第一篇：公司后備人才梯隊建設方案

公司后備人才梯隊建設方案

（討論稿）

近幾年，企業規模不斷擴大，公司的發展需要大批人才。制定人才梯隊培養方案，是公司人才戰略的重要內容。根據公司實際需要，堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的人才建設原則，對員工進行準確的工作分析和定崗定編設計，搭建“想干事的人有機會，能干事的人有舞臺，干成事的人有地位”平臺。公司把后備人才分成專業技術型人才和管理型人才兩大類，專業技術型人才分為導師級、技師級、師傅級3種；管理型人才分為基礎級人才、中級管理人才、高級管理人才3種。為了公司的可持續發展提供人才支持，根據公司現狀，特制定本方案。

一、進行人才大盤點、評估甄選出公司后備梯隊人才

在后備人才梯隊建設中，選出公司準備培養的人才是十分重要的環節。由于企業規模較大，組織結構層級較多，人員組成參差不齊，公司采取“領導提名、部門推薦、個人自薦、公司評估、甄選”等一系列人才選拔方式，由人力資源部牽頭，由公司董事會組成評估委員會對候選人進行大盤點，評估公司候選梯隊人才。

公司后備梯隊人才的基本條件：

1、后備梯隊培養的師傅級、技師級的專業技術型人才及為生產一線服務的基礎級管理人才可為中專及以下學歷外，其他后備梯隊人才均為國家承認的大專及以上學歷。

2、后備梯隊人才的年齡一般在45周歲以下

3、后備梯隊人才具有相關工作經驗2年及以上

評估委員會評估、甄選候選人的程序及條件：

1、被提名的候選人在參加評估前，由本人進行自評，書寫自評報告（包括個人的工作經驗、個人職業規劃及對公司企業文化的認識等）并提交評估委員會。

2、人力資源部、后備梯隊人才所在部門負責人與評估委員會根據被提名人提交的自評報告，并結合公司近期發展戰略對被提名人進 1

行評估、甄選，確定崗位勝任能力及后備梯隊人才培養對象。

二、制定后備梯隊人才培養計劃并進行培養

1、人力資源部根據集團公司高層領導確認的公司人才戰略目標和后備梯隊培養對象等實際情況，制定不同層次培養計劃、設定培訓課程、做出預算，并付諸實施，幫助后備梯隊人才的快速成長。

2、各分公司、各部門要積極落實后備梯隊人才培養計劃和實施方案，把培養后備梯隊人才與其工作績效考核直接掛鉤。要求：各級領導干部都要本著“下管一級”原則，培養自己的工作助理，助理至少有1人。要求：每位專業技術型人員（導師級、技師級、師傅級）都要確定自己培養的后備人才名單，分級培養，“單兵教練”，培養成熟一個（經過考核程序），提升、安置一個，并與其培養人獎勵掛鉤。

3、對于管理型后備梯隊人才，人力資源部與各級干部，要根據培養任務和實際需求，安排培訓，年度不得低于80課時。

4、后備干部實行輪崗、換崗培訓程序。輪崗、換崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗、換崗時間由各單位根據實際情況確定，但輪崗、換崗的前提必須是能夠勝任本職工作。（輪崗、換崗情況必須提前報人力資源部備案）

5、進入公司后備梯隊人才培養的對象，必須與公司簽訂服務協議，凡本人不簽協議的，視為自動放棄培養機會，公司將不再對其進行培養。

公司對于后備專業技術型人才（導師級、技師級、師傅級）分別分初、中、高三檔，每年進行評定一次，并頒發公司級資格證書。評定通過的，晉升一檔。評定標準、資格證書補貼辦法另文。

公司對于后備管理型合格梯隊人才，根據公司崗位需求，不定期進行任命。

三、后備梯隊人才的追蹤評估

按照評估委員會制定的評估標準，各級領導制定考核指標，每個季度要對被自己培養的后備梯隊人才進行嚴格考核，（后備梯隊人才的績效考核，是其進行評估的重要評估項），并進行過程追蹤。評估委員會根據各級領導對培養對象的過程追蹤、考核情況進行評估，評

估出公司真正合格人才。每年年底進行一次。而且公司將把評估出來的合格人才列入公司后備梯隊人才庫，并對其培養領導進行一次性獎勵（獎勵標準另文），四、后備梯隊人才的使用、晉升及淘汰

后備梯隊人才必須經過3個崗位或3個部門的輪崗、換崗，年底評估合格后，由公司評估委員會確定合格人員名單，報董事會批準，并對合格人員做出晉升安排：可擔任原部門或公司領導的助理或填補其他領導崗位的空缺。

進入公司后備梯隊人才庫的人才，每年年底，由人力資源部牽頭，組織評估委員會對所有培養的梯隊人才進行評估，淘汰不合格梯隊人才，第一次被淘汰的人才，公司給予其第二次培養機會，次年評估合格的，仍為公司合格梯隊人才。

相關附件：

1、《后備梯隊人員情況登記表》

2、《評估委員會評估操作標準》

3、《分類培養計劃書》

4、《專業技術人員等級劃分標準》

5、《關于培養人的獎勵辦法》

6、《專業技術人員資格證書補貼辦法》

總公司人力資源部

二〇一一年八月五日

第二篇：后備人才梯隊建設方案

后備人才梯隊建設方案

一、目的

為了更好的了解和培養后備人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的為公司做出貢獻，和公司共同進步，特制定本方案。

二、原則

1、選有所用的原則。進入后備人才庫的人員，應有明確的任用職位或職業生涯規劃。

2、持續性原則。后備人才培養工作原則上每年3月進行一次，以保證優秀人才生生不息（如有部門特殊需要，報人力資源部批準后，可隨時進行選拔）。

3、共同培養的原則。培訓方案由人力資源部門制定，公司各部門作為培養基地，共同實施培訓工作。

4、人才共享，本部門優先選用的原則。本部門沒有任用的，人力資部可幫助推薦任用。

三、后備人才選拔

1、后備人才應具備的素質

1)政治素質好，具有較強的事業心、責任感和企業忠誠度，求真務實，遵紀守法； 2)對公司企業文化有認同感； 3)有培養前途和發展潛力，視野開闊； 4)善于開拓創新，工作業績突出；

5)一般應具備大學專科及以上學歷，持有特殊崗位相關證件（能力較突出者可適當放寬）；

6)年齡在35歲以下； 7)群眾公認，身體健康。

2、后備人才發現

1）面試發現

員工在面試時，通過查看其簡歷，了解其學歷/工作經驗/人品等，當其綜合素質能達到公司后備人才標準時，可以作為后備人才的選拔對象加以關注。

2）工作期間發現

員工在入廠時既無較高學歷，也無相關經驗，但在公司所安排的崗位上認真負責/積極上進，能按時按量完成公司安排的各項任務并能在工作中提出一些合理的改善，此類員工也可作為公司后備人才選拔對象。

3、選拔方法

1）【報名】由個人自己報名（填寫《后備人才報名表》，人數不限），提交至人力資源部。

2）【初選】應當遵循科學、合理的流程進行，以確保培養工作科學化和標準化。其中，甄選程序至少要包含以下環節：

? 基本資格條件篩選【人力資源部組織】

? 職業性向測試：MBTI性格測試【基層梯隊和中層梯隊同時進行】 3）【復選】高層領導面談

4）【公示】甄選過程應公開、公正，選拔結果將公示，且公示時間不應少于一周。5）【結果】公示批準后的各梯次后備人才正式進入后備人才庫。

四、后備人才培養

1、進入后備人才庫的人員將參加公司統一安排的培訓，并建立培訓檔案；

2、培訓的內容有：1）角色認知+職業生涯規劃

2）管理基礎知識+管理技能 3）輪崗培訓

3、培訓由人力資源部統籌，各相關部門配合；

4、每次培訓結束后，每個學員須完成課后作業，作業完成情況將作為評定學員學習效果的內容之一；

5、培訓結果由人力資源部整理及公布，不合格人員將被淘汰，合格人員進入下一輪的考核；

五、后備人才任命考核

1、對后備人才及助理職位人員的要求

1）后備人才：進入后備人才庫的員工，要更加嚴格要求自己，不斷提高不斷學習與進步。每月考核中增加后備人才考核項目，此部份主要突出每個月的個人學習成果。

2）助理職位：公司設立助理職位，例：組長助理、車間主任助理、經理助理等，助理職位不是專職，擔任助理職位的員工必須完成自己本職工作。例如，某一位組長，成為車間主任的助理，這位組長首先要完成自己作為組長的本職工作；其次，協助車間主任。那么這位這件主任，必須教自己的助理如何勝任車間主任的工作。在車間主任晉升、調崗、離職、請假等情況出現時，助理經過考核可以直接晉升為車間主任或代理車間主任相關工作。每個月與正職崗位至少兩次面對面交流，月初交工作計劃，月末交工作總結。每月考核中增加助理職位考核項目，此部分主要考核該員工的管理能力、溝通協調能力、學習能力等。

注： 助理職位

2、竟聘上崗

1）競聘條件：公司產生相應助理職位空缺時，已通過相應職位等級培訓的后備人才可參加競聘，即公司內部產生的所有助理職位空缺由梯隊后備人才競聘上崗，管理職位空缺由相應助理考核后直接上崗。

2）操作流程：

A.助理職位：①公司內部產生空缺崗位，人力資源部發布內聘信息→②自薦后備人員至人力資源部報名應聘→③公開組織面試評審→⑤錄取人員崗位變動及薪資調整（加助理補貼）。

B.管理職位：①公司內部產生空缺崗位→②對空缺崗位助理職位人員進行考核→③考核合格者正式任命及薪資調整（考核不合格，可采取所有后備人才競聘或外部招聘）。

3、考核結果的運用

1）后備人才：末位淘汰制，每個季度對所有后備人才的考核成績加權平均，排名在后3位者取消后備人才資格。

2）助理職位：每月考核結果分為：優秀（95分以上）；良好（85——95）；合格（75——85）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理職位，空缺崗位再次進行競聘；考核合格者留職觀察一個月，若第二個月考核沒有達到良好，取消其助理職位，空缺崗位再次進行競聘；考核結果一直保持在良好或優秀者，當相應管理職位空缺時，經過上崗考核后，直接接任管理職位。

后備人才、助理職位若有重大違反公司相關規章制度者，直接取消其資格。

附：表單

《后備人才報名表》

《后備人才考核表》 《助理職位考核表》

第三篇：后備梯隊人才建設

加強后備梯隊人才建設，應從以下幾方面著手：

1、從公司內部培養發掘：

（1）、在公司內部甄選。選擇經驗豐富，業績出色，綜合素質較強，有領導才能的員工。

（2）、公司內部崗位輪換。對于有潛質的管理人員或者骨干，進行崗位輪換，為公司培養綜合能力較強的復合型人才

（3）、開展內部學習。可在公司內部開展夜校學習班，由各個崗位有經驗的老員工講解，讓每一位員工都了解不同的崗位，以便日后工作調動，能適應工作需求。

（4）、公司專項培養。選擇學習能力突出，工作能力強，有潛質的員工，進行專項培養。

（5）、大力開展老帶新的政策。有豐富經驗的老員工帶新員工，讓新員工能快速融入崗位。

（6）、鼓勵員工學習考證。采取獎勵制度，鼓勵員工考取國家相關崗位的資質證書。

2、在公司外部招收：

（1）、招收應屆畢業大學生。給公司注入新鮮的血液，是公司更加年輕化，而且大學生有一定的學習能力，可以快速學習并融入崗位。

（2）、吸引社會優秀人才。針對相關崗位，招收社會上有經驗的人員加入公司。

其中，以內部培養為主，外部招收為輔。現階段公司發展比較迅速，可多招收一些應屆畢業大學生，使公司更加年輕化

第四篇：如何建立后備人才梯隊

企業如何構建后備人才梯隊

當下很多企業都在打造核心競爭力，以保證企業在日益激烈的競爭中處于優勢地位。企業核心競爭力本質上是結合戰略、人才、管理、技術等基礎上形成的保持企業長期競爭優勢的能力，其中獲得人才優勢是打造企業核心競爭力的關鍵環節。

越來越多的企業家也意識到企業的競爭關鍵就是人才的競爭，為了獲取人才優勢，提升企業核心競爭力，大部分企業選擇進行大規模的外部招聘，忽略了內部人力資源的培養和選拔，導致很多HR面臨這樣的問題：一方面，從外部招聘的員工缺乏對企業文化和業務狀況的了解，不能在短期內發揮最大的組織效能，相對來說，他們忠誠度較低，可能進一步導致企業人才流失。同時由于企業招聘體系不成熟，用人風險也較高；另一方面，對于內部員工來說，他們的能力積累和提升被忽視，可能挫傷他們的工作積極性，員工看不到自己的職業發展方向，從而影響企業人力資源的穩定，這樣的企業對于人才恐怕很難有長久的吸引力。在這種情況下，關注內部人力資源培養和選拔，建立企業內部后備人才梯隊管理機制勢在必行。

后備人才梯隊是在現有人才正在發揮作用的同時做好人才儲備，當現有人才出現變動時，能及時將儲備人才補充上去，保證企業人力資源的延續性。建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上，有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養，確保各類人才持續供給，從而不斷提升企業核心競爭力和可持續發展能力。如何建立并完善企業后備人才梯隊管理機制？基于項目經驗及個人積累，筆者認為企業應抓住以下幾個環節開展相關工作：

基于企業戰略

企業后備人才梯隊的建設及管理應以企業戰略為出發點。企業戰略是公司發展的目標，基于此目標產生人才需求，不同企業及不同的企業發展階段由于戰略目標不同導致了人才需求的差異。比如為實現快速擴張S企業制定“百名店長工程”建立針對店長的人才儲備和選拔。為了夯實管理基礎，X企業針對中層及基層管理干部建立人才儲備和選拔機制。在建立企業人才梯隊機制時，要明確企業發展戰略，形成清晰的人才發展思路，在此基礎上進行后備人才評估、培養和選拔工作。

建立良好的企業文化

良好的企業文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。企業應形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優秀員工進入后備庫進行培養。人才梯隊建設及管理應得到企業高層的支持，需要其調動整個企業各個方面的力量來進行推動。企業HR應加強人才梯隊建設的宣貫工作，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面HR每年在啟動人才梯隊選拔時可以將人才梯隊計劃在公司范圍內進行宣貫，另一方面督促和指導部門負責人將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個良好的運行氛圍。

建立合理的人才發展通道

企業應該為后備人才建立良好的發展通道，通過HR與員工個人的面談溝通確定其發展目標和通道，激勵其不斷提升自己的能力，實現個人職位提升。一般地，企業應為員工設置管理類和專業類通道，員工可依據自身崗位和條件，選擇適合自己的發展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據自身條件選擇橫向流通（原則上是平級流通）。

建立合理的人才梯隊

人才梯隊的劃分是結合企業戰略和業務現狀作出的，在很多企業中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業針對專業類人才建立后備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業做出分析和判斷。總之一點，人才梯隊應與企業戰略和人才戰略相結合，能夠保證人才梯隊對于企業戰略的保障作用。HR應分析企業目前人才現狀，未來人才需求，并且能夠與企業高層進行深度溝通，清晰把握企業戰略發展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。

完善入庫選拔機制

企業應建立完善的入庫選拔體制保證績優及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養。首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對于入庫人員企業應關注其現有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般包括企業通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現了企業人才核心價值觀，包括對于企業文化的認同度以及與企業核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學歷、經驗、年齡等）、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養。后備人員入庫選拔標準的確定依據企業人才現狀而定，一般來說，應該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業可設定一定的選拔比例限制入庫人數。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。

其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內容應采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業可用背景調查法、證書審查法等方法對于后備人員學歷、經驗等方面進行審查；對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對于員工能力素質，可使用心理測驗、評價中心等方法進行；對于員工個人績效，可結合企業績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業應采用多元化的考察方式，增強選拔的科學性。入庫選拔對于企業HR有較高的要求，企業可委托專業機構進行，保證入庫選拔的科學性和客觀性。

再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業HR應與責任人做好宣貫及對接工

作，通過召開相關會議，保證選拔工作順利開展。企業應制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養周期應保持一致，便于統一進行動態管理。

完善培養管理機制

對于進入后備庫的員工，企業應創建良好的培養環境，采用多元化的培養手段對后備人員進行針對性的培養。

首先，選擇合理的培養方式。人才梯隊培養方式有很多種，包括：培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養。其次，完善培養流程。企業應制定并完善后備人才培養流程，明確各環節時間節點、責任人、成果輸出等。在培養流程中，HR應充分調動相關部門責任人的培養后備人員的積極性，通過制定相關規定明確他們在培養中的義務和責任，保證培養效果。在后備人才培養流程中，企業需關注后備人才發展目標的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發展目標，并形成人才培養計劃和行動方案，依據培養行動方案進行后備人才培養工作。

再次，做好培養考核工作。企業應通過培養考核對后備人才培養效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發現其在培養過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養目標。培養考核結果也是后備人才梯隊進行動態更新的主要依據，一方面，對于考核成績優秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養目標和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養或使其直接退出后備人才梯隊。

完善人才梯隊退出機制

后備人才梯隊應進行動態管理，保證企業最優秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養。人才梯隊動態管理的終端是退出管理，企業應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，對于表現優秀的后備人才，經過一段時間的培養之后，在企業出現空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優先晉升的機會。當然，企業應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方式不盡相同，企業應區別對待。比如對于操作人員來說可采用現場實操考試的形式，考察其實際操作能力，對于管理人員來說可采用公開競聘演講等形式，考察其管理素質。對于選拔的候選名單，HR應組織成立專家小組，對名單進行充分討論，保證能夠選出最合適的人才。

另一方面，對于表現較差的后備人員，依據后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業應制定合理的淘汰機制，通過建立淘汰機制充分調動培養對象的積極性。

人才梯隊應與其他人力資源體系相結合人才梯隊建設及管理不是一個單獨的系統，它是人力資源工作中的一個子環節，要想發揮人才梯隊的作用人才梯隊機制應與其他人力資源體系結合起來，包括招聘管理、績效管理、培訓管理、員工發展等。企業應做好人才梯隊管理機制與其他管理體系的對接，保證其良好的運行和管理。

第五篇：人才梯隊建設方案

人才梯隊建設方案

為增強企業員工隊伍建設，做好人才儲備梯隊建設，增強企業的凝聚力與向心力，確保人力資源儲備，實現員工職業發展與企業戰略的一致性，制定本方案：

一、人才梯隊組織結構

1、公司戰略目標與發展遠景

公司戰略發展規劃是企業工作目標與發展標準，是企業各項工作開展的基礎，也是企業組織結構設計的準則。董事長及總經理會同公司各部門經理根據企業現狀及行業機遇研究討論制定企業3-5年發展目標。

2、各部門戰略組織結構

各部門經理根據企業戰略規劃擬定部門后續組織架構、各崗位工作職責與任職要求、人員編制數量，提報到人力資源部與總經理審核確認；

3、公司人才結構盤點

人力資源部與各部門經理、總監盤點各部門人員編制、數量、崗位職責、任職要求、員工素質、技能、工作經歷、成長潛力，并羅列清單備用；

4、確定核心崗位、核心員工

人力資源部會同部門總監、經理確定部門20%核心崗位員工，確定待培養對象：

① 部門員工盤點，確定各崗位的考核標準（知識、技能、素質、穩定性）

② 根據考核標準進行人員排序

③ 對各崗位人員的優缺點進行標示，并確定培養對象

二、人才梯隊培養建設

1、確定擬培養對象、崗位目標

①人力資源部會同各部門經理確定各部門關鍵崗位以及核心培養對象

②各部門經理在人力資源部指導下制定培養對象的學習目標、學習內容及期限

③安排資料，提供良好的學習環境、氛圍

2、學習方式

崗位輪換、外出培訓、崗位實習、脫產培訓

3、崗位工作考核

學習期限結束，部門經理對該員工的學習情況及崗位勝任程度考評

5、考評反饋

將該學員的考評結果反饋給學員本人，并根據考評結果做出辭退、培訓、換崗、晉升等決定

三、注意事項

1、學員崗位的晉升與薪資一并進行調整，薪資需與市場相持平；

2、培訓學員簽訂培訓協議，并承諾公司服務年限