第一篇：青年人才培養及梯隊建設的探索

青年人才培養及梯隊建設的探索

浙江大學工程熱物理學科是首批博士點、首批國家重點學科，二十多年來為國家培養了大批優秀人才，到目前共培養博士 212 名，其中有30 多位晉升了教授，任職于全國許多高校和科研機構如清華大學、中科院、上海交通大學、浙江大學、大連理工、天津大學等。在培養的這些優秀人才中，很多都留在我們浙大，形成了一個優秀的團隊。在2003 年全國一級學科評估中本學科在人才隊伍和人才培養兩項指標上排名均居全國第一。本學科所在的熱能所兩次獲得省勞動模范集體和省級先進黨支部。在這個團隊的共同努力下，在科學研究方面，獲得國家自然科學二等獎1 項，國家技術發明二等獎2 項，國家發明三四等獎各一項，科技進步二等獎4 項。近五年來就獲得了四項國家級科研獎；在研究生培養方面 “培養高水平工學博士的新機制”獲 1997 年國家級優秀教學成果二等獎，“瞄準能源學科前沿，構建一流導師群體，培養一流創新人才”獲2005 年度國家級教學成果獎二等獎。培養的博士研究生中，有5 位獲“全國優秀博士學位論文獎”，2 位提名獎。

工程熱物理學科培養的主要人才有：2 位973 首席專家，4位獲得教育部長江學者獎勵計劃特聘教授，4 位國家杰出青年基金獲得者，5 位百千萬人才，5 位 “全國優秀博士學位論文”

獲得者，2 位提名獎，8 位跨世紀/新世紀人才，10 位浙江省151第一層次人才。

學科研究團隊成員中獲得的主要榮譽有：何梁何利科學獎 1 人次，國家批準有突出貢獻的中青年專家1 人次，中國青年科學家提名獎1 人次，中國青年科技獎2 人次，霍英東優秀青年教師獎2 人，全國先進科技工作者1 人次，全國五一勞動獎章2 人次，全國優秀教師1 人次，全國模范教師1 人次，國務院特殊津貼7 人次，浙江省重大貢獻獎1 人次，浙江省有突出貢獻中青年專家5 人次。

工程熱物理學科在團隊建設和年青人才的培養方面有明顯的的創新和特色，在教學成果評估時各學校著名教授和評估專家給我們提煉出來了五個“一”經驗：一流的導師群體、一流的研究水平、一流的實驗設備、一流的學術氛圍、培養一流的人才。

經過多年的建設，工程熱物理學科的團隊現在是由學術帶頭人牽頭、老中青教授結合、學科交叉，形成了一支高水平的教學研究隊伍，在人才培養和團隊建設上的措施主要有：

一、明確研究目標和研究方向，構建合理的科學研究隊伍在具體的做法上，將團隊成員分成四個層次：第一層次：學科帶頭人。第二層次：45 歲以上優秀中青年、杰青、長江特聘等，是沖院士的候選人。第三層次：35-45 歲沖杰青、長江學者等優秀骨干，使他們在國內暫露頭角。第四層次：35 歲以下的接班人才，作為第三梯隊的后備人選，給他們提供發展的舞臺，壓擔子，促成負責一些重要課題，吸收他們協助指導博士研究生。解決好這四個層次人才之間的關系和矛盾是團隊能否建設好的關鍵。

二、團隊建設要有長遠的目標第一梯隊要有全局規劃，第二梯隊要有胸懷，第三梯隊規劃好獨立的方向，第四梯隊培養他們創新的興趣和合作的精神。

對于年青教師培養是十分重要的，要制定好5-10 個長遠規劃，在大方向下，劃窄一點，這樣才能分配好任務和成果，因為第三梯隊的下面沒有了自己獨立的團隊。學術帶頭人要給第三梯隊壓擔子，負責項目，給他們施展的舞臺，使他們在國內暫露頭角，享有一定知名度。同時，要需要給第四梯隊創造條件，給予國際交流的機會，承擔項目、出席學術大會做報告甚至特邀報告的機會，給他們舞臺。

三、建立有效的激勵機制現代高科技的發展本身就是一場激烈的競爭，在這場競爭中，科研教師的積極性和創造性是不可或缺的。為了充分激發每位教師的潛能，必須有競爭與合作的激勵機制，使每一位教師奮斗有目標，前進有方向，提高有臺階，競爭有對手。我們的做法是，團隊取得的成果，都承認為團隊合作的成績，而不是某個人的成績，承認年青人的貢獻，不能把年輕人作為工具使用，作為學術帶頭人或領導要考慮年青人的升職升等，不能什么成果都拿，年輕人就沒有了升職升等材料了，影響年輕人的研究熱情和前進的動力?？傊?，骨干教師既要當主角，也要當配角，年輕教師既要當好配角，又要給他們機會當主角，讓他們成長。

四、要有給大家成才的環境———讓每個人知道只要努力人人都能上去工程熱物理學科團隊成員在全國拿到不少的榮譽稱號：973 首席科學家、長江學者獎勵計劃特聘教授、國家杰出青年基金、中國青年科技獎、霍英東優秀青年教師獎、國家“百千萬人才工 程”、教育部跨世紀、新世紀人才、中國培養的有突出貢獻的博士 學位獲得者、全國優秀博士學位論文、全國模范教師、浙江省特 級專家、浙江省“151”人才梯隊、浙江省中青年學科帶頭人、浙江 省青年人才基金、浙江省有突出貢獻的中青年專家等等，在數量 和質量上在全國也是有點名氣的。這就要求學科帶頭人要做好 規劃，因才任用，分工清晰、評價體系科學合理，不論資排輩。

五、第四梯隊年青人才培養的具體措施1.加強愛國主義教育和為人民服務教育以身作則，向年輕人宣傳愛國主義思想、愛國、愛浙大、愛自 己所在的學院、愛所在的學科和專業、愛集體；宣傳我是浙大一 份子，我為浙大做貢獻的思想。物質的追求沒有止境，光有物質 沒有精神也是不行的?！叭耸切枰悬c精神的”，特別是從事教學 科研的教授學者。

2.不能解決工程實際問題的工科人才是人才嗎？

工科學科有自己的特色，工科人才必須能夠解決工程實際 問題，選擇課題研究方向要結合國家重大需求，符合國家重大需 求是工科的首要任務，理論基礎與實踐相結合。我們取得的科研 成果都是從基礎實驗———專利———產業化。熱能所幾個科研成 果產業化應用經濟效益總計已經超過100 億元，低 NOX 燃燒 器、廢棄物焚燒發電、水煤漿、多相流數值模擬與試驗等，均有很 好的應用成果，僅水煤漿代油燃燒發電技術一項成果，近三年有 財務證明的經濟效益就有53 億元。這些成果和效益都是解決了 國家需求和企業的實際問題才能獲得的。

3.優秀人才的研究方向必須面向國家重大需求，需要有特 色，標新立異培養優秀的人才必須有創新的研究方向，“寧做雞頭，不做 龍尾”。選擇研究的方向必須要瞄準國際學術前沿，結合國家重 大需求來選題，不能盲目跟風，國外做什么，我們也跟著做什么。我們應該結合國家重大需求，圍繞能源與環境學科的發展前沿，走自己的特色之路。

例如，從1962 年到1983 年我一直在做學科負責人陳運銑 教授的助手，做了21 年，學了很多本領。1983 年，陳運銑教授不 幸突然逝世。浙大天時地利都不如北京上海，華中、清華、西安、東南等都有德高望重的老先生，他們申請的國家重點實驗室都 批準了，我們沒有。當時校領導要求我把整個學科發展起來，我 們只能夠靠人和、靠團結、靠創新、靠團隊精神、靠集體的力量去 克服困難。因此，我們選擇他們重點實驗室不做的煤的分級利 用多聯產、水煤漿代油、廢棄物焚燒發電、煙氣多種污染物協同 脫除等方向，經過20 多年的努力，終于慢慢走出了一條具有浙 江大學工程熱物理特色之路，并把這個專業改造成國內首個“能 源與環境系統工程”，探索出了一條能源與環境相融合、國際化 與本土化相融合、課堂教學與創新實踐相融合的高質量創新型 復合人才的培養道路，從而滿足了國家亟需大量既懂能源又懂 環保的復合型人才的重大需求。

4.不能把第三、四梯隊當成工具，把學術研究庸俗化學術帶頭人，團隊負責人不能做包工頭，把其他成員當成工 具，特別是對第四梯隊的教師，第三、四梯隊沒有自己的研究下 屬了，又不能帶博士生，所以上面層次的人不能把所有成果不管 大小通通歸自己。要分工合作，各人有自己的小方向、享有分項 成果，同時分享合作在一起獲得的大成果，這樣才能將年輕人推 上去，大家都有希望和有奔頭。

5.培養年輕人要因人而異，不能一刀切不能大家都“建高爐煉鐵”，要考慮不同人的特點和類別，攻 克不同的方向，合作在一起解決大的問題。每個人的定位也必須 清楚，不可能人人都是教授博導，也不可能人人都八面玲瓏，都 培養成精英，各有特長就是人才。

6.要不拘一格，引進人才和自己培養的人才一樣需要重視從整個國家和學校層面來說引進與培養都應該同等重視，具體到某個學科，則需要具體對待，不能搞一刀切。引進是少數，自己培養的才是量大面廣，都要平等對待。

7.要加強國際合作，要自己培養與引進國外先進團隊共同 參與培養工程熱物理學科在智力引進上還是非常有特色的，我們引 進了歐美5 個團隊與我們的團隊共同開展研究，斯坦福大學院 士帶頭的團隊，哥倫比亞大學院士帶頭的團隊，美國環境保護署 EPA 首席科學家帶頭的團隊，瑞典皇家工學院院士帶頭的團隊 和隆德大學兩位院士帶頭的團隊，涉及燃燒學、物理學、環境科 學、激光診斷、新能源等學科。在國內年輕人可以跟這些大師的 團隊一起研究，可以快速提升自己的研究水平。同時把第四梯隊 的年輕人送到國外這些地方去學習、去合作研究，在國外的環境 中培養，進一步提升他們的科研水平。

舉例1：

第三梯隊優秀骨干的培養：周昊教授（1973 年1 月生）好苗子須早發現，早培養，早成才，越早成才，對國家的貢獻 就越大。周昊同志1989 年以優異成績考入浙江大學能源系電廠 熱動專業，并以全年級排名第一的身份保送攻讀碩士和博士研 究生。開始只有我一人指導，為了全方位的指導和培養人才，后 來我邀請樊建人教授也參與合作指導，發揮兩位導師各自的優 勢和專長，分工合作，從不同的方向和領域進行通力指導。90 年 代初，國內燃煤電站污染嚴重，我國急需開發一種適合國內煤種 的高效低污染物燃燒技術，但是，國內污染物控制技術領域的研 究相對落后，尚處于初級階段，開展燃煤過程中低污染燃燒技術 的研究和開發顯得尤為重要。因此，我們就安排周昊同志開展深 入的低污染燃燒基礎研究，從基礎實驗機理的研究著手到優化 模型的建立，從小型實驗臺架到大爐子的實際工程應用都取得 了突破性成果。周昊的博士學位論文榮獲2006 年度全國優秀博 士論文，同年破格晉升為教授。

培養年輕人應該給他們創造良好的環境，為他們提供施展 舞臺的機會，壓擔子，給任務，給鍛煉的機會，經過鍛煉才會有資 歷嘛。上世紀90 年代以來，電力工業迅猛發展，大容量機組紛紛 投產，指導大型電站鍋爐運行人員進行經濟、安全運行變得非常 重要。當時，周昊同志正在攻讀在職博士研究生，為了能使他能 挑起大梁，我毅然安排他參與了《大型電站鍋爐安全及優化運行 技術》專著的編寫工作。作為一位博士研究生，參與編寫教材和 專著是非常難得的機會。周昊同志不負眾望，兢兢業業，埋頭苦 干，參閱了大量國內外文獻，同時進行了大量理論研究和實踐探 索，總結和歸納了豐富的研究成果和實踐經驗，在100 萬字的專 著中他編寫了50 萬字。

為了進一步提升年青教師的研究水平和國家化視野，我們 多次派周昊同志去國外進行合作研究，訪問交流及參加國際學 術會議。他先后出訪了法國、日本、美國、香港等多個大學進行合 作研究和參加國際會議，并與英國kent大學，l eeds大學等合作 成功申請了多個英國 EPSRC 的基金項目。澳大利亞的必和必拓 公司也主動與其聯系并委托他進行鐵礦石燒結床節能減排的研 究。

目前，周昊同志在低污染高效燃燒技術，燃燒優化控制，系 統節能降耗技術等領域都取得了突破性進展，作為項目負責人 負責國家級項目和企業委托項目二十余項。近5 年來已發表論 文50 余篇，其中第一作者和通訊作者 SCI收錄論文16 篇（其中 第一作者8 篇），EI收錄論文20 余篇。獲國家自然科學二等獎 一次（排名第三，前兩位為申請人博士生導師），國家科技進步二 等獎一次，浙江省科學技術一等獎二次，中國高校自然科學一等 獎一次，廣東省科學技術二等獎一次，廣東省科學技術三等獎一 次。獲國家發明專利5 項。并入選教育部新世紀人才支持計劃，新世紀百千萬人才工程國家級人選，浙江省151 人才第一層次。

舉例2：

第四梯隊后備力量的培養：程軍副教授（1974 年8 月生）人才培養一定要破除論資排輩的陋習，既要給年輕人壓擔 子，又要給他們每個人以出路。在我們這個團隊里，無論是當主 角，還是當配角，都服從事業的需要，老教師既當主角，也樂于當 好配角，把年輕教師推到第一線，使他們當上主角，鍛煉成才。程 軍博士是這個團隊中的一位“小字輩”，但就是這位年青人，應了 “后生可畏”這句老話。2003 年，我們把他作為第四梯隊，力沖第 三梯隊的后備軍，把他推到第一線，當了主角，導師當配角，他以 第一作者身份在能源領域國際頂尖雜志《 Progress i n Energy and Combusti on Sci ence》上發表綜述論文，這是該雜志創刊30 多年 來中國大陸學者發表的首篇論文，中國科技信息研究所公布的 2003 年度中國作者發表的涵蓋21 個學科的23 篇各學科最高 SCI影響因子的學術論文中，這篇論文是唯一一篇能源領域入 選的論文。在曹欣玉教授、岑可法院士、周俊虎教授三位導師的 合作指導下，程軍博士榮獲了2004 年獲全國百篇優秀博士學位 論文獎。

從此，程軍博士被帶上了舞臺，并繼續在自己的舞臺上奮斗 拼搏著。在一個團隊里，一個人的自我驅動力是有限的，但是團 隊的合力是無限的，大家爭先恐后地完成突破，營造出良好的氛 圍，帶動更多年青人進步。程軍在導師組的指導和幫助下，首次 將孔隙分形、神經網絡等非線性理論應用于水煤漿領域，提出用 微波改性方法高效提高制漿濃度，作為技術骨干參加研發和完 善的水煤漿代油清潔燃燒技術始終處于國內領先地位，并且達 到國際領先水平。2005 年作為技術負責人在山東棗莊建成投產 了國際上第一臺燃用低熱值煤泥水煤漿的130t/h 高溫高壓電 站鍋爐，2007 年作為項目負責人將水煤漿燃燒技術推廣到意大 利等發達國家。

畢業留校后，在團隊的指導和幫助下，在國際上首次提出水 葫蘆、微藻等生物質發酵法聯產 H2 和 CH4 的創新理論，使能 源轉化效率由單純發酵產氫的33%（實驗值23%）突破性提高 到89%（實驗值82%），獲得國際同行專家的高度評價。

近年來，程軍博士主要從事氫能、生物質能、太陽能以及潔 凈煤等高效清潔轉化研究，主持負責國家基金、863、973、支撐計 劃、國際重大合作等 A 類項目7 項和省部級 B 類項目3 項，這 10 項總經費合計613 萬元。作為前兩作者在 SCI、EI和國內一 級期刊上發表論文40 余篇，出版著作1 部。已發表（錄用）SCI 論文12 篇（其中第一作者8 篇、第二通訊作者4 篇)、EI論文15 篇（其中第一作者9 篇、第二通訊作者6 篇)、國內一級期刊論文 13 篇（其中第一作者11 篇、第二通訊作者2 篇)。平均每篇 SCI 論文的影響因子為2.0，影響因子總計23.34，共被 SCI正面引用 42 次（其中他引33 次），單篇最高 SCI引用次數為31 次。獲國 家科技進步二等獎2 項和省科技一等獎2 項。獲國家發明專利 4 項，省部級以上鑒定6 項。

人才的培養，特別是青年人才的培養應該創新，對于管理者 來講也應該進行管理上的創新。過多的行政規定是不利于人才 的發展的，要相信教授們的智慧和創新性，發揮他們的自由和能 動性。全校一盤棋，不能要求一刀切，用同一個模式評價所有學 科，每個學科都沒有棱角沒有特色是不行的。所以我們認為：創 新難，管理創新更難！

為了更有效的培養年青人才，我們向學校提出一些建議：

學校政策需要有連續性，特別是升等升職方面的政策文件。中青年教師的壓力很大，為此很多人都把寶貴的精力和時間花 在升等升職所設的條件上。因此，考慮創新少了，考慮國家重大 需求少了，考慮學科長遠發展少了。同時，學校的政策中要充分 考慮研究團隊中不同梯隊人員的貢獻，不要只認定第一完成人。

1、不同學科人才評價體系應該有所區別，對于工科，論文固 然重要，但是更重要的是人才的創新和知識產權在國民經濟活 動中的應用，解決國家實際需求問題，并且，要把自己的理論、發 明專利為國家重大需求服務，得到國家獎是很重要的，也是很難 的。浙大的工科是很強的，需要政策的進一步推動。

2、目前的人員分類管理希望給每位教師一個出路，達到一 定的標準的人員應該給予轉類別的機會。并且，各類人員都應該 有升遷的名額指標。

3、浙大與同類大學相比，學科是最齊全的，但學科的交叉是 比較弱的，難以承擔國家需求的重大領域性的項目，也就很難出 標志性的成果！因此，在管理上能夠設想一些鼓勵學科交叉的政 策。如：博士研究生可以由多學科交叉的導師共同指導，獲獎可 以由多個交叉學科的教授共同獲得，論文可以由多個交叉學科 的教授完成，這些都應該具有相同等級貢獻的評價。

4、要引進人才和自己培養的人才一樣予以重視，每個學科 的人才制度不能搞一刀切，工科、理科、文科應區別對待，對國外 人才與國內人才的需求也應有所區別。35-45 歲青年教師是浙 大未來的希望。因此，引進和自己培養年青人才應同樣重要，并 要有 強有力的措施。

5、要往一流學科發展，必須加強國際合作，要引進國外先進 團隊共同參與梯隊人才的培養。

第二篇：人才培養及梯隊建設方案

人才培養與梯隊建設方案

第一章 總 則

第一條 目 的

建立和完善公司人才培養機制,通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃,合理地挖掘,培養后備人才隊伍,建立公司的人才梯隊,為公司可持續發展提供人力支持.第二條 原 則

堅持“內部培養為主,外部引進為輔”的培養原則.第三條 人才培養目標

堅持“專業型培養和綜合型培養”同步進行.專業型指在工程,財務等專業領域內掌握較高技術水平的人才,綜合型管理人才指在本部門或本部門工作領域具備全面知識,有較高管理水平的人才.第四條 人才培養組織機構及主要職能

(一)集團成立人才發展管理委員會,由集團總裁,副總裁,集團各中心/部門總監及分管領導,所轄公司總經理組成,負責指導整個集團人才梯隊建設.委員會主任由總裁擔任,分管人力資源中心領導為副主任,其他為委員.(二)所轄公司成立人才發展領導小組,由公司總經理,副總經理,各部門負責人組成,負責指導各公司人才梯隊建設.組長由總經理擔任,副組長由行政人事分管領導擔任,其他為成員.(三)各職能部門作為人才培養的基地,負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的制定與實施,行政人事部作為公司人才培養的組織協調部門,負責人才培養規劃,人才甄選標準和程序的制定.第五條 適用范圍

集團本部及各所轄公司的人才梯隊建設均參照本方案執行.第二章 后備人才的甄選與培養

第六條 人才梯隊與后備人才

(一)一級梯隊:集團各中心/部門副總監(含)及以上職位,總工,所轄公司副總經理(含)及以上崗位的在職人員均為一級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內發展為一級梯隊的人才稱為A庫人才.(二)二級梯隊:各級中層管理干部,各專業的高級技術人員均為級二梯隊.凡是有潛力在1-3年內發展為二級梯隊的人才稱為B庫人才.(三)三級梯隊:各級業務主管及各專業類的骨干人員為三級梯隊人才.凡是有潛力在1-3年內發展為三級梯隊的人才稱為C庫人才.(四)A,B,C庫人才統稱后備人才,所涉及的崗位為關鍵崗位.關鍵崗位指對公司生產,經營,管理等業務的穩定運行,公司效益的增長有著重要作用的崗位,包括中層以上管理人員,各業務骨干等.(五)重點培養對象為A,B庫人才.(六)專業分為經營管理類,財務類,工程類,營銷類.第七條 后備人才甄選條件(一)知識經驗和工作業績: 知識全面,經歷豐富,業績出色,綜合素質較強,并且服眾.(二)考核的關鍵資質: 1,溝通能力;2,分析判斷能力;3,計劃組織能力;4,管理控制能力;5,應變能力;6,執行力;7,創新能力;8,領導能力;9,決斷力;10,人際關系能力;11,團隊合作能力;12,承受壓力的能力.(三)其他: 1,性格特征 2,職業傾向

3,健康狀況

(四)各級后備人才的核心素質: 1,A庫人才: 資源整合能力,事業心,影響力,決策力,系統思考能力等.2,B庫人才: 團隊管理能力,獨擋一面的能力,專業及學習能力,敬業及責任心,目標導向等.3,C庫人才: 專業與學習能力,解決問題能力,敬業與責任心,環境適應能力,團隊協作意識等.(五)甄選辦法: 1,基本條件通過個人材料進行分析.2,關鍵資質和性格特征通過性格測評工具及評價中心技術實現.第八條 甄選細則

(一)人才盤點,確定關鍵崗位: 各中心,部門,所轄公司根據工作需要,對本中心,部門,公司人才的現狀及發展需要進行盤點,并確定需要儲備后備人才的關鍵崗位.關鍵崗位確定后,行政人事部負責建立關鍵崗位人員檔案,記錄其基本信息情況.(二)選拔程序: 根據人才盤點結果,對各級后備人才進行選拔評估,評估合格者正式成為公司后備人才,納入人才培養計劃.后備人才選拔程序: 1,由目前各級梯隊對應的關鍵崗位在職人員初定本崗位的后備人員,如無合適人選的進行上報并提出原因.一級梯隊的報人力資源中心,二,三級梯隊的報各公司行政人事部,由人力資源中心或行政人事部推薦人選.2,A庫人才由集團人力資源中心初審后,報集團人才發展委員會審定.3,B庫人才由對應的各中心總監或分管領導,所轄公司行政人事部初審,集團的B庫人才由集團人才發展委員會審定;各所轄公司的B庫人才由人才發展管理小組審定,并報集團人力資源中心備案.4,C庫人才由對應各中心,部門負責人初審后,報對應各中心總監或分管領導,所轄公司人才發展管理小組進行審定.5,每個關鍵崗位提供1～2名后備人才.(三)培養方案: 1,各級梯隊現職人員本著傳,幫,帶的原則,根據各自后備人才的實際情況,為其制定針對性強,詳細切實可行的提升培養方案.A庫人才及集團B庫人才的培養方案報集團人才發展管理委員會審批,集團C庫人才培養方案報人力資源中心審批,所轄公司的B,C庫人才培養方案報人才發展領導小組審批.2,培養方式包括參加培訓課程,輪崗培訓,繼續教育以及其他方式.3,各種培養方案的制定要始終堅持最少投入,最大收益的原則.4,各所轄公司行政人事部配合,協助后備人才培養計劃的實施,跟蹤和反饋,集團人力資源中心負責整個集團的培養計劃實施情況的跟蹤與監督.5,培訓課題: 制定培訓課題要形式多樣化,實用性及目的性強,并做好培訓后的考核.6,輪崗培訓: 6.1復合型人才的培養側重于為其提供寬口徑的輪崗計劃,按后備人才的梯隊層次有計劃的制定部門,跨公司的輪崗鍛煉,使其了解集團的生產經營狀況,培養其溝通協調及適應能力,讓其積累多個崗位的工作經驗,為后期的職位晉升打下良好的基礎.6.2輪崗決策要與繼任計劃結合,要有明確的業務或發展目的.后備人才輪崗培訓的每個崗位任職時間不少于3個月.6.3輪崗的審批: 6.3.1跨單位輪崗的: 6.3.1.1A庫人才:各級梯隊現職人員提出 所轄公司的由人才發展領導小組初審,集團的由人力資源中心初審 集團人才發展管理委員會審批.6.3.1.2B庫人才:各級梯隊現職人員提出 對應公司的行政人事部初審

所轄公司的由人才發展領導小組審批,集團的由人才發展管理委員會審批.6.3.1.3C庫人才:各級梯隊現職人員提出 對應的部門負責人初審

對應的分管領導審批.6.3.2跨部門輪崗的:各級梯隊現職人員提出 后備人才所在部門負責人或分管領導初審 人才發展領導小組審批.6.3.3部門內部輪崗的:各級梯隊現職人員提出 部門負責人或分管領導審批.6.4輪崗細則: 6.4.1崗位輪換人員編制仍屬于派出單位或部門,輪崗期間的考核工作由新單位或部門考核,但必須將考核結果反饋給原單位或部門,作為輪崗結束后,輪崗培訓考核的依據.6.4.2輪崗結束后,輪崗人員應立即提交書面報告(總結)交輪崗雙方單位.6.4.3所有人員的輪崗都必須報行政人事部備案,A,B庫人才還必須報集團人力資源中心備案.7,繼續教育: 7.1主要根據后備人才的實際需要及儲備的發展方向,選派具有較高發展潛能的后備人才有針對性的選擇課題參與繼續教育.7.2繼續教育必須拿到相對應的證書或文憑.7.3主要適用對象為A庫人才.8,其他形式的培養: 針對特殊專業的崗位選擇合適的培養方式進行,具體根據崗位的發展需要進行.9,加強建立與對口高校的緊密聯系,從高校引進優秀畢業生,建立C庫人才的后備人才,逐步完善內部造血機制.10,建立后備人才培養檔案: 10.1集團人力資源中心負責集團本部人才培養檔案的建立與管理,各所轄公司行政人事部負責各自公司的人才培養檔案的建立與管理.10.2檔案建立的原則為一人一檔,需要簽定培訓協議的按公司規定簽定培訓協議.第三章 具體實施要求

各中心,部門,所轄公司必須將此次人才梯隊建設作為重點工作來抓,認真部署,加強落實,具體按以下4個階段實施: 第九條 準備階段(一周)主要成立相應的各組織機構,明確責任與分工.第十條 人才盤點階段(一個月)按管理類,財務類,工程類,營銷類明確關鍵崗位及任職要求,清理目前的

人員編制情況.第十一條 選拔后備人才,建立各級人才庫階段(一個月)根據各關鍵崗位的任職要求,按選拔流程進行后備人才的確定,建立人才庫.第十二條 制定培養方案階段(半個月)由各級梯隊現職人員根據其后備人才的能力現狀及發展方向,提出具體的培養方案,并明確每次培養方案的目的.第十三條 培養方案的組織實施(工作)由各級梯隊現職人員負責,所轄公司行政人事部進行配合,要求做好每次方案實施后的效果評估.第十四條 總結

每年的12月20日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結,提出后備人才 的晉升,變動方案以及次年的工作計劃.(注:各階段的具體實施時間待此方案定稿后進行明確.)第四章 考核與評價

第十五條 考核對象

各級梯隊現職人員及其對應的后備人才,各所轄公司

第十六條 考核周期

考核周期為一年.第十七條 考核內容

(一)對所轄公司主要考核后備人才的選拔,培訓實施,計劃的落實,人才培養等的實施情況,由集團人力資源中心負責組織,并將結果報集團人才發展管理委員會核定.(二)對各級梯隊崗位人員主要考核其對后備人才培養工作的實施情況,其中一級梯隊由集團人才發展管理委員會負責組織,二級梯隊由人才發展領導小組負責組織,三級梯隊由行政人事部負責組織.(三)對后備人才主要考核一年來的工作表現,培養結果及進步情況,其中A庫人才由一級梯隊對應的崗位人員及集團人力資源中心負責組織,并報集團人才發展管理委員會審定;B,C庫人才由二,三級梯隊對應的崗位人員及行政人事部負責組織,并報公司人才發展領導小組審定,其中B庫人才的考核結果報集團人力資源中心備案.第十八條 考核結果

(一)各所轄公司及關鍵崗位現職人員的后備人才建設工作考核作為考核的重要組成部分,占考核權重的5%.(二)后備人才綜合考評成績為“優秀”的,在晉升,培訓機會等方面給予優先考慮;考評成績為“滿意”的,可以再給予適當的培訓及輪崗機會,幫助其提升能力;考評結果為“欠佳”的,取消其后備人才資格,退出后備人才培養計劃,并重新選拔.(三)后備人才的晉升包括薪酬等級的上調和職位的提升.第五章 附 則

第十九條 本方案由人力資源中心制訂,解釋和修訂.第二十條 本方案自下發之日起正式實施.

第三篇：人才培養和梯隊建設計劃

楊村中心衛生院人才梯隊建設計劃

人才梯隊建設的目的1、人才無斷層

當醫院內的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

2、順利交接

保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

培訓方式

根據和培養對象簽定的“協議書”和個人培訓計劃，采取以在崗位自學為主，結合集中培訓、跟師學習、參加學術交流、進修等多種方式進行培養。

宏觀調控，統籌安排

人才的培養，特別是農村衛生人才培養，是一個周期長、投入大、見效慢的系統工程。根據全鄉衛生事業發展的需要，到2010年，鄉衛生院的衛生醫療服務人員要具備執業助理醫師及以上執業資格。為實現這一目標，我鄉在衛生人才培養方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區衛生局的要求進行人員配置。

2、由我院主持農村衛生人才培養規劃的實施，保證政策的延續性。

3、積極統籌調動衛生教育資源，在人才培養上做到優勢互補，統籌兼顧。

方向明確，形式多樣

針對農村衛生隊伍素質普遍不高的現狀，為了與各農村醫療機構的服務定位相適應，我鄉農村衛生人才培養的重點是提高農村衛生隊伍整體素質。對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術、講授常見病和多發病的中西醫結合治療為主，積極開展衛生?？迫瞬排囵B。

培養同時應重視師承，分層開展

在農村，由于簡陋的工作條件、較低的消費水平，要求一名合格的衛生工作者必須具備有因地制宜采用簡、便、驗、廉的適宜技術和隨機處理各科疾病的能力。這些能力主要來

自學生跟師的實踐。因此，我鄉要積極開展層次不同的師承教育：一個層次是大中專生師承教育，主要面向剛畢業的具有大中專學歷的衛生人員，由我鄉衛生學科帶頭人具體承擔；另一個層次是鄉村醫生師承教育，主要面向鄉衛生院或者村衛生室在職醫務人員，以跟師學習臨床經驗為主，輔以必要的集中學習。

2010年10月29日

第四篇：人才培養和梯隊建設計劃

銅仁市第二人民醫院人才培養計劃和人才

梯隊建設計劃

人才培養和梯隊建設是提升醫院綜合實力的決定性因素，關系到醫院發展的興衰成敗。隨著醫學科技的飛速發展和衛生人才需求層次的不斷提高，堅持以人為本，用好現有人才，留住關鍵人才，引進特需人才。為進一步加強我院專業技術人員梯隊建設，提升我院實際競爭能力，現制定出我院專業技術人員梯隊建設實施方案

一、指導思想

以科學發展觀和人才觀為指導，以加強高層次人才隊伍建設為目標，在醫療實踐中加快培養年輕的專業技術骨干。

二、人才梯隊建設的目的（一）、人才無斷層

當醫院內的某個職位由于人員的變動、長假、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有合適的人選接替這個位置。

（二）、順利交接保證目前的人選確實勝過他的前任，而且交接得越快越有利于工作的開展。

二、培訓方式

（一）、根據和培養對象簽定的“協議書”和個人培訓計劃，采取以在崗位自學為主，結合集中培訓、跟師學習、參

加學術交流、進修等多種方式進行培養。

（二）、宏觀調控，統籌安排人才的培養，特別是農村衛生人才培養，是一個周期長、投入大、見效慢的系統工程。根據全院衛生事業發展的需要，醫院的衛生醫療服務人員要具備執業助理醫師及以上執業資格。

（三）、為實現這一目標，我院在衛生人才培養方面具體措施為：

1、合理安排各層次人員比例，按照區衛生局的要求進行人員配置。

2、由我院主持農村衛生人才培養規劃的實施，保證政策的延續性。

3、積極統籌調動衛生教育資源，在人才培養上做到優勢互補，統籌兼顧。

4、方向明確，形式多樣針對人員的培訓以提高學歷、推廣適宜技術、講授常見病和多發病的中西醫結合治療為主，積極開展衛生?？迫瞬排囵B。培養同時應重視師承，分層開展。

三、以人為本，堅持“三個并重”

（一）、培養和使用并重。培養人才的目的是為了更好地使用人才，發揮其價值和潛力。人才也只有在使用中才能更好地得到培養、鍛煉和提高。我院在使用好現有人才的同時，將人才的培養擺上同等重要位置，充分注重挖掘人才潛

力，積極探索人盡其才的用人機制，極力為優秀人才脫穎而出創造有利條件。

1、不拘一格用人才。

（1）、為現有技術骨干提供必要的臨床工作條件，為其發揮聰明才智、充分施展才華創造條件 ；

（2）、通過延聘、返聘等方式，充分發揮院內老醫師的作用。

2、積極做好繼續醫學教育工作，繼續教育是培養人才的重要途徑。我院從政策、財力和時間上對現有人才給予了大力的支持：

（1）、充分發揮院內有臨床經驗醫師的傳、幫、帶作用。

（2）、積極鼓勵科室內的小講課。各科室每月都要組織1-2次科內小講課，或堅持進行疑難病例討論、臨床經驗講座等多種形式的學習。

（3）、聘請上級醫院的專家來院進行講學和技術指導。

3、每年選派優秀醫務人員外出進修、學習根據需要，醫院每年選派優秀醫務人員到上級醫院進修、學習和深造。醫院要求每位外出人員學習回來后要向全院講授所學的內容、體會及外院一些先進的管理經驗等。醫院也會對外出人員開展新技術情況進行評估。

4、對新職工實行對其進行業務培訓。

（二）積極引進高層次、高素質人才和急需緊缺人才，多形式，多渠道廣納賢才。主動到各醫學院?；蛎嫦蛏鐣屑{賢才。想方設法為優秀人才提供力所能及的物質條件和工作環境，以事業留人，以感情和適當的待遇留人。

（三）激勵與考核并重把品德、能力和業績作為人才評價的重點。臨床醫師、醫技人員每年進行一次德、能、勤、績四方面對醫師進行考核。考核結果在院內公布，進入醫務人員個人檔案，并直接獎金掛鉤。

四、保障人才隊伍穩步發展

重視、關心優秀人才的工作和生活情況，聽取他們的建議和要求，幫助他們解決工作上的問題和困難，改善工作條件，為其創造良好和諧的工作環境。

第五篇：人才培養與梯隊建設方案

人才培養與梯隊建設方案

第一章 總則

第一條 目的建立和完善人才培養機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養后備人才隊伍，以便建立企業的人才梯隊，為企業可持續發展提供智力資本支持。

第二條 堅持“內部培養為主，外部引進為輔”的培養原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系--建立“統分結合”的人才培養體系，職能部門公司作為人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為人才培養的組織協調，部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業績：基于“知識全面、經歷豐富、業績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執行力；

7、創新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類等

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談、評分等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質以平時考核、臨時性工作反應、創新性進行分析。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選，根據當前或未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位，按當前中高級崗位總數的20―30%進行評定，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據 甄選條件進行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評――人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養與開發計劃――跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人考察考核—報公司辦公會備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對提交的名單進行綜合考察評定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案――培訓方案的實施――培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的：崗位輪換主要針對具有培養潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業部培養綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業發展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內部輪崗：由各單位自行審批――報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財務系統人員輪崗：由部門提案――部門公司、財務管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業技術干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果真實的反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《績效考核管理辦法》進行績效考核，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的：增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為部門培養和儲備人才。

第二十一條 適用對象中高層干部、專業技術干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協商確定。第二十四條 兼職形式和職務內部兼職只能采取跨單位部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請審批后，統一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的：消除各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優化配置內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合部門人力資源整體發展戰略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發揮；

4、優先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象 因崗位性質和業務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請由需求部門向人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，發出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權在調配過程中，因調出和調入部門發生爭議而以協商的方式得不到解決時，人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓

第七章 考核與評價

第三十四條 目的增強各單位人才培養意識，促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象 以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內容考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養的相對數量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養責任人各級中高層經理作為人才培養對象的相關責任人有義務對本單位人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優化部門干部隊伍素質。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件參照集團和部門管理制度以及其他相關制度執行。