理級崗位的 1：3比例確定。

5.后備人員的選拔標準

5.1 選拔后備人員堅持“專業、優秀”方針、堅持德才兼備的原則。

5.2 選拔后備人員，應有利于優化公司干部隊伍的年齡結構，專業結構，知識結構、使管理團隊特別是各級班子成為素質優良、優勢互補的集體。

5.3 后備人員的基本條件 5.3.1 認同公司文化，熱愛公司，堅決執行公司各項政策和規章制度，具有強 烈的責任感和使命感。

5.3.2 具有良好的思想道德品質，廉潔自律，遵紀守法，作風正派。5.3.3 具備豐富的專業知識，熟悉行業經營運作流程。

5.3.4 具有實際管理工作經驗，組織領導能力、決策能力和溝通協調能力。5.3.5 發展潛質高，在所從事崗位銳意創新，成長速度顯著，同時適應能力強，勇于承擔重任，接受新挑戰。

5.3.6 大學本科以上學歷，特殊情況可放寬至大學專科學歷。5.3.7 年齡在 40歲以下，特殊情況可放寬至50歲以下。5.3.8 身體健康，能擔負較強的工作壓力。6.后備人員的選拔程序 6.1 后備A類人員的選拔

6.1.1 公司人事行政部根據選拔標準，根據公司總經理和董事長員的意見，初定后備A類人員的考察對象，報公司總經理、董事長審批后確定具體名單。

6.2 后備B類人員

6.2.1 下屬公司班子成員、區域公司本部部門負責人的后備人員由總經理提名確定。6.3 后備C類級人員

6.3.1 下屬公司部門負責人、區域部門經理級的后備人員由崗位所在人員提名，經理分管副總、區域公司或下屬公司負責人審批后確定。

7.后備人員的培養

7.1 后備人員培養本著“缺什么、補什么”的原則，放眼未來、著手當前，針對不足，有的放矢，促進后備人員職業水平、管理能力的全面提高。

7.2 后備人員確定后，須確定培養方向和目標，制定培訓計劃和方法途徑。7.3 后備人員培養的主要方式：

7.3.1 建立后備人員的輔導制度，在后備人員確定后，為每位后備人員指定一名輔導員。

（1）后備A 類人員的輔導員原則上由公司人事行政部部報相關領導批準后指定。（2）后備B 類人員的輔導員由公司各崗位負責人或由其指定其他人員擔任。（3）后備 C 類人員的輔導員由所在崗位負責人擔任。

7.4 后備人員的輔導員每月要與后備人員進行談話溝通，為后備人員成長提供指導意見和建議。

8.選派參加外部學習8.1 有針對性地選派后備人員參加行業管理部門、高等院校、同業機構等培訓或進修（原則上適用于后備A類人員）。

8.2 自學及參加公司專門培訓班，鼓勵后備人員在崗自學，同時根據需求，舉辦各層級后備人員培訓班。

8.3 關鍵崗位鍛煉

8.3.1 對后備人員工作進行加壓加碼，有計劃地調動到關鍵崗位、復雜環境以及新業務崗位進行鍛煉。

8.4 輪崗交流

8.4.1 對一直在區域公司部門工作的，適時安排到城市公司機構鍛煉，使其增長基層相關工作的經驗。

8.4.2 對一直在城市公司工作的，要選派到區域機構工作，使其增強全局意識，開拓視野，增長管理工作的經驗。

8.4.3 對長期從事某項業務工作的，要輪崗到綜合部門工作，增長綜合工作管理能力。9.后備人員的管理 9.1 后備人員的考察

9.1.1 后備人員的考察包括上報前的考察和年度考察兩方面。年度考察可與年度考核工作相結合。

9.1.2 后備人員的考察

（1）后備A類人員的考察由公司人事行政部負責，總經理/董事長全面指導。（2）后備B 類人員的考察由公司人事行政部負責，各下屬公司及區域公司相關部門協助。

（3）后備 C 類人員的考察主要由區域公司人事行政部、下屬公司綜合部負責。9.2 考察人在考察中要注意充分聽取各方面的意見，撰寫相應的考察報告，同時考察后要與后備人員談話，肯定成績，指出不足，明確努力方向。

9.3 考察的主要內容包括：工作表現、廉潔自律情況；業務知識學習情況；組織領導能力的提高情況；原有缺點、不足的改進情況以及與培訓目標的距離；發展后勁潛力等。

10.后備人員的調整

10.1 對后備人員實行動態管理，在考察發掘的基礎上，酌情進行調整充實，尤其是發現優秀人員時，應隨時補充，以保證后備人員的素質不斷提高和結構不斷優化。

10.2 后備人員將保證一定常數，原則上每半年進行一次檢視。10.3 凡屬以下情況之一的，應進行調整：（1）思想品行、廉潔自律等方面出現問題；（2）工作業績不突出，發展潛力不大；（3）工作嚴重失職，造成較大損失和不良影響；（4）團隊合作差，缺乏全局意識；（5）由于健康原因，不能擔負繁重工作； 11.建立后備人員庫，完善后備人員檔案

11.1 根據報批確定的后備人員名單，區域人事行政部/綜合部須及時督導后備人員輔導員面談工作、后備人員考察人考察工作及制定后備人員培養計劃，建立后備人才庫，完善后備人員的檔案。

11.2 后備人員檔案包括：后備《人員基本情況表》、《考察材料》、《輔導談話記錄》、《考核情況》、《培訓計劃及措施》等內容。

11.3 以上資料具體填報部門、保管部門詳見如下清單。12.后備人員培養和管理組織保障 12.1 建立后備人員工作責任制

12.1.1 總經辦成員和下屬公司班子成員、區域公司部門負責人要切實負起對后備人員培養和管理的工作。

12.1.2 后備人員培養和管理工作情況，將視為考察領導班子和領導干部的一項重要內容。

13.后備人員實行分級培養和管理的模式

13.1 公司總經辦和人事行政部部負責制定后備人員管理規劃，并負責后備A、B類人員的培養和管理。

13.2 城市公司負責后備 C類人員的培養和管理，同時協助公司人事行政部培養后備 B類人員。

13.3 今后提拔管理人員，在同等條件下，一般從后備人員中選拔。14.支持性文件 14.1 制度類文件 14.2 流程類文件 14.3 指引類文件 14.4 表單類文件

14.4.1 《公司后備 類人員名單 》 14.4.2 《公司后備人員輔導面談表 》 14.4.3 《公司后備人員考察報告》 14.4.4 《后備 類人員檔案》

14.4.5 《后備 類人員培訓計劃實施一覽表》 15.附則

15.1 本制度未盡之處，按國家、當地政策以及A總部有關規定執行。15.2 本制度由安徽A有限公司人事行政部負責解釋及修訂。15.3 本制度自審核批準之日起執行。博泰典藏網btdcw.com包含總結匯報、自然科學、高中教育、醫藥衛生、外語學習、高等教育、出國留學以及AB角人才梯隊管理辦法等內容。

第二篇：人才梯隊建設管理辦法

人才梯隊建設管理辦法

第一章 總則

第一條 目的建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標

人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本企業或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系

建立“統分結合”的人才培養體系，集團本部及各成員企業作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為人才培養的組織協調部門負責人才培養規

劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、人才培養的考核評價；

4、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍

本辦法適用于集團本部及各成員企業

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強。

（二）關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組 織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。

（三）綜合素質和潛質1、2、3、4、性格特征 職業傾向 綜合能力 心理測試

第九條 甄選工具1、2、3、基本條件通過個人材料進行分析。關鍵資質通過測評、訪談等形式進行分析。綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進

行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指公司當前或根據未來發展所需要的一些技術水平較高的崗位，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1-2名候選人，如果公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指公司應未來發展變化而儲備的一些可替代某些公司級基層及以上管理崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各成員企業根據制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序

各成員企業向集團人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單——集團人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評——集團人力資源部和各成員企業針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃——跟進和

實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

各成員企業向集團人力資源部提交后備人才候選人名單——集團人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——集團人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養潛質的管理骨干，目的在于為公司培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期

具體輪崗時間由相關企業根據實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、管理、財務、營銷類人員>20%；

2、后備人才 80%以上（專業技術人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、內部輪崗：由各部門自行審批——報集團人力資源部備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案——集團人力資源部審批。

3、專業技術干部輪崗：各成員企業提案——集團人力資源部審核——分管領導審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面總結報告交輪崗雙方部門。

第四章 考核與評價

第二十條 目的增強集團本部各部門及各成員企業人才培養意識，促使明確人才培養的重要性和緊迫感。

第二十一條 考核對象

以集團本部各部門及各成員企業為考核單位。

第二十二條 考核周期

考核周期為一年。

第二十三條 考核內容

具體考核方式及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第二十四條 人才培養責任人

各級中高層干部作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位。

第五章 淘汰與晉升

第二十五條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成管理干部能上能下的用人機制，優化干部隊伍整體素質。第二十六條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為15%左右。

第二十七條 晉升條件

參照集團《中基層干部管理辦法》以及其他相關制度執行。

第九章 附則

第二十八條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

第三篇：AB角崗位互補管理辦法

信息技術工作AB角崗位互補管理辦法

第一條、為進一步規范信息技術工作，提升信息技術工作管理水平，改進工作作風，強化服務意識，提高工作效率，避免工作出現“真空”，實現工作人員“一專多能，一崗多責”，保證信息技術各崗位工作的連續、暢通，更好地為中心工作服務，制定本辦法。第二條、一崗位工作由兩個以上工作人員承擔。職責是做好本職工作，配角，在A在崗時，B角應做好頂崗工作，并對所做的工作承擔相應責任。第三條、主動告知B角的工作內容，障和問題。

第四條、一天向B角做好工作的書面交接。在角的崗位職責，并做有關記錄。B角應在技術主管領導的安排下及時頂崗。第五條、工作急辦事項，對象來訪，不得以經辦人不在為由拒絕接待，AB角工作制是指在落實崗位責任制的基礎上，明確每并對所做的工作承擔主要責任。A角對分管崗位的工作，B學習相關業務知識和技能，A角因休假、學習、出公差等原因需離崗時，必須提前A角在辦公時間內臨時外出、開會或其它公務時，如遇B角應積極與A角是本職工作崗位的主角，A角做好崗位工作；必須將有關情況采取書面形式確保能夠及時處理技術故A角離崗期間A角因特殊原因工作來不及交接的，A角進行聯系做好工作處理。BB角應主動熟悉了解B角代為行使B角應按相關程序接待

A角的A角不

AA

角是角工作繁忙時，協助或配合角，并負責對角的技術培訓。

如有服務

辦理，不能及時辦理的，應認真做好記錄，事后告知A角，并由A角主動與服務對象聯系，反饋回復意見。

第六條、遇有新項目上線、系統升級、數據恢復、參數變更等重要工作時，AN角應共同辦理，確保工作任務如期完成。因特殊情況不能共同辦理的，事后A（或B）角負責對B（或A）角進行培訓。

第七條、原則上

不在崗時，所在的崗位工作由部門負責人統一安排，工作職責，并提前做好工作交接。

第八條、AB

原因需要調整的，應及時調整，在一定范圍內公布，并報上級主管部門備案。

第九條、A角離崗原則上實行離崗不離職，如遇工作事項，應耐心解答B角提出的詢問，協同

作。

第十條、對于不履行職責或因推諉、關規定追究相關責任人的責任。

第十一條、本辦法適用于全

第十二條、本辦法自發布之日起實行，由A、B角不能同時外出。特殊情況A、指定專人代行其 B角解決問題，必要時須返崗處理工扯皮造成工作失誤的，按有 XXXXXX。XXXXX負責解釋。B角同時 角確定后，一般應保持穩定。因人員、崗位變動等

第四篇：干部梯隊建設AB角制和輪崗實施方案 - 副本

干部梯隊建設AB角制和輪崗實施方案

隨著經濟形勢變化和企業發展，對企業人才隊伍素質要求越來越高，尤其是干部隊伍的建設培養，對企業生存發展起著至關重要的作用。應該對干部隊伍的選拔培養工作高度重視，作為各級管理者重要職責納入日常工作，采取切合實際收效顯著的方式方法開展干部梯隊培養工作。

一、公司現有管理隊伍盤點

公司目前高層有10名，中層（除區域經理）44名（其中中層正職19名、副職16名、助理中層9名），另區域經理25名，見習中層3名，后備干部9名。具體配置如下表：

從以上表格看出，根據公司提出的管理層AB角配置，有4個行政部門（集團辦、審計部、持續改進部、后勤保衛部）、2個分廠（橡纜、型材）沒有后備管理人員儲備。

二、AB角制

目的：AB角制是干部接替培養的重要方式，能最少減少人事變動對工作帶來的影響，縮短干部接替的適應期。同時有利于進行優勝劣汰，能者上庸者下。定義：AB角制即每個部門分廠除了A角部門分廠負責人外，應設立副職、助理、見習中層B角作為接替者。

1、選拔

各個部門分廠均應實行AB角制，凡是未設立副職、助理、見習中層的部門分廠開展選拔，配備B角。

2、培養

2.1A角部門負責人應承擔培養輔導下屬B角的職責：向B角明確部門負責人的職責；安排B角一同參與涉及部門業務的各種會議；逐步讓B角全面接觸部門各項業務；安排B角獨立處理部門各項工作。

2.2培養內容：包括自我管理、工作管理、團隊管理三部分。

自我管理：主管的角色認知、時間管理、有效溝通、談判技巧、心智模式 工作管理：管理的基礎原則、績效管理、目標管理、項目管理 團隊管理：授權、員工激勵、培育部屬、領導力提升 2.3培養方式

管理知識、管理能力培養內容，采用教育培訓、個人提高、教練輔導、行動學習結合的培養方式。

教育培訓：一般為課堂培訓方式，結合參觀交流考察等，員工接受企業內部或外出培訓、參觀，進行專業知識、管理知識、專業技能的學習。

個人提高：個人通過看書、查閱文獻資料、學歷提升教育等方式自我充電進修，獲得與崗位有關的知識、技能及素質的提升。

教練輔導：B角通過一帶一教練輔導，有上級A角作為其工作的輔導人，幫助其工作能力和業務技能的提升。

行動學習：給B角主導相關工作項目，通過實際工作歷練，促進其工作能力提高。也可給予培養對象不同崗位輪崗，擴大培養對象涉及業務面，使培養對象能夠從不同業務角度思考站在更全面的層面上考慮問題、開展工作，更有利于培養高素質管理人才。

B角培養目的是培養勝任崗位的中層管理者，著重是培養應具備能力，因此除掌握中層管理者所需管理知識、技能外，著重通過A角教練輔導、行動學習積累工作經驗，轉化為自身具有的管理能力。

3、實施

3.1當A角外出或接受其他工作指派時，B角接替A角承擔部門管理職責。3.2凡是B角擔任副職或助理職一年以上的，A角應培養B角獨立負責部門工作的能力，可采取A B角輪流負責部門工作制，每季度或半年輪換一次。通過2-3年時間，培養B角獨立全面負責部門工作的能力。

3.3輪換期間，B角獨立負責制訂部門月度工作計劃，組織工作實施，總結匯報工作，對下屬進行績效考核。期間對AB角的工作考核、責任區分仍按職務進行。3.4企業可給予A角承擔拓展新業務、參加新項目；可給予A角脫產培訓學習，充電進修，有利于培養高一級管理者。

3.5未培養出合格接替者的A角部門負責人不能給予提拔。

三、輪崗

目的：開展干部輪崗能更加了解企業運營流程，培養多個崗位的工作能力、業務知識技能，打破部門本位主義的思維桎梏，能從不同角度更好地理解企業運營的根本原則，從而培養更寬闊全面的思維方式、更強的管理能力。同時能強化監督，減少腐敗滋生。

1、對象：對于工作業績出色，工作能力突出，具備發展潛力的中層干部、見習中層，安排不同部門分廠輪崗。

2、原則

2.1一般來講，輪崗在本條線內進行；

2.2對于條件優異者根據企業培養目標給予跨條線輪崗機會。

3、路徑 3.1中層管理者、見習中層依據在本條線范圍內輪崗原則，生產條線分廠廠長之間、分廠廠長與生產部可相互輪崗；財供條線中財務與審計相互輪崗，供應與物流相互輪崗；銷售條線區域經理之間相互輪崗，區域經理與內勤經理相互輪崗；管理條線中企管與質檢相互輪崗；技術與工藝相互輪崗。

3.2對于具備良好發展潛力素質全面的中層管理者、見習中層根據企業培養目標進行跨條線輪崗。

4、期限

輪崗期限在1-2年之間，具體輪崗期限由參與輪崗的相關部門分廠在輪崗之間確定。

5、實施

5.1每年初公司根據個人培養方向及公司發展需要，統籌確定輪崗崗位及個人，明確輪崗對象的培養目的，編制崗位輪換計劃，報公司審批。

5.2確定輪崗的人員辦理好調動手續和工作移交手續后，按照規定時間到新崗位報到，履行新崗位工作職責。

5.3輪崗期間，輪崗人員隸屬于新崗位條線管理考核。

5.4.輪崗期間，根據人事制度照常給予晉升、調薪或降職、解除勞動合同等處置。5.5輪崗期滿，對輪崗人員工作實績進行評價，根據企業工作需要進行安排或回原崗位。

第五篇：AB角工作制度

AB角工作制度

第一條 為規范服務行為，提高辦事效率，方便經營業戶，按照服務窗口不斷人的要求，在全系統窗口單位實行A、B角工作制度。

第二條 A、B角工作制度是指全系統所有服務窗口單位每個職位，每項工作都要確定A角、B角兩個責任人，A角不在崗時，必須由熟悉A角業務并行使與A角同等職責的B角負責受理各項業務，為廣大經營業戶提供及時便捷的服務。

第三條 A、B角兩個責任人不得同時外出，凡在規定或對外承諾的工作日及值班時間內，都必須全天對外辦公，不準以任何理由，任何方式缺崗、空崗。

第四條 A角、B角崗位互補，保證窗口正常業務不問斷，嚴格按照規定及本部門對社會承諾的辦理內容、程序、標準、時限和責任辦理事項，使相關的繳費、辦證等業務按限時辦理期完成，不得以任何理由，任何方式出現業務間缺或推諉、扯皮現象。

第五條 為確保A、B角工作制度落到實處，市局經常進行明查暗訪，對工作日出現空崗、脫崗現象的，第一次對直接責任人給予警告，第二次對直接責任人給予待崗處理、對部門負責人給予警告。所有窗口單位崗位要自覺接受社會和廣大經營業戶監督。