第一篇：[人員規劃] 美的集團人才培養與人才梯隊建設方案

[人員規劃] 美的集團人才培養與人才梯隊建設方案

第一章 總則

第一條 目的建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持。

第二條 原則堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標事業部人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系事業部建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍事業部各職能部及二級子公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業部用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（事業部十二項關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類

2、參考12項資質定出2—3項共性指標，再根據分類選出2—3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選 后備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各單位根據事業部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單——人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評——人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃——跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十三條 后備人才甄選程序各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期 輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（年度）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、財務管理部審核——人力資源部審批。

4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報事業部總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。（如有調整，以事業部文件為準）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。

第二十一條 適用對象中高層干部、專業技術干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業技術干部需事業部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合事業部人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象 因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請由需求部門向事業部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業部人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1—2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1—2名管理骨干。

第三十三條 在職培訓詳見事業部《人力資源開發管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發的《員工培訓證書》統計數據為

準）。

第三十三條 在職培訓 詳見事業部《內部講師管理辦法》。

第七章 考核與評價

第三十四條 目的 增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。第三十五條 考核對象以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期考核周期為一年。

第三十七條 考核內容考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。第三十八條 人才培養責任人各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化事業部干部隊伍素質。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。第四十一條 晉升條件參照集團和事業部《干部管理辦法》以及其他相關制度執行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

第四十三條 本制度自下發之日起正式實施。

第二篇：人才培養與人才梯隊建設管理辦法

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

目 錄

第一章 總則..................................................................................................................1 第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選..............................................................2 第三章 崗位輪換..........................................................................................................2 第四章 內部兼職..........................................................................................................3 第五章 人才調配..........................................................................................................4 第六章 考核與評價......................................................................................................5 第七章 淘汰與晉升......................................................................................................5 第八章 附則..................................................................................................................6

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第一章 總則

第一條

目的

建立和完善公司總部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立公司總部的人才梯隊，為公司總部的可持續發展提供智力資本支持。

第二條

原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條

人才培養目標

公司總部人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司總部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條

人才培養組織體系

公司總部建立“統分結合”的人才培養體系，職能中心和子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部門作為公司總部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。第五條

主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第六條

適用范圍

公司總部各職能中心及所有下屬子公司。

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條

目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立公司總部用人及人才晉升理念。第八條

甄選條件

第三章 崗位輪換

第九條

輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司總部培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十條

輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。第十一條

輪崗比例（）

1、中高層管理人員>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

3、后備人才 80%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十二條

輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十三條

輪崗審批

1、公司總部各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部門備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部門審批；

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

3、財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、財務中心審核——人力資源部門審批；

4、中高層管理人員和專業技術管理人員輪崗：各單位提案——人力資源部門審核——報公司總部總經理審批。

第十四條

輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位進行績效考核，考核結構與員工職位升降、工資級別調整掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險由派出單位支付。

第四章 內部兼職

第十五條

兼職目的

增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司總部培養和儲備人才。

第十六條

適用對象

中高層管理人員、專業技術人員和管理骨干。

第十七條

兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。第十八條

兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第十九條

兼職形式和職務

內部兼職采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十條

工作開展方式

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十一條

人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部門審批。（中高層管理人員和專業技術人員需公司總部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部門正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十二條

調配目的

消除公司總部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置公司總部內部人力資源。

第二十三條

調配原則

1、符合公司總部人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十四條

調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第二十五條

調配申請

由需求部門向公司總部人力資源部門提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部門根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

從相關部門進行調配。

第二十六條

調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，公司總部人力資源部門有最終裁決權。

第六章 考核與評價

第二十七條

目的

增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。第二十八條

考核對象

以職能中心和子公司為考核單位。第二十九條

考核周期 考核周期為一年。

第三十條

考核內容 考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。

第三十一條

人才培養責任人

各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。

第七章 淘汰與晉升

第三十二條

目的

通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優化公司總部管理人員隊伍素質。

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第三十三條

淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第八章 附則

第三十四條

本辦法經公司總部總經理批準后發布執行，公司總部人力資源部門負責制訂、修改并解釋。

第三十五條

本辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和公司總部的有關規定。

第三十六條

本辦法從下發之日起執行。

第三篇：人才培養與人才梯隊建設管理辦法

[人才培養與人才梯隊建設管理辦法] 人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第一章 總則

第一條 為建立和完善宏華集團有限公司(以下簡稱 “集團公司”)人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立集團公司的人才梯隊，為集團公司的可持續發展提供智力資本支持，制定本辦法。

第二條 指導原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標

集團公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即集團公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養組織體系

集團公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部門和子公司作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施；人力資源部作為集團公司人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 本辦法適用集團公司總部及所屬控股子公司人力資源管理。分公司若未特別提及，等同于子公司運用本辦法。

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第六條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立集團公司用人及人才晉升理念。

[人才培養與人才梯隊建設管理辦法]（3）人力資源部和各子公司人力資源部門針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃；

（4）跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。第十二條 后備人才甄選程序

（1）各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單；（2）人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定；（3）人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案；（4）培訓方案的實施；（5）培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十三條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為集團公司培養綜合能力較強的復合型的人才。第十四條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十五條 輪崗參考比例（）

（1）中高層管理人員>20%；

（2）管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；（3）后備人才 80%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十六條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。第十七條 輪崗審批

（1）集團公司各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；（2）跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批；

（3）財務系統人員輪崗：由財務部門提案——子公司總經理、財務總監審核——人力資源部審批；

（4）中高層管理人員和高級專業技術管理人員輪崗：各單位提案——人力資源部

[人才培養與人才梯隊建設管理辦法]（2）一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十五條 人員管理

（1）人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

（2）審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層管理人員和高級專業技術人員需集團公司總裁審批）

（3）兼職申請審批后，統一由人力資源部正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

（4）接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十六條 調配目的

消除集團公司各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置集團公司內部人力資源。第二十七條 調配原則

（1）符合集團公司人力資源整體發展戰略；

（2）在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；（3）考察被調配人員綜合素質，并尊重其個人意愿；（4）符合員工個人能力和潛力的發揮；

（5）優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第二十八條 調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第二十九條 調配申請

由需求部門向集團公司人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事，按照內部招聘流程或競聘流程，或直接從相關部門進行調配。第三十條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，集團公

[人才培養與人才梯隊建設管理辦法] 管理規定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執行。

第三十九條 本辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和公司的有關規定。第四十條 本辦法經集團公司總裁辦公會審議通過后生效實施。

第四篇：人才培養與人才梯隊建設管理

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標

事業部人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系

事業部建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍

事業部各職能部及二級子公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業部用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。（事業部十二項關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組

織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類

2、參考12項資質定出2-3項共性指標，再根據分類選出2-3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念

可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20-30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各單位根據事業部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單--人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評--人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃--跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單--人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定--人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案--培訓方案的實施--培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批--報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案--人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案--子公司、財務管理部審核--人力資源部審批。

4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案--人力資源部審核--報事業部總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。（如有調整，以事業部文件為準）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層干部、專業技術干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業技術干部需事業部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的

消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合事業部人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請

由需求部門向事業部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業部人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導

各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1-2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1-2名管理骨干。

第三十三條 在職培訓

詳見事業部《人力資源開發管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發的《員工培訓證書》統計數據為準）。

第三十三條 在職培訓 詳見事業部《內部講師管理辦法》。

第七章 考核與評價

第三十四條 目的

增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期

考核周期為一年。

第三十七條 考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養責任人

各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化事業部干部隊伍素質。

第四十條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件

參照集團和事業部《干部管理辦法》以及其他相關制度執行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

第四十三條 本制度自下發之日起正式實施。

第五篇：人才培養與梯隊建設方案

人才培養與梯隊建設方案

第一章 總則

第一條 目的建立和完善人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立企業的人才梯隊，為企業可持續發展提供智力資本支持。

第二條 堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系--建立“統分結合”的人才培養體系，職能部門公司作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為人才培養的組織協調，部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類等

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談、評分等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質以平時考核、臨時性工作反應、創新性進行分析。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選，根據當前或未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，按當前中高級崗位總數的20―30%進行評定，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據 甄選條件進行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評――人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃――跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人考察考核—報公司辦公會備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對提交的名單進行綜合考察評定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案――培訓方案的實施――培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的：崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業發展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內部輪崗：由各單位自行審批――報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案――部門公司、財務管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果真實的反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《績效考核管理辦法》進行績效考核，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的：增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為部門培養和儲備人才。

第二十一條 適用對象中高層干部、專業技術干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定。第二十四條 兼職形式和職務內部兼職只能采取跨單位部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的：消除各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合部門人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象 因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請由需求部門向人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓

第七章 考核與評價

第三十四條 目的增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象 以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內容考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養責任人各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化部門干部隊伍素質。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件參照集團和部門管理制度以及其他相關制度執行。