第一篇：梯隊建設

衛(wèi)生專業(yè)人員梯隊建設和繼續(xù)教育制度

醫(yī)院專業(yè)技術人員梯隊建設實施方案(草案)人才梯隊的建設是提升醫(yī)院綜合實力的決定性因素，關系到醫(yī)院發(fā)展的興衰成敗。隨著醫(yī)學科技的飛速發(fā)展和衛(wèi)生人才需求層次的不斷提高，近年來，我院將人才建設作為“科教興院”發(fā)展戰(zhàn)略的根本，堅持以人為本，用好現有人才，留住關鍵人才，引進特需人才，取得了一定的成績。為進一步加強我院專業(yè)技術人員梯隊建設，提升我院實際競爭能力，現制定出我院專業(yè)技術人員梯隊建設實施方案（草案）。

一、指導思想以科學發(fā)展觀和人才觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，通過鞏固、發(fā)揚、提高醫(yī)院各學科(專業(yè))優(yōu)勢，在醫(yī)療、科研實踐中加快培養(yǎng)年輕的學術技術帶頭人、后備帶頭人和專業(yè)技術骨干。

二、人才隊伍建設的目標

醫(yī)院“十一五”發(fā)展綱要確立了醫(yī)院人才隊伍的發(fā)展目標是：建設一支德技雙馨、精干高效的專業(yè)技術人才隊伍，使全院專業(yè)隊伍年齡結構、學歷結構、職稱結構更趨合理。爭取在2010年底，使45歲以下醫(yī)師中的博士比例達6%，35歲以下碩士生比例達50%；80%以上的護士達到大專以上學

歷，25%的護士達到本科以上學歷； 95%的管理人員達到大專以上水平；培養(yǎng)和引進學科帶頭人6-8名。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）培養(yǎng)和使用并重培養(yǎng)人才的目的是為了更好地使用人才，發(fā)揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養(yǎng)、鍛煉和提高。我院在使用好現有人才的同時，將人才的培養(yǎng)擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造有利條件。

1、不拘一格用人才一是為現有技術骨干提供必要的科研和臨床工作條件，為其發(fā)揮聰明才智、充分施展才華創(chuàng)造條件；二是通過延聘、返聘等方式，充分發(fā)揮院內老專家的作用；三是突破傳統(tǒng)框架，大膽培養(yǎng)和啟用年青技術人員，有效解決了人才斷層、學科骨干趨于老齡化的問題。

2、積極做好繼續(xù)醫(yī)學教育工作繼續(xù)教育是培養(yǎng)人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現有人才給予了大力的支持：一是充分發(fā)揮院內專家的傳、幫、帶作用。每月邀請院內專家進行1－2次全院性的講課；并要求副主任以上醫(yī)師聽課率達70％以上，主治醫(yī)師聽課率75％以上，住院醫(yī)師聽課率達80％以上。二是積極鼓勵科室內的小講課。各科室每月都要組織1-2次科內小講課，或堅持進行疑難病例討論、技術交

流講座等多種形式的學習。三是聘請國內知名專家來院進行講學和技術指導。

3、建立人才基金，每年選派優(yōu)秀醫(yī)務人員外出進修、學習根據需要，醫(yī)院每年拿出一定比例的資金建立了人才基金。其中很大一部分用于選派優(yōu)秀醫(yī)務人員到國內甚至國外知名醫(yī)院進修、學習和深造。學習內容以擬在本院開展的新技術、新項目為主。醫(yī)院要求每位外出人員學習回來后要向全院講授所學的內容、體會及外院一些先進的管理經驗等。醫(yī)院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。

4、對新職工實行先輪訓再定科制

度對新分配來的應該畢業(yè)生，醫(yī)院首先要對其進行輪訓。本科生至少輪訓1年，碩士生及部分未工作過的博士生根據情況輪訓6至12個月不等；護理人員一般輪訓1年。實行內科、外科分開輪訓，每個專科輪訓2－4個月不等；同時要求外科醫(yī)生要求輪轉相關的內科，如：呼吸內科、心血管內科、腫瘤科等。住院醫(yī)師輪訓完畢后，進行專業(yè)定科。實行“雙向選擇制”，即由臨床科室與住院醫(yī)師本人雙向進行選擇，最后決定所定科室。定科一年后，如果科主任對該醫(yī)師工作不滿意，可以退回醫(yī)務科進行再次分配。連續(xù)兩次被退回的，醫(yī)院將實行待崗處理并停發(fā)獎金和補

貼。

（二）引進與提高并重在積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才的同時，為了使醫(yī)院多出人才，早出人才，出好人才，醫(yī)院還十分注重將人才的引進和促其提

高有機地結合起來。

1、多形式，多渠道廣納賢才。醫(yī)院成立了人才工作領導小組，依據公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，主動到各醫(yī)學院校或面向社會招納賢才。確立了人才引進的原則，即：碩士、本科生選擇進，博士生經過考核后優(yōu)先進，特殊人才隨時進。

2、醫(yī)院還想方設法為優(yōu)秀人才提供力所能及的物質條件和工作環(huán)境，如：高層次人才提供住房或住房補貼，科研啟動費；根據引進人員的能力、水平，醫(yī)院擇優(yōu)委以行政副主任或負責人職位；

3、以事業(yè)留人，以感情和適當的待遇留人。與其他醫(yī)院相比，醫(yī)院物質條件有限，但是醫(yī)院滿懷誠心、求賢若渴，因而吸引了優(yōu)秀人才來院工作。

（三）激勵與考核并重醫(yī)院堅持把品德、能力和業(yè)績作為人才評價的重點。一方面通過資金資助、政策傾斜等激勵方式，積極鼓勵醫(yī)務人員勇于探索和攻關，不斷提高自身業(yè)務素質和水平，充分調動人才的工作熱情；另一方面，又依據《衛(wèi)生事業(yè)單位工作人員考核暫行辦法》，建立和健全良性循環(huán)的人才競爭機制，對人才進行動態(tài)管理，定期進行考核和評估。

1、科研經費資助醫(yī)院鼓勵和資助衛(wèi)生科技人員申報課題，鉆研新業(yè)務。院專家委員會每年度組織專家對申報的科研課題進行評審，對衛(wèi)生科技人員申請到的科技項目予以一定資金補助。

2、每年度對新技術、新項目要進行評審和獎勵醫(yī)院對自選科研計劃項目的成果鑒定和新技術、新項目驗收給予經費支持，對通過評審的予以獎勵；支持職工撰寫各類論文，按一定比例報銷費用，如在省級刊物上發(fā)表文章報銷80%，在中華牌刊物上發(fā)表文章報銷100%。一是在臨床醫(yī)師、醫(yī)技人員中實行“末位排名”。每年進行一次，從德、能、勤、績四方面對醫(yī)師進行考核。考核結果在院內公布，進入醫(yī)務人員個人檔案，并直接與職稱晉升及科室獎金掛鉤。對連續(xù)兩年排在末位者，醫(yī)院將進行待崗或換崗處理。二是在護理人員及藥房、收費處等窗口單位工作人員中實行“星級評定”制度。每年度考核一次。三是加強對引進人員的動態(tài)管理和考核。對不勝任的人員予以淘汰。四是對干部任用依據《醫(yī)院干部競聘工作暫行辦法》，對新提拔的中層干部及護士長一律采取公開競聘、擇優(yōu)選拔。

四、健全制度，明確職責，保障人才隊伍穩(wěn)步發(fā)展

為切實保障醫(yī)院人才建設工作穩(wěn)步發(fā)展，醫(yī)院制定了《人才梯隊建設實施方案》、《人才管理辦法》、《引進人員基本待遇》、《臨床醫(yī)技人員業(yè)務學習制度》、《執(zhí)業(yè)醫(yī)師三基三嚴培訓考核制度》、《醫(yī)德醫(yī)風考核獎懲制度》等一系列制度。同時，為確保經費投入，醫(yī)院每年將業(yè)務總收入的1%投入科研工作，各科室每年從醫(yī)療收入中拿出一定的資金作為科技專項基金。同時，實行學科帶頭人任期目標責任制和科主任競爭上崗制。

醫(yī)院還建立了院領導與優(yōu)秀人才對口聯(lián)系制度。院領導按所分管部門對所管轄的優(yōu)秀人才進行對口聯(lián)系，重視、關心優(yōu)秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創(chuàng)造良好和諧的工作環(huán)境。

第二篇：加強教師梯隊建設

加強教師梯隊建設,促進教師快速成長

鄧小平同志曾經說過：“一個學校能不能為社會主義建設培養(yǎng)合格人才，培養(yǎng)德智體全面發(fā)展，有社會主義覺悟的、有文化的勞動者，關鍵在教師。”這說明師為校之本。因此，擁有一批高素質的師資隊伍是維系學校教學質量生命線的重要基礎。一直以來，我校把師資隊伍建設作為學校發(fā)展教育的永恒主題，09年9月更是將“教師梯隊建設”列入學校三年發(fā)展規(guī)劃，將不同梯隊的教師按實際能力和需求分層次進行有側重點的培養(yǎng)，圓滿地完成了各項預期目標。

一、開展教師梯隊建設的背景

1．新教師數量年年劇增。近幾年來，我鎮(zhèn)共引進青年教師60多名，他們雖然知識淵博，精力充沛，但對于自身建設與發(fā)展定位十分模糊，對于如何設定個人發(fā)展規(guī)劃、如何實現規(guī)劃的能力還不具備，這需要學校提供強大的支持與幫助。

2.中青年老師過早進入職業(yè)疲倦期。從年齡結構上看，我鎮(zhèn)36歲至45歲為60多人，他們可謂是學校的中堅力量，是學校教育教學工作的“頂梁柱”。他們承擔著繁重的教育教學任務，但由于時間或精力的限制，常常感覺力不從心，失去了自我發(fā)展的沖勁。部分評上高級職稱的教師，更是失去了“前進的動力”。

二、加強教師梯隊建設的措施

（一）梯隊劃分

根據教師的成長規(guī)律，結合我鎮(zhèn)教師現狀，初步形成了三個梯隊：一梯隊是以名優(yōu)教師為代表的教師隊伍，二梯隊是以骨干教師為代表的教師隊伍，三梯隊是剛參加工作不久的年輕教師和還沒有形成有特色教學風格的青年教師隊伍。

（二）梯隊培養(yǎng)

1、新教師——師徒結對，助推成長。

教育教學，必須在實踐中感悟。走出大學殿堂，登上教學講壇，從一個學生變成一個老師，從時間差看是一個瞬間，但要真正成為一個業(yè)務過硬、方法恰當、德才兼?zhèn)涞慕處煟€得需要時間從實踐中去總結、去感悟。為了讓這些新教師教學得法，促進他們快速成長，學校為每一位新教師選配了素質好、水平高、能力強、經驗豐富、教育教學效果突出的中青年骨干教師擔當師傅，并要求“師傅”必須做到：全面關心新教師在師德修養(yǎng)、教學行為等方面的學習和提高；指導新教師學習、理解課程標準，掌握備課的一般程序，提高分析和駕馭教材的能力，做到一節(jié)一案，每周檢查一次；指導新教師掌握上課基本環(huán)節(jié)和方法，幫助他們努力提高業(yè)務能力；一學期有計劃地指導被帶教的老師，聽課每周不少于2節(jié)，聽課后，及時給予評課指點；指導新教師認真批改作業(yè)，了解學生學習情況，及時做好補缺、輔導工作；重視培養(yǎng)新教師的課堂教育管理、處理偶發(fā)事件及轉變后進生的能力；每學期指導新教師學習1-2篇學科教學方面的經驗或教研論文，共同討論研究，提高教學教研的能力；每學期指導新教師上好校內的師徒結對公開匯報課及其他公開課（至少一節(jié)），為他們的成長搭建舞臺。同時，學校還通過教務處、教研組經常檢查督導其工作，及時為他們釋疑解惑，使他們盡快縮短“磨合期”，早日成為一名合格的教師。

2、青年教師——搭建平臺，博采眾長。

要想青年教師能持續(xù)快速成長，釋放其特有的激情和才華，就必須搭建青年教師的成長平臺，多渠道、多途徑地為青年教師提供用武 之地。為加快對青年教師的培養(yǎng)，學校一是安排他們外出學習，努力提高他們的專業(yè)研究水平。并采用強化聽課、案例剖析、公開展示等多種形式，切實提高其教學水平與成熟程度；二是組織他們參加教學反思、案例評比等各種教育教學活動，如教學反思可以讓青年教師“回診”自己的教學行為，積極尋求教學新理念和新策略，重新設計教學思路，并在實踐操作中循環(huán)提升自己的教育教學能力；三是通過賽課等形式，為他們搭建學習、實踐、研討和展示的平臺。創(chuàng)造機會讓他們走出校外，到市、省等更廣闊的環(huán)境中去參加各級各類的教育教學活動，博采眾長，從而使自己的教育教學能力和水平得到整體提升。

3、骨干教師——研培結合，以研促培。

對于骨干教師。學校堅持“研培結合，以研促培”為主的培養(yǎng)模式，開展了靈活多樣的有效培訓，充分發(fā)揮骨干教師的專業(yè)引領和指導作用。

第一、強化學習，更新觀念，不斷提高自身理論水平。人的意識、觀念的更新比行為更重要。我校對骨干教師的培養(yǎng)著重強調學習，尤其是教育、教學理念，相關理論知識的學習，讓他們能及時把握教育發(fā)展的時代脈搏、新課改對教師的要求等，從而增強教師認識問題、分析問題、解決問題的能力。

第二，壓擔子、引路子、搭臺子，加快骨干教師進步成長。學校明確要求骨干教師每年做到“五個一”：即在市級以上刊物發(fā)表一篇以上教研論文；上一次水平較高的公開課；帶動一個學科組；在本校以上做一場專題講座；參加一項以上教育科研課題研究和實驗。安排骨干教師從師德修養(yǎng)、教材教法、教學技能等方面對新教師進行幫扶，使師徒兩者教學相長，共同學習，共同提高。要求他們積 極開展教育科研，推薦他們參加各級各類教學比武、優(yōu)質課評比等教學技能比賽。通過壓擔子、引路子、搭臺子，使骨干教師有壓力，有動力，有成就感，從而加快骨干教師進步成長。

第三、制定標準，落實考核，實行動態(tài)管理

為了加強教師隊伍建設，不斷提高教師整體素質，培養(yǎng)一批思想作風扎實，教學水平較高，教研能力較強的高水平骨干教師，切實發(fā)揮骨干教師在教學中的帶頭示范作用，學校制定了骨干教師的考核辦法，從思想素質、教學水平、示范作用、教學業(yè)績、課題研究、教研論文、幫帶工作等方面進行評估，每年考核認定一次，對骨干教師實行動態(tài)管理，真正體現“能者上，平者讓”的原則。

4、名優(yōu)教師——提供舞臺，展示風格。

名師標志著學校的教學水平和聲譽，名師可以帶動一個學科、帶動一支隊伍，產生“一花引來百花開”的作用。為了更好地促進名優(yōu)教師的成長，為學校發(fā)展培養(yǎng)高素質的骨干教師隊伍，我校一是為名優(yōu)教師創(chuàng)設條件，優(yōu)先保障名優(yōu)教師外出學習，吸納先進的教育教學經驗，增長自己的專業(yè)見識。三年來，每一位名優(yōu)骨干教師都被學校外派學習過，有的多達4次，地點遍及全國多個省市，如山東杜郎口、江蘇洋思、南京東廬、上海閘北等。只要得到市里培訓學習通知，學校都不會放過機會，總是積極選派骨干教師參加學習。這樣的舉措，學校收獲的不僅是名優(yōu)教師專業(yè)成長的勃勃態(tài)勢，也培養(yǎng)了名優(yōu)教師對學校、對教育工作的更加熱愛之情和奉獻精神；二是努力營造科研氛圍，積極提倡、推薦名優(yōu)教師帶領青年教師參加各項課題的研究，探索教學中困擾教師的教、學生的學的課堂實際問題。在研究中，要求名優(yōu)教師發(fā)揮領軍作用，化解研究的難度，增強研究的實效性。三 是為名優(yōu)教師的發(fā)展，確立了“重點培養(yǎng)、梯隊推進、整體提高”的教師發(fā)展策略，為其發(fā)展提供專業(yè)成長的環(huán)境和演練的舞臺，激勵他們積極主動的探究、實踐，充分展示其獨特的教學風格，發(fā)揮他們的輻射作用，提高知名度，為他們真正成為頂尖教師提供綠色通道。

三、實施教師梯隊建設的效果

經過三年的教師梯隊建設，我鎮(zhèn)在各方面均取得了不俗的成績，體現在：

1.隊伍建設效果顯著。概括起來，主要體現在“三個提升”上：一是教師職業(yè)道德水準明顯提升；二是教師專業(yè)化成長，整體素質進一步提升；三是教師管理服務水平不斷提升。

2.科研成果喜獲豐收。論文評比獲國家級獎7篇、省級11篇，教學比武6人獲省級獎，中心學校和 中學連續(xù)三年被教研室評為教學教研先進單位；

3.教學質量連續(xù)攀升。天中上線人數每年有所遞增，并連續(xù)三年名列全市前茅。

在新一輪的學校發(fā)展規(guī)劃中，中心學校又一次把教師梯隊建設作為學校發(fā)展性評價的一個重要指標。相信隨著教師梯隊建設的深入，一定能促進我鎮(zhèn)教育事業(yè)高效和可持續(xù)發(fā)展。

中心學校 2013年4月14日

第三篇：全市學科梯隊建設

全市學科梯隊建設 座談會發(fā)言材料

發(fā)揮梯隊引領作用 促進教師專業(yè)發(fā)展

遜克縣小學數學學科梯隊

我縣小學數學學科梯隊本著“梯隊引領，搞好教研，促進教師專業(yè)化發(fā)展”的指導思想，不斷創(chuàng)新教研思路，積極開展教研活動，有效地促進了我縣小學數學教師的教研水平和整體素質的提高，推動了我縣數學學科的發(fā)展，有效地提高了教學質量，下面就我縣數學學科梯隊工作的具體做法與體會和大家共同交流：

一、領導重視,健全制度

教研工作出實效，領導重視是基礎，制度健全，規(guī)范管理是保證。我縣數學梯隊教研工作自始至終一直得到教育局領導的重視和支持。我們建立了由學校校長為第一梯隊的學科帶頭人，教研員和學科教學能手為第二梯隊成員，骨干教師和教壇新秀為第三梯隊成員。每學期初都召開專題會議，研究部署一學期的教研任務。要求學校領導經常深入學科，深入課堂和老師們一起研討，定期檢查，并指導老師的教學實踐，定期組織教師進行總結和交流。學校把每周四下午定 為固定的數學科教研活動時間，所有的數學老師當天下午不安排課；每周一下午第三、四節(jié)課，年級組集體備課，規(guī)定教研組長和數學科任老師要寫好學科計劃和期末總結，每個數學老師每學期要做二萬字的讀書筆記，每月至少寫一篇教學隨筆，每學期至少上一節(jié)校內公開課，上交一份優(yōu)秀教學案例或論文。為了規(guī)范教研管理，激發(fā)教師教研的積極性，要求學校健全各種教科研制度及獎勵辦法。大力開展優(yōu)質課競賽、制作課件比賽、論文比賽等。每學年召開一次教研工作總結表彰會，對教研成績突出者給以獎勵，使廣大教師有壓力更有動力。

二、學習理論，轉變觀念

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，教師如果不學習，教研活動就會成為“無本之木，無源之水”。新的課程改革不僅是一種教材的改革，更是一種文化的改革，一種觀念的改革。因此，加強對教師理論學習和指導，是轉變教師觀念，提高素質，搞好課程改革的重要途徑之一。利用06年暑假時間，我們組織了全縣數學學科梯隊教師學習《課程標準》、《課程標準解讀》和《走進新課程》，觀看《新課程系列報告》，學習書刊雜志上的最前沿的理論，學習如何確定課題、如何制定實驗方案、如何進行研究、如何進行階段總結、如何撰寫課題報告等，組織教師圍繞課程改革的專題進行自由討論，并對教師測試，讓教師在學習討論中不斷提高合作能 力和調節(jié)自己的教學行為。除此之外，我們還通過鼓勵教師自學和選派教師走出去，參加各級培訓。參加受訓的教師回來要做匯報，以點帶面，發(fā)揮幅射作用。在學習培訓的過程中，我們提倡教師要樹立終身學習的意識，不僅向書本學，而且向網絡學，在實踐中學習，不斷對自己的教育教學進行研究反思，對自己的知識與經驗進行重組。正是在這樣一個學習研討的過程中，教師們的知識面大為開闊，教學理論得到發(fā)展，觀念獲得更新，自我發(fā)展意識明顯增強，不少老師自覺參與網上教學研討，這樣學習與研究相結合，使教師專業(yè)化發(fā)展有了保證。

三、梯隊引領，促進發(fā)展

（一）努力發(fā)揮梯隊的指導培訓功能。課堂教學研究是教學工作的主陣地，是整個教研活動的核心。每次數學學科開展課堂教研活動時，我們首先進行集體備課，要求梯隊成員現場指導執(zhí)教者備課和修改教案，幫助設計滲透新課改意識的新穎的課堂教學思路、多媒體課件等；對聽課教師提前通知課題，做到帶問題去聽，“打有準備之仗”；聽完課后，授課老師進行說課，把上課的備、講思路和自己的設計依據及課后反思向聽課老師做說課，然后分組進行評課，各小組成員根據說課與上課的表現，發(fā)表自己的看法、主張、見解，最后由小組長做好發(fā)言記錄并整理再集中交流。通過說、講、評集體研討活動，把備課、上課、評課由表及里，步步推向 深處，充分發(fā)揮了公開課的指導作用，使全體數學老師的教學理論與實踐水平不斷提高。

（二）努力發(fā)揮梯隊在教研活動的促進作用。為了充分調動教師學習的積極性，促使教師在活動過程中成長。每學期，我們都圍繞研究課題積極組織和參與各種競賽活動。一是舉行豐富多彩的校內競賽活動，如“中青年教師優(yōu)質課競賽”、“優(yōu)秀教案評比競賽”、“教學開放月活動”、“課堂教學評價活動”等等。二是積極組織教師參加縣、市、省舉行的各項競賽或展示課活動，努力促使骨干教師脫研而出。對于上級組織的競賽活動，我們的原則是有賽必參，參加就一定要取得好成績。充分發(fā)揮骨干教師群體力量和同伴互助合作的精神，全力以赴，幫助做好參賽準備工作。

（三）努力發(fā)揮梯隊的典型示范作用。為了縮小城鄉(xiāng)之間的差距，我們組織了送課下鄉(xiāng)活動。梯隊教師邢超的《6的乘法口訣》，張鳳琴的《分數應用題教學》等課，得到廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)教師的一致好評。教師們不僅上觀摩課，而且與鄉(xiāng)鎮(zhèn)教師進行座談，交流使用新教材中的一些可取做法。同時鄉(xiāng)鎮(zhèn)教師也提出使用新教材的一些困惑，城鄉(xiāng)教師經互相切磋，探討，使鄉(xiāng)鎮(zhèn)教師工作思路更加寬闊，為他們的教學起到了引領作用。

（四）發(fā)揮梯隊科研引領作用。為促使教師積極投入到教科研之中，我們采取了“人人出課題，人人參與課題研究” 的戰(zhàn)略。首先梯隊成員人人有課題，帶動教師主動開展課題研究。先后承擔省級課題3項，市級課題3項。在教學研究活動中，無論是常規(guī)備課，還是專題教研活動說課、講課、評課，我們都要求教師按課題實驗研究程序進行，在研究的狀態(tài)下工作，根據教育教學中迫切需要解決的問題作為研究主題，促進了教師向專業(yè)型、研究型的發(fā)展。

四、研訓合一，成效顯著

通過開展多形式多途徑的教研活動，目前，我縣全體數學教師的教學觀念及教學行為發(fā)生了根本的變化，教學過程中的教師中心、教材中心、教室中心已悄悄被情境化、信息化、生活化的教學佳境所取代，科研能力有了進一步提高，科研成果不斷涌現。我縣數學教師近兩年來結合教學實際撰寫的論文或教學設計，有20余篇獲省、市級獎勵。同時培訓了一批省市級數學骨干教師。目前，我縣擁有省級數學骨干教師1名，市級數學骨干教師4名，縣級骨干教師7名。這些骨干教師積極推動我縣的教育教學改革，他們的教學思想、教學藝術、教學技能對全縣的其他教師產生了積極的影響，得到了社會的廣泛贊譽。

第四篇：人才梯隊建設

人才梯隊建設

人才梯隊建設的定義

所謂人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發(fā)揮作用時，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲備，當這批人才變動后能及時補充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊建設的目的一、人才無斷層

當公司內的某個職位由于公司業(yè)務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置。

二、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且解決得越快越有利于工作的開展。

三、形成人才磁場

大力宣揚公司招賢納才的形象，有利于招到一流的人才。

人才梯隊建設的步驟

首先，人力資源部在員工內部建立人才梯隊建設計劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關管理人員組成專家小組，針對公司現在各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊建設制度，經過專家小組討論，通過則可實施。

其次，召集公司管理人員開會，宣導公司人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在全公司形成一個人才培養(yǎng)造勢。

再次，部門經理根據符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。

最后，根據制度實行人才培養(yǎng)和選拔，對梯隊成員進行工作跟蹤及考核，一個季度或半年對人才進行評估，需要培訓的及時安排培訓，可以提升的及時提升，全力貫徹人才梯隊建設制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊建設將形同虛設。

組織梯隊建設是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質，改善素質結構。而這種職位上升的過程也將給員工們很大的精神滿足。自覺的把自己的工作效率提高到最大。員工整個奮斗的過程也是企業(yè)業(yè)績增長的過程。

人才梯隊建設和開發(fā)計劃實施流程

實施流程方式，主要包括：

計劃啟動與培訓（計劃獲得共識，并進行相關的培訓）

確定關鍵崗位層級圖（確定公司哪些是關鍵崗位，人才梯隊建設是針對關鍵崗位的，關鍵崗位的確定方法等，最終形成公司關鍵崗位層級圖）

人才盤點和發(fā)展力評估（根據關鍵崗位層級圖確定關鍵人才，對他們進行發(fā)展力評估。評估內容包括兩個方面：一是在此崗位期間績效總體表現，二是基于此關鍵崗位勝任素質模型的勝任能力評估。這部分重點在于關鍵崗位勝任素質模型的建立和評估方法的確定，是整個計劃工作的重點和難點，計劃想上一級集團尋求支援。最后根據兩部分評估結果形成人才發(fā)展九方格圖，并列明員工在圖中所處位置。）

關鍵人才發(fā)展計劃與實施（根據關鍵人才發(fā)展力評估報告，并結合集團現有投入資源，制訂集團關鍵人才發(fā)展和培養(yǎng)計劃。計劃主要內容應包括關鍵人才發(fā)展力總體評估情況和分析、關鍵人才任用、晉升、崗位輪換、培訓等建議，并通過有計劃、分階段地實施人才發(fā)展計劃，達到培養(yǎng)人才、形成人才梯隊的目的。）

跟蹤、反饋與調整（在人才繼任與開發(fā)計劃的實施過程中跟蹤進程和效果，不斷反饋，增進內部管理溝通，并根據實際情況采取調整措施，規(guī)劃和調整下一步的行動。）

第五篇：人才梯隊建設

背景

近幾十年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展狀況，造成的結果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如華為總裁任正非先生早期所說：“華為發(fā)展不快，有內部原因也有外部原因，內部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質又有國際大型高科技企業(yè)管理經驗的人才，即使能夠招到，一人、二人也不行，我們需要一個群體。”許多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內部人才的培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制，而人才梯隊建設則是人才培養(yǎng)的核心所在。

在現代，眾多企業(yè)都在進行人才梯隊建設，但基本上都存在一定的誤區(qū)，主要表現在一下幾方面：

1、“人盯人”的后備計劃：即一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，接班人才有機會得到晉升，這樣人才儲備就變成了人盯人。這樣往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔，反過來又會認為是上級在打壓，另外這種后備人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。

2、似是而非的后備人才評價標準：企業(yè)管理者往往用一些模糊、概念性的詞匯，作為后備人才的評價標準，如：在公司工作半年以上；具有大學本科以上學歷，如后備人選比較優(yōu)秀可以放寬至大專學歷；績效考核綜合評分為B級以上人員；有較強的事業(yè)心和責任感，團隊意識強；有一定的管理能力，業(yè)務水平高??這樣難以操作，不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。

3、“伯樂”與“千里馬”：國內企業(yè)在選拔后備人才時，主要采取的就是上級推薦的模式。企業(yè)后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。此歸根到底，就是沒有形成一種使人才脫穎而出的組織保障機制。

圍繞“人才梯隊建設”問題，基業(yè)長青管理顧問有限公司在多年的管理咨詢實踐中，總結出人才梯隊建設的系統(tǒng)模型，現系統(tǒng)介紹如下，以供我們參考借鑒。

一、人才梯隊建設系統(tǒng)模型

人才梯隊建設的本質是建立一套動態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養(yǎng)、淘汰、使用的機制。完整的人才梯隊建設管理體系包括人才梯隊資源池、人才區(qū)分機制、人才培養(yǎng)機制、人才選拔機制和人才發(fā)展激勵機制等五個部分。這

五個組成部分是以人才梯隊資源池為中心，其他四個組成部分圍繞資源池運作的。

“人才梯隊資源池”就像一個魚塘，“人才區(qū)分機制”就是選魚苗入池，“人才培養(yǎng)機制”就像日常喂魚，“人才選拔機制”就像從魚塘中撈魚，而“人才發(fā)展激勵機制”主要是對魚塘負責人的激勵。

二、人才梯隊資源池

1、人才梯隊資源池建立的原則

任職資格體系建立后，可以按“分類、分層級”的原則建立人才梯隊資源池。

1）分類建立。人才梯隊資源池按職位類別/通道建立，例如管理類、研發(fā)技術類、質量管理類、項目經理類等。

2）分層級建立。原則上每個通道、每個層級都可以建立一個資源池，但從管理成本考慮，企業(yè)一般關注重要的、高層次的資源池。管理類每個層級可以建立資源池，專業(yè)技術類三級或四級以上每個層級可以建立資源池。

2、人才梯隊資源池人選的來源

資源池中人選的來源無外乎兩個：通道之內和通道之外。

1）通道內人選。以研發(fā)技術通道為例。在研發(fā)技術通道類，獲得低級別普通等和職業(yè)等（以每級設計預備等、基礎等、普通等和職業(yè)等為例），且上綜合評定為良好及以上的人員，自然計入該通道上一級的資源池。例如張三獲得研發(fā)技術通道三級的職業(yè)等，上綜合評定為優(yōu)秀，張三可以進入研發(fā)技術四級的資源池。

2）通道外人選。對員工能力要求比較綜合性的通道，其后備人選并不全是來源于通道內，可能部分或全部來源于通道之外。有兩個通道是這種典型的通道：一是管理通道；二是流程中跨功能領域角色的通道。例如項目經理通道，華為IPD流程中的PDT經理就是屬于項目經理通道，只是PDT經理的要求比一般意義上的研發(fā)項目經理要求要高許多。一般意義上產品開發(fā)的項目經理，還只是關注于研發(fā)領域，而PDT經理的管理范疇包括了營銷、研發(fā)、制造、銷售、服務、財務等多個功能領域。

管理通道和項目經理通道的級別設置都不是從一級開始，都可以以三級作為通道的起點。因此，管理三級和項目經理三級的后備人選，全部來自于其他專業(yè)技術通道。

3、確定人才梯隊資源池的“容量”

人才梯隊資源池是按通道、分級別建立的。每個資源池需要多大的“容量”，即資源池的人員數量是由企業(yè)對該類、該層級人員總需求以及總需求與人才梯隊的比率所決定的，如很多企業(yè)采取1：（1~3）的人員比例，即總需求為N的話，則資源池中人數則為N~3N。人員總需求由根據公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略制定的人力資源規(guī)劃所確定。例如GE的接班人計劃采用的就是1：3的比例。

如果需要更精細的控制資源池的“容量”，還可以考慮以下兩個因素：

1)近期可能的離職、調崗人數。

2)公司人才培養(yǎng)的“成才率”，即培養(yǎng)一批人才，有多大的比例能夠成功。資源池中人員數量的上限，就是人才梯隊資源池的容量。資源池現有人員與資源池容量的差距，就是資源池人員需求缺口。

從資源池的人數規(guī)劃可以看出，“好鋼要用在刀刃上”，企業(yè)并不是高級的人才越多越好，而是各個層級的人員都需要。當人才梯隊資源池人數接近最大“容量”時，提高任職資格等級標準，或者在任職資格等級認證時，控制升級的人數，或者提高資源池的入池標準，例如，要求達到低級別職業(yè)等的人才能夠進入資源池。

三、人才區(qū)分機制

1、入池標準

從人才梯隊建設系統(tǒng)模型中可以看出，人才區(qū)分的機制來源于兩個：任職資格體系和績效管理體系。只要具備任職資格某個類別、某個級別（或勝任力要求），且達到一定績效水平的員工，才能夠進入資源池。

2、篩選、淘汰出資源池

人才梯隊資源池是一個寬進嚴出的系統(tǒng)，它就像一只不停擺動的篩子，員工在這里要么進步、要么就被淘汰，沒有第三個選擇。資源池是一個人才培養(yǎng)的熔爐，而不是“保險柜”，不進則退是這個系統(tǒng)最基本的出發(fā)點。

進入資源池中的員工，在以下情況下，都要可能被淘汰出池：

1）個人近期累計績效較差者。

2）個人能力跟不上公司發(fā)展的需要，能力“相對”退步者。

3）在資源池“人滿為患”，入池的標準提高，或有更優(yōu)秀的人員可以代替。同時，資源池也是一個開放、包容的系統(tǒng)，這一輪被淘汰的人，改進后有可能再進來，但進來了仍然有可能被再次淘汰。

企業(yè)通過人才梯隊資源池不斷地培養(yǎng)后備人才、不斷地篩選后備人才，大浪淘沙，周而復始，從而不斷地提高企業(yè)后備人才能力的“水平面”。

四、人才選拔機制

1、人才選拔程序

資源池建立后，后備人才的“入池”、培養(yǎng)和篩選淘汰是一個長期的、例行化的工作。如果需要選擇一名合格的人員承擔某個職位/角色的工作，可以按以下規(guī)則操作。

階段一：初步篩選。根據資源池中人員的品德、近期個人績效、目標崗位的任職條件要求、目標崗位的任職資格等級要求、員工個人意愿、學習能力等進行初步篩選。

階段二：確定最終人選。對于初步篩選出來的人員，可以采用360度評估（包括360度訪談和360度調查）、情景模擬、競聘上崗等方法做進一步的評價，確定目標職位的最終人選。

階段三：任命。最終確定的目標職位人選按公司人員任命管理程序進行正式任命。

2、從人才選拔程序看人力資源管理體系

從資源池人才的選拔過程可以得到以下結論：

1）建立任職資格體系經歷了“職位 → 職位族/職位類/職位子類 → 職業(yè)發(fā)展通道（任職資格體系）”幾個步驟，它是一個從基于工作的人力資源管理體系轉向基于能力的人力資源管理體系的過程。

2）從人才梯隊資源池中選拔人才，則經歷了“人力資源規(guī)劃 → 職業(yè)發(fā)展通道→資源池→評價選拔→上崗”幾個步驟，又是一個從基于能力的人力資源管理體系轉回基于工作的人力資源管理體系的過程。

經過任職資格體系的建立和從資源池中選拔人才兩個逆向的過程，基于工作的人力資源管理體系與基于能力的人力資源管理體系之間就建立起有機的聯(lián)系，從而實現了真正意義上的“人與職位”的動態(tài)匹配。

五、人才發(fā)展激勵機制

人才梯隊資源池的建設和管理是各級管理者和中高級專業(yè)人士至關重要的一項例行化工作。為了激勵他們對人才的培養(yǎng)，可以采取以下措施：

1）將人才梯隊資源池建設的結果作為管理者/專業(yè)骨干綜合評價的一項指標。

2）人才的培養(yǎng)和選拔，可以作為管理者/專業(yè)骨干任職資格標準的一項內容，而且級別越高，其在任職資格標準中所占的權重就越大。

3）借鑒IBM、華為等業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的做法，梯隊建設任務未達標者，不能得到提拔。

此外，為了激勵人才梯隊資源池建設，企業(yè)可以設定一些單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等，每年評選出優(yōu)秀的部門和個人給予專項獎勵。