第一篇：集團公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

集團公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

第一章 總則 第一條 目的

建立和完善集團公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為集團公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條 原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)

集團公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即集團公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系

集團公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和二級子公司作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為集團公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。第六條 適用范圍

集團公司各職能部及二級子公司 第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選 第七條 目的

通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立集團公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。

（集團公司十二項關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組 織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務(wù)類、營銷類、技術(shù)類、品質(zhì)類

2、參考12項資質(zhì)定出2—3項共性指標(biāo)，再根據(jù)分類選出2—3項個性指標(biāo)。每項指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)參見《集團公司12項資質(zhì)定義及行為評價標(biāo)準(zhǔn)》

3、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)集團公司用人理念可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試 第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進(jìn)行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進(jìn)行測評。第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選

關(guān)鍵崗位主要指集團公司當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，集團公司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按集團公司當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的20—30%進(jìn)行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果集團公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲備。第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指集團公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代集團公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)集團公司制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進(jìn)行最終評定。第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單——人力資源部組織對候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測評——人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃——跟進(jìn)和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條 后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進(jìn)行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案——培訓(xùn)方案的實施——培訓(xùn)效果的反饋。第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為集團公司培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。第十六條 輪崗比例（年度）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；

3、后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、集團公司各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批。

3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案——子公司、財務(wù)管理部審核——人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報集團公司總經(jīng)理審批。第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進(jìn)行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由集團公司統(tǒng)一支付。（如有調(diào)整，以集團公司文件為準(zhǔn)）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負(fù)責(zé)安排，住宿費由自己承擔(dān)，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與本部所在地不在同一省的二級子公司之間的輪崗。第四章 內(nèi)部兼職 第二十條 兼職目的 增強對其他單位和部門的認(rèn)識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為集團公司培養(yǎng)和儲備人才。第二十一條 適用對象

中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職只能采取跨單位/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部需集團公司總經(jīng)理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。第五章 人才調(diào)配 第二十七條 調(diào)配目的

消除集團公司各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置集團公司內(nèi)部人力資源。第二十八條 調(diào)配原則

1、符合集團公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第二十九條 調(diào)配對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條 調(diào)配申請

由需求部門向集團公司人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。第三十一條 調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，集團公司人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍建設(shè) 第三十二條 在職輔導(dǎo)

各單位每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計劃，每個高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1—2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1—2名管理骨干。第三十三條 在職培訓(xùn)

詳見集團公司《人力資源開發(fā)管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的《員工培訓(xùn)證書》統(tǒng)計數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）。

第三十三條 在職培訓(xùn)

詳見集團公司《內(nèi)部講師管理辦法》。第七章 考核與評價 第三十四條 目的

增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十五條 考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。第三十六條 考核周期

考核周期為一年。第三十七條 考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源部另行制定。第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。第八章 淘汰與晉升 第三十九條 目的

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化集團公司干部隊伍素質(zhì)。第四十條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。第四十一條 晉升條件

參照集團和集團公司《干部管理辦法》以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。第九章 附則 第四十二條 解釋權(quán)

本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。第四十三條 生效期

本制度自下發(fā)之日起正式實施。

第二篇：人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

[人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法] 人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

第一章 總則

第一條 為建立和完善宏華集團有限公司(以下簡稱 “集團公司”)人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立集團公司的人才梯隊，為集團公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持，制定本辦法。

第二條 指導(dǎo)原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)

集團公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即集團公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系

集團公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門和子公司作為人才培養(yǎng)的基地，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施；人力資源部作為集團公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 本辦法適用集團公司總部及所屬控股子公司人力資源管理。分公司若未特別提及，等同于子公司運用本辦法。

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第六條 目的

通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立集團公司用人及人才晉升理念。

[人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法]（3）人力資源部和各子公司人力資源部門針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；

（4）跟進(jìn)和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十二條 后備人才甄選程序

（1）各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單；（2）人力資源部組織對提交的名單進(jìn)行綜合評定；（3）人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；（4）培訓(xùn)方案的實施；（5）培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十三條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為集團公司培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。第十四條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

第十五條 輪崗參考比例（）

（1）中高層管理人員>20%；

（2）管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；（3）后備人才 80%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十六條 輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。第十七條 輪崗審批

（1）集團公司各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；（2）跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批；

（3）財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由財務(wù)部門提案——子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)審核——人力資源部審批；

（4）中高層管理人員和高級專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各單位提案——人力資源部

[人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法]（2）一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十五條 人員管理

（1）人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

（2）審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層管理人員和高級專業(yè)技術(shù)人員需集團公司總裁審批）

（3）兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

（4）接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十六條 調(diào)配目的

消除集團公司各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置集團公司內(nèi)部人力資源。第二十七條 調(diào)配原則

（1）符合集團公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

（2）在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；（3）考察被調(diào)配人員綜合素質(zhì)，并尊重其個人意愿；（4）符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

（5）優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第二十八條 調(diào)配對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第二十九條 調(diào)配申請

由需求部門向集團公司人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事，按照內(nèi)部招聘流程或競聘流程，或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。第三十條 調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，集團公

[人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法] 管理規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。

第三十九條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)定。第四十條 本辦法經(jīng)集團公司總裁辦公會審議通過后生效實施。

第三篇：人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

目 錄

第一章 總則..................................................................................................................1 第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選..............................................................2 第三章 崗位輪換..........................................................................................................2 第四章 內(nèi)部兼職..........................................................................................................3 第五章 人才調(diào)配..........................................................................................................4 第六章 考核與評價......................................................................................................5 第七章 淘汰與晉升......................................................................................................5 第八章 附則..................................................................................................................6

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

第一章 總則

第一條

目的

建立和完善公司總部人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立公司總部的人才梯隊，為公司總部的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條

原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條

人才培養(yǎng)目標(biāo)

公司總部人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即公司總部培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條

人才培養(yǎng)組織體系

公司總部建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能中心和子公司作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部門作為公司總部人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條

主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

第六條

適用范圍

公司總部各職能中心及所有下屬子公司。

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條

目的

通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司總部用人及人才晉升理念。第八條

甄選條件

第三章 崗位輪換

第九條

輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司總部培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。

第十條

輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。第十一條

輪崗比例（）

1、中高層管理人員>20%；

2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；

3、后備人才 80%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十二條

輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十三條

輪崗審批

1、公司總部各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部門備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部門審批；

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案——子公司、財務(wù)中心審核——人力資源部門審批；

4、中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各單位提案——人力資源部門審核——報公司總部總經(jīng)理審批。

第十四條

輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位進(jìn)行績效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險由派出單位支付。

第四章 內(nèi)部兼職

第十五條

兼職目的

增強對其他單位和部門的認(rèn)識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司總部培養(yǎng)和儲備人才。

第十六條

適用對象

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。

第十七條

兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。第十八條

兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第十九條

兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職采取跨單位/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十條

工作開展方式

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十一條

人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部門審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需公司總部總經(jīng)理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部門正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十二條

調(diào)配目的

消除公司總部各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置公司總部內(nèi)部人力資源。

第二十三條

調(diào)配原則

1、符合公司總部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十四條

調(diào)配對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第二十五條

調(diào)配申請

由需求部門向公司總部人力資源部門提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部門根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

第二十六條

調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，公司總部人力資源部門有最終裁決權(quán)。

第六章 考核與評價

第二十七條

目的

增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第二十八條

考核對象

以職能中心和子公司為考核單位。第二十九條

考核周期 考核周期為一年。

第三十條

考核內(nèi)容 考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源部門另行制定。

第三十一條

人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。

第七章 淘汰與晉升

第三十二條

目的

通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優(yōu)化公司總部管理人員隊伍素質(zhì)。

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

第三十三條

淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第八章 附則

第三十四條

本辦法經(jīng)公司總部總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，公司總部人力資源部門負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。

第三十五條

本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司總部的有關(guān)規(guī)定。

第三十六條

本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。

第四篇：公司人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

公司

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

目 錄

第一章 總則..............................................1 第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選....................2 第三章 崗位輪換..........................................3 第四章 內(nèi)部兼職..........................................4 第五章 人才調(diào)配..........................................5 第六章 考核與評價........................................6 第七章 淘汰與晉升........................................7 第八章 附則..........................................7

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。

第二條 原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)，外部引進(jìn)”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)

公司人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。

專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，各部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，資源管理部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。第六條 適用范圍

公司各部門。

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工 綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效 好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。

（公司十二項關(guān)鍵資質(zhì)建議：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織 能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進(jìn)行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)也可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進(jìn)行測評。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選

關(guān)鍵崗位主要指公司當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，公司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按公司當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的20—30%進(jìn)行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各部門根據(jù)公司制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由資源管理部牽頭組建的評審小組進(jìn)行最終評定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

1、各部門向資源管理部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單；

2、資源管理部組織對候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測評；

3、資源管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；

4、跟進(jìn)和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

1、各部門向資源管理部提交后備人才候選人名單；

2、資源管理部組織對提交的名單進(jìn)行綜合評定；

3、資源管理部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案；

4、培訓(xùn)方案的實施；

5、培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據(jù)實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層管理人員>10%；

2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>10%；

3、后備人才 60%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、公司各部門內(nèi)部輪崗：由各部門自行審批——報資源管理部備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案——資源管理部審批；

3、中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)管理人員輪崗：各部門提案——資源管理部審核——報公司總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原部門，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方部門。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗部門進(jìn)行績效考核，考核結(jié)構(gòu)與員工職位升降、工資級別調(diào)整掛鉤。

4、派出人員工資、獎金由派出部門支付。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他部門和部門的認(rèn)識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在部門的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條

于1天。兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低第二十四條 兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職采取跨部門/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各部門提案，資源管理部審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員需公司總經(jīng)理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由資源管理部正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的

消除公司各部門人才封閉現(xiàn)象，加強各部門人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置公司內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出部門利益的前提下，符合調(diào)入部門人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立部門和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請

由需求部門向公司資源管理部提出申請，并附職位說明書及需求原因，資源管理部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，公司資源管理部有最終裁決權(quán)。

第六章 考核與評價

第三十二條 目的

增強各部門人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十三條

考核周期 考核對象

以各部門為考核部門。

考核周期為一年。

第三十四條 考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源部門另行制定。

第三十五條 人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本部門人才培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。

第七章 淘汰與晉升

第三十六條 目的

通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優(yōu)化公司管理人員隊伍素質(zhì)。

第三十七條

淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為2—5%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第八章 附則

第三十八條 本辦法經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，公司資源管理部負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。

第三十九條

定。本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和公司的有關(guān)規(guī)第四十條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。

第五篇：人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善事業(yè)部人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標(biāo)

事業(yè)部人才培養(yǎng)目標(biāo)始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行”的人才培養(yǎng)政策，即事業(yè)部培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系

事業(yè)部建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和二級子公司作為人才培養(yǎng)的基地負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為事業(yè)部人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負(fù)責(zé)人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標(biāo)準(zhǔn)和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍

事業(yè)部各職能部及二級子公司

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學(xué)的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備人才，以樹立事業(yè)部用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導(dǎo)致了他們的高績效”的假設(shè)。（事業(yè)部十二項關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組

織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導(dǎo)能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務(wù)類、營銷類、技術(shù)類、品質(zhì)類

2、參考12項資質(zhì)定出2-3項共性指標(biāo)，再根據(jù)分類選出2-3項個性指標(biāo)。每項指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)參見《空調(diào)事業(yè)部12項資質(zhì)定義及行為評價標(biāo)準(zhǔn)》

3、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)事業(yè)部用人理念

可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進(jìn)行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進(jìn)行測評。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選

關(guān)鍵崗位主要指事業(yè)部當(dāng)前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業(yè)部關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按事業(yè)部當(dāng)前中高級崗位總數(shù)的20-30%進(jìn)行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果事業(yè)部內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進(jìn)行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指事業(yè)部為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代事業(yè)部某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)事業(yè)部制定的甄選條件進(jìn)行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進(jìn)行最終評定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單--人力資源部組織對候選人進(jìn)行綜合素質(zhì)測評--人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃--跟進(jìn)和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單--人力資源部組織對提交的名單進(jìn)行綜合評定--人力資源部策劃后備人才的整體培訓(xùn)方案--培訓(xùn)方案的實施--培訓(xùn)效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復(fù)合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、事業(yè)部各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批--報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案--人力資源部審批。

3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案--子公司、財務(wù)管理部審核--人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案--人力資源部審核--報事業(yè)部總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進(jìn)行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業(yè)部統(tǒng)一支付。（如有調(diào)整，以事業(yè)部文件為準(zhǔn)）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負(fù)責(zé)安排，住宿費由自己承擔(dān)，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他單位和部門的認(rèn)識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為事業(yè)部培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政為職責(zé)，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔(dān)相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理。

第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職只能采取跨單位/部門形式進(jìn)行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負(fù)責(zé)人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負(fù)責(zé)人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部需事業(yè)部總經(jīng)理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當(dāng)為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責(zé)任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的

消除事業(yè)部各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置事業(yè)部內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合事業(yè)部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進(jìn)或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請

由需求部門向事業(yè)部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認(rèn)后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，事業(yè)部人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)與內(nèi)部講師隊伍建設(shè)

第三十二條 在職輔導(dǎo)

各單位每年年初都應(yīng)當(dāng)制訂在職輔導(dǎo)計劃，每個高層干部除輔導(dǎo)本部門中層干部外，還須輔導(dǎo)其他部門1-2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導(dǎo)本部門員工外，還有責(zé)任輔導(dǎo)其他部門1-2名管理骨干。

第三十三條 在職培訓(xùn)

詳見事業(yè)部《人力資源開發(fā)管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓(xùn)才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的《員工培訓(xùn)證書》統(tǒng)計數(shù)據(jù)為準(zhǔn)）。

第三十三條 在職培訓(xùn) 詳見事業(yè)部《內(nèi)部講師管理辦法》。

第七章 考核與評價

第三十四條 目的

增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期

考核周期為一年。

第三十七條 考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓(xùn)及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。

具體考核方式、指標(biāo)及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責(zé)任人

各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責(zé)任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化事業(yè)部干部隊伍素質(zhì)。

第四十條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件

參照集團和事業(yè)部《干部管理辦法》以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

第四十三條 本制度自下發(fā)之日起正式實施。