第一篇：人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)辦法

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設(shè)管理辦法

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。第二條 原則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才；綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施；行政人事部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第五條 主要內(nèi)容1、2、3、4、5、6、7、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選； 崗位輪換； 內(nèi)部兼職； 人才調(diào)配；

在職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍的建立； 人才培養(yǎng)的考核評價； 晉升與淘汰。

第六條 適用范圍 公司各職能部門

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了他們的高績效”的假設(shè)。

（公司十二項關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）注：

1、后備人才分類：管理類、財務(wù)類、營銷類、技術(shù)類、品質(zhì)類

2、參考12項資質(zhì)定出2—3項共性指標，再根據(jù)分類選出2—3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調(diào)公司12項資質(zhì)定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質(zhì)要求為初定，具體要求根據(jù)公司用人理念可進行適當調(diào)整。

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)可借助權(quán)威或?qū)I(yè)機構(gòu)開發(fā)的測評軟件進行測評。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選

關(guān)鍵崗位主要指公司當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，公 司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按公司當前中高級崗位總數(shù)的30—40%進行評定，一般來說，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1—2名候選人，如果公司內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指公司為因應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質(zhì)的人才。后備人才由各單位根據(jù)公司制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單——人力資源部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評——人力資源部和各單位針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃——跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第十三條 后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（年度）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。第十八條 輪崗審批

1、公司各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批。

3、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報公司總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)在結(jié)束后三日內(nèi)提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權(quán)重，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導的管理。第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務(wù)

內(nèi)部兼職只能采取跨部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部 門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應(yīng)采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部需公司總經(jīng)理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務(wù)、職責、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的

消除公司各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置公司內(nèi)部人力資源。第二十八條 調(diào)配原則

1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對象

因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條 調(diào)配申請

由需求部門向公司人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，對內(nèi)發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。第三十一條 調(diào)配權(quán)

在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，公司 人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍建設(shè)

第三十二條 在職輔導

各單位每年年初都應(yīng)當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1—2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1—2名管理骨干。第三十三條 在職培訓

詳見公司《人力資源開發(fā)管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的《員工培訓證書》統(tǒng)計數(shù)據(jù)為準）。第三十三條 在職培訓

詳見公司《內(nèi)部講師管理辦法》。

第七章 考核與評價

第三十四條 目的

增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。第三十五條 考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。第三十六條 考核周期

考核周期為一年。第三十七條 考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。第三十八條 人才培養(yǎng)責任人

各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的 通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化公司干部隊伍素質(zhì)。第四十條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。第四十一條 晉升條件

參照集團和公司《干部管理辦法》以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。第四十三條 本制度自下發(fā)之日起正式實施。

二00五年五月十五日

第二篇：人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)方案

人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)方案

第一章 總則

第一條 目的建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立企業(yè)的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術(shù)人才和綜合型的管理人才。專家型的技術(shù)人才指在某一工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系--建立“統(tǒng)分結(jié)合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門公司作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)，部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內(nèi)容

1、關(guān)鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內(nèi)部兼職；

4、人才調(diào)配；

5、在職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領(lǐng)導潛質(zhì)的后備人才，以樹立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質(zhì)較強，并且服眾”的假設(shè)。

（二）關(guān)鍵資質(zhì)：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質(zhì)，而正是這些特質(zhì)導致了他們的高績效”的假設(shè)。

（關(guān)鍵資質(zhì)：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應(yīng)變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領(lǐng)導能力；

9、決斷力；

10、人際關(guān)系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務(wù)類、營銷類、技術(shù)類等

（三）綜合素質(zhì)和潛質(zhì)

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表、訪談、評分等形式進行分析。

3、綜合素質(zhì)和潛質(zhì)以平時考核、臨時性工作反應(yīng)、創(chuàng)新性進行分析。

第十條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選，根據(jù)當前或未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，按當前中高級崗位總數(shù)的20―30%進行評定，對每一個關(guān)鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內(nèi)部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據(jù) 甄選條件進行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關(guān)鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關(guān)鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對候選人進行綜合素質(zhì)測評――人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應(yīng)的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃――跟進和實施關(guān)鍵崗位繼任者候選人考察考核—報公司辦公會備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對提交的名單進行綜合考察評定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案――培訓方案的實施――培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的：崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關(guān)系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批――報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財務(wù)系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案――部門公司、財務(wù)管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術(shù)干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報總經(jīng)理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結(jié)果真實的反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。

2、輪崗結(jié)束后，輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告（總結(jié)）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結(jié)束后，由輪崗單位根據(jù)《績效考核管理辦法》進行績效考核，與員工職位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。

第四章 內(nèi)部兼職

第二十條 兼職目的：增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質(zhì)和能力，為部門培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象中高層干部、專業(yè)技術(shù)干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學習、調(diào)研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程，提供相關(guān)意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應(yīng)參加所在單位的有關(guān)會議，并承擔相關(guān)工作任務(wù)，在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定。第二十四條 兼職形式和職務(wù)內(nèi)部兼職只能采取跨單位部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應(yīng)報派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關(guān)系：兼職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務(wù)、職責、權(quán)限和工作關(guān)系。

4、接收兼職人員的部門應(yīng)當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調(diào)配

第二十七條 調(diào)配目的：消除各單位人才封閉現(xiàn)象，加強各單位人才內(nèi)部合理流動，優(yōu)化配置內(nèi)部人力資源。

第二十八條 調(diào)配原則

1、符合部門人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調(diào)出單位利益的前提下，符合調(diào)入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調(diào)配對象 因崗位性質(zhì)和業(yè)務(wù)需要，必須向內(nèi)部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調(diào)配申請由需求部門向人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據(jù)提交的申請，經(jīng)過審核確認后，發(fā)出招聘啟事或直接從相關(guān)部門進行調(diào)配。

第三十一條 調(diào)配權(quán)在調(diào)配過程中，因調(diào)出和調(diào)入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，人力資源部有最終裁決權(quán)。

第六章 在職輔導、在職培訓與內(nèi)部講師隊伍建設(shè)

第三十二條 在職輔導各單位每年年初都應(yīng)當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓

第七章 考核與評價

第三十四條 目的增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象 以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內(nèi)容考核內(nèi)容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數(shù)量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責任人各級中高層經(jīng)理作為人才培養(yǎng)對象的相關(guān)責任人有義務(wù)對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結(jié)果將影響部門經(jīng)理的績效考核結(jié)果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化部門干部隊伍素質(zhì)。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件參照集團和部門管理制度以及其他相關(guān)制度執(zhí)行。

第三篇：人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)方案

人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)方案

第一章 總 則

第一條 目 的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制,通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃,合理地挖掘,培養(yǎng)后備人才隊伍,建立公司的人才梯隊,為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持.第二條 原 則

堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主,外部引進為輔”的培養(yǎng)原則.第三條 人才培養(yǎng)目標

堅持“專業(yè)型培養(yǎng)和綜合型培養(yǎng)”同步進行.專業(yè)型指在工程,財務(wù)等專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)水平的人才,綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領(lǐng)域具備全面知識,有較高管理水平的人才.第四條 人才培養(yǎng)組織機構(gòu)及主要職能

(一)集團成立人才發(fā)展管理委員會,由集團總裁,副總裁,集團各中心/部門總監(jiān)及分管領(lǐng)導,所轄公司總經(jīng)理組成,負責指導整個集團人才梯隊建設(shè).委員會主任由總裁擔任,分管人力資源中心領(lǐng)導為副主任,其他為委員.(二)所轄公司成立人才發(fā)展領(lǐng)導小組,由公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理,各部門負責人組成,負責指導各公司人才梯隊建設(shè).組長由總經(jīng)理擔任,副組長由行政人事分管領(lǐng)導擔任,其他為成員.(三)各職能部門作為人才培養(yǎng)的基地,負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的制定與實施,行政人事部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門,負責人才培養(yǎng)規(guī)劃,人才甄選標準和程序的制定.第五條 適用范圍

集團本部及各所轄公司的人才梯隊建設(shè)均參照本方案執(zhí)行.第二章 后備人才的甄選與培養(yǎng)

第六條 人才梯隊與后備人才

(一)一級梯隊:集團各中心/部門副總監(jiān)(含)及以上職位,總工,所轄公司副總經(jīng)理(含)及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為一級梯隊的人才稱為A庫人才.(二)二級梯隊:各級中層管理干部,各專業(yè)的高級技術(shù)人員均為級二梯隊.凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為二級梯隊的人才稱為B庫人才.(三)三級梯隊:各級業(yè)務(wù)主管及各專業(yè)類的骨干人員為三級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內(nèi)發(fā)展為三級梯隊的人才稱為C庫人才.(四)A,B,C庫人才統(tǒng)稱后備人才,所涉及的崗位為關(guān)鍵崗位.關(guān)鍵崗位指對公司生產(chǎn),經(jīng)營,管理等業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行,公司效益的增長有著重要作用的崗位,包括中層以上管理人員,各業(yè)務(wù)骨干等.(五)重點培養(yǎng)對象為A,B庫人才.(六)專業(yè)分為經(jīng)營管理類,財務(wù)類,工程類,營銷類.第七條 后備人才甄選條件(一)知識經(jīng)驗和工作業(yè)績: 知識全面,經(jīng)歷豐富,業(yè)績出色,綜合素質(zhì)較強,并且服眾.(二)考核的關(guān)鍵資質(zhì): 1,溝通能力;2,分析判斷能力;3,計劃組織能力;4,管理控制能力;5,應(yīng)變能力;6,執(zhí)行力;7,創(chuàng)新能力;8,領(lǐng)導能力;9,決斷力;10,人際關(guān)系能力;11,團隊合作能力;12,承受壓力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,職業(yè)傾向

3,健康狀況

(四)各級后備人才的核心素質(zhì): 1,A庫人才: 資源整合能力,事業(yè)心,影響力,決策力,系統(tǒng)思考能力等.2,B庫人才: 團隊管理能力,獨擋一面的能力,專業(yè)及學習能力,敬業(yè)及責任心,目標導向等.3,C庫人才: 專業(yè)與學習能力,解決問題能力,敬業(yè)與責任心,環(huán)境適應(yīng)能力,團隊協(xié)作意識等.(五)甄選辦法: 1,基本條件通過個人材料進行分析.2,關(guān)鍵資質(zhì)和性格特征通過性格測評工具及評價中心技術(shù)實現(xiàn).第八條 甄選細則

(一)人才盤點,確定關(guān)鍵崗位: 各中心,部門,所轄公司根據(jù)工作需要,對本中心,部門,公司人才的現(xiàn)狀及發(fā)展需要進行盤點,并確定需要儲備后備人才的關(guān)鍵崗位.關(guān)鍵崗位確定后,行政人事部負責建立關(guān)鍵崗位人員檔案,記錄其基本信息情況.(二)選拔程序: 根據(jù)人才盤點結(jié)果,對各級后備人才進行選拔評估,評估合格者正式成為公司后備人才,納入人才培養(yǎng)計劃.后備人才選拔程序: 1,由目前各級梯隊對應(yīng)的關(guān)鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員,如無合適人選的進行上報并提出原因.一級梯隊的報人力資源中心,二,三級梯隊的報各公司行政人事部,由人力資源中心或行政人事部推薦人選.2,A庫人才由集團人力資源中心初審后,報集團人才發(fā)展委員會審定.3,B庫人才由對應(yīng)的各中心總監(jiān)或分管領(lǐng)導,所轄公司行政人事部初審,集團的B庫人才由集團人才發(fā)展委員會審定;各所轄公司的B庫人才由人才發(fā)展管理小組審定,并報集團人力資源中心備案.4,C庫人才由對應(yīng)各中心,部門負責人初審后,報對應(yīng)各中心總監(jiān)或分管領(lǐng)導,所轄公司人才發(fā)展管理小組進行審定.5,每個關(guān)鍵崗位提供1～2名后備人才.(三)培養(yǎng)方案: 1,各級梯隊現(xiàn)職人員本著傳,幫,帶的原則,根據(jù)各自后備人才的實際情況,為其制定針對性強,詳細切實可行的提升培養(yǎng)方案.A庫人才及集團B庫人才的培養(yǎng)方案報集團人才發(fā)展管理委員會審批,集團C庫人才培養(yǎng)方案報人力資源中心審批,所轄公司的B,C庫人才培養(yǎng)方案報人才發(fā)展領(lǐng)導小組審批.2,培養(yǎng)方式包括參加培訓課程,輪崗培訓,繼續(xù)教育以及其他方式.3,各種培養(yǎng)方案的制定要始終堅持最少投入,最大收益的原則.4,各所轄公司行政人事部配合,協(xié)助后備人才培養(yǎng)計劃的實施,跟蹤和反饋,集團人力資源中心負責整個集團的培養(yǎng)計劃實施情況的跟蹤與監(jiān)督.5,培訓課題: 制定培訓課題要形式多樣化,實用性及目的性強,并做好培訓后的考核.6,輪崗培訓: 6.1復合型人才的培養(yǎng)側(cè)重于為其提供寬口徑的輪崗計劃,按后備人才的梯隊層次有計劃的制定部門,跨公司的輪崗鍛煉,使其了解集團的生產(chǎn)經(jīng)營狀況,培養(yǎng)其溝通協(xié)調(diào)及適應(yīng)能力,讓其積累多個崗位的工作經(jīng)驗,為后期的職位晉升打下良好的基礎(chǔ).6.2輪崗決策要與繼任計劃結(jié)合,要有明確的業(yè)務(wù)或發(fā)展目的.后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于3個月.6.3輪崗的審批: 6.3.1跨單位輪崗的: 6.3.1.1A庫人才:各級梯隊現(xiàn)職人員提出 所轄公司的由人才發(fā)展領(lǐng)導小組初審,集團的由人力資源中心初審 集團人才發(fā)展管理委員會審批.6.3.1.2B庫人才:各級梯隊現(xiàn)職人員提出 對應(yīng)公司的行政人事部初審

所轄公司的由人才發(fā)展領(lǐng)導小組審批,集團的由人才發(fā)展管理委員會審批.6.3.1.3C庫人才:各級梯隊現(xiàn)職人員提出 對應(yīng)的部門負責人初審

對應(yīng)的分管領(lǐng)導審批.6.3.2跨部門輪崗的:各級梯隊現(xiàn)職人員提出 后備人才所在部門負責人或分管領(lǐng)導初審 人才發(fā)展領(lǐng)導小組審批.6.3.3部門內(nèi)部輪崗的:各級梯隊現(xiàn)職人員提出 部門負責人或分管領(lǐng)導審批.6.4輪崗細則: 6.4.1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門,輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核,但必須將考核結(jié)果反饋給原單位或部門,作為輪崗結(jié)束后,輪崗培訓考核的依據(jù).6.4.2輪崗結(jié)束后,輪崗人員應(yīng)立即提交書面報告(總結(jié))交輪崗雙方單位.6.4.3所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案,A,B庫人才還必須報集團人力資源中心備案.7,繼續(xù)教育: 7.1主要根據(jù)后備人才的實際需要及儲備的發(fā)展方向,選派具有較高發(fā)展?jié)撃艿暮髠淙瞬庞嗅槍π缘倪x擇課題參與繼續(xù)教育.7.2繼續(xù)教育必須拿到相對應(yīng)的證書或文憑.7.3主要適用對象為A庫人才.8,其他形式的培養(yǎng): 針對特殊專業(yè)的崗位選擇合適的培養(yǎng)方式進行,具體根據(jù)崗位的發(fā)展需要進行.9,加強建立與對口高校的緊密聯(lián)系,從高校引進優(yōu)秀畢業(yè)生,建立C庫人才的后備人才,逐步完善內(nèi)部造血機制.10,建立后備人才培養(yǎng)檔案: 10.1集團人力資源中心負責集團本部人才培養(yǎng)檔案的建立與管理,各所轄公司行政人事部負責各自公司的人才培養(yǎng)檔案的建立與管理.10.2檔案建立的原則為一人一檔,需要簽定培訓協(xié)議的按公司規(guī)定簽定培訓協(xié)議.第三章 具體實施要求

各中心,部門,所轄公司必須將此次人才梯隊建設(shè)作為重點工作來抓,認真部署,加強落實,具體按以下4個階段實施: 第九條 準備階段(一周)主要成立相應(yīng)的各組織機構(gòu),明確責任與分工.第十條 人才盤點階段(一個月)按管理類,財務(wù)類,工程類,營銷類明確關(guān)鍵崗位及任職要求,清理目前的

人員編制情況.第十一條 選拔后備人才,建立各級人才庫階段(一個月)根據(jù)各關(guān)鍵崗位的任職要求,按選拔流程進行后備人才的確定,建立人才庫.第十二條 制定培養(yǎng)方案階段(半個月)由各級梯隊現(xiàn)職人員根據(jù)其后備人才的能力現(xiàn)狀及發(fā)展方向,提出具體的培養(yǎng)方案,并明確每次培養(yǎng)方案的目的.第十三條 培養(yǎng)方案的組織實施(工作)由各級梯隊現(xiàn)職人員負責,所轄公司行政人事部進行配合,要求做好每次方案實施后的效果評估.第十四條 總結(jié)

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設(shè)工作進行總結(jié),提出后備人才 的晉升,變動方案以及次年的工作計劃.(注:各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確.)第四章 考核與評價

第十五條 考核對象

各級梯隊現(xiàn)職人員及其對應(yīng)的后備人才,各所轄公司

第十六條 考核周期

考核周期為一年.第十七條 考核內(nèi)容

(一)對所轄公司主要考核后備人才的選拔,培訓實施,計劃的落實,人才培養(yǎng)等的實施情況,由集團人力資源中心負責組織,并將結(jié)果報集團人才發(fā)展管理委員會核定.(二)對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養(yǎng)工作的實施情況,其中一級梯隊由集團人才發(fā)展管理委員會負責組織,二級梯隊由人才發(fā)展領(lǐng)導小組負責組織,三級梯隊由行政人事部負責組織.(三)對后備人才主要考核一年來的工作表現(xiàn),培養(yǎng)結(jié)果及進步情況,其中A庫人才由一級梯隊對應(yīng)的崗位人員及集團人力資源中心負責組織,并報集團人才發(fā)展管理委員會審定;B,C庫人才由二,三級梯隊對應(yīng)的崗位人員及行政人事部負責組織,并報公司人才發(fā)展領(lǐng)導小組審定,其中B庫人才的考核結(jié)果報集團人力資源中心備案.第十八條 考核結(jié)果

(一)各所轄公司及關(guān)鍵崗位現(xiàn)職人員的后備人才建設(shè)工作考核作為考核的重要組成部分,占考核權(quán)重的5%.(二)后備人才綜合考評成績?yōu)椤皟?yōu)秀”的,在晉升,培訓機會等方面給予優(yōu)先考慮;考評成績?yōu)椤皾M意”的,可以再給予適當?shù)呐嘤柤拜啀彊C會,幫助其提升能力;考評結(jié)果為“欠佳”的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養(yǎng)計劃,并重新選拔.(三)后備人才的晉升包括薪酬等級的上調(diào)和職位的提升.第五章 附 則

第十九條 本方案由人力資源中心制訂,解釋和修訂.第二十條 本方案自下發(fā)之日起正式實施.

第四篇：人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)計劃

楊村中心衛(wèi)生院人才梯隊建設(shè)計劃

人才梯隊建設(shè)的目的1、人才無斷層

當醫(yī)院內(nèi)的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

2、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

培訓方式

根據(jù)和培養(yǎng)對象簽定的“協(xié)議書”和個人培訓計劃，采取以在崗位自學為主，結(jié)合集中培訓、跟師學習、參加學術(shù)交流、進修等多種方式進行培養(yǎng)。

宏觀調(diào)控，統(tǒng)籌安排

人才的培養(yǎng)，特別是農(nóng)村衛(wèi)生人才培養(yǎng)，是一個周期長、投入大、見效慢的系統(tǒng)工程。根據(jù)全鄉(xiāng)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的需要，到2010年，鄉(xiāng)衛(wèi)生院的衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)人員要具備執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師及以上執(zhí)業(yè)資格。為實現(xiàn)這一目標，我鄉(xiāng)在衛(wèi)生人才培養(yǎng)方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區(qū)衛(wèi)生局的要求進行人員配置。

2、由我院主持農(nóng)村衛(wèi)生人才培養(yǎng)規(guī)劃的實施，保證政策的延續(xù)性。

3、積極統(tǒng)籌調(diào)動衛(wèi)生教育資源，在人才培養(yǎng)上做到優(yōu)勢互補，統(tǒng)籌兼顧。

方向明確，形式多樣

針對農(nóng)村衛(wèi)生隊伍素質(zhì)普遍不高的現(xiàn)狀，為了與各農(nóng)村醫(yī)療機構(gòu)的服務(wù)定位相適應(yīng)，我鄉(xiāng)農(nóng)村衛(wèi)生人才培養(yǎng)的重點是提高農(nóng)村衛(wèi)生隊伍整體素質(zhì)。對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術(shù)、講授常見病和多發(fā)病的中西醫(yī)結(jié)合治療為主，積極開展衛(wèi)生?？迫瞬排囵B(yǎng)。

培養(yǎng)同時應(yīng)重視師承，分層開展

在農(nóng)村，由于簡陋的工作條件、較低的消費水平，要求一名合格的衛(wèi)生工作者必須具備有因地制宜采用簡、便、驗、廉的適宜技術(shù)和隨機處理各科疾病的能力。這些能力主要來

自學生跟師的實踐。因此，我鄉(xiāng)要積極開展層次不同的師承教育：一個層次是大中專生師承教育，主要面向剛畢業(yè)的具有大中專學歷的衛(wèi)生人員，由我鄉(xiāng)衛(wèi)生學科帶頭人具體承擔；另一個層次是鄉(xiāng)村醫(yī)生師承教育，主要面向鄉(xiāng)衛(wèi)生院或者村衛(wèi)生室在職醫(yī)務(wù)人員，以跟師學習臨床經(jīng)驗為主，輔以必要的集中學習。

2010年10月29日

第五篇：人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)計劃

銅仁市第二人民醫(yī)院人才培養(yǎng)計劃和人才

梯隊建設(shè)計劃

人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)是提升醫(yī)院綜合實力的決定性因素，關(guān)系到醫(yī)院發(fā)展的興衰成敗。隨著醫(yī)學科技的飛速發(fā)展和衛(wèi)生人才需求層次的不斷提高，堅持以人為本，用好現(xiàn)有人才，留住關(guān)鍵人才，引進特需人才。為進一步加強我院專業(yè)技術(shù)人員梯隊建設(shè)，提升我院實際競爭能力，現(xiàn)制定出我院專業(yè)技術(shù)人員梯隊建設(shè)實施方案

一、指導思想

以科學發(fā)展觀和人才觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設(shè)為目標，在醫(yī)療實踐中加快培養(yǎng)年輕的專業(yè)技術(shù)骨干。

二、人才梯隊建設(shè)的目的（一）、人才無斷層

當醫(yī)院內(nèi)的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現(xiàn)空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

（二）、順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

二、培訓方式

（一）、根據(jù)和培養(yǎng)對象簽定的“協(xié)議書”和個人培訓計劃，采取以在崗位自學為主，結(jié)合集中培訓、跟師學習、參

加學術(shù)交流、進修等多種方式進行培養(yǎng)。

（二）、宏觀調(diào)控，統(tǒng)籌安排人才的培養(yǎng)，特別是農(nóng)村衛(wèi)生人才培養(yǎng)，是一個周期長、投入大、見效慢的系統(tǒng)工程。根據(jù)全院衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的需要，醫(yī)院的衛(wèi)生醫(yī)療服務(wù)人員要具備執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師及以上執(zhí)業(yè)資格。

（三）、為實現(xiàn)這一目標，我院在衛(wèi)生人才培養(yǎng)方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區(qū)衛(wèi)生局的要求進行人員配置。

2、由我院主持農(nóng)村衛(wèi)生人才培養(yǎng)規(guī)劃的實施，保證政策的延續(xù)性。

3、積極統(tǒng)籌調(diào)動衛(wèi)生教育資源，在人才培養(yǎng)上做到優(yōu)勢互補，統(tǒng)籌兼顧。

4、方向明確，形式多樣針對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術(shù)、講授常見病和多發(fā)病的中西醫(yī)結(jié)合治療為主，積極開展衛(wèi)生?？迫瞬排囵B(yǎng)。培養(yǎng)同時應(yīng)重視師承，分層開展。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）、培養(yǎng)和使用并重。培養(yǎng)人才的目的是為了更好地使用人才，發(fā)揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養(yǎng)、鍛煉和提高。我院在使用好現(xiàn)有人才的同時，將人才的培養(yǎng)擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛

力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造有利條件。

1、不拘一格用人才。

（1）、為現(xiàn)有技術(shù)骨干提供必要的臨床工作條件，為其發(fā)揮聰明才智、充分施展才華創(chuàng)造條件 ；

（2）、通過延聘、返聘等方式，充分發(fā)揮院內(nèi)老醫(yī)師的作用。

2、積極做好繼續(xù)醫(yī)學教育工作，繼續(xù)教育是培養(yǎng)人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現(xiàn)有人才給予了大力的支持：

（1）、充分發(fā)揮院內(nèi)有臨床經(jīng)驗醫(yī)師的傳、幫、帶作用。

（2）、積極鼓勵科室內(nèi)的小講課。各科室每月都要組織1-2次科內(nèi)小講課，或堅持進行疑難病例討論、臨床經(jīng)驗講座等多種形式的學習。

（3）、聘請上級醫(yī)院的專家來院進行講學和技術(shù)指導。

3、每年選派優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員外出進修、學習根據(jù)需要，醫(yī)院每年選派優(yōu)秀醫(yī)務(wù)人員到上級醫(yī)院進修、學習和深造。醫(yī)院要求每位外出人員學習回來后要向全院講授所學的內(nèi)容、體會及外院一些先進的管理經(jīng)驗等。醫(yī)院也會對外出人員開展新技術(shù)情況進行評估。

4、對新職工實行對其進行業(yè)務(wù)培訓。

（二）積極引進高層次、高素質(zhì)人才和急需緊缺人才，多形式，多渠道廣納賢才。主動到各醫(yī)學院?；蛎嫦蛏鐣屑{賢才。想方設(shè)法為優(yōu)秀人才提供力所能及的物質(zhì)條件和工作環(huán)境，以事業(yè)留人，以感情和適當?shù)拇隽羧恕?/p>

（三）激勵與考核并重把品德、能力和業(yè)績作為人才評價的重點。臨床醫(yī)師、醫(yī)技人員每年進行一次德、能、勤、績四方面對醫(yī)師進行考核。考核結(jié)果在院內(nèi)公布，進入醫(yī)務(wù)人員個人檔案，并直接獎金掛鉤。

四、保障人才隊伍穩(wěn)步發(fā)展

重視、關(guān)心優(yōu)秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創(chuàng)造良好和諧的工作環(huán)境。