第一篇：公司人才培養和梯隊建設管理辦法

**機密** 空調事業部文件

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善事業部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業部可持續發展提供智力資本支持。第二條 原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。第三條 人才培養目標

事業部人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即事業部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系

事業部建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和二級子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為事業部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。第六條 適用范圍

事業部各職能部及二級子公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業部用人及人才晉升理念。第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（事業部十二項關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組

織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能

力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類

2、參考12項資質定出2—3項共性指標，再根據分類選出2—3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業部12項資質定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業部用人理念 可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質1、2、性格特征 職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試 第九條 甄選工具1、2、3、基本條件通過個人材料進行分析。

關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

綜合素質和潛質可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指事業部當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業部關鍵崗位的數量可按事業部當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果事業部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指事業部為因應未來發展變化而儲備的一些可替代事業部某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各單位根據事業

部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單——人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評——人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃——跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單——人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定——人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。第十六條 輪崗比例（年度）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業跑道發展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十七條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘

人員除外）。第十八條 輪崗審批

1、事業部各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、財務管理部審核——人力資源部審批。

4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案——人力資源部審核——報事業部總經理審批。第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業部統一支付。（如有調整，以事業部文件為準）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業部培養和儲備人才。第二十一條 適用對象

中高層干部、專業技術干部和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業技術干部需事業部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的

消除事業部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置事業部內部人力資源。第二十八條 調配原則

1、符合事業部人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第二十九條 調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第三十條 調配申請

由需求部門向事業部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。第三十一條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，事業部人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導

各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1—2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1—2名管理骨干。第三十三條 在職培訓

詳見事業部《人力資源開發管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發的《員工培訓證書》統計數據為準）。第三十三條 在職培訓

詳見事業部《內部講師管理辦法》。

第七章 考核與評價

第三十四條 目的

增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。第三十六條 考核周期

考核周期為一年。第三十七條 考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。第三十八條 人才培養責任人

各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人

才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化事業部干部隊伍素質。第四十條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件

參照集團和事業部《干部管理辦法》以及其他相關制度執行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。第四十三條 本制度自下發之日起正式實施。

二00二年五月十五日

發：各單位 送：各副總

報：總裁辦公室、股份人力資源部

印發份數：18份 其中存檔：1份

第二篇：公司人才培養與人才梯隊建設管理辦法

公司

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

目 錄

第一章 總則..............................................1 第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選....................2 第三章 崗位輪換..........................................3 第四章 內部兼職..........................................4 第五章 人才調配..........................................5 第六章 考核與評價........................................6 第七章 淘汰與晉升........................................7 第八章 附則..........................................7

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供人力資本支持。

第二條 原則

堅持“內部培養，外部引進”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標

公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。

專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系

公司建立“統分結合”的人才培養體系，各部門負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，資源管理部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。第六條 適用范圍

公司各部門。

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工 綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效 好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（公司十二項關鍵資質建議：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織 能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質也可借助權威或專業機構開發的測評軟件進行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指公司當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，公司關鍵崗位的數量可按公司當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養潛質的人才。后備人才由各部門根據公司制定的甄選條件進行初步提案，并由資源管理部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序

1、各部門向資源管理部提交關鍵崗位及繼任者名單；

2、資源管理部組織對候選人進行綜合素質測評；

3、資源管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃；

4、跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

1、各部門向資源管理部提交后備人才候選人名單；

2、資源管理部組織對提交的名單進行綜合評定；

3、資源管理部策劃后備人才的整體培訓方案；

4、培訓方案的實施；

5、培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層管理人員>10%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>10%；

3、后備人才 60%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、公司各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報資源管理部備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案——資源管理部審批；

3、中高層管理人員和專業技術管理人員輪崗：各部門提案——資源管理部審核——報公司總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門。

3、輪崗結束后，由輪崗部門進行績效考核，考核結構與員工職位升降、工資級別調整掛鉤。

4、派出人員工資、獎金由派出部門支付。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他部門和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層管理人員、專業技術人員和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條

于1天。兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協商確定，原則上每周累計工作時間不能低第二十四條 兼職形式和職務

內部兼職采取跨部門/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各部門提案，資源管理部審批。（中高層管理人員和專業技術人員需公司總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由資源管理部正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的

消除公司各部門人才封閉現象，加強各部門人才內部合理流動，優化配置公司內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合公司人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立部門和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請

由需求部門向公司資源管理部提出申請，并附職位說明書及需求原因，資源管理部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，公司資源管理部有最終裁決權。

第六章 考核與評價

第三十二條 目的

增強各部門人才培養意識，促使各部門明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十三條

考核周期 考核對象

以各部門為考核部門。

考核周期為一年。

第三十四條 考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。

第三十五條 人才培養責任人

各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本部門人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。

第七章 淘汰與晉升

第三十六條 目的

通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優化公司管理人員隊伍素質。

第三十七條

淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為2—5%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第八章 附則

第三十八條 本辦法經公司總經理批準后發布執行，公司資源管理部負責制訂、修改并解釋。

第三十九條

定。本辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和公司的有關規第四十條 本辦法從下發之日起執行。

第三篇：人才培養與人才梯隊建設管理辦法

[人才培養與人才梯隊建設管理辦法] 人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第一章 總則

第一條 為建立和完善宏華集團有限公司(以下簡稱 “集團公司”)人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立集團公司的人才梯隊，為集團公司的可持續發展提供智力資本支持，制定本辦法。

第二條 指導原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標

集團公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即集團公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養組織體系

集團公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部門和子公司作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施；人力資源部作為集團公司人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 本辦法適用集團公司總部及所屬控股子公司人力資源管理。分公司若未特別提及，等同于子公司運用本辦法。

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第六條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立集團公司用人及人才晉升理念。

[人才培養與人才梯隊建設管理辦法]（3）人力資源部和各子公司人力資源部門針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃；

（4）跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發計劃。第十二條 后備人才甄選程序

（1）各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單；（2）人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定；（3）人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案；（4）培訓方案的實施；（5）培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十三條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為集團公司培養綜合能力較強的復合型的人才。第十四條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十五條 輪崗參考比例（）

（1）中高層管理人員>20%；

（2）管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；（3）后備人才 80%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。第十六條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。第十七條 輪崗審批

（1）集團公司各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部備案；（2）跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部審批；

（3）財務系統人員輪崗：由財務部門提案——子公司總經理、財務總監審核——人力資源部審批；

（4）中高層管理人員和高級專業技術管理人員輪崗：各單位提案——人力資源部

[人才培養與人才梯隊建設管理辦法]（2）一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十五條 人員管理

（1）人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

（2）審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層管理人員和高級專業技術人員需集團公司總裁審批）

（3）兼職申請審批后，統一由人力資源部正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

（4）接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十六條 調配目的

消除集團公司各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置集團公司內部人力資源。第二十七條 調配原則

（1）符合集團公司人力資源整體發展戰略；

（2）在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；（3）考察被調配人員綜合素質，并尊重其個人意愿；（4）符合員工個人能力和潛力的發揮；

（5）優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。第二十八條 調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。第二十九條 調配申請

由需求部門向集團公司人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事，按照內部招聘流程或競聘流程，或直接從相關部門進行調配。第三十條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，集團公

[人才培養與人才梯隊建設管理辦法] 管理規定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執行。

第三十九條 本辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和公司的有關規定。第四十條 本辦法經集團公司總裁辦公會審議通過后生效實施。

第四篇：人才培養與人才梯隊建設管理辦法

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

目 錄

第一章 總則..................................................................................................................1 第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選..............................................................2 第三章 崗位輪換..........................................................................................................2 第四章 內部兼職..........................................................................................................3 第五章 人才調配..........................................................................................................4 第六章 考核與評價......................................................................................................5 第七章 淘汰與晉升......................................................................................................5 第八章 附則..................................................................................................................6

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第一章 總則

第一條

目的

建立和完善公司總部人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立公司總部的人才梯隊，為公司總部的可持續發展提供智力資本支持。

第二條

原則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條

人才培養目標

公司總部人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司總部培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條

人才培養組織體系

公司總部建立“統分結合”的人才培養體系，職能中心和子公司作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部門作為公司總部人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。第五條

主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第六條

適用范圍

公司總部各職能中心及所有下屬子公司。

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條

目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立公司總部用人及人才晉升理念。第八條

甄選條件

第三章 崗位輪換

第九條

輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司總部培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十條

輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。第十一條

輪崗比例（）

1、中高層管理人員>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

3、后備人才 80%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十二條

輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十三條

輪崗審批

1、公司總部各單位內部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源部門備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案——人力資源部門審批；

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

3、財務系統人員輪崗：由部門提案——子公司、財務中心審核——人力資源部門審批；

4、中高層管理人員和專業技術管理人員輪崗：各單位提案——人力資源部門審核——報公司總部總經理審批。

第十四條

輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位進行績效考核，考核結構與員工職位升降、工資級別調整掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險由派出單位支付。

第四章 內部兼職

第十五條

兼職目的

增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司總部培養和儲備人才。

第十六條

適用對象

中高層管理人員、專業技術人員和管理骨干。

第十七條

兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。第十八條

兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第十九條

兼職形式和職務

內部兼職采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。第二十條

工作開展方式

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十一條

人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部門審批。（中高層管理人員和專業技術人員需公司總部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部門正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十二條

調配目的

消除公司總部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置公司總部內部人力資源。

第二十三條

調配原則

1、符合公司總部人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十四條

調配對象

因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第二十五條

調配申請

由需求部門向公司總部人力資源部門提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部門根據提交的申請，經過審核確認后，對內發出招聘啟事或直接

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

從相關部門進行調配。

第二十六條

調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，公司總部人力資源部門有最終裁決權。

第六章 考核與評價

第二十七條

目的

增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。第二十八條

考核對象

以職能中心和子公司為考核單位。第二十九條

考核周期 考核周期為一年。

第三十條

考核內容 考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。

第三十一條

人才培養責任人

各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。

第七章 淘汰與晉升

第三十二條

目的

通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優化公司總部管理人員隊伍素質。

人才培養與人才梯隊建設管理辦法

第三十三條

淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第八章 附則

第三十四條

本辦法經公司總部總經理批準后發布執行，公司總部人力資源部門負責制訂、修改并解釋。

第三十五條

本辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和公司總部的有關規定。

第三十六條

本辦法從下發之日起執行。

第五篇：公司人才培養與梯隊建設實施方案

==本文檔為word版本，下載后可任意編輯修改==

公司人才培養與梯隊建設方案

撰寫人：人力資源部

***

人才培養與梯隊建設方案

第一章

總

則

第一條

目的建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘、培養后備人才隊伍，建立公司的人才梯隊，為公司可持續發展提供人力支持。

第二條

原

則

堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則。

第三條

人才培養目標

堅持“專業型培養和綜合型培養”同步進行。專業型指在工程、財務等專業領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條

人才培養組織機構及主要職能

（一）集團成立人才發展管理委員會，由集團總裁、副總裁、集團各中心/部門總監及分管領導、所轄公司總經理組成，負責指導整個集團人才梯隊建設。

委員會主任由總裁擔任，分管人力資源中心領導為副主任，其他為委員。

（二）所轄公司成立人才發展領導小組，由公司總經理、副總經理、各部門負責人組成，負責指導各公司人才梯隊建設。

組長由總經理擔任，副組長由行政人事分管領導擔任，其他為成員。

（三）各職能部門作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的制定與實施，行政人事部作為公司人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定。

第五條

適用范圍

集團本部及各所轄公司的人才梯隊建設均參照本方案執行。

第二章

后備人才的甄選與培養

第六條

人才梯隊與后備人才

（一）一級梯隊：集團各中心/部門副總監（含）及以上職位、總工、所轄公司副總經理（含）及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才。

凡是有潛力在1-3年內發展為一級梯隊的人才稱為A庫人才。

（二）二級梯隊：各級中層管理干部、各專業的高級技術人員均為級二梯隊。

凡是有潛力在1-3年內發展為二級梯隊的人才稱為B庫人才。

（三）三級梯隊：各級業務主管及各專業類的骨干人員為三級梯隊人才。

凡是有潛力在1-3年內發展為三級梯隊的人才稱為C庫人才。

（四）A、B、C庫人才統稱后備人才，所涉及的崗位為關鍵崗位。

關鍵崗位指對公司生產、經營、管理等業務的穩定運行、公司效益的增長有著重要作用的崗位，包括中層以上管理人員、各業務骨干等。

（五）重點培養對象為A、B庫人才。

（六）專業分為經營管理類、財務類、工程類、營銷類。

第七條

后備人才甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：

知識全面、經歷豐富、業績出色、綜合素質較強，并且服眾。

（二）考核的關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；

3、計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、職業傾向

3、健康狀況

（四）各級后備人才的核心素質：

1、A庫人才：

資源整合能力、事業心、影響力、決策力、系統思考能力等。

2、B庫人才：

團隊管理能力、獨擋一面的能力、專業及學習能力、敬業及責任心、目標導向等。

3、C庫人才：

專業與學習能力、解決問題能力、敬業與責任心、環境適應能力、團隊協作意識等。

（五）甄選辦法：

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

第八條

甄選細則

（一）人才盤點，確定關鍵崗位：

各中心、部門、所轄公司根據工作需要，對本中心、部門、公司人才的現狀及發展需要進行盤點，并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位。關鍵崗位確定后，行政人事部負責建立關鍵崗位人員檔案，記錄其基本信息情況。

（二）選拔程序：

根據人才盤點結果，對各級后備人才進行選拔評估，評估合格者正式成為公司后備人才，納入人才培養計劃。后備人才選拔程序：

1、由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員，如無合適人選的進行上報并提出原因。一級梯隊的報人力資源中心，二、三級梯隊的報各公司行政人事部，由人力資源中心或行政人事部推薦人選。

2、A庫人才由集團人力資源中心初審后，報集團人才發展委員會審定。

3、B庫人才由對應的各中心總監或分管領導、所轄公司行政人事部初審，集團的B庫人才由集團人才發展委員會審定；各所轄公司的B庫人才由人才發展管理小組審定，并報集團人力資源中心備案。

4、C庫人才由對應各中心、部門負責人初審后，報對應各中心總監或分管領導、所轄公司人才發展管理小組進行審定。

5、每個關鍵崗位提供1～2名后備人才。

（三）培養方案：

1、各級梯隊現職人員本著傳、幫、帶的原則，根據各自后備人才的實際情況，為其制定針對性強、詳細切實可行的提升培養方案。A庫人才及集團B庫人才的培養方案報集團人才發展管理委員會審批，集團C庫人才培養方案報人力資源中心審批，所轄公司的B、C庫人才培養方案報人才發展領導小組審批。

2、培養方式包括參加培訓課程、輪崗培訓、繼續教育以及其他方式。

3、各種培養方案的制定要始終堅持最少投入、最大收益的原則。

4、各所轄公司行政人事部配合、協助后備人才培養計劃的實施、跟蹤和反饋，集團人力資源中心負責整個集團的培養計劃實施情況的跟蹤與監督。

5、培訓課題：

制定培訓課題要形式多樣化、實用性及目的性強，并做好培訓后的考核。

6、輪崗培訓：

6.1復合型人才的培養側重于為其提供寬口徑的輪崗計劃，按后備人才的梯隊層次有計劃的制定部門、跨公司的輪崗鍛煉，使其了解集團的生產經營狀況，培養其溝通協調及適應能力，讓其積累多個崗位的工作經驗，為后期的職位晉升打下良好的基礎。

6.2輪崗決策要與繼任計劃結合，要有明確的業務或發展目的。后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于3個月。

6.3輪崗的審批：

6.3.1跨單位輪崗的：

6.3.1.1A庫人才：各級梯隊現職人員提出→所轄公司的由人才發展領導小組初審，集團的由人力資源中心初審→集團人才發展管理委員會審批。

6.3.1.2B庫人才：各級梯隊現職人員提出→對應公司的行政人事部初審→所轄公司的由人才發展領導小組審批，集團的由人才發展管理委員會審批。

6.3.1.3C庫人才：各級梯隊現職人員提出→對應的部門負責人初審→對應的分管領導審批。

6.3.2跨部門輪崗的：各級梯隊現職人員提出→后備人才所在部門負責人或分管領導初審→人才發展領導小組審批。

6.3.3部門內部輪崗的：各級梯隊現職人員提出→部門負責人或分管領導審批。

6.4輪崗細則：

6.4.1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門，輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核，但必須將考核結果反饋給原單位或部門，作為輪崗結束后，輪崗培訓考核的依據。

6.4.2輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

6.4.3所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案，A、B庫人才還必須報集團人力資源中心備案。

7、繼續教育：

7.1主要根據后備人才的實際需要及儲備的發展方向，選派具有較高發展潛能的后備人才有針對性的選擇課題參與繼續教育。

7.2繼續教育必須拿到相對應的證書或文憑。

7.3主要適用對象為A庫人才。

8、其他形式的培養：

針對特殊專業的崗位選擇合適的培養方式進行，具體根據崗位的發展需要進行。

9、加強建立與對口高校的緊密聯系，從高校引進優秀畢業生，建立C庫人才的后備人才，逐步完善內部造血機制。

10、建立后備人才培養檔案：

10.1集團人力資源中心負責集團本部人才培養檔案的建立與管理，各所轄公司行政人事部負責各自公司的人才培養檔案的建立與管理。

10.2檔案建立的原則為一人一檔，需要簽定培訓協議的按公司規定簽定培訓協議。

第三章

具體實施要求

各中心、部門、所轄公司必須將此次人才梯隊建設作為重點工作來抓，認真部署，加強落實，具體按以下4個階段實施：

第九條

準備階段（一周）

主要成立相應的各組織機構，明確責任與分工。

第十條

人才盤點階段（一個月）

按管理類、財務類、工程類、營銷類明確關鍵崗位及任職要求，清理目前的人員編制情況。

第十一條

選拔后備人才，建立各級人才庫階段（一個月）

根據各關鍵崗位的任職要求，按選拔流程進行后備人才的確定，建立人才庫。

第十二條

制定培養方案階段（半個月）

由各級梯隊現職人員根據其后備人才的能力現狀及發展方向，提出具體的培養方案，并明確每次培養方案的目的。

第十三條

培養方案的組織實施（工作）

由各級梯隊現職人員負責，所轄公司行政人事部進行配合，要求做好每次方案實施后的效果評估。

第十四條

總結

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。

（注：各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確。）

第四章

考核與評價

第十五條

考核對象

各級梯隊現職人員及其對應的后備人才、各所轄公司

第十六條

考核周期

考核周期為一年。

第十七條

考核內容

（一）對所轄公司主要考核后備人才的選拔、培訓實施、計劃的落實、人才培養等的實施情況，由集團人力資源中心負責組織，并將結果報集團人才發展管理委員會核定。

（二）對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養工作的實施情況，其中一級梯隊由集團人才發展管理委員會負責組織，二級梯隊由人才發展領導小組負責組織，三級梯隊由行政人事部負責組織。

（三）對后備人才主要考核一年來的工作表現、培養結果及進步情況，其中A庫人才由一級梯隊對應的崗位人員及集團人力資源中心負責組織，并報集團人才發展管理委員會審定；

B、C庫人才由二、三級梯隊對應的崗位人員及行政人事部負責組織，并報公司人才發展領導小組審定，其中B庫人才的考核結果報集團人力資源中心備案。

第十八條

考核結果

（一）各所轄公司及關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為考核的重要組成部分，占考核權重的5%。

（二）后備人才綜合考評成績為“優秀”的，在晉升、培訓機會等方面給予優先考慮；

考評成績為“滿意”的，可以再給予適當的培訓及輪崗機會，幫助其提升能力；考評結果為“欠佳”的，取消其后備人才資格，退出后備人才培養計劃，并重新選拔。

（三）后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升。

第五章

附

則

第十九條

本方案由人力資源中心制訂、解釋和修訂。

第二十條

本方案自下發之日起正式實施。

人力資源中心電話：xxxxxxxx

聯系人：xxx

xxxxxx有限公司

人力資源中心

二○二X年十月十三日

某企業人才培養實施方案

1、總則

第一條?????目的建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。

第二條?????原則

堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條????人才培養目標

公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條????人才培養組織體系

公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部門和各產品部作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人事行政部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條????主要內容

本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。

2、戰略人才培養體系的構成公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。

第六條?????“雛鷹計劃”

該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生或在職普通員工的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業務骨干。

第七條??????“飛鷹計劃”

該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。

第八條????“精鷹”計劃

該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理干部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。

第九條???“雄鷹計劃”

該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰略擴張作好準備。

通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。

3、戰略人才的甄選

第十條??????????目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第十一條??甄選條件

進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。

第十二條??甄選工具

1、《關鍵人才推薦表》（見附件）

2、《個人職業錨（職業傾向）問卷》（見附件）

3、《管理人員能力評價表》（見附件）

4、職業滿意度測試（見附件）

5、《職業傾向測驗表》（見附件）

第十三條??甄選程序

對于公司戰略人才，首先由人事行政部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。

4、戰略人才的培養模式

為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才采用下列兩種培養模式：

第十四條??復合型經營管理人才培養模式

對于復合型經營管理人才，公司采取寬口徑培養模式，即采用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。

第十五條??業務/管理型專才培養模式

對于業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。公司采取線交叉培養模式，即采用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。

5、戰略人才的培養方法

為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員采用不同的培養方式。

第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員

對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第十六條??內部導師

根據公司《內部導師手冊》（另文件規定）及公司《內部導師管理制度》（另文件規定），對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。

第十七條??在職培訓

凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。

第十八條??外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰略人才進行培養。

第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員

對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第十九條??內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養。

第二十條??崗位輪換

1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人事行政部備案。

6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。

第二十一條?????內部培訓

凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十二條?????外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員

對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第二十三條?????內部導師

根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養。

第二十四條?????崗位輪換

1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副廠長審批，公司人事行政部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十五條?????內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十六條?????內部培訓

凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第二十七條?????外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員

對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：

第二十八條?????崗位輪換

1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養分分廠廠長級或副廠長人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。

2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。

3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。

4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副廠長審批，公司人事行政部備案。

6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。

第二十九條?????內部培訓師

為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

第三十條??內部培訓

凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。

第三十一條?????外部培訓

根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。

6?戰略管理人才的淘汰與晉升

第三十二條?????目的為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施，促進公司戰略人才積極進取的精神，公司戰略人才將實行動態管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優秀人才加入。

第三十三條?????淘汰

經過績效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人事行政部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作為公司戰略人才進行培養。

在培養過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的，經人事行政部確認不再作為公司戰略人才培養。

凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。

公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人事行政部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。

第三十四條?????晉升

當公司出現崗位空缺時，將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。

7?附則

第三十五條?????本管理辦法的擬訂和修改由公司人事行政部負責，報公司批準后執行。

第三十六條?????本管理辦法由人事行政部負責解釋。

第三十七條?????本管理辦法自公布之日起執行